9789144086088

Organisationsförändringar och förändringsledarskap Förändring är ett viktigt fenomen i vår moderna tid. Både individer, organisationer och nationer upplever allt starkare krav på att förändra sig.

I denna bok behandlas organisationsförändring ur ett brett och tvärvetenskapligt perspektiv. Att förstå det komplexa i förändringsprocesser är helt avgörande när man ska välja rätt strategi för organisationsförändring på ett planerat och målinriktat sätt.

Författaren beskriver ingående olika förändringsstrategier och olika former av förändringsstyrning, och han hävdar att den framgångsrika förändringsledaren måste kunna anpassa både förändringsstrategi och ledarstil till den typ av förändring som man vill genomföra. Ett huvudargument i boken är att det inte bara finns en förändringsstrategi eller en form av förändringsstyrning som är den enda rätta. Författaren argumenterar i stället för att olika strategier och ledarstilar kan vara lika effektiva, men i olika situationer.

Boken presenterar inga enkla lösningar på hur planerad förändring ska genomföras och ledas. Däremot ger den en inträngande analys av vad det innebär att förändra organisationer, vilka förändringsstrategier som är möjliga och under vilka omständigheter de kan tänkas fungera. Ett omfattande källmaterial gör att boken också lämpar sig väl för dem som ytterligare vill fördjupa sig i organisationsförändring.

Andra upplagan

Art.nr 31831

Dag Ingvar Jacobsen | Organisationsförändringar och förändringsledarskap

Dag Ingvar Jacobsen har skrivit flera böcker inom organisation och ledning samt statsvetenskap och metod. Han är medförfattare till boken ”Hur moderna organisationer fungerar”, som är en av de mest använda böckerna inom organisationsteori i Skandinavien.

Jacobsen är professor vid Universitetet i Agder, professor II vid Univer­ sitetet i Tromsö och är en flitigt anlitad föredragshållare i hela Norden.

2:a uppl.

Organisationsförändringar och förändringsledarskap

Dag Ingvar Jacobsen

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08608-8_01_cover.indd 1

2014-01-22 08.33

Originalets titel: Organisasjonsendringer og endringsledelse, 2 utg.

Utgiven av: Fagbokforlaget, Bergen 2012 © Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS 2004

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 31831 ISBN 978-91-44-08608-8 Upplaga 2:1 © Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Sten Andersson Omslagslayout: Francisco Ortega

Printed by Graficas Cems S.L., Spain 2013

978-91-44-08608-8_01_book.indd 2

2013-03-27 08:10

Innehåll

Förord 9 Del I

Organisationsförändring

K apitel 1

”Ska vi förändra oss nu igen?” 13

Fyra historier om förändring 14 Historia 1: Förändringar i stora norska börsnoterade bolag 14 Historia 2: Förändringar i den statliga organiseringen 16 Historia 3: Förändringar i små och medelstora företag 18 Historia 4: Omställningar inom den kommunala sektorn 19 Förändring som normaltillstånd 20 En konceptuell förändringsmodell 21 Centrala element i en teori om organisatorisk förändring 27 Organisationsförändring – en konceptuell modell 30 Del II Organisationsförändring – drivkrafter, innehåll och omfat tning , kontext och process K apitel 2

Förändringens drivkrafter 35

Perspektiv 1: Planerad förändring – intentioner som drivkraft 36 Perspektiv 2: Förändring som livscykler – tillväxt som drivkraft 38 Perspektiv 3: Förändring som evolution – konkurrens om knappa resurser som drivkraft 42 Perspektiv 4: Förändring som dialektisk process – intressekonflikt som drivkraft 47 Perspektiv 5: Förändring som anarki – tillfälligheter som drivkraft 50 © S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 3

3

2013-03-27 08:10

Innehåll

Drivkrafter vid planerad förändring – objektiva och subjektiva 53 Drivkrafter – subjektiva uppfattningar, inte fysiska motorer 55 Drivkrafter – en mångfald av tolkningar 58 Drivkrafter – olika klarhet och styrka 61 Avslutning 65 K apitel 3

Vad är det som förändras?

