9789147090631

Boken erbjuder chefer och ledare beprövade redskap för kommunikation och konfliktlösning som är grunden för sunda, väl fungerande relationer på arbetsplatsen. Den tränar chefer i • förmågan att etablera och upprätthålla öppen kommunikation med gruppmedlemmar och medarbetare • förmågan att lyssna med empati så att andra känner sig förstådda • förmågan att uttrycka sin kritik och sina behov klart och ärligt utan att skuldbelägga • förmågan att lösa konflikter på sådant sätt att ingen förlorar

Det här är en ny version av Thomas Gordons banbrytande bok – aktuellare än någonsin med uppdaterad forskning och aktuella exempel – vars metoder har använts över hela världen i flera årtionden.

Dr Thomas Gordon grundade Gordon Training International, en utbildningsorganisation för mänskliga relationer som blivit känd över hela världen. Han är allmänt erkänd som pionjär när det gäller att lära ut färdigheter i kommunikation och konfliktlösning till företagsledare, föräldrar, lärare och ungdomar. Thomas Gordons böcker har sålt i över sex miljoner exemplar över hela världen, däribland bestsellern Aktivt föräldraskap. Han har även varit nominerad till Nobels fredspris.

Best.nr 47-09063-1

Tryck.nr 47-09063-1-00

Thomas Gordon

Det öppna ledarskapet är en praktisk bok om färdigheter och metoder, såsom aktivt lyssnande, jag-budskap och vinna-vinna-metoden. En bok om att motivera människor att arbeta tillsammans och bidra till bättre resultat och ökat välmående på arbetsplatsen.

Thomas Gordon

Leader Effectiveness Training, LET

Det öppna ledarskapet

Det öppna ledarskapet

Det öppna ledarskapet ISBN 978-91-47-09063-1 Svensk copyright (c) 2009 Liber AB English-language edition copyright (c) 1977. 2001 by the Linda Adams Trust.

All rights reserved, including the right to reproduce this book, or parts thereof, in any form, except for the inclution of breaf quotations in a review.

Redaktör: Lars Abramson och Åsa Sterner Omslag & formgivning: Fredrik Elvander Översättning: Eva Trägårdh Fackgranskning: Martin Cervall Upplaga 1:1 Sättning: Bild & Form Jonny Hallberg Teckensnitt: Brödtext, Minion. Rubriker: Syntax Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 0

Det o ppna ledarskapet.indd 4

09-08-31 08.59.38

Innehåll

Förord till den svenska upplagan.............................. 8 Förord...................................................................... 9 1. Vägen till att bli en effektiv ledare.......................... 13 2. Att bli ledare innebär inte att man är det................ 22 Vad kännetecknar en ledare?..................................................25 Ledarens dilemma..................................................................27 Vad människor vill ha ut av sin grupp.....................................29 Ledaren som problemlösare....................................................35

3. Gör det själv – eller med gruppens hjälp................. 44 ”Gruppklokhet”.....................................................................46 Varför skapa ett team?...........................................................48 Vem bär ansvaret?..................................................................51 Lös inte problemen – se till att de blir lösta.............................53

4. Färdigheter som hjälper gruppmedlemmarna att lösa sina problem.............................................. 55 Reaktioner som underlättar problemlösning............................60 Grunderna för aktivt lyssnande...............................................64 Aktivt lyssnande i sitt rätta perspektiv.....................................74

5. Hur man använder lyssnande i vardagssituationer.................................................. 80

Det o ppna ledarskapet.indd 5

09-08-31 08.59.38

Inne hål l

Det är positivt med känslor.....................................................80 Känslor är föränderliga...........................................................83 Att hitta fram till det verkliga problemet.................................86 Människor är ofta lättare att tycka om än man tror................88 Att gjuta olja på vågorna........................................................89 Att hjälpa människor utvecklas...............................................91 Ledaren som lärare.................................................................95

6. Att få sina egna behov tillgodosedda..................... 98 Huvudbeståndsdelarna i ett jag-budskap..............................106 Vad händer när man ger ett jag-budskap?............................107 Hur förstärker man en persons ansträngningar att förändras?.......................................................................113 Hur mycket behöver man veta om den som behöver förändra sig?........................................................................118

