9789144096353 by Smakprov Media AB

PROJEKTLEDARSKAP

Torbjörn Wenell | PROJEKTLEDARSKAP

an alat eX t rig ite rior rskor örP od Ku ktf ålam isation Proje olpar T s VM prov lokhet t Milst u h ite ss rk ns t n Im fike dsbro bus Fö ojektiv M Stre vishe a r G r r n V i n E P u A ia e can t Öres arhet ia NSG dskytt boree Projek S i e n m et né rb Lin rändh Plane et Sca töd Sk ut Ja usiasm Priorit e r o s tb nt da ilit gs oll Sc od ktle lädje U tefotb Flexib ednin Word ering E Tålam tioan et e j o a t Pr S80 G e Knat yrning ande L Team Deleg us VM provis rklokh et e t i t t ktiv Volvo n Rac ndes ytänk iggöra inirisk ikens h on Im bus Fö jektivi e j o r l a a N f l M ir r d P ktmå vo Oce 1 Åtag Linné en Syn ering M ia Gra undsb rhet A SG Pro ytte V ö t s n l e s t k N s T e a o e s n ff rn gs ba nin ust E nivå V SMAR peten Havsö iskha nné Sc het Ör laner Scania d Skid mbore iasm d e s R L Svenska ProjektAkademien har sedan starten 1994 utsett Årets Li s om S nd ll P et Ja et pL stö tus da sna ska ar JA äkerh a, lys tällark g Räd peten ledare Utbrä efotbo exibilit nings Scout ing En od r Projektledare. Avsikten är att lyfta fram och belöna utomordente n k s t artn rkroc rhet O n Lyss rk Bes slutnin ktkom rojek Glädje Knatt ing Fl de Led Word leger Tålam isatio P liga projektledarinsatser. I Projektledarskap har Torbjörn Wenell e e e n P o j e u n and n Kult Osäke nikatio rande p Upp st Pro tivitet o S80 n Rac destyr tänka a Team irisk D hus VM mprov rhe k samlat intervjuer med dem som utnämnts till Årets Projektledare n I a a a ä e y r v ö u k n o in Nyt Passi rseum omm nomf tnersk g Cont Proje ål Vol vo Oce Åtaga inné N nliggö ing M fikens sbron lanerb a samt reflektioner, analyser och erfarenheter av det framgångsrika a r e r g e d l c K 1 y d r P projektets och projektledarskapets komponenter. Resultatet är en Son r Univ C3an öket G ark Pa on Son gsstö ffektm ivå Vo ART- tens L nen S hante ania G resun tboll ilitet S k o a e r n i M n Ö g s D E i b f c spännande och inspirerande bok som skapar förståelse för vikten ring pning tteför Forsm urovis Ledn Lust erhets ssna S rkomp Havsö ns Ris nné S dhet natte Flexi ednin n i g a L a K p E S te a y a p av nytänkande, engagemang, energi, ledarskap och passion sto gselsk traum ultur erska ar JA t Osäk ssna, l eställ Rädd ompe dare L Utbrä Race tyrnin ande Upp k s k e p t n k e g B e k t n y le i projektledarskapet. Trä projek rojek e Part rkroc äkerh tion L deork lutnin rojekt rojekt Glädj tledar gande Nytän erska tän s y P u a t s a k d é 0 tn P Projektledarskap ger exempel på hur personlig och variationsrik Pos adren änkan n Kult eum O munik föran p Upp ntest ivitet P vo S8 Proje T-1 Åt s Linn rk Par ong N ng l S R t m a t s o n n ts o io a projektledning kan vara, och hur ledningen måste anpassas till Ple själ Ny g Pass niver n Kom t Geno tnersk ong C Projek ål Vo n Åre a SMA pete orsm vision atan S U F m m a l a a o S r n e projektets karaktär, förutsättningar och miljö. tets an Son ringar g DC3 örsök ark Pa vision gsstöd Effekt vo Oce a, lyss llarko emien ur Eur ritet Xa provis t f l n e tä n n lt o t Xala korrig toppni skatte Forsm r Eur Ledni S Lus ivå Vo n Lyss k Bes tAkad ektku od Prio ron Im örklo ”… en mer reflekterande och analytisk överblick över vad som r l k b j s n a tu F o s kan sägas vara projektledningens verkliga utmaningar och möjKur ktför rängse traum ktkul erskap kar JA erhets nikati andeo a Proje en Pro Tålam sunds irbus Fle r e e e M g r c j j t u T A n k r ligheter. Den som till äventyrs trodde att projektledning var en Pro olpar rojek n Pro e Part urkro t Osäk omm nomfö Svens lenad hus V het Ö arhet tyrnin ll s t e s P K d lt tp e re b tä metodlära får tänka om. Eller rättare sagt kan metodkunskaperna Mils ss Pos lenad nkand ion Ku säkerh C3an ket G auma vishet rafiken tbrän laner gande k Bes r ö r ä P D a t P U s hämtas in i någon annan bok medan lärdomarna i den här boken Stre ishet jäl Nyt g Pas eum O pning tteförs rojekt ree En cania G lädje otboll T-1 Åt andeo tning n v f r s o s lu R G p p är mycket intressantare, djupare och dessutom inspirerande.” a aEn ktets tan So niver försto selsk e Post Jamb inné S S80 Knatte a SMA nomfö Upps st Pro U L Anders Söderholm, ordförande i Svenska ProjektAkademien. g o p t je la t r e n Pro itet Xa ringar rojek r Trän ktleda Scou ledare l Volv Race n lyss ket Ge erska Cont roje P n å a n d r g ö e t e t r Projektledarskap ger en helhetssyn på projekt och kan användas Prio korrig lokhet ilstolp s Proje m Wo rojek fektm o Ocea ademi teförs rk Par n Son sstöd P k P t f e t s io v M a k a på flertalet utbildningar i projektledning eller som vägledning Kur us För tivitet ss Åre öra Te tivitet Lust E vå Vol jektAk selska orsm urovis edning st Eff i u F k g o e k L E och inspiration för erfarna projektledare. Airb Projek M Str ynligg Proje r JAS rhetsn ska Pr n Trän auma ultur skap JAS L Kurs r S a V d n r k r e e n NSG skytte örnen ngsstö rkrock t Osäk a, Sve demi rojektt rojekt Partne rocka demie t Proj a i s k P a n d e u Ski a Hav Ledn Kult äkerh n Lyss jektAk Postp adren kande ultur ektAk klokhe Mils s p j K d r n o s re t o s Räd nerska tleda um O nikati ska Pr Stre et Plen l Nytä assion ka Pro bus Fö tivite re k k e s ä M t t r u P j n ven het Ai Proje VM S Par s Proje nivers omm r Sve ytte V Envish tets s Song S n a G r k k i t K Art.nr 38291 n U te Åre ingar C3an ilstolp Skids boree Proje Xalata isatioa nerba nia NS idskyt e aEnv r d v a D t m M la ISBN 978-91-44-09635-3 k m rige pning tivitet gsstö ut Ja tusias riorite Impro boll P itet Sc töd S mbore Pro n s o t m l i P a i p s sto Projek Ledn ord Sc ring En amod dsbron attefo Flexib dning cout J tusias orit l e n n i e 9 789144 096353 rd S ring E od Pr r www.studentlitteratur.se NSG nkand eam W Delege VM Tå resun ace K yrning nde L o R W s Ö u T e t m a ä Nyt iggöra inirisk ens hu ndhet Ocean andes ytänk Team Deleg M Tåla ation K l g V k a N ä M ik s Syn ering a Graf Utbr Volvo -1 Åta Linné liggör iniris s hus provi M n T i å t n re m han é Scan tleda etsniv SMAR petens en Sy tering Grafike bron I F k n 978-91-44-09635-3_01_cover.indd 1 2014-02-06 15:08 h a inn han om nia sör nds bus ker roje ssn Torbjörn Wenell har arbetat med att utveckla projektformen och dess praktiska tillämpning sedan början på 1960-talet. Han har arbetat med alla typer av projekt inom de flesta branscher och har ansvarat för utbildning av mer än 150 000 personer. Han började som Nordens första projektkonsult 1965 och startade 1967 konsultföretaget Wenell Management AB. Under flera år har Torbjörn varit knuten till Linköpings universitet som en mycket uppskattad expert i projektledning.