Om förändringens innehåll och omfattning 67

Förändringens innehåll – en organisationsteoretisk utgångspunkt 67 Fokus på förändring i produktion och output (resultat) 70 Fokus på förändring av organisationens formella element 72 Fokus på förändring av organisationens informella element 75 Samband mellan formella och informella element – om arketyper 79 Reell och symbolisk förändring 80 Förändringens omfattning – utveckling och ”brytningar” 82 Förändringens omfattning – produkter/tjänster och marknader 84 Förändringens omfattning – teknologi och produktion 85 Förändringens omfattning – förändring av konfiguration och arketyp 87 Utveckling eller brytning? Ja tack, bägge delar 92 Sammanfattning 95 K apitel 4

Förändringens kontext – organisationstyp och omgivning 97

Inre kontext 99 Drag hos produktionen – uppgifter och teknologi 99 Strategiska drag 101 Drag hos organisationsstrukturen – standardisering och centralisering 102 Stark och lös koppling 104 Organisationens storlek och ålder 107 Organisationens historia – resultat och förändringshistorik 109 Organisationens resurser och ”dödkött” 111 Drag hos organisationens informella element – kultur och maktförhållanden 113 Kulturens styrka 113 Informella maktförhållanden 115 Omgivningen – stabilitet och institutionalisering 118

4

978-91-44-08608-8_01_book.indd 4

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

Innehåll

Den tekniska omgivningen – graden av stabilitet 119 Den institutionella omgivningen – regulativa förhållanden291 120 Den institutionella omgivningen – normativa förhållanden 122 Den institutionella omgivningen – kognitiva förhållanden 125 Avslutning – kontext och förändring 126 K apitel 5

Förändringsprocessen – tid, översättning och motstånd 129

Tidselementet i förändringsprocesser 130 Tidsperspektivet på förändring 132 Proaktiv och reaktiv förändring 134 Tidsmässigt samband (”path dependence”) 136 Tajming 139 Uppslutning kring och motstånd mot förändringar 141 Uppslutning – typer och faser 142 Motstånd – typer och faser 144 Uppslutning och motstånd – drivkrafter och motkrafter 146 Orsaker till motstånd 147 1. Yrkesmässig enighet/oenighet 148 2. Rädsla för det okända 148 3. Vinst/förlust av personliga fördelar 150 4. Identitetsförlust 151 5. Merarbete 151 6. Sociala relationer 152 7. Psykologiska kontrakt 153 8. Ändrade maktförhållanden 154 9. Symbolisk ordning 155 10. Aktörer i omgivningen 156 Det positiva motståndet 157 Förändringsprocess och förändringens utfall 158 1. Förändrad produktion utan några synliga resultatförändringar 161 2. Kulturförändring utan beteendeförändring 162 3. Strukturförändring utan beteendeförändring 162 4. Ingen förändring 163 Från processförståelse till ledarskap 164

© S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 5

5

2013-03-27 08:10

Innehåll Del III Från förståelse till handling – planerad organisationsför­ä ndring K apitel 6

Förändringsprocesser och förändringsstrategier 169

Två huvudstrategier 170 Strategi E 171 Målet för förändring: synliga resultat 172 Den formella ledningens roll: ”top–down” 175 Förändringens innehåll: strategier, strukturer och system 177 Planering: formell och sekventiell 180 Att skapa motivation för förändring: användning av finansiella incitament 183 Att använda konsulter: externa specialister 184 Strategi O 186 Mål för förändringen: förmågan att lära 187 Den formella ledningens roll: ”bottom–up” 190 Förändringens innehåll: individer, grupper och kulturer 193 Planering: inkrementell och experimenterande 196 Att skapa motivation för förändring: deltagande och inre drivkrafter 199 Att använda konsulter: processpecialister 200 Strategi E och strategi O – en kort sammanfattning 202 K apitel 7

Att leda förändringsprocesser 205

Ledarskap – ”upptining” och genomförande 206 ”Upptining” 208 Viktigt, riktigt och bra 209 Förändringsledarskap – tolkningar av framtiden 211 Förändringsledarskap – berättelser om framtiden 214 Förändringsledarskap – kommunikation genom språk och symbolisk handling 216 Förändringsledarskap – kommunikation genom handling 218 Från upptining till genomförande 221 Genomförande 222 Ledarstil E: hantering av motstånd 223 Ledarstil O – inspiration och stöd 231 Två ledarstilar – två logiker 237

