Issuu on Google+

En skicklig butiksledare kan åstadkomma mirakel. Med sin mix av strategiskt tänkande och praktiska råd ger Ledarskap i butik den kunskap och inspiration som butiksledare behöver för att lyckas.

Ledarskap i butik ger en struktur för dina utmaningar genom att dela in butiksledarens många kompetensområden i tre olika roller: ledaren, affärsstrategen och arbetsgivaren. Inom varje roll krävs en rad kunskaper som behandlas i bokens kapitel. Relevant teori varvas med handfasta råd, tips och exempel. Ledarskap i butik vänder sig till blivande och verksamma ledare inom detaljhandeln, i såväl små som stora butiker, enskilda företag och större kedjor, egenföretagare och anställda inom alla branscher.

Camilla Ås Fritz är HR-chef på Apotek Hjärtat, Sveriges största fristående apotekskedja. Hon har mer än 20 års erfarenhet av ledarskap och försäljning inom detaljhandeln och olika kedjeföretag, bland annat Din Sko, Hallbergs Guld, COOP, Apoteket och Wedins Skor & Accessoarer.

”Det absolut svåraste med att driva en framgångsrik butik är alla detaljer. Boken hjälper mig att få ett helhetsgrepp, men framför allt lyfter den fram den enskilt viktigaste delen: ledarskapet. En bra bok för dig som vill någonstans i butiksvärlden – läs den!” Erik Geijer, köpman, ICA Kvantum, Avesta

Best.nr 47-09521-6

Tryck.nr 47-09521-6-00

Ledarskap i butik - omslag.indd 1

Helena Schmidt Thurow Camilla Ås Fritz

Helena Schmidt Thurow är affärsstrateg och marknadsförare med mångårig erfarenhet av detaljhandeln och kedjeföretag som ledare, styrelseledamot och rådgivare. Helena har tidigare skrivit ”Butiksboken”, en handbok för alla som arbetar inom detaljhandeln.

Som butiksledare måste du vara något av en allkonstnär. Det gäller att kunna jonglera förväntningar från medarbetare, kunder, leverantörer och ägare, arbeta med både kort- och långsiktiga frågor, vägleda medarbetare, administrera och organisera samt kanske ansvara för inköp, sortimentsutveckling, logistik och lager. Dessutom bör du vara lyhörd och ha en förmåga att driva förändring.

Ledarskap i butik

Ledarskap i butik

Ledarskap i butik Helena Schmidt Thurow Camilla Ås Fritz

”En heltäckande bok som ger en överblick av branschen. Värdefull även för entreprenören som vill driva eget eller den som vill få en introduktion till vad det innebär att arbeta som chef i handeln.” Sara Laurell, vd, Twilfit ”Boken beskriver ledarskapets alla aspekter, dess glädje och vedermödor. Författarna delar generöst med sig av sin framgångsrika verktygslåda för insikt, förståelse och kunskap mot det lyckade ledarskapet.” Susanne Einhorn, säljcoach, United Sales ”En fantastisk källa till kunskap för både franchisetagare och franchisegivare inom handeln.” Kristina Låftman, vd, Franchise Group ”En efterlängtad bok som på ett utmärkt sett ger både helheten och praktiska råd och tips inom centrala områden för alla inom butiksdriften. Den är ett ’måste’ för alla med ledaransvar inom handeln!” Thommy Nilsson, styrelseledamot XXL, Hemmakväll, Twilfit, Bianco Footwear ”Det här är läsning som lönar sig för dig som arbetar som ledare i butik. Boken ger inte bara en tydlig bild av de många olika krav som ställs på dig i din yrkesroll. Den ger också mängder av värdefulla råd om hur du klarar av kraven och blir framgångsrik.” David Jansson, Tidningen Market ”Boken ger konkreta förslag som bekräftar min erfarenhet av rollen som butikschef. Den innehåller många bra idéer om hur man utvecklar sin personal för att skapa lojalitet och är ett utmärkt verktyg för både nya och etablerade butikschefer.” Susanne Sönnerberg, ägare, Smycka Malmö ”Ett gott ledarskap är många gånger den avgörande framgångsfaktorn för en butik. ’Ledarskap i butik’ ger ett stöd till alla butikschefer som vill hämta inspiration och utvecklas i sitt arbete.” Fredrik Voltaire, ansvarig utbildning/forskning, Svensk Handel

11-02-15 08.02.30


Ledarskap i butik ISBN 978-91-47-09521-6 © 2011 Författarna och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Karin Landmér Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Ranelid reklambyrå AB Sättning: Integra & Catharina Grahn/ProduGrafia Foto omslagets framsida: Elisabeth Ohlson Wallin (NK) Foto författare/omslag: Ian Johnson Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2011

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Ledarskap i butik A5.indd 2

2011-02-02 21.52


Innehåll Inledning ...........................................................................................................................................................................   6

Del 1. Ledaren ...................................................................................................................................   12 1. Vem är du som ledare? ............................................................................................................................  14 2. Företagskultur och mångfald .................................................................................................  24 3. Förändra och utveckla .......................................................................................................................  38 4. Kommunicera och leda ..........................................................................................................................  44 HR-frågor i samspel: inledning till kapitel 5–8 .......................................................  55 5. Rekrytera ...................................................................................................................................................................  56 6. Motivera och belöna ................................................................................................................................  64 7. Kompetensutveckling och introduktion av nyanställd .....................  70 8. Utvecklingssamtalet ................................................................................................................................  76

Del 2. Affärsstrategen ..............................................................................................   80 9. Omvärldsanalys ................................................................................................................................................  82 10. Kundkunskap ......................................................................................................................................................  98 11. Konkurrenssituation ........................................................................................................................... 110 12. Affärsmål och strategi ..................................................................................................................... 118

Ledarskap i butik A5.indd 3

2011-02-02 21.52


4

• I n n e håll

13. Marknadskommunikation ................................................................................................................ 130 14. Försäljning, bemötande och service .......................................................................... 144 15. Sortiment och prissättning ...................................................................................................... 164 16. Lönsam butiksekonomi ........................................................................................................................ 175