PRO JEKT LEDAR SKAP Torbjörn Wenell

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarenshuvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38291 ISBN 978-91-44-09635-3 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning: Werner Schmidt Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: © Itana/shutterstock.com Printed by Dimograf, Poland 2014

978-91-44-09635-3_01_book.indd 2

2014-02-06 15:02

Innehåll

Förord 7 Inledning 9 Svenska ProjektAkademien 11 Utmärkelsen Årets Projektledare 13 Årets Projektledare 1995–2013 15 DEL 1 SAMTAL MED PROJEKTLEDARE 17 kapitel 1 INTERVJUER OCH ÅTERBLICKAR 19

Årets Projektledare 1995 21 Projektet startar på offertstadiet 23 André Canelhas: Borde ha tagit mer tid att njuta under resans gång 26 Årets Projektledare 1996 29 Situationsanpassat ledarskap gav utmärkelsen Årets Projektledare 30 Christer Anderson: En homogen grupp som litade på de andras kunskaper 34 Thomas Sundberg: Den positiva laddningen gränsade till eufori 35 Årets Projektledare 1997 37 Vi blev som en stor familj! 39 Johan Stjernschantz: Brinnande intresse och ett relativt auktoritärt ledarskap 41 Thomas Uhlin: Om det inte finns kunskap fungerar det inte 42 Årets Projektledare 1998 45 Kontinuerliga projektvärderingar gav totalkontroll av läget 47 Sven-Olof Hökborg: Projektet blev och är en nationell angelägenhet 50 Årets Projektledare 1999 53 Det får inte bli knattefotboll! 54 Hans Carlstedt: Jag hade tid med alla 57 Årets Projektledare 2000 61 Våga vara öppen och visa förtroende för samarbetspartner! 62 Örjan Larsson: Paradigmskifte för ledning av stora infrastrukturella projekt 66

978-91-44-09635-3_01_book.indd 3

2014-02-06 15:02

Årets Projektledare 2001 67 Det är svårt att förstå vad folk tänker göra när de själva inte har gjort det tidigare! 68 Anna Nilsson-Ehle: Förmågan till helhetssyn och att synliggöra visionen 73 Årets Projektledare 2002 75 När medarbetarna blir en fanclub 77 Anna Bernsten: Smärtminnet är starkt! 83 Årets Projektledare 2003 85 Projektmedarbetarna levererade till sig själva 86 Hans Christian Kolsum: Det var en av de roligaste perioderna i min karriär 91 Årets Projektledare 2004 93 På jakt efter sanningen 94 Anders Jallai: Ett väl genomfört arbete med lyckat resultat 101 Årets Projektledare 2005 103 Till månen med solenergi 104 Peter Rathsman: Man får inte respekt av någon för att göra deras jobb 111 Årets Projektledare 2005 113 Det finns inget ”rätt från början”! 115 Staffan Sjöström: Gör inte mer än vad organisationen orkar med 121 Årets Projektledare 2006 123 Jag jobbar inte mot mål utan mot resultat! 124 Birger Höök: Det går att åstadkomma mirakel, men det tar lite längre tid 130 Årets Projektledare 2007 133 Vem äger Linné? 135 Åse Berglund: Envishet hjälper till om man ska handha hundratals olika viljor 143 Årets Projektledare 2008 145 Det går inte att göra bättre! 146 Bengt Eveby: En oförglömlig upplevelse med många minnen 151 Årets Projektledare 2009 153 Prata med människorna – inte till dem! 155 Kaj Ahlbom: Vi lyckades bra med vår lokala kommunikation 162 Årets Projektledare 2010 165 Havsörnen – både räddad och hotad 167 Björn Helander: Femton år av slit innan det till slut vände uppåt 173