6

978-91-44-08608-8_01_book.indd 6

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

Innehåll K apitel 8

Vägen vidare – kombinationer och hybrider 241

Förutsättningar för val av förändringsstrategi/ledarstil 242 De ideala förutsättningarna för strategi E och strategi O 243 Kombinationer av olika förändringsstrategier/ledarstilar 250 Hybridlösning 253 Sekvensering 254 Frånkoppling av strategier 256 Att organisera för förändringar 258 Den organiska organisationen 258 Absorberande kapacitet 260 ”Byggd för att förändras” 261 Organisatorisk förändringskapacitet 263 Ambidextriösa organisationer 265 Förändring kontra stabilitet 267 Är byråkratier verkligen svårare att förändra än andra organisationer? 269 K apitel 9

Epilog: Förändringens tyranni? 273

Planerad förändring, subjektiva drivkrafter och ”försäljare av förändring” 275 ”Att ändra eller inte ändra, det är frågan” 278

Noter 283 Litteratur 307 Sakregister 343

© S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 7

7

2013-03-27 08:10

978-91-44-08608-8_01_book.indd 8

2013-03-27 08:10

Förord

Ärligt talat så trodde jag aldrig att denna bok skulle komma ut i en andra, reviderad utgåva. Jag uppfattade den som lite för speciell, något som knappast skulle angå en större läsekrets. Desto roligare är det då att bli överraskad och få uppleva att boken har ”puttrat och gått” varje år sedan den första gången kom ut 2004. Lika trevligt är det att ha blivit inbjuden att hålla föredrag i olika sammanhang på temat planerad förändring. Privata företag, verksamheter inom kommuner och landsting, statliga institutioner och frivilligorganisationer har alla hittat något som är relevant för dem i boken, och bett mig tala om den. Samtidigt har boken utgjort en viktig del i en kurs om organisationsförändring och förändringsledarskap som utgör en obligatorisk del av masterstudierna i offentlig politik och ledarskap vid Universitetet i Agder (UiA).

I en sådan process utvecklas tankarna, och vissa delar av det som verkade förnuftigt när jag skrev boken första gången höll inte lika bra efter mötet med ”praxisfältet” och med uppmärksamma och kritiska studenter. Flera synpunkter har jag tvingats revidera, inkonsekvenser och självmotsägelser har fått redas ut, och inte minst har jag behövt fördjupa och konkretisera flera poänger, medan andra har tonats ner eller tagits bort. Förhoppningen är att denna nya utgåva inte bara framstår som mer lättillgänglig utan också mer logiskt stringent. Samtidigt är det viktigt att vara medveten om att ämnet befinner sig i ständig förändring och att kunskapen därmed alltid är dynamisk. Det är inga slutgiltiga sanningar som presenteras i denna bok utan snarare en syntes av dagens forskning om organisationsförändring.

Det är ett privilegium att ha fått vara involverad i en sådan lärandeprocess som arbetet med denna bok har inneburit. Därför vill jag rikta ett stort tack till alla som kommit med kommentarer under årens lopp. I den första utgåvan © S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 9

9

2013-03-27 08:10

Förord

tackade jag framför allt Gro Ladegård, Haldor Byrkjeflot och Inger Stensaker samt mina goda kolleger på UiA, som fortfarande är goda kolleger: Helge Hernes och Jan Thorsvik. När det gäller föreliggande utgåva vill jag rikta ett speciellt tack till Erik Døving som har gett kontruktiv feedback under flera av bokens ”livsfaser”. Dessutom vill jag tacka Inger Stensaker (återigen!), Bjarne Espedal, Turid Aarseth, Tore Hillestad, Kjell Caspersen, Irmelin Drake, Kåre Slåtten och Inge Vinje för deras värdefulla och kloka kommentarer. Redaktör Knut Ebeltoft har som alltid gjort ett strålande jobb.

Jag har självfallet inte haft möjlighet att hänsyn till alla kommentarer som jag mottagit, men de har åtminstone fått mig att tänka på saker och ting som i sin tur utan tvekan har förbättrat denna utgåva. Och som vanligt är det jag själv som bär ansvaret för de fel och brister som kan förekomma.

Kristiansand, mars 2012 Dag Ingvar Jacobsen

10

978-91-44-08608-8_01_book.indd 10

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

E PaIpLO K i tG el 3

Vad är det som förändras?

Om förändringens innehåll och omfattning

Förändring är ett generellt fenomen som äger rum på alla nivåer i samhället.