Del 3. Arbetsgivaren ..................................................................................................... 188 17. Arbetsåret – planering ...................................................................................................................... 190 18. Bemanningsplanering och schemaläggning ............................................... 196 19. Lagar, anställningsformer och avtal ....................................................................... 200 20. Lönesättning ...................................................................................................................................................... 208 21. Arbetsmiljö och säkerhet ........................................................................................................... 214

Bilagor ................................................................................................................................................................................. 221 Lästips .................................................................................................................................................................................... 230 Referenser .................................................................................................................................................................... 231

Ledarskap i butik A5.indd 4

2011-02-02 21.52


Ledarskap i butik A5.indd 5

2011-02-02 21.52


Inledning Rätt vara till rätt pris, vid rätt tillfälle, på rätt sätt och på rätt plats. Så lyder framgångsreceptet för detaljhan­ deln. Men varför är det inte lika enkelt som det låter? Hur kommer det sig att vi – trots innovativa tekniska lös­ ningar – prissätter fel och inte levererar de varor som kunden efterfrågar vid rätt tillfälle? Och, även om vi lyck­ as med dessa delar, kanske fallerar vi när det gäller hur vi bemöter kunden och presenterar våra varor?

En blick i backspegeln Ibland måste man blicka bakåt för att se framåt. Det är inte mer än ett sekel sedan handelsmannen stod bakom sin disk och sålde ett brokigt sortiment av allt från socker och snus till krattor. I städerna fanns underlag för mer specialiserade butiker: specerier, slaktare, bagare, urmakare och juvelerare. På torgen sålde man grönsaker och frukt efter säsong. Det var naturligtvis revolutionerande när NK öppnade Sveriges första varuhus 1902. Ett konsumtionens palats, inspirerat av de stora varuhusen i Paris och London, där allt fanns under ett tak. Dagligvaruhandeln gick i bräschen för utvecklingen med öppen exponering, tydlig prismärkning, självbetjäning med kundvagnar och varukorgar i form av så kallade snabbköp på 1930-talet. Snart följde fackhandeln efter. Att handla kläder var plötsligt lika enkelt som att köpa mjölk. Stordriftsfördelar skapade kedjorna på 1950-talet. Först ut var Ur- och Pennspecialisten, Hennes, Buketten, KappAhl, Guldfynd och IKEA. Kunderna lockades av fördelaktiga priser, ett stort sortiment som växlade ofta samt tryggheten som följde med ett varumärke. Butikerna var lättillgängliga, priserna låga och shopping blev en vardagsföreteelse för gemene man.

Ledarskap i butik A5.indd 6

2011-02-02 21.52


I n le d n i n g • 7

Dagens trender Var befinner vi oss i utvecklingen i dag? Är vi i en ny brytningstid?

Strukturomvandling Under en lång period har vi sett en ökad konsumtion och en strukturomvandling av detaljhandeln. De stora kedjorna har blivit större, på bekostnad av de mindre aktörerna. Butiksytorna har ökat, framför allt inom dagligvaruhandeln. Antalet butiker har minskat och koncentrerats till storstadsregionerna. Effektivisering av tillverkning, logistik och distribution har skapat kortare ledtider och bättre kvalitet till lägre priser. Konkurrensen eskalerar i och med att internationella kedjor etablerar sig i Sverige, och e-handeln, som visserligen fortfarande står för en liten del av försäljningen, växer snabbt. Varumärken Varumärken har fått en ökad betydelse, när det gäller både produkter och kedjor. Med starkare varumärken och större tillgänglighet har också följt en branschglidning. Inom samma märke utvecklas nya produktgrupper, riktade till samma kund. H&M säljer i dag inte bara kläder, utan även heminredning, smink, accessoarer, smycken, skor och väskor. Apotek och sminkbutiker erbjuder tjänster som hudvård och hälsokontroller. Livsmedelsbutiker säljer evenemangsbiljetter, kläder och böcker och erbjuder även bank- och posttjänster. Förändring och tillväxt Vi ser allt snabbare utvecklingskurvor för många branscher inom detaljhandeln. Globaliseringen bidrar till ökad konkurrens och krav på högre effektivitet och tempo. Innovation, kunskapsutveckling och ständig förnyelse är receptet för framgång. Förändring och anpassning till nya kundbehov är en del av vardagen. Kunden blir allt kunnigare om produkter, tillverkning och erbjudanden, och har dessutom möj-

Ledarskap i butik A5.indd 7

2011-02-02 21.52


8

• I n le dn i ng

lighet att jämföra konkurrenter med varandra. För aktören som blir vid sin läst är det svårt att överleva i längden. Förnyelse krävs och kan handla om nya kanaler, nya format på butiker i nya lägen, breddning av sortiment och tjänster.

Butiksledarens roller De ständiga förändringarna ställer allt högre krav på butiksledaren. En egen företagare med enskild butik är oftast både vd och fungerar som butiksledare. Men även i en kedja liknar kraven på den som leder butiken de som ställs på en företagsledare. En butiksledare ska kunna jonglera förväntningar från medarbetare, kunder, leverantörer och ägare, arbeta med både kort- och långsiktiga frågor, leda ett framgångsrikt team samt administrera och organisera. Ibland ingår även inköp, sortimentsutveckling, logistik och lageransvar. Framför allt i en uppstartsfas i ett entreprenörsföretag är det vanligt att butiksansvaret kräver bred operativ kompetens. En skicklig butiksledare kan åstadkomma mirakel. Det finns många exempel på ledare som vänt en negativ utveckling till en positiv, som nystartat med samma personal, butik och förutsättningar – och lyckats. Den stora gåtan är: Hur gör man? Vad utmärker en framgångsrik butiksledare? En framgångsrik ledare har givetvis förmågan att skapa en framgångsrik butik som har nöjda kunder, motiverade medarbetare, en lönsam försäljning samt – inte minst – nöjda ägare. Att arbetsbördan blir större, tempot högre och att tid är en bristvara, är en situation som många butikschefer känner igen sig i. Stressen leder tyvärr till att många känner att de inte räcker till i sitt arbete och får svårt att prioritera. För att få struktur och en viss överblick på de utmaningar som du som butiksledare möter har vi valt att dela in kompetensområdena i tre olika roller:

Ledarskap i butik A5.indd 8

2011-02-02 21.52


I n le d n i n g • 9

Butiksledarens tre roller stödjer varandra men kräver olika perspektiv.