978-91-44-09635-3_01_book.indd 4

2014-02-06 15:02

Årets Projektledare 2011 175 Ideellt och frivilligt till dess man sagt JA – sen ska man leverera! 177 Marie Reinicke: Vi målade upp målbilden tidigt i processen 187 Årets Projektledare 2012 189 Att se dem som inte syns 191 Maria Forss: Alla måste förstå vilken resa man är med på 199 Årets Projektledare 2013 201 Att slakta en dopad häst 203 Martin Österdahl: En blandning av erfarenhet, mod och brinn 212 DEL 2 REFLEKTIONER KRING PROJEKTLEDNING 213 kapitel 2 PROJEKTLEDNING – ETT YRKE, EN ROLL ELLER …? 215

Projektledaren ska … 217 Svart bälte i tålamod 220 Har du projektkompetens? 222 Den svenska projektkulturen 224 kapitel 3 ETT BRA PROJEKT? 227

Vad beror det på att projekt misslyckas? 229 … och varför lyckas andra projekt? 229 Inte bara måltriangeln 231 Effektmålen viktigast 233 kapitel 4 FÖRKLOKHET 235

Du har inte tid att ha bråttom 236 Varje projekt är unikt 237 Insikt är bättre än instruktioner 238 Din entusiasm smittar av sig 241 kapitel 5 SE ALLA PARTER SOM MEDSPELARE! 243

Den osynlige beställaren 244 Man sitter inte i en styrgrupp – man arbetar! 245 Projekt är inte tidskritiska – de är resurskritiska! 247 Multiprojektmedarbetare 247 Medarbetarnas energi 248 Lånade resurser 248

978-91-44-09635-3_01_book.indd 5

2014-02-06 15:02

Allt är multiprojekt! 250 Åtagandestyrning 251 När alla ställer upp 252 kapitel 6 NÄR DET ÄR SOM TYNGST ÄR VÄNDNINGEN SOM NÄRMAST! 255

En djungel av metoder, program och modeller 256 Deadlines ger kortare genomloppstider 258 kapitel 7 DET BLIR ALDRIG SOM MAN TÄNKT SIG! 261

Var ligger din osäkerhetsnivå? 263 Kommunicera problemen innan de uppstår 264 Den personliga kontakten är viktigast! 265 Vad är det som behöver kommuniceras? 265 Tidig fysisk hårdvara 267 Pulsen 267 kapitel 8 NÄR DET TAR SLUT 269

Helt plötsligt är man inte i centrum längre 270 Vem tar över stafettpinnen 271 Lite efterklokt 273

978-91-44-09635-3_01_book.indd 6

2014-02-06 15:02

Förord

Sverige har projekt, projektledning och projektledare i världsklass! Det är den viktigaste lärdomen som förmedlas i den här boken. Att det är en korrekt slutsats visar inte minst den genomgång av excellent projektledning som redovisas i bokens första hälft. Allt från tuffa eventprojekt till långa och tunga industriprojekt eller från projekt med små organisationer till stora globala projekt bär vittnesmål om framgångsrika projekt och projektledare. Det är slående hur personliga berättelserna är samtidigt som personernas arbetssätt präglas av strategisk medvetenhet och stor systematik. En gemensam komponent i framgången hos de projektledare som vi får möta är en personlig styrka och ödmjukhet parad med en stark känsla för uppgiftens art och komplexitet. Intervjuformen gör detta tillgängligt för oss som läsare på ett unikt sätt. Nästan som en godisburk där varje karamell smakar fantastiskt bra men ändå lite olika. Många projektledare verkar i miljöer där formell auktoritet saknats, eller åtminstone inte har varit självklar. Projekt, även inom organisationer, skär ju ofta över gränser och ifrågasätter etablerade och invanda sätt att arbeta, samtidigt som kraven på leverans och resultat är hårda och ofta tydliga genom att det finns strikta tidplaner, särskilda mål som ska uppnås eller tydligare ekonomiska restriktioner. Projektledning blir därför både en social process – för att etablera auktoritet – och en lednings- och styrningsprocess – för att garantera resultat. Hur det kan gå till finns det flera intressanta exempel på i boken. De mest tydliga är kanske de projekt som organiserats utanför eller ”vid sidan om” ordinarie verksamhet, som Anna Nilsson-Ehles Universeum, Åse Berglunds Linnéjubileum, Anders Jallais lokalisering av DC3-an, Marie Reinickes World Scout Jamboree och Maria Forss läkemedelsprojekt. En annan utmaning som många projektledare mött är att det faktiskt inte går att säga hur projektet ska genomföras när det startar. Osäkerheterna är för många, innovationskraven är så höga att man inte ens vet vilken teknik som behöver utvecklas eller marknadsutsikterna är genuint oklara. I dessa fall är projekt verkligen framtidsbyggen, där ny teknik, nya lösningar och innovationer faktiskt byggs som en del av projektet. Det finns många exempel i boken. Sven-Olof Hökborgs JAS-projekt är kanske det bästa exemplet på ett sådant framtidsbygge, men även Hans Carlstedts och Staffan Sjöströms fordonspro-