När man fokuserar på organisationsförändring så avgränsar man förändring till ett speciellt objekt: organisationer. Organisationer består enkelt uttryckt av människor och grupper av människor. Förändring kan därmed studeras dels på individnivå, alltså hur enskilda människor förändras, och dels på gruppnivå, hur interaktionen mellan människor förändras. Men organisationsförändringar är – eller kan ofta vara – något mer än förändring av individer och grupper: det kan vara förändring av strategier, uppgifter, strukturer och kulturer. Som vi poängterade i inledningskapitlet förutsätter förändring att vi kan jämföra ett objekt – i detta fall en organisation – vid minst två olika tidpunkter. Detta förusätter också att vi har en begreppsapparat för att beskriva detta objekt. Det är här som traditionell organisationsteori spelar en viktig roll.

Förändringens innehåll – en organisationsteoretisk utgångspunkt Inom modern organisationsteori har det närmast blivit standard att betrakta organisationer som system.107 Ett sådant perspektiv bygger på två teser. För det första att varje organisation består av olika delelement, och för det andra att dessa element hänger ihop och bildar en helhet som är större än enheterna var för sig. Detta illustrerades klart och tydligt i en tidig artikel av Harold Leavitt (1965) där han hävdade att alla organisationer består av fyra grundelement: (1) uppgifter, (2) människor, (3) teknologi och (4) struktur. © S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 67

67

2013-03-27 08:10

Del II Organisationsförändring – drivkrafter, innehåll och omfattning…

De tre första utgör produktionskärnan i en organisation. Alla organisationer har vissa uppgifter som de är satta att lösa. Fängelser ska rehabilitera fångar och skydda samhället från kriminella, ett IT-företag kanske arbetar med att utforma webbsidor, en skola ska förmedla kunskap och värden till barn och ungdomar. Dessa människor använder en viss teknologi eller vissa redskap för att lösa sin uppgift. Det kan vara maskinell utrustning som övervakningskameror i fängelset, det kan vara böcker i skolan, datorer på IT-företaget. Men det kan också vara den kunskap som de anställda besitter.

Det innebär att en lärares pedagogiska kunskap, de IT-anställdas kunskap om datorer och design, liksom väktarnas kunskap om fängelsets inre liv också är teknologier.

Moderna perspektiv på organisationer inkluderar ofta även andra element i beskrivningarna av en organisation än det Leavitt kallar struktur: (1) mål och strategi, (2) formell struktur, (3) organisationskultur och (4) maktrelationer. Det är element som påverkar själva produktionen, alltså hur människor använder teknologin för att lösa uppgifter. Målet är de ambitioner som organisationen har, vad den vill uppnå, medan strategin beskriver hur man tänkt sig att uppnå detta.108 Den formella strukturen är det sätt på vilket organisationen är uppbyggd, det vill säga hur man har fördelat arbetet mellan människor och grupperingar, hur beslutsansvaret är fördelat och vilka system man har för att samordna och styra de olika aktiviteterna inom organisationen.109 Organisationskulturen är de grundläggande antaganden, normer och värderingar som vi finner hos människorna i en organisation.110 Dessutom består alla organisationer av olika maktrelationer, vilket innebär att vissa kan tvinga andra att göra något som de egentligen inte vill göra.111 Denna makt kan komma till uttryck i den formella strukturen genom att vissa tillskrivs formell makt genom sin position i en hierarki. Men den kan också vara mer informell och knuten till de uppgifter man kontrollerar, den information man har tillgång till och den personliga utstrålning man har.

Dessutom är det ett vanligt antagande att dessa element hänger samman.112 I praktiken betyder det att en förändring av ett element med nödvändighet leder till förändringar av de andra elementen, exempelvis att förändrade uppgifter leder till strukturella förändringar.113 Detta kan vi se när organisationer inför nya datasystem, ny teknologi, vilket medför omfattande förändringar av både struktur, uppgifter och kompetenskrav. Teknologiska möjligheter som e-post och intranet gör ofta att det uppstår en press att förändra de 68

978-91-44-08608-8_01_book.indd 68

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

3 Vad är det som förändras? Om förändringens innehåll och omfattning

formella kommunikationskanalerna i en organisation, samtidigt som det kräver att människorna anpassar sina färdigheter så att den nya teknologin kan utnyttjas.

Det andra grundläggande antagandet när det gäller synen på organisationer som system är att alla organisationer är beroende av sin omgivning.114 Detta innebär att alla organisationer är beroende av att kunna tillägna sig resurser – pengar, råvaror och personal – och få stöd från omgivningen.