Inom varje roll krävs en rad kunskaper som vi behandlar i bokens kapitel. Som ledare svarar du för ett mänskligt perspektiv, du kommunicerar, tar ansvar för att förändra och utveckla både företaget och arbetsgruppen, motiverar och belönar. Rollen som affärsstrateg kräver analys och förståelse för omvärldsförändringar, för kunder och konkurrenter, kunskap om ekonomistyrning och förmåga att sätta upp och nå affärsmål. Och i rollen som arbetsgivare handlar det om strukturella frågor. Här krävs kunskap inom exempelvis arbetsrätt, arbetsmiljö­ lagar, schemaläggning och planering. Samma kompetens kan behövas i flera av rollerna, exempelvis förmågan att kommunicera och förändra som behövs i samtliga roller. Är du verksam som butikschef i dag så vet du på vilken roll du lägger den mesta delen av din tid, och i vilken roll du känner dig otillräcklig. Är du egenföretagare eller ledare för en mindre butik så axlar du alla tre

Ledarskap i butik A5.indd 9

2011-02-02 21.52


10

• I n le d n i n g

rollerna. Tillhör du en större kedja får du förmodligen stöd i rollen som arbetsgivare, det finns rutiner och direktiv och du har tillgång till support från ett huvudkontor. Du ansvarar inte heller för att utveckla företagets strategier och butikskoncept, men det är ditt ansvar att förstå och kommunicera dessa internt och externt. Boken vänder sig till ledare för såväl små som stora butiker, enskilda företag och större kedjor, egenföretagare och anställda inom alla branscher. Den vänder sig också till dig som är intresserad av att i framtiden bli ledare inom detaljhandeln. Oavsett om du arbetar med att sälja smycken, datorer, skor eller delikatesser så möter du som ledare samma frågeställningar i ditt operativa arbete. Vårt mål med boken är att du ska hitta ett stöd i din strävan att utveckla din kunskap och på så sätt hitta en balans i din yrkesroll.

Ledarskap i butik A5.indd 10

2011-02-02 21.52


Ledarskap i butik A5.indd 11

2011-02-02 21.52


DEL 1.

Ledaren 1. Vem är du som ledare? 2. Företagskultur och mångfald 3. Förändra och utveckla 4. Kommunicera och leda 5. Rekrytera 6. Motivera och belöna 7. Kompetensutveckling och introduktion av nyanställd 8. Utvecklingssamtalet

Ledarskap i butik A5.indd 12

2011-02-02 21.52


Vad är skillnaden mellan att vara chef och ledare? Generellt brukar man säga att chefskapet är en position som man utnämns till, medan ledarskapet är något man förvärvar och kan förlora eller utveckla över tid. Som butikschef har du med din titel och din formella maktposition fått ansvar för att driva en butik. Du har resurser i form av medarbetare, du har en budget och befogenhet att fatta vissa beslut. Du rekryterar medarbetare, genomför utvecklingssamtal och möten, initierar och leder utbildningar och du arbetar med att motivera och belöna. Dessutom är du arbetsgivare, du hanterar styrsystem, arbetsrättsfrågor och formalia. Arbetet för en butikschef består för många av mer administration än ledarskap. Det är tidskrävande att planera, fördela arbetsuppgifter, schemalägga, ge riktlinjer och ta del av direktiv och information via post, mail, möten och telefonsamtal. Rollen som ledare är i grunden densamma, oavsett i vilket företag du arbetar. Den innebär att du utvecklar relationer och är beroende av förtroendet från medarbetare, överordnade, ägare och kunder. Du skapar resultat genom att lyssna och kommunicera och genom att utveckla samarbeten och tydlighet kring normer och förhållningssätt människor emellan. För att lyckas behöver du ha en stark självkännedom, bred kunskap inom flera områden, förmåga att utveckla dina medarbetare och – inte minst – kunna föregå med gott exempel och leva som du lär. Man brukar säga att de tre viktigaste faktorerna för en butiks framgång är läge, läge och läge. Vi vill hävda att det oftare handlar om ledar-

skap, ledarskap och ledarskap.

Ledarskap i butik A5.indd 13

2011-02-02 21.52


Kapitel 1.

Vem är du som ledare? Din personlighet och din bakgrund utgör givetvis ba­ sen för hur du är som ledare och vilken ledarstil du kän­ ner dig bekväm med. Därutöver påverkas ditt ledarskap av en rad andra faktorer, såsom medarbetare, ledning­ ens krav, företagets affärsstrategi, hur det går för företa­ get och branschen, hur organisationsstrukturen och fö­ retagskulturen ser ut och vilka normer och värderingar som råder. Dagens framgångsrika ledare är flexibla och kan anpassa sin ledarstil efter hur omvärlden ser ut, vil­ ka interna förutsättningar som finns och vilken erfaren­ het, utbildning, ålder och bakgrund som medarbetarna har. Som ledare utvecklar du hela tiden din förmåga att bedöma vilken ledarstil som krävs i olika lägen.

Morot eller piska Synen på vad som motiverar och driver människor till prestation präglar ditt ledarskap. Är det så att människor i grund och botten ogillar arbete och undviker det om det går? Eller anser du att alla människor har en medfödd förmåga att uttrycka kreativitet och att alla under rätt förutsättningar vill ta ansvar? De flesta organisationer och ledare är säkerligen kluvna i sin inställning. Tankegångarna om de olika synsätten var banbrytande när de för över 50 år sedan utvecklades av professor Douglas McGregor, psykolog och företagsekonom vid MIT (Massachusetts Institute of Technology). Han definierade de båda inställningarna som Teori X och ­Teori Y. Om ledarens eller organisationens utgångspunkt är att anställda inte vill ta ansvar och är i behov av styrning och kontroll så leder

Ledarskap i butik A5.indd 14

2011-02-02 21.52


1 . Ve m är d u s o m le dar e? • 1 5

detta till att prestationer och resultat blir begränsade enligt Teori X. Om utgångspunkten däremot är den motsatta blir möjligheterna enorma både för individen och för företaget. Sättet att förändra organisationers resultat är därför att ändra ledningens inställning till medarbetare från Teori X till Teori Y. Men är detta kontroversiellt än i dag? Finns det organisationer som fortfarande anser att de anställda inte är intresserade av att prestera sitt bästa, utan måste kontrolleras med morot och piska? Javisst, hävdar vi. Inom detaljhandel finns exempel på båda synsätten och ibland också inom samma företag.