978-91-44-09635-3_01_book.indd 7

2014-02-06 15:02

jekt, Peter Rathsmans månsondsprojekt och Johan Stjernschantz och Thomas Uhlins läkemedelsprojekt har tydliga innovationsmiljöer som en del av projektets genomförande. I innovationsmiljöerna blir hanteringen av osäkerheten under projektets genomförande lika viktig som planeringen av aktiviteterna. Förutom de många projektberättelserna så ger Torbjörn Wenell också en mer reflekterande och analytisk överblick över vad som kan sägas vara projektledningens verkliga utmaningar och möjligheter. Den som till äventyrs trodde att projektledning var en metodlära får tänka om. Eller rättare sagt kan metodkunskaperna hämtas in i någon annan bok medan lärdomarna i den här boken är mycket intressantare, djupare och dessutom inspirerande. Frågan om den sociala aspekten av projektledning diskuteras på flera olika sätt. Både som en del i umgänget mellan medarbetare inom och utom projekten och som en resurs när det blåser kallt eller när entusiasmen ska delas och förmeras. Det krävs en ny vokabulär, nya ord helt enkelt, för att klara den analys av framgången som Torbjörn Wenell gör. Några sådana ord som får sin mening i boken är åtagandestyrning, förklokhet, multiprojekt, insikt, energi och medspelares betydelse. De begreppen har alla sin betydelse för framgångsrika projektledare och projekt. I någon mening är det ord som antyder en viss kultur och ett visst förhållningssätt människor emellan. Det är antagligen på det sättet, vilket diskuteras i boken, att den svenska projektledarkulturen, eller kanske den skandinaviska stilen, är en del av vår framgång. I den ligger en möjlighet att kunna leva och leda utan en alltför monumental byråkrati och utan alltför många rapporteringar, för att i stället kunna fylla ut rummet med medarbetarskap och en positiv och ömsesidig dialog. Den modellen kan naturligtvis vara hotad i internationaliseringens tidevarv när nya ägare och nya företagskulturer gör insteg i projekten. Just därför är det särskilt viktigt att arbeta aktivt med sociala och mellanmänskliga aspekter av projektledning för att inte dessa ska gå förlorade i en alltmer byråkratiserad omvärld. Boken ger många tips och observationer som hjälper till i detta arbete. Det största värdet med boken är dock den inspiration som hela tiden följer resonemangen, den känsla av att det är människor som du och jag som skapar framgång genom att följa en inre kompass och en yttre vision. Ibland är det en igenkännandets glädje som gör att man känner sig hemma, men oftast är det den nya kunskapens ljus som gör att känslan av inspiration växer sig stark. Stockholm den 18 januari 2014 Ordförande, Svenska ProjektAkademien Professor och rektor vid Mittuniversitetet

978-91-44-09635-3_01_book.indd 8

2014-02-06 15:02

Inledning

Ibland blir projekt riktigt bra. De höjer sig då markant över de många, ofta rätt grå, vardagsprojekten med lågt engagemang och splittrade resurser. De här projekten som sticker ut från mängden och som verkligen lyfter är inte vanligt förekommande, men ibland träffar man på dem. Det är ledningen av sådana projekt som den här boken handlar om. Svenska ProjektAkademien har sedan starten 1994 utsett Årets Projektledare. Avsikten är att lyfta fram och belöna utomordentliga projektledarinsatser. I den här boken har jag samlat de intervjuer som gjorts med projektledarna.* Vi behöver alla bra förebilder i livet, så också när vi leder projekt. Här finns förebilderna! De fyra första intervjuerna, åren 1995–1998, gjordes av Harry Paulsson och därefter är det jag som fört samtalen (som jag vill kalla intervjuerna för) med dem som fått utmärkelsen Årets Projektledare. Det här är projektledare som har genomfört viktiga och tuffa projekt på ett föredömligt sätt. Själv har jag lärt mig massor under samtalen och jag tror att du också kommer att bli inspirerad och hitta nyttiga tips och ”tankekorn” som du har glädje av i ditt fortsatta projektlederi, även om dina projekt inte har riktigt samma dimensioner som bokens. Det finns inte bara ett sätt att leda projekt – det finns många. Årets Projektledare representerar vitt skilda typer av projekt med olika förutsättningar och i helt skilda miljöer. Projektbudgetarna i boken har en spännvidd från Linnéprojektets inledande 30 000 kronor till JAS grundbudget på 25,7 miljarder. Gemensamt är dock att de genomförts på ett otroligt skickligt sätt med lyckade resultat. En av mina avsikter med boken är att du som läsare ska kunna omsätta erfarenheter och arbetssätt till ny kunskap i det egna projektet. Projekten är olika, så olika att jag anser att varje projekt har sin egen ”själ”, speciella förutsättningar och villkor, en form av DNA-kod. Det gäller att försöka förstå projektet, dess bakgrund, krav och förväntningar, leveran* Intervjuerna har tidigare publicerats i Projektvärlden men presenteras här omskrivna och redigerade för boken.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 9