Ytterst få, om ens några organisationer är självförsörjande. Därmed uppstår ett beroende mellan organisationen och de delar av omgivningen som kontrollerar resurser som organisationen är i behov av. För att ett företag som opererar på en marknad ska få tillräckliga resurser måste det sälja en produkt eller en tjänst som någon är villig att betala för. Samma företag är också beroende av att få tillgång till kvalificerad arbetskraft och att få pålitliga leveranser av råvaror från underleverantörer. Organisationer måste också leverera något till omgivningen som upplevs vara nyttigt eller viktigt för aktörer utanför organisationen.

På samma sätt fungerar alla organisationer som en integrerad del av ett större samhälle, vilket gör att de måste anpassa sig till de kulturella normer och värderingar som finns i omgivningen.115 Vid varje tidpunkt finns det rådande uppfattningar i omgivningen om hur organisationer bör se ut. Det kan exempelvis vara antaganden om att alla arbetsplatser ska erbjuda trygga arbetsförhållanden, intressanta uppgifter, möjlighet att jobba i team och att anställda ska få vara med och bestämma hur organisationen ska utvecklas.

Organisationer som inte tar hänsyn till sådana dominerande uppfattningar kan lätt uppfattas som ”omoderna” eller ”byråkratiska”, och kommer därmed att förlora sin legitimitet bland centrala aktörer i omgivningen. Omgivningen kan med andra ord sätta press på organisationen, antingen genom att kanalisera resurser till andra eller genom att inte stödja organisationen.

Det perspektiv på organisationer som vi här beskrivit kan illustreras som i figur 3.1.116 Denna figur är starkt förenklad. I de flesta organisationer är det till exempel starka samband mellan formella och informella drag. Men det viktiga är att figuren får fram de centrala elementen i en organisation. Om vi nu återigen koncentrerar oss på förändringars innehåll, ser vi att detta kan definieras på många olika sätt.

© S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 69

69

2013-03-27 08:10

Del II Organisationsförändring – drivkrafter, innehåll och omfattning…

Tekniska och institutionella omgivningar

Formella element – strategi, system och struktur

Input

Produktion

Output

Informella element – värden, normer och informella maktförhållanden ORGANISATIONEN

Figur 3.1

Jacobsens och Thorsviks modell av de centrala elementen i en organisation.

Fokus på förändring i produk tion och output (resultat)

I de flesta fall syftar planerade organisationsförändringar till att förbättra resultatet. Det kan ske på olika sätt. Ett vanligt sätt är att förändra arbetsuppgifterna, till exempel genom att ändra på den tjänst man erbjuder eller den produkt som organisationen säljer. Sådana förändringar kan vara strategiska, det vill säga att organisationen börjar producera nya tjänster eller produkter, eller att man lägger ner produktionen av existerande tjänster/ produkter, eller att organisationen ger sig in på nya marknader eller lämnar gamla marknader. Men förändringarna kan också vara mindre dramatiska genom att man gör smärre justeringar vad gäller existerande produkter, tjänster och marknader.

En mycket omdiskuterad – och studerad – förändring av denna typ rör organisationers beslut om att de själva ska producera eller att de ska lägga ut delar av produktionen på andra, det som kallas outsourcing. Ett exempel på en sådan förändring är biltillverkaren Fiat, som i mitten på 1990-talet lade 70

978-91-44-08608-8_01_book.indd 70

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

3 Vad är det som förändras? Om förändringens innehåll och omfattning

ut en betydande del av själva produktutvecklingen.117 Samtidigt gjorde sig företaget av med sina egna anställda som arbetade med produktutveckling.

Logiken var alltså inte primärt att förbättra innovationsförmågan utan snarare att skära ner kostnaderna inom produktionsprocessen. Detta ledde till att företaget dränerades på sin egen utvecklingskompetens, vilket bara förstärkte den kris som Fiat var inne i. Genom att återigen inkludera delar av produktutvecklingen i företaget, till följd av en strategisk förändring i början på 2000-talet, skapades nya synergier som bland annat ledde fram till utvecklandet av succémodellen Fiat 500.