Dina förväntningar styr Det finns andra teorier som bygger på liknande idéer som Teori X och Teori Y. Den självuppfyllande ledarskapsprofetian innebär att det finns ett starkt samband mellan hur en ledare ser på sina medarbetare och hur medarbetarna presterar. Forskning har påvisat att produktiviteten och prestationen blir högre om förväntningarna är högt ställda. Och tvärtom, om förväntningarna är låga påverkar det medarbetarnas självkänsla och prestationer. Kruxet består i att många ledare är omedvetna om att de signalerar negativa förväntningar. Dessa behöver inte vara uttalade – även likgiltighet kan signalera ”jag tror inte på dig”. Som butikschef står du nära dina medarbetare, du är en lagledare som också deltar i spelet. Du möter kunder och tar bollar på lika villkor som andra spelare när du ser möjligheter. Det är du som ansvarar för spelstrategin, samtidigt som du måste se till att samtliga känner sig delaktiga och motiverade genom att kontinuerligt diskutera spelregler och upplägg, visa mod och vara skicklig på att passa bollen, ge konstruktivt beröm och visa uppskattning.

Ny som chef Inom detaljhandelns större kedjor finns en lång tradition av att rekrytera butikschefer internt. Det innebär att en säljare över en natt kan bli chef över sina tidigare kollegor och vänner. Den kollegiala relationen förändras därmed till den mellan chef och medarbetare.

Ledarskap i butik A5.indd 15

2011-02-02 21.52


16

• D e l i. l e da r e n

Om du varit i denna situation så vet du att den första tiden som chef över tidigare kollegor kan vara en svår prövotid. Även om du varit lysande som säljare innebär det inte att du per automatik är en lysande chef från dag ett. Plötsligt ställs det krav på andra kompetenser än de tidigare. Som ledare måste du se till helheten och leda och samordna arbetet. Det är svårt att från en dag till en annan byta yrkesidentitet och ikläda sig en ny roll med andra förväntningar. När du accepterar ledarskapets befogenhet och makt innebär det att relationerna med de tidigare kollegorna måste förändras. Du får inte ta del av samtal och information på samma sätt som tidigare och du blir exkluderad i vissa sociala sammanhang. Och förmodligen diskuterar dina medarbetare dina beslut och ditt agerande bakom din rygg.

Delta i samtal och småprat! Fördelen med att få ansvar för sina tidigare kollegor är att du har en klar bild av hur det informella ledarskapet ser ut. Du vet hur samtalen går, vem som pratar med vilka och vilka personer som medarbetarna lyssnar på. Du vet också om det finns personer som har informell makt och som har en benägenhet att styra åt andra håll än de önskade. Du kan därmed påverka genom att vara aktiv i småprat. Om det finns brister i saklig information kan detta leda till rykten och skvaller. Även detta kan du råda bot på genom att delta i samtalet mellan dina medarbetare. Konsten består i att kunna delta i det informella pratet och samtidigt erövra medarbetarnas förtroende som ledare – inte som nära vän. Är du fortfarande del av kompisgänget skapar det problem när obehagliga beslut måste fattas, ditt förtroendekapital naggas och risken är att du får problem då förändringar måste genomföras. Är du däremot ny som ledare på en arbetsplats, och inte känner medarbetarna sedan tidigare, kan det vara lättare att axla ledarrollen eftersom du utvecklar helt nya relationer. Ju mer information du har fått från din chef om ditt ansvar och ditt uppdrag redan innan du tillträtt, desto lättare blir det för dig att vara tydlig mot dina medarbetare redan från första dagen.

Ledarskap i butik A5.indd 16

2011-02-02 21.52


1 . Ve m är d u s o m le dar e? • 17

Som ny chef kommer du att jämföras och bedömas från olika håll. Det kan handla om hur du lägger upp ditt arbete och hur du framför information och kommunicerar. Du kan också bli jämförd med tidigare chefer, på både gott och ont. Det formella budskapet från ledningen och från dig som butikschef måste stämma med din informella kommunikation. Du måste helt enkelt leva som du lär. ▶▶ Tips

Tio goda råd till dig som är nybliven chef 1. Innan du tackar ja till chefsjobbet bör du ta dig en funderare på om detta är vad du vill. Ställ alla frågor du har om verksamhetsplaneringen och din roll. Stäm av vilka befogenheter du kommer att få, om du får det handlingsutrymme du behöver och vilket ekonomiskt ansvar tjänsten innebär. 2. Sug in så mycket du kan den första tiden. Det är vanligt att nya chefer försöker göra för mycket för snabbt de första månaderna. 3. Ha klart för dig vad som är ditt ansvarsområde. Det kan vara svårt att veta hur man ska avgränsa jobbet och många nyblivna chefer som rekryteras internt kan inte riktigt släppa ansvaret för sina gamla sysslor. 4. Var medveten om att relationerna till dina medarbetare förändras när du blir chef. I lagens mening är du nu din arbetsgivares företrädare och när roll- och maktfördelningen förändras blir du inte en del av gänget på samma sätt. Du måste vara försiktigare med vad du säger och lovar eftersom det blir bindande. Samtidigt har du tillgång till information om företaget och personalen, som måste hanteras på rätt sätt. 5. Hitta din ledarstil. Många nya chefer gör misstaget att antingen styra för mycket eller för lite.