2014-02-06 15:02

ser, arbetsformer, risker, möjligheter etc. Hur är det med medarbetarna i ditt projekt, förstår de projektet? Begriper beställaren och styrgruppen vad projektet verkligen innebär? Även rutinprojekt som genomförs gång på gång i en organisation är unika vid den tidpunkt då de genomförs. Det kan vara omvärlden som påverkar eller situationen just då i organisationen. Någon form av egen karaktär har säkert projektet. Det gäller att hitta den för att kunna genomföra projektet på ett smidigt sätt. Du kommer att märka att projekten i boken har genomförts i helt olika miljöer och kulturer, både vad gäller företagskulturer och projektkulturer. Det gör att varje projektledare har varit tvungen att hitta sitt sätt att leda projektet. Flera av projekten är eventprojekt, och det kanske är då som projektformen blir allra tydligast. Stora, viktiga massmediala projekt med en knivskarp deadline ställer krav på projektledningen. I och med att många av våra projekt tenderar att bli alltmer globala, är det viktigt att vi respekterar olika kulturers sätt att samarbeta. Uppfattningarna om ansvarsfördelning, byråkrati och personlig frihet i projektarbetet skiljer sig väsentligt. Jag tycker inte att man i litteraturen har insett och lyft fram de variationer som finns i ett projektledarskap och som den här boken ger uttryck för. Man försöker inte uppmana att söka efter och förstå ”projektets själ”, men det är just det jag vill göra. Boken du har framför dig består av 20 intervjuer, som gjordes i samband med att de utnämndes till Årets Projektledare, samt en sammanfattning av juryns motivering inför varje intervju för att tydliggöra vilka faktorer som varit utslagsgivande. Jag har dessutom tagit kontakt med alla projektledarna för att diskutera deras projekt och få en återblick på hur de ”efterklokt” ser på sitt projekt. Det har varit intressant att höra hur de tidigaste projektledarna ser på sitt projekt, en del nästan 20 år senare. Projektledarnas reflektioner och efterklokhet är en viktig komponent i den här boken. Som ett komplement till intervjuerna har jag analyserat projektledarnas budskap och värderingar och sammanfattat dem tillsammans med mina egna erfarenheter från mer än 50 års arbete i och med projekt.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 10

2014-02-06 15:02

Svenska ProjektAkademien bildades 1994 i avsikt att främja utveckling och förnyelse av projektformens tillämpning inom svenskt näringsliv och offentlig förvaltning. Akademien följer kunskapsutvecklingen inom området och uppmuntrar till en mångsidig dialog kring forskningsrön och deras tillämpbarhet. En viktig anledning till bildandet var ambitionen att öka och stimulera intresset för forskning inom projektområdet vid universitet och högskolor och att utveckla samarbetet med offentlig förvaltning och näringsliv. Akademien är en mötesplats för yrkesverksamma personer med hög kompetens inom projektområdet. Ledamöterna, som är tekniker, ekonomer, beteendevetare och humanister från näringsliv, offentlig förvaltning, organisationer, universitet och högskolor, är invalda på sina meriter inom projektområdet och ett långsiktigt intresse för utveckling av projektarbetsformen. Akademien har tre fasta möten per år och dessutom studiebesök, temamöten, workshops och tankesmedjor med externa personer och grupper. Verksamheten bedrivs i första hand genom Forskningsutskottet och Utskottet för Årets Projektledare. En av Akademiens främsta uppgifter är att lyfta fram och belöna särskilt framstående insatser inom projektområdet. Därför delar Akademien årligen ut utmärkelsen Årets Projektledare samt ett pris till bästa C/D-uppsats inom projektområdet vid universitet/högskola. Den här boken bygger på samtal och intervjuer med de personer som tilldelats utmärkelsen Årets Projektledare.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 11

2014-02-06 15:02

978-91-44-09635-3_01_book.indd 12

2014-02-06 15:02

Utmärkelsen Årets Projektledare

När Svenska ProjektAkademien utser Årets Projektledare används följande bedömningskriterier: 1 Ledarskapets utövande

Härmed avses att kandidaten skall ha varit den för projektet utsedda och i verkligheten fungerande projektledaren, alltså både legal och legitim ledare för projektet. Kandidaten skall ha varit projektets ledare åtminstone under de avgörande och mest betydelsefulla faserna av projektet. Kandidaten skall ha dokumenterat gott såväl personligt som administrativt ledarskap, vilket bör intygas av projektets beställare och av medarbetare på olika nivåer. 2 Resultat av genomförd verksamhet

Härmed avses att såväl projektet som objektet/resultatet av projektet skall ha dokumenterats som lyckade. Projektet bör ha nått sina mål på ett sådant sätt att beställaren är uttalat nöjd, och dessutom utförts så att medarbetarna anser att arbetet med projektet var stimulerande och utvecklande utan att det lett till privata komplikationer som utbrändhet, familjeproblem etc. Objektet, det vill säga resultatet av projektet, skall uppfylla och helst överträffa beställares och brukares förväntningar vad avser kvalitet, pris/prestanda-relation, lönsamhet etc. Normalt kräver denna bedömning att tillräcklig tid förlöpt efter projektets avslutande. 3 Projektets omfattning och komplexitet

Projektet bör vara relativt stort mätt i ekonomiska mått eller resursinsats och i kalendertid. Projektorganisationen bör bestå av medlemmar från flera organisationsenheter/-miljöer. Projektet bör kräva kompetens från flera kunskapsområden och även beröra flera intressenter. Helst bör projektets objekt innebära eller kräva nytänkande och kreativitet.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 13

2014-02-06 15:02

4 Nytänkande i projektarbetet

Härmed avses nytänkande i ledning och genomförande av projektarbetet och inte till exempel tekniskt nytänkande vid utformning av objektet, även om detta givetvis enligt ovan är ett plus. Kandidaten bör i sin ledning av projektet ha utvecklat och använt metod(er) som bidrar till att utveckla projektformen och föra denna framåt såväl allmänt som i verksamheten. Du kan läsa mer om Svenska ProjektAkademiens verksamhet på hemsidan www.projektakademien.se. Där kan du också se vilka som är Akademiens ledamöter.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 14