Förändringar av arbetsuppgifter är nära förbundna med förändringar i arbetsstyrkans storlek och sammansättning. Detta knyter direkt an till centrala riktningar inom strategiämnet och frågor kring å ena sidan nedskärningar,118 å andra sidan uppköp och fusioner.119 Nedskärningar innebär i många fall att organisationer gör sig av med vissa arbetsuppgifter, som läggs ut på andra. Uppköp och fusioner är tecken på att förändring sker genom att organisationer får nya arbetsuppgifter, vilket vanligtvis leder till nyanställningar.

Ett lika vanligt sätt kan vara att förändra produktionsteknologin. För vissa organisationer innebär det att man köper nya maskiner eller tekniska system, till exempel att hemsjukvården börjar använda bärbara datorer som gör att den får en överblick av sina patienter, att läkare på sjukhus använder avancerad data- och filmutrustning för att ställa diagnoser på patienter som befinner sig geografiskt långt bort, eller att elkraftverk börjar använda nya turbiner. Effektivisering genom automatisering har varit en central del av samhällsutvecklingen under de senaste hundra åren.120 Förändrad produktionsteknologi avspeglar sig också i förändringar av arbetsstyrkans kompetens genom att nya uppgifter ofta kräver ny kompetens. Rekrytering av nya utbildningsgrupper är ett exempel på en sådan förändring.

Ett exempel på teknologisk förändring – i detta fall programvara – är det så kallade ERP-konceptet (enterprise resource planning). I korta drag handlar det om integrerade datasystem, ofta ett datasystem som behandlar alla aspekter av produktionen, från löner och arbetstid till försäljning och kundrelationer.121 Tanken bakom denna teknologi var att den skulle bidra till att bättre integrera de olika aktiviteterna i produktionsprocessen och göra den strömlinjeformad, för att på så sätt få bort onödiga flaskhalsar eller andra saker som kunde leda till onödigt höga kostnader. © S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 71

71

2013-03-27 08:10

Del II Organisationsförändring – drivkrafter, innehåll och omfattning…

Nu visar flera studier att förändring av produktionsteknologi, framför allt den som är knuten till maskiner och programvara, inte alltid ger de vinster i effektivisering och produktivitet som den ofta utlovar. Det framgår exempelvis i flera studier av införandet av ERP att de positiva effekterna har varit mycket små.122 Förklaringen till detta är i första hand inte att teknologin i sig är dålig, utan snarare att de anställda i organisationen inte klarar att – eller inte vill – utnyttja teknologin på ett bra sätt. Därmed hamnar beteendeförändring i centrum. För att förändra resultatet måste man som regel också förändra beteendet hos dem som arbetar i organisationen. Bättre anpassade produkter förutsätter en rationellare och effektivare produktion, medan högre kvalitet förutsätter en arbetsstyrka som ständigt försöker undvika produktionsfel eller som ger kunderna något mer än de förväntar sig. Människorna i organisationen måste arbeta effektivare tillsammans, de måste vara mer kreativa och/eller disciplinerade och de måste arbeta mot det som är organisationens mål.

Det kan också vara så att en organisation upplever stora interna spänningar och konflikter, låg motivation eller hög sjukfrånvaro bland de anställda. Förändringen kan vara inriktad på att ändra detta beteende genom att lösa eller dämpa konflikterna, öka motivationen eller få ner sjuktalen. En lyckad förändring är ur detta perspektiv när vi kan mäta att människorna i en organisation uppträder på ett annat sätt än tidigare, något som man kan mäta genom att kartlägga hur människor arbetar, kommunicerar, samarbetar, utvecklar nya idéer och fattar beslut.

Men hur ska man få människor att handla på ett nytt sätt? Något förenklat antar man inom organisationsteorin att beteende kan förändras antingen genom att man ändrar de strukturella ramar som medlemmarna i en organisation befinner sig inom eller genom att man ändrar medlemmarnas attityder, normer och värderingar, det som brukar kallas organisationskulturen.

Fokus på förändring av organisationens formella element

Henry Mintzberg (1979) har skapat en känd översikt av vilka strukturella dimensioner man kan använda för att beskriva en organisations formella normativa struktur. Han börjar med att beskriva organisationer som en uppsättning individuella positioner, helt enkelt de jobb som de enskilda 72

978-91-44-08608-8_01_book.indd 72

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

3 Vad är det som förändras? Om förändringens innehåll och omfattning

har i organisationen. Dessa kan variera med avseende på specialiseringen, alltså den bredd av uppgifter som hör till positionen eller ställningen, och kompetenskraven som handlar om vilken kunskap jobbet kräver. Därnäst kan organisationer beskrivas efter formen av gruppering, hur de enskilda uppgifterna är samlade, det vill säga hur man har delat in organisationen i enheter, avdelningar och kontor. En tredje strukturell dimension handlar om hur beslutssystemet är utformat, som huvudsakligen är knutet till var beslut fattas inom hierarkin – decentralisering kontra centralisering – samt hur stor myndighet som är förlagd till staben respektive till linjen.