Ledarskap i butik A5.indd 17

▶▶

2011-02-02 21.52


18

• D e l i. l e da r e n

6. Se till att rekrytera de bästa medarbetarna. Med rätt folk på rätt plats kan verksamheten nästan sköta sig själv. På det sättet slipper du ställa upp alltför snäva ramar och regler och kan istället låta de anställda göra sin grej, så länge det fungerar bra. 7. Var en tillgänglig och aktiv ledare. Det är bättre att leda genom att gå omkring och prata med de anställda än att göra formella utvärderingar. Se till att involvera dig i kontorets dagliga sysslor, öppna din kontorsdörr och kliv upp ur stolen! 8. Ge positiva omdömen när du kan. Befogat beröm ska ges ofta, befogad kritik ska ges taktfullt. 9. Passa på att nätverka. Den första tiden passar perfekt för att börja bygga upp ett nätverk med dina kollegor, innan dina dagar slukas helt av de ordinarie sysslorna. Ta tillfället i akt att lära känna människor och att lyssna och lära av din omgivning. Se till att inkludera såväl chefer som underordnade i ditt nätverk. 10. Stöd och handledning är viktigt för att lyckas. Ingen chef är expert på allt, våga vara ödmjuk och prata med andra chefer i organisationen när du känner dig osäker på något. Källa: Tidningen Chef

Första dagen som chef Eftersom det första intrycket är viktigt i din roll som ny chef är det angeläget att tänka igenom det första mötet med medarbetarna. Hur blir du presenterad? Gör du det själv eller gör din närmaste chef det? Vilket intryck vill du förmedla första gången? Vad har du för budskap? Hur ska du formulera dina frågor och svaren på de frågor som du kan förvänta dig att få? Räkna med att du bedöms direkt av dina nya med-

Ledarskap i butik A5.indd 18

2011-02-02 21.52


1 . Ve m är d u s o m le dar e? • 1 9

arbetare, det kan vara detaljer från hur du hälsar och ditt kroppsspråk till hur du formulerar dig. Efter första presentationen är det bra om du har möjlighet att samla alla medarbetare till ett gemensamt uppstartsmöte. Berätta vem du är, vilka erfarenheter du har och vad som är viktigt för dig. Våga vara personlig. Berätta även om ditt uppdrag och din ambition som chef. Förklara att du kommer att ägna första tiden åt att lära känna verksamheten och dem alla.

De första 100 dagarna När ni sedan börjar arbeta tillsammans så kan den första tiden liknas vid en smekmånad. Då händer det inte så mycket. Ni försöker lära känna varandra och förstå varandra. Under denna period får du möjlighet att lyssna, iaktta och lära. Boka in individuella möten med var och en. Be varje medarbetare beskriva läget så som han eller hon ser det, och sina förväntningar på dig. Lyssna och reflektera. Målet är att ni ska nå fram till en samsyn om vad som fungerar och vad som kan förbättras. Du får samtidigt veta vad varje medarbetare kan och behöver. Självklart kommer du samtidigt att få ta del av mycket kritik och historik där du inte behöver ta parti, argumentera eller ha en ståndpunkt. Efter ett par tre månader – eller det man brukar kalla ”de första 100 dagarna” – så bör man som ny chef på arbetsplatsen ha bestämt sig för om man vill genomföra några förändringar. Det kan handla om att omfördela ansvarsområden i organisationen, ändra bemanningsplaneringen eller genomföra andra större förändringar för att säkerställa resultatet. Om du under din första tid som chef har haft tid att lära känna och skapa en dialog med dina medarbetare så kommer du enklare att få gehör för dina åtgärder. Ju längre tid du väntar med att göra förändringarna efter de första 100 dagarna, desto svårare blir det att få genomslag.

Ledarskap i butik A5.indd 19

2011-02-02 21.52


20

• D e l i. l e da r e n

Allt måste stämma överens ”Ledare måste bygga förtroende, leda lärande, förmedla budskap samt leda kulturen. Det handlar om en ständig förhandling mellan chef och medarbetare. Kultur, budskap och tänkande om lärande måste överensstämma om chefer ska kunna bygga förtroende.”

Gunnar Ekman, författare till boken Från prat till resultat

Manligt och kvinnligt ledarskap Vilka ledaregenskaper är högt värderade i dagens samhälle? De flesta håller nog med om att en ledare ska vara en god lyssnare och kommunikatör, ha både social och känslomässig intelligens och ha förmåga att leda – mjuka egenskaper som förknippas med så kallade kvinnliga värden. Samtidigt har många arbetsplatser en kultur som präglas av hårda värden, mer förknippade med manliga attribut. En kultur som är tävlingsinriktad och fokuserar på individuella prestationer och som belönar individens resultat. Vad är arv och vad är miljö? Skillnader mellan manliga och kvinnliga egenskaper finns, och frågan om hur vi hanterar och drar nytta av olikheterna är mer relevant än diskussionen om varför. Om man generaliserar kvinnligt och manligt ledarskap så kan man säga att kvinnor oftare försöker att komma fram till konsensus i gruppen och vill att alla ska vara med och ta besluten för att alla ska känna sig nöjda efteråt. Män tar oftare besluten själva och har mindre behov av att hela gruppen ska vara med i processen. Det går inte att säga vilket sätt som är det bästa, utan det beror mycket på hur arbetsgruppen ser ut och vilken situation man befinner sig i. Obalansen mellan omvärldens förväntningar på ledarskapet och den egna synen och förmågan kan skapa svåra värdekonflikter. En kvinnlig chef i en arbetsgrupp med kvinnor är en vanlig konstellation i butiker. I den situationen kan rollen som butikschef vara extra svår, eftersom arbetsgruppens förväntningar kan vara tudelade; samtidigt som chefen förväntas vara beslutskraftig och leda en framgångsrik bu-

Ledarskap i butik A5.indd 20

2011-02-02 21.52


1 . Ve m är d u s o m le dar e? • 2 1

tik så förväntas hon som kvinna leva sig in i och ha stor förståelse för medarbetarnas behov och livsvillkor. Ibland ställs orimligt stora krav på kvinnliga chefer, just från kvinnliga medarbetare.