7. Hur man kan få en ledningsgrupp att fungera effektivt.................................................. 121 Vilka bör vara med i gruppen?..............................................122 Olika typer av möten............................................................124 Riktlinjer för hur man får ledningsgruppsmöten att fungera................................................................................131 Gruppmedlemmarnas ansvar under mötena.........................138 Gruppledarens särskilda skyldigheter....................................142

8. Konflikter: Vem vinner? Vem förlorar?................. 146 Förebyggande arbete...........................................................146 Konflikter är oundvikliga.......................................................149 Tre olika metoder för att lösa konflikter................................152 Hur metod I och II fungerar..................................................154 Priset man får betala för att använda metod II......................157 Priset man får betala för att använda makt...........................158 Hur människor reagerar på maktbruk...................................160

Det o ppna ledarskapet.indd 6

09-08-31 08.59.39

Inne hål l

Hur ledaren påverkas av sitt maktbruk..................................166

9. Vinna-vinna-metoden: Att förvandla konflikter till samarbete....................................................... 174 Vad är vinna-vinna-metoden?..............................................175 Fördelarna med vinna-vinna-metoden..................................190 Riktlinjer för de sex stegen i metod III...................................193 Problem vid tillämpningen av metod III................................197

10. Tillämpning av vinna-vinna-metoden inom organisationen..................................................... 215 Konflikter mellan ledaren och alla gruppmedlemmarna.........216 Konflikter mellan företag och fackföreningar........................219 Hur man hanterar klagomål från lägre nivå...........................221 När behov och förväntningar sviks av en överordnad...........224 Problemlösning med större grupper......................................226 ”Ner-upp-ner-upp”-metoden...............................................227 ”Värderingskommitté-metoden”..........................................229 När regler överträds..............................................................233

11. Fördjupning för ledare......................................... 236 Vilken typ av människa vill du vara?.....................................236 Vilken typ av relationer vill du ha?........................................238 Vilken typ av organisation vill du ha?....................................241 Vilken typ av samhälle vill du ha?.........................................242

Ett personligt post scriptum........................................ 244 Noter....................................................................................247 Författarens tack..................................................................252 Om författaren.....................................................................253 Sakregister............................................................................254

Det o ppna ledarskapet.indd 7

09-08-31 08.59.39

Förord till den svenska upplagan

Thomas Gordons idéer och metoder är idag mer aktuella än någonsin. I en tid där hjulen snurrar allt snabbare upplevs kraven på chefer och medarbetare som allt större. För att verksamheter ska vara sunda, effektiva och vinstgivande krävs att de anställda förmår samarbeta och upprätthålla goda relationer med varandra. Många behöver lära sig hur man gör detta bättre. Den chef som inte förmår att möta och stötta en medarbetare, eller som inte förmår ta itu med konflikter och egna problem med sina medarbetare eller chefer, riskerar att bli en flaskhals, bli utbränd eller att bidra till minskat välmående på arbetsplatsen.

Just detta att ta itu med konflikter är ett område som jag upplever är speciellt accentuerat i Sverige, där vi av tradition är dåligt skolade att rakt och öppet ta upp kritik och problem med andra, utan att det omedelbart får bäring på den personliga relationen.

En av styrkorna med LET-modellen är dess allmängiltighet. Boken vänder sig till chefer, men modellens principer och verktyg lämpar sig lika bra för föräldrar, lärare eller i möten mellan människor överhuvudtaget. Föräldraskapet är ett ledarskap som berör och engagerar många och jag använder ofta föräldraexempel i våra LET-kurser. De tjänar dels till att belysa modellen, men ger så tydligt en kick till deltagarna, oavsett om de är chefer eller medarbetare, när de upptäcker allmängiltigheten i modellen och dess olika tillämpningar.

Det öppna ledarskapet är en praktisk bok om hur man gör för att upprätthålla goda relationer på arbetsplatsen. Den lär ut