Dessa tre dimensioner kan sedan kombineras så att vi får en rad olika konfigurationer, det vill säga specifika typer av organisationer. Den första konfigurationen kallas den enkla strukturen. Här handlar det oftast om en liten organisation som leds av grundaren på ett tämligen egenmäktigt sätt och med relativt låg grad av arbetsdelning. Eftersom man vid denna typ sällan ägnar sig åt många olika uppgifter är verksamheten som regel även tätt sammanfogad.

Den andra typen eller konfigurationen är maskinbyråkratin, vilken som regel är en stor och gammal organisation som producerar standardiserade varor och tjänster. Här råder hög grad av specialisering, indelning i grupper efter vad man arbetar med (uppgifter) och en relativt tät koppling mellan de olika grupperna. Men det viktigaste kännetecknet är nog det flitiga användandet av regler och rutiner, något som också leder till att mycket av besluts­ myndigheten är förlagd till den stab som skapar och övervakar reglerna.

Den tredje konfigurationen kallas den professionella byråkratin, som också den ofta är en stor och gammal organisation, med den skillnaden att uppgiften är mycket komplex, vilket kräver hög kompetens bland de anställda, som ofta är professionella. Det professionella elementet leder till att beslutsmyndigheten i hög grad decentraliseras till dem som utför arbetet, vilket gör att styrelse och stab får en relativt begränsad beslutsmyndighet.

Grupperingen är ofta sådan att man samlar anställda med samma kompetens (yrkesutbildning) i samma enhet, och kopplingen mellan de enskilda grupperna är som regel rätt lös.

Den fjärde modellen är den divisionaliserade formen eller det som senare kommit att kallas M-formen.123 Det är oftast stora organisationer som opererar på många marknader och som producerar en mängd olika produkter och tjänster. Varje division ansvarar för sin marknad eller sin produkt, och © S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 73

73

2013-03-27 08:10

Del II Organisationsförändring – drivkrafter, innehåll och omfattning…

en stor del av beslutsmyndigheten är decentraliserad till den enskilda divisionen, åtminstone när det gäller den dagliga driften. Den centrala koncernledningens kontroll begränsar sig vanligtvis till vinst- och måluppfyllelse.

Kopplingen mellan de enskilda divisionerna är svag, men kan vara stark inom de enskilda divisionerna.

Den sista formen kallar Mintzberg ad hoc-kratin, en typ som kanske bäst kan beskrivas genom att den har en oklar och flytande struktur. Arbets­ delningen är oklar, och både enskilda personer och grupper har över­ lappande uppgifter. En stor del av arbetet utförs i tillfälliga projektgrupper, och strukturen har matrisform. Uppgifterna är komplexa och kräver ofta personer med hög yrkeskompetens. Detta medför också en hög grad av decentralisering, där många beslut fattas på operativ nivå. Ledningens roll är ofta oklar, i vissa fall så oklar att det är svårt att skilja chefer från andra anställda. Det handlar med andra ord om en platt struktur. Kopplingen mellan de enskilda grupperna i organisationen är oklar, vilket innebär att den i vissa fall är stark, exempelvis bland dem som jobbar med samma ­projekt, och i andra fall svag.

De centrala kännetecknen hos denna typologi kan beskrivas som framgår av tabell 3.1.

Var och en av dessa konfigurationer leder oftast till olika strategier.124 Den enkla strukturen handlar om att befästa sin position inom en liten nisch. Maskinbyråkratin är ofta knuten till en strategi där man ”mjölkar” en marknad genom att producera standardiserade produkter till ett så lågt pris som möjligt. Den divisionaliserade strukturen är ofta knuten till expansion på flera marknader och med olika produkter, medan den professionella strukturen är starkt knuten till optimalt utnyttjande av en kärnkunskap.

Ad hoc-kratin å sin sida är ofta förbunden med en strategi för innovation och flexibilitet.