Få kvinnor i ledande befattningar Det är påtagligt få kvinnor i toppen i den svenska detaljhandelns största kedjeföretag. Kvinnor på vd-poster är lätt räknade. Knappt 10 % av de 330 största kedjorna har en kvinnlig vd. Och det är inom de kvinnliga sfärerna, till exempel mode, skönhet och heminredning, som de finns. Hur kommer det sig att detaljhandeln är en av de branscher där traditionella könsskillnader är markanta? Utifrån det faktum att majoriteten av detaljhandelns kunder är kvinnor – det är kvinnor som spenderar mest tid i butiker – är det ännu mer anmärkningsvärt att det finns så få kvinnor i ledningsgrupperna i kedjeföretagen.

Mentorskap De flesta butiker i Sverige är mindre enheter, utan kedjetillhörighet och där organisationen inte består av flera hierarkiska nivåer. Som butikschef i en mindre butik har du kanske ingen chef att rapportera till eller prata med. Därför är det extra viktigt att du hittar en extern samtalspartner som kan fungera som ett stöd för dig i ditt ledarskap. Det kan vara en vän eller en bekant som du känner förtroende för. Du kan också anlita en professionell coach eller mentor som du träffar regelbundet och får en mer formell relation med. Även som ny chef i en större kedja eller som ny i en bransch kan det vara värdefullt att få tillgång till en samtalspartner eller mentor. I en kedja kan det finnas lämpliga personer internt. Mentorn kan exempelvis vara en person som har arbetat en längre tid som chef inom företaget och som har samma befattning som du själv. Mentorn ska kunna stötta och hjälpa dig som chef i din nya vardag. Det kan vara frågor på detaljnivå som din chef kanske inte har kunskap om eller frågor som du inte vill ställa till din chef.

Ledarskap i butik A5.indd 21

2011-02-02 21.52


22

• D e l i. l e da r e n

Mentorn ska även kunna ge ytterligare infallsvinklar på hur det fungerar inom företaget. Det kan också vara en person som din chef har utsett till dig och som kan ge dig det extra stöd som du behöver. En mentor som fungerar på ett bra sätt kan förkorta startsträckan betydligt för en ny chef i företaget, vilket gör att det ofta är en mycket bra investering. Mentor som bollplank ”När jag började som butikschef i ett kedjeföretag så hade jag inte varit chef tidigare så det var en rätt stor förändring för mig. Jag fick en mentor som hade arbetat som butikschef i företaget under flera år. Hon hjälpte mig när jag hade frågor som jag kände att jag inte ville ringa min chef om och så kunde jag diskutera mina problem med henne, bland annat gav hon mig goda råd när jag inte visste hur jag skulle hantera en äldre kollega som inte hade samma tempo som de övriga i butiken. Min mentor gjorde att jag snabbt kom in i chefsjobbet.”

Malin, 25 år, butikschef i skokedja

Kapitlet i korthet • Flexibelt ledarskap, eller situationsanpassat ledarskap, innebär att du som ledare har förmågan att anpassa dig efter olika situationer och individer. • Teori X och Teori Y är namnen på två olika synsätt på vad som driver människor att prestera. Enligt Teori X är alla anställda i behov av styrning och kontroll, medan Teori Y i stället innebär en tro på att alla individer har en medfödd vilja att ta ansvar och prestera sitt bästa. • Som ny chef blir du bedömd från första dagen, dina medarbetares första intryck av dig har därför stor betydelse. • Mentorskap är ett sätt att som ny chef få stöd i ditt ledarskap och med rätt mentor kan du förkorta startsträckan.

Ledarskap i butik A5.indd 22

2011-02-02 21.52


Ledarskap i butik A5.indd 23

2011-02-02 21.52


Kapitel 2.

Företagskultur och mångfald Kulturer ger vägledning om hur vi agerar och varför. Ta­ lar man om kulturer tänker man i första hand på sociala kulturer, men det finns många olika kulturella kontexter. Vi kan ha olika kulturer i familjen, i skolan och på arbets­ platsen. Normerna inom en kultur är implicita, de finns inte nerskrivna utan överförs muntligen eller genom handling. Oftast är det svårt att beskriva sin egen kul­ tur. Här finns nämligen en paradox: Ju längre man vis­ tas i en kultur, desto svårare är det att urskilja de norma­ tiva sy­ste­men eftersom de ter sig som självklara. Man blir hemmablind. Men reser du till ett annat land med en kultur du inte varit i kontakt med tidigare, blir även den egna kulturen tydlig i speglingen av olikheter. När du by­ ter arbetsplats framträder också skillnaderna mellan ar­ betsplatserna. Som chef har du det yttersta ansvaret för den kultur och de värderingar som råder, och därmed även för vilka förändringar som blir möjliga.

Företagskulturen Det finns många sätt att beskriva en företagskultur. En stark företagskultur är vanligtvis förankrad i en gemensam värdegrund som delas av många i företaget. Vi kan urskilja tre nivåer av en företagskultur (Hall, 1995):

Ledarskap i butik A5.indd 24

2011-02-02 21.52


2 . Fö r etag s k u ltu r o c h mån g fald • 2 5

▶▶ Den ytliga nivån är de tydliga och konkreta delar av en kultur som märks när man som ny möter en främmande arbetsplats, till exempel språk, klädkod, hälsningsfraser och även fysisk planering. Hur formellt tilltalar anställda varandra och kunder? Hur viktig är klädseln? Hur ser personalutrymmet ut i butiken och på kontoret; är planeringen öppen, vem sitter var? ▶▶ Den djupare nivån handlar om beteende. Hur kommunicerar man? Hur ser beslutsprocessen ut? Hälsar alla på varandra? Har alla anställda direkt kontakt med sin chef? Finns chefen tillgänglig? Är det högt i tak och är åsikter välkomna? ▶▶ Den tredje nivån rör moral, tro och värderingar. Vad anses rätt och fel i gruppen? Vilka åsikter finns om etiska och moraliska frågor? Denna nivå tar längre tid att förstå som ny i ett företag. Det kan vara frågor om hur vi värderar våra kunder och vilka förväntningar vi har på kollegor och andra människor. Uttalade eller outtalade värdegrunder finns i alla organisationer. Och även om det finns en formell värdegrund nedtecknad behöver det inte innebära att denna har omsatts i praktiken och efterlevs. Dessutom har du som individ med dig egna personliga värderingar som styr ditt agerande och ditt ledarskap. Värderingar som har förvärvats under uppväxten och påverkats av familj, samhälle och umgänge. Om gapet mellan dina personliga värderingar och dem som råder på arbetsplatsen är för stort kan det uppstå konflikter. Vissa chefer försöker skilja på sina olika roller och anser det självklart att anpassa sig till de värderingar som råder på en arbetsplats, även om de går stick i stäv med de egna. I vissa situationer kan det vara svårt att anpassa sig. Värdekonflikten kan då leda till missnöje och dålig självkänsla, vilket kan påverka både individen och organisationen negativt.