2014-02-06 15:02

Årets Projektledare 1995–2013

1995 1996 1997

1998 1999 2000 2001

2002

2003 2004 2005

2006 2007

André Canelhas, ABB, för Kontekprojektet, en anläggning för överföring av elkraft från Danmark till Tyskland. Christer Anderson, Arne Halvarson, Nils G. Stenqvist och Thomas Sundberg, för skapandet av Grafikens Hus i Mariefred. Johan Stjernschantz och Thomas Uhlin, Pharmacia & Upjohn, som projektledare för framtagning av originalläkemedlet Xalatan mot grön starr. Sven-Olof Hökborg, FMV, som huvudansvarig för uppbyggnaden och genomförandet av JAS-projektet. Hans Carlstedt, Volvo Personvagnar, som plattformsansvarig och teknisk projektledare för S80. Örjan Larsson, Öresundskonsortiet, som projektchef för brodelen av Öresundsförbindelsen mellan Sverige och Danmark. Anna Nilsson-Ehle, Universeum, som huvudprojektledare för uppbyggnaden av Sveriges Nationella Vetenskapscentrum Universeum i Göteborg. Anna Bernsten, Assa Abloy, som projektledare för Assa Abloys internationella integrationsprojekt för koncernens anställda i samband med deltagandet i seglingstävlingen Volvo Ocean Race 2001–2002. Hans Christian Kolsum, SAS, som projektledare för introduktionen av fyra olika flygplanstyper av modellen Airbus. Anders Jallai, som projektledare för gruppen som lokaliserade den svenska DC3:an som 1952 sköts ned över Östersjön. Peter Rathsman, Rymdbolaget, som projektledare för månsondsprojektet SMART-1 och Staffan Sjöström, Scania, som projektledare för utvecklingen av Scanias nya generation lastbilar – NGS (New Generation Scania). Birger Höök, Vägverket, som projektchef för Trängselskatteförsöket i Stockholm. Åse Berglund, som generalsekreterare för Linnédelegationen.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 15

2014-02-06 15:02

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Bengt Eveby, som projektledare och tävlingsgeneral för VM i skidskytte 2008. Kaj Ahlbom, SKB, som projektledare för projektet ”Forsmark – platsen för slutförvaring av använt kärnbränsle”. Björn Helander, som projektledare för Naturskyddsföreningens ”Projekt Havsörn”. Marie Reinicke, Svenska Scoutrådet, som projektledare för World Scout Jamboree 2011. Maria Forss, DuoCort Pharma, som projektledare för läkemedlet Plenadren mot Addisons sjukdom. Martin Österdahl, Sveriges Television, som projektledare för Eurovision Song Contest (ESC) 2013.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 16

2014-02-06 15:02

Kapitel 3 Ett bra projekt?

978-91-44-09635-3_01_book.indd 227

2014-02-06 15:04

228

•

3 E tt b ra pro j ekt ?

Vad är ett bra projekt? Hur vet man att det är bra, vad är det som är bra, vem avgör att projektet är bra och när kan man praktiskt göra det? Är det uppfyllandet av de fastlagda projektmålen som ska bedömas eller är det effektmålen, den senare nyttan av projektet, som är viktigast? Citytunneln i Malmö är ett exempel på ett bra projekt. Under Örjan Larssons ledning genomfördes projektet 1 miljard billigare än budgeterat och kunde invigas i december 2010, 6 månader tidigare än planerat. Örjan Larsson hade säkert varit en mycket allvarlig konkurrent till utmärkelsen Årets Projektledare 2011 – om han inte hade fått den redan 2000 för sin ledning av Öresundsbroprojektet! Jag upplever att Citytunneln är ett spännande undantag bland alla de offentliga projekt som misslyckas. Visst misslyckas också projekt i näringslivet, men de syns inte lika tydligt som de offentliga. De göms undan. Misslyckade offentliga projekt är dock lätta att känna igen. Hallandsåsen är ett exempel, och det finns många fler, inte minst bland IT-projekt. Patentoch registreringsverket (PRV) startade till exempel 1997 IT-projektet Bolit för att rationalisera och förnya arbetet på bolagsavdelningen. Totalt kostade projektet 300 miljoner mot beräknat 175, och gav inget användbart resultat enligt den CHAOS-rapport som The Standish Group presenterade 2009. Det finns också en annan typ av projekt, som när de just avslutats har betraktats som misslyckade men som efter en tid har omvärderats. Vi kan kalla dem för lyckade misslyckanden. Operahuset i Sydney är det mest kända. Projektet tog 10 år längre tid än beräknat och blev 15 gånger dyrare än beräknat. Det fanns många problem i projektet, bland annat den komplicerade konstruktionen. Vidare så havererade samspelet med byggherren, den australiska staten, vilket fick till följd att den danske huvudarkitekten Jørn Utzon sparkades och en del av hans planer skrotades helt. Trots att projektet i sig var misslyckat, så betraktas det som lyckat beroende på att effektmålen infriades. Det blev till och med klassat som världsarv år 2007. Ett annat, kanske inte lika tydligt exempel, är tunneln under engelska kanalen som blev 6 gånger dyrare än beräknat och 18 månader försenad, men man anser ändå att det är ett lyckat projekt – ”en gåva till framtida generationer”, som någon uttryckte sig. Det finns ytterligare exempel på projekt som blivit lyckade, trots att de inte nått de mål man hade från början. Vi kan se det som en spin-off, där effektmålen genom någon tillfällighet blev helt annorlunda än vad man tänkt sig. Viagra är ett sådant projekt, som utvecklades för att bli en hjärtmedicin för behandling av kärlkramp. Biverkningarna skapade dock andra effektmål.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 228

2014-02-06 15:04

3 E tt b ra pro j ekt ? •

229

VAD BEROR DET PÅ AT T PROJEK T MISSLYCK AS?