74

978-91-44-08608-8_01_book.indd 74

© S t uden t li t t e r at u r

2013-03-27 08:10

3 Vad är det som förändras? Om förändringens innehåll och omfattning Tabell 3.1

Översikt av de viktigaste kännetecknen hos Mintzbergs strukturella konfigurationer.

Positioner

Gruppering

Beslutssystem

Den enkla strukturen

Låg grad av gruppering Låg grad av specialisering och formalisering, ofta låga krav på formell kompetens

Centraliserat till chefen (ofta grundaren), ingen eller mycket liten stab

Maskinbyråkratin

Många grupper, speciaHög grad av specialisering och formalisering, liserade efter uppgift ofta låga krav på formell och funktion kompetens

Centraliserat med stor beslutsmyndighet förlagd till staben som utformar och kontrollerar reglerna

Den professionella byråkratin

Många grupper, Hög grad av specialisering men lägre grad av specialiserade efter formalisering, höga grav yrkesgrupp/profession på formell kompetens

Decentraliserat med mycket stor beslutsmyndighet förlagd till de professionella, liten beslutsmyndighet hos staben

Den divisionaliserade (Beroende på vilket slags Divisionerna är strukturen organisationsform man grupperade utifrån marknad eller produkt finner i den enskilda divisionen)

Decentraliserat i den dagliga driften, centraliserat vad gäller resultatkontroll

Ad hoc-kratin

Decentraliserat där besluten fattas i de enskilda projekten

Låg grad av gruppering Låg grad av specialisering och formalisering, höga krav på formell kompetens

Fokus på förändring av organisationens informella element

Edgar Schein (1985) beskriver kulturen som bestående av flera olika nivåer.

Kärnan i all kultur utgörs av vissa grundläggande antaganden, som handlar om hur man uppfattar världen och hur saker och ting förhåller sig till varandra. Det är uppfattningar som ligger djupt inom oss och som är resultatet av en livslång socialisationsprocess. Dessa grundläggande uppfattningarna är sedan kopplade till vissa normer och värden. Ett värde är något som vi anser vara bra och rätt, något som förmår oss att handla i enlighet med dessa värden. En norm är det vi uppfattar som acceptabelt eller oacceptabelt beteende. Även normer och värden är ofta dolda för andra: det är något som © S t uden t li t t e r at u r

978-91-44-08608-8_01_book.indd 75

75

2013-03-27 08:10

Organisationsförändringar och förändringsledarskap Förändring är ett viktigt fenomen i vår moderna tid. Både individer, organisationer och nationer upplever allt starkare krav på att förändra sig.

I denna bok behandlas organisationsförändring ur ett brett och tvärvetenskapligt perspektiv. Att förstå det komplexa i förändringsprocesser är helt avgörande när man ska välja rätt strategi för organisationsförändring på ett planerat och målinriktat sätt.

Författaren beskriver ingående olika förändringsstrategier och olika former av förändringsstyrning, och han hävdar att den framgångsrika förändringsledaren måste kunna anpassa både förändringsstrategi och ledarstil till den typ av förändring som man vill genomföra. Ett huvudargument i boken är att det inte bara finns en förändringsstrategi eller en form av förändringsstyrning som är den enda rätta. Författaren argumenterar i stället för att olika strategier och ledarstilar kan vara lika effektiva, men i olika situationer.

Boken presenterar inga enkla lösningar på hur planerad förändring ska genomföras och ledas. Däremot ger den en inträngande analys av vad det innebär att förändra organisationer, vilka förändringsstrategier som är möjliga och under vilka omständigheter de kan tänkas fungera. Ett omfattande källmaterial gör att boken också lämpar sig väl för dem som ytterligare vill fördjupa sig i organisationsförändring.

Andra upplagan

Art.nr 31831

Dag Ingvar Jacobsen | Organisationsförändringar och förändringsledarskap

Dag Ingvar Jacobsen har skrivit flera böcker inom organisation och ledning samt statsvetenskap och metod. Han är medförfattare till boken ”Hur moderna organisationer fungerar”, som är en av de mest använda böckerna inom organisationsteori i Skandinavien.

Jacobsen är professor vid Universitetet i Agder, professor II vid Univer­ sitetet i Tromsö och är en flitigt anlitad föredragshållare i hela Norden.

2:a uppl.

Organisationsförändringar och förändringsledarskap

Dag Ingvar Jacobsen

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08608-8_01_cover.indd 1

2014-01-22 08.33