Kultur som kunden märker Medan värderingar är djupt rotade och svåra att läsa av för en utomstående, finns det kulturella aspekter som är kopplade till varumärket

Ledarskap i butik A5.indd 25

2011-02-02 21.52


26

• D e l i. l e da r e n

och omvärldens uppfattning om företaget. Faktorer som är uppenbara och synliga för både kunder och nyanställda. Det kan exempelvis märkas genom följande (Price, 1997): Riter och ceremonier. När och hur träffas man i företaget vid allt från fredagsfika till den återkommande kick-offen? Firar man varandras födelsedagar? Deltar företaget som grupp i årliga evenemang som exempelvis löpartävlingar? Kommunikation i form av sagor, myter, historier, symboler och slogans. Fungerar igenkännande både internt och externt. Nikes grundpelare ”Just Do It” är hämtad från sportvärlden och fungerar som en ledstjärna för alla som kommer i kontakt med företaget. En stark grundare, som exempelvis Ingvar Kamprad inom IKEA, ger upphov till att berättelser och myter om företagets kultur sprids både internt och externt. Fysisk identitet. Butikens utformning, inredning och färger kan signalera glädje, exklusivitet eller en rationell inställning till verksamheten. I vissa fall kan gapet vara stort mellan en påkostad butiksmiljö och mer påvra personalytor. Antingen kan detta vara omedvetet eller så kan det vara ett sätt att signalera betydelsen av kunden. Språk. Gemensamma facktermer kan fungera sammanhållande och stärka både kultur och affärsidé. I vissa butiker finns begreppet ”gäster” i stället för ”kunder” och man arbetar inte ”på golvet” utan ”på en scen”. Risken att bli hemmablind är uppenbar om man som grupp har arbetat tillsammans under en längre tid. Då är det värdefullt att man håller en diskussion vid liv om vad som är utmärkande för just denna kultur, både positiva och negativa aspekter. Som ny chef gäller det att respektera de delar av kulturen som bidrar till samhörighet och skapar positiva krafter och samtidigt ta avstånd från händelser och beteenden som inte stämmer överens med företagskulturen.

Ledarskap i butik A5.indd 26

2011-02-02 21.52


2 . Fö r etag s k u ltu r o c h mån g fald • 27

▶▶▶Tips ▶

Kartlägg kulturen i företaget I en större organisation med många filialer kan det givetvis finnas olika nivåer av kulturen, där det också är vanligt att det utvecklas subkulturer i vissa butiker. Skillnaden mellan kulturen på det centrala kontoret och i butikerna kan också vara stor. Det kan även vara stora skillnader mellan olika butiksenheter. Föreställ dig att du ska informera skriftligen till nästa nyanställde hur er företagskultur ser ut. Hur ser de olika nivåerna ut i er butik? Är det en stark kultur med tydliga normer både på en ytlig och på en djupare nivå? Finns det någon person som är kulturbärare? Och om ni tillhör en kedja: Är det skillnader i kulturen mellan enheterna och/eller centralkontoret?

Den perfekta arbetsplatsen Hur ser din vision om den perfekta arbetsplatsen ut? I Sverige och i servicebranscher är det vanligast att vi beskriver den ideala kulturen som demokratisk, att det är högt i tak, att beslutsvägarna är korta, att arbetet är resultatorienterat och att man har fria händer att testa, även om man ibland misslyckas. Att få möjligheter att misslyckas ställer bland annat krav på att det finns en solidarisk inställning mellan kollegor. Som ledare för en arbetsgrupp är det en styrka att vara medveten om vad som utmärker olika kulturella kontexter. Om du vill förändra en företagskultur är första steget att identifiera vad som utmärker den i nuläget. Ett sätt att kartlägga en företagskultur är att kategorisera den efter solidariska och sociala dimensioner. På så sätt kan man identifiera fyra olika typer av företagskulturer (Goffee & Jones, 1996). ▶▶ I den nätverkande kulturen dominerar den sociala dimensionen. Här är det individer i samverkan som påverkar och driver utvecklingen. Organisationsstrukturen stämmer oftast inte överens med hur beslutsprocesserna ser ut i praktiken. Organisationerna är po-

Ledarskap i butik A5.indd 27

2011-02-02 21.52


28

• D e l i. l e da r e n

litiska och att den solidariska dimensionen saknas medför svårigheter att få organisationen att arbeta mot gemensamma långsiktiga mål. ▶▶ Den hierarkiska kulturen är motsatsen till den nätverkande kulturen. Titlar och befogenheter styr och resultat nås genom tydliga mål och direktiv som sätts uppifrån och sedan genomförs till punkt och pricka i organisationen. Kraven är höga på prestation och effektivitet.