Dåliga förberedelser, för optimistiska mål och planer, dålig beställning och upphandling, bristande ledning och kontroll är några anledningar till att projekt misslyckas. Min uppfattning är att den vanligaste orsaken till misslyckanden är bristande beställarkompetens, och då räknar jag in bristfälliga upphandlingar i beställarkompetensen. Jag anser dessutom att man ofta ”mörkar” kostnaderna för många projekt. Projekten startar på felaktiga basdata. Är man ärlig och informerar om vad man beräknar att projektet kommer att ha kostat då det är avslutat, så kommer projektet aldrig att startas. Ofta är man överambitiös och greppar om för mycket. ”Gör inte mer än vad organisationen orkar med”, säger Staffan Sjöström, Årets Projektledare 2005 för utvecklingen av Scanias nya generation lastbilar, NGS. Jag håller med Staffan, och det gäller när man planerar och dimensionerar projektet inledningsvis. När man väl har startat så kommer organisationen oftast att göra vad man behöver göra, även om man inte orkar. Ibland finns en oförmåga att stoppa projekt som inte kommer att göra någon nytta, det vill säga någon skillnad. Att avbryta ett redan pågående projekt sker väldigt sällan, även om man vet att det aldrig borde ha startats. ”Vi kan ju inte avbryta projektet när vi redan lagt ned så mycket i pengar i det”. Man kastar medvetet bra pengar efter dåliga. Även om exemplen ovan är tydliga kan det vara svårt att avgöra om ett projekt verkligen är försenat eller har kostat för mycket. För dyrt eller försenat i förhållande till vad? Målen och ramarna är många gånger fastlagda utifrån ett mycket bristfälligt underlag, ibland rena gissningar och fantasier som är helt orealistiska och omöjliga att infria. Den bästa projektledarinsatsen kan vara en där man nästan klarar av ett projekt med helt omöjliga prestandakrav, med orealistiska tidskrav och med en alldeles för låg budget. Det vore intressant att få en sådan projektledare nominerad till Årets Projektledare. Problemet är att identifiera projektet och ledarinsatsen. … OCH VARFÖR LYCK AS ANDR A PROJEK T?

Vilka är framgångsfaktorerna för de lyckade projekten? Det här är naturligtvis intressant att gräva lite djupare i när det gäller de projekt som ligger till grund för utnämningen av Årets Projektledare. Jag bad därför projektledarna att se tillbaka på sina projekt och fundera på vilka framgångsfaktorerna var. För att kunna jämföra värderingarna använde jag mig av ett schema med

978-91-44-09635-3_01_book.indd 229

2014-02-06 15:04

230

•

3 E tt b ra pro j ekt ?

Tabell 3.1 Framgångsfaktorer, projektledarnas gradering på en 5-gradig skala. Engagerad projektledare

4,89

Bra team som äger målen

4,50

Bra kommunikation/information

4,40

Ledningsstöd och engagemang

4,33

Positivt arbetsklimat i teamet

4,28

Kompetenta och tillgängliga resurser

4,28

Bra planering och styrning

4,17

Befogenheter och frihet att ta egna beslut

4,17

Förmåga till kurskorrigeringar

4,12

Tydlig beställning

4,00

Tydliga mål och avgränsningar Hög prioritet för projektet

4,00

3,94

Genomarbetad förstudie/projektstart

3,88

Realistiska mål och förväntningar

3,61

Bra intressentanalys

3,47

Återanvändning av erfarenheter från tidigare projekt

3,44

Fackkunnig projektledare

3,17

Bra projektmetoder och verktygsstöd

2,94

18 faktorer, faktorer som jag vet kan bidra till framgång. Skalan är 5-gradig, från ”oviktig” till ”otroligt viktig”. Spannet mellan den viktigaste faktorn, ”Engagerad projektledare”, och den minst viktiga, ”Bra projektmetoder och verktygsstöd”, är stort. Det är också skillnader som växer fram om man jämför projektledarnas ”teknikprojekt” med ”eventprojekt”. Låt mig dock börja med likheterna. I särklassig ledning i bägge projekttyperna är ”Engagerad projektledare”. Betydelsen av engagerade projektledare framstår som den enskilt viktigaste faktorn för ett lyckat projekt. Men alla projektledare har inte ett brinnande engagemang för sitt projekt. Ofta tar man rollen som projektledare utan att känna för projektet. Hur vanligt är det att man tackar nej till ett projekt som man inte känner för? När tackade du själv senast nej till ett projekt som du inte hade lust att jobba med? Långt ned på skalan för bägge projekttyperna finns ”Fackkunnig projektledare”, ”Bra projektmetoder och verktygsstöd” och ”Bra intressentanalys”. Som du ser så anser projektledarna att det är de ”mjuka” faktorerna som har störst betydelse för ett projekts framgång.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 230

2014-02-06 15:04

3 E tt b ra pro j ekt ? •

2 31

Viktigt för båda projekttyperna är också teamets funktion och engagemang. ”Bra team som äger målen” och ”Positivt arbetsklimat i teamet” rankas som två och trea i både eventprojekt och teknikprojekt. De största skillnaderna finns när det gäller ”Befogenheter och frihet att ta egna beslut” och ”Tydliga mål och avgränsningar”. De upplevs som viktigare framgångsfaktorer av projektledarna för eventprojekten än av projektledarna för de tunga industriprojekten. Det finns också en intressant skillnad när det gäller resurserna. ”Kompetenta och tillgängliga resurser” är viktigare för teknikprojekten som konkurrerar med andra projekt om de bästa medarbetarna, än för eventprojekten som kanske i större utsträckning kan välja medarbetare. INTE BAR A MÅLTRIANGELN

Just att hålla budget och tidplan samt infria prestandakraven, det vill säga hörnen i den ofta använda måltriangeln, är det som vanligtvis lyfts fram när vi talar om kriterierna på ett lyckat projekt. Jag började använda triangeln i början av 1970-talet, efter en diskussion på ett PMI-symposium om hur man på ett enkelt sätt ska kunna beskriva vad som är viktigast i projektet. Är det tiden, kostnaderna eller prestanda/ kvalitet som ska prioriteras? Klart är att man inte kan prioritera alla målen. Tyngdpunkten kan inte ligga i mitten av triangeln! Man måste värdera ned minst ett av målen. Genom att placera en kula i triangeln kan man enkelt visualisera en gemensam uppfattning om vad man ska styra mot. Även om många projekt mäts i tid, kostnader och prestanda i triangelns hörn, så är detta naturligtvis inte allt man kan och vill uppnå med ett projekt. Andra effekter av projektet är ofta till och med viktigare! Det kan till exempel vara effekter som: • Affärsnytta – en bra affär. • Miljöpåverkan – positiva effekter på miljön. • Referensprojekt – nöjd kund med möjligheter till nya affärer. • Nya samverkansformer med partner/leverantör. • Kreativa lösningar som kan användas i kommande projekt. • Lärande och erfarenhetsuppbyggnad. När jag frågat några av projektledarna, så har man lyft fram kriterier som ”samhällsnytta” och ”affärsnytta” som den viktigaste effekten av projektet. Också ”acceptans hos kund och användare” får en hög ranking. Minst viktigt ansåg projektledarna vara ”leverans enligt tidplan”!

978-91-44-09635-3_01_book.indd 231

2014-02-06 15:04

232

•

3 E tt b ra pro j ekt ?

Prestanda

Figur 3.1 Måltriangeln, här med tyngdpunkten (“kulan”) på tidsmålet.

Kostnader Tid

Under projektstarten är det därför nödvändigt att klargöra vilka huvudkriterier som projektet och projektgruppen kommer att mätas mot. Ofta är det bara en handfull kriterier som behöver uppfyllas för att projektet ska anses lyckat. Det är därför viktigt att beställarna formulerar tydliga mål, så att det stimulerar sökandet efter innovativa lösningar. Om vi kopplar tillbaka till triangeln, så måste alla inblandade vara överens om var tyngdpunkten, ”kulan”, ligger. Vad har högst prioritet? Den kunskapen är inte bara nödvändig vid planeringen av projektet, utan ger oss också vägledning vid alla de vardagliga prioriteringsbeslut som fortlöpande tas under ett projekt. Om tid och prestanda prioriteras på bekostnad av kostnaderna, så kan vi ta beslut och välja alternativ som kostar mer bara vi kan leverera snabbare eller bättre. Ett bra exempel på hur kulan kan flytta sig beskriver Staffan Sjöström. Initialt avsåg man inom Scanias NGS-projekt att nå väsentliga produktkostnadssänkningar och samtidigt nå stora prestandaförbättringar. Allt eftersom projektet framskred insåg man svårigheten i att kombinera kraftfulla egenskapsförbättringar med att samtidigt nå det satta målet på produktkostnad. Vändningen för projektet kom hösten 2000, då Scanias ledning förändrade fokus från kostnadssänkning till förbättrad prestanda och hög produktkvalitet. Bakom den förändrade strategin låg insikten att om man har ett modulärt produktprogram kan man ändra på olika komponenter och artiklar oberoende av varandra så länge gränssnitten behålls! Det ger en möjlighet till kontinuerlig introduktion. Visserligen kan det många gånger vara svårt att

978-91-44-09635-3_01_book.indd 232

2014-02-06 15:04

3 E tt b ra pro j ekt ? •

233

bibehålla fungerande gränssnitt då man ska åstadkomma en prestandaförbättring. Det här innebär att man inte behöver leverera ett komplett nytt lastbilsprogram samtidigt, utan olika moduler kan med fördel lanseras vid olika tidpunkter. Det innebar att tiden inte blev styrande. Man behövde alltså inte chansa eller stressa för att hålla tidsschemat. EFFEK TMÅLEN VIK TIGAST

En nyckelfråga när man ska utvärdera om ett projekt är lyckat eller inte, är vem som har startat projektet och varför. Vad vill man nå för effekt och nytta med projektresultatet? Projektet är bara ett medel, kanske ett av flera, för att nå någon större effekt i organisationen. Det är därför som effektmålen egentligen är viktigast när vi avgör om projektet är lyckat eller inte. ”Misslyckade projekt” som inte exakt klarar de fastställda målkraven kan efter en tid, då man kan utvärdera projektet, visa sig vara succéer och att de väl uppfyller effektmålen. Tyvärr håller inte det här resonemanget fullt ut i projekt med samarbetspartner och leverantörer. Även om projektet är lyckat med alla effektmål uppfyllda för beställaren, så kan det vara en katastrof för leverantören. I den här typen av projekt har man flera effektmål som man måste ta hänsyn till. Kunden och leverantören, kanske en IT-konsult, måste därför skapa en situation där bägge parter tillåts göra ett bra projekt och nå sina egna effektmål. Ofta ändrar dock beställaren målen under projektets genomförande. Får kontraktsbudgeten alltför stor betydelse sker det på bekostnad av kvalitet och prestanda. Pressade avtal och hård styrning mot budget fungerar inte som styrinstrument i projekt där målen är rörliga och hela tiden ändras i någon form av målprocess, och där flexibilitet borde vara nyckelordet. ”Undvik att ställa så höga krav på underleverantörer att de går back redan från första dagen”, påpekar Peter Rathsman. Vi behöver lära oss att betrakta vad som är bra och mindre bra projekt ur nya vinklar. Intervjuerna i boken ger oss en utmärkt möjlighet att studera olika typer av riktigt bra projekt och vad som är specifikt för vart och ett av dessa. Kanske vi till och med kan förstå de olika projektens själar.

978-91-44-09635-3_01_book.indd 233

2014-02-06 15:04

PROJEKTLEDARSKAP

Torbjörn Wenell | PROJEKTLEDARSKAP

PRO JEKT LEDAR SKAP Torbjörn Wenell