Vad utmärker kulturen i ett företag – är det företagets intressen eller individens som är viktigast? I en entreprenörskultur förenas båda intressena. (Källa: Goffee & Jones, 1996)

Ledarskap i butik A5.indd 28

2011-02-02 21.52


2 . Fö r etag s k u ltu r o c h mån g fald • 2 9

▶▶ I den fragmentiserade kulturen är det individernas kortsiktiga egenintressen som styr, på bekostnad av både sociala kontakter och solidaritet med organisationen. De anställda har inget intresse av att dela information och idéer om det inte gagnar deras personliga intressen. Det råder oenighet om företagets affärsmål och strategier eftersom dessa är obefintliga eller otydliga. ▶▶ Entreprenörskulturen präglas av rättvisepatos och solidaritet, och företagets bästa förenas med individuella intressen. Gemensamma värderingar och förståelse för affärsidé och konkurrenssituation skapar sammanhållning och förutsättningar för att nå resultat. Här är både de sociala och de solidariska aspekterna framträdande, vilket är en styrka. I uppstartsskedet och i mindre företag finns det förutsättningar för att skapa denna typ av kultur, men dessvärre visar det sig ofta vara svårt att upprätthålla engagemanget över en längre tid.

Jämställdhet och mångfald Hur kan en arbetsplats skapa dynamik och ömsesidig respekt för olika individer? Förutom genusfrågor och kultur, som vi diskuterat tidigare, handlar det om att på en arbetsplats integrera olikheter som religionstillhörighet och sociala värderingar, etnisk bakgrund, ålder, sexuell läggning, funktionshinder, utbildning och familjeförhållanden. På engelska används begreppet diversity – som betyder olikheter – om just mångfaldsfrågor, vilket möjligtvis breddar definitionen mer. Mångfald handlar inte bara om etnisk mångfald, utan just om att blanda och dra affärsmässig nytta av olikheter i alla former. I ett större företag krävs ofta ett systematiskt arbete för att få en mångfaldsorienterad organisation som värderar betydelsen av mångfald. I ett mindre företag kan det räcka med en stark och inspirerande ledare som värdesätter olikheter för att företaget ska präglas av en öppen inställning till mångfald.

Ledarskap i butik A5.indd 29

2011-02-02 21.52


En skicklig butiksledare kan åstadkomma mirakel. Med sin mix av strategiskt tänkande och praktiska råd ger Ledarskap i butik den kunskap och inspiration som butiksledare behöver för att lyckas.

Ledarskap i butik ger en struktur för dina utmaningar genom att dela in butiksledarens många kompetensområden i tre olika roller: ledaren, affärsstrategen och arbetsgivaren. Inom varje roll krävs en rad kunskaper som behandlas i bokens kapitel. Relevant teori varvas med handfasta råd, tips och exempel. Ledarskap i butik vänder sig till blivande och verksamma ledare inom detaljhandeln, i såväl små som stora butiker, enskilda företag och större kedjor, egenföretagare och anställda inom alla branscher.

Camilla Ås Fritz är HR-chef på Apotek Hjärtat, Sveriges största fristående apotekskedja. Hon har mer än 20 års erfarenhet av ledarskap och försäljning inom detaljhandeln och olika kedjeföretag, bland annat Din Sko, Hallbergs Guld, COOP, Apoteket och Wedins Skor & Accessoarer.

”Det absolut svåraste med att driva en framgångsrik butik är alla detaljer. Boken hjälper mig att få ett helhetsgrepp, men framför allt lyfter den fram den enskilt viktigaste delen: ledarskapet. En bra bok för dig som vill någonstans i butiksvärlden – läs den!” Erik Geijer, köpman, ICA Kvantum, Avesta

Best.nr 47-09521-6

Tryck.nr 47-09521-6-00

Ledarskap i butik - omslag.indd 1

Helena Schmidt Thurow Camilla Ås Fritz

Helena Schmidt Thurow är affärsstrateg och marknadsförare med mångårig erfarenhet av detaljhandeln och kedjeföretag som ledare, styrelseledamot och rådgivare. Helena har tidigare skrivit ”Butiksboken”, en handbok för alla som arbetar inom detaljhandeln.

Som butiksledare måste du vara något av en allkonstnär. Det gäller att kunna jonglera förväntningar från medarbetare, kunder, leverantörer och ägare, arbeta med både kort- och långsiktiga frågor, vägleda medarbetare, administrera och organisera samt kanske ansvara för inköp, sortimentsutveckling, logistik och lager. Dessutom bör du vara lyhörd och ha en förmåga att driva förändring.

Ledarskap i butik

Ledarskap i butik

Ledarskap i butik Helena Schmidt Thurow Camilla Ås Fritz

”En heltäckande bok som ger en överblick av branschen. Värdefull även för entreprenören som vill driva eget eller den som vill få en introduktion till vad det innebär att arbeta som chef i handeln.” Sara Laurell, vd, Twilfit ”Boken beskriver ledarskapets alla aspekter, dess glädje och vedermödor. Författarna delar generöst med sig av sin framgångsrika verktygslåda för insikt, förståelse och kunskap mot det lyckade ledarskapet.” Susanne Einhorn, säljcoach, United Sales ”En fantastisk källa till kunskap för både franchisetagare och franchisegivare inom handeln.” Kristina Låftman, vd, Franchise Group ”En efterlängtad bok som på ett utmärkt sett ger både helheten och praktiska råd och tips inom centrala områden för alla inom butiksdriften. Den är ett ’måste’ för alla med ledaransvar inom handeln!” Thommy Nilsson, styrelseledamot XXL, Hemmakväll, Twilfit, Bianco Footwear ”Det här är läsning som lönar sig för dig som arbetar som ledare i butik. Boken ger inte bara en tydlig bild av de många olika krav som ställs på dig i din yrkesroll. Den ger också mängder av värdefulla råd om hur du klarar av kraven och blir framgångsrik.” David Jansson, Tidningen Market ”Boken ger konkreta förslag som bekräftar min erfarenhet av rollen som butikschef. Den innehåller många bra idéer om hur man utvecklar sin personal för att skapa lojalitet och är ett utmärkt verktyg för både nya och etablerade butikschefer.” Susanne Sönnerberg, ägare, Smycka Malmö ”Ett gott ledarskap är många gånger den avgörande framgångsfaktorn för en butik. ’Ledarskap i butik’ ger ett stöd till alla butikschefer som vill hämta inspiration och utvecklas i sitt arbete.” Fredrik Voltaire, ansvarig utbildning/forskning, Svensk Handel

11-02-15 08.02.30


9789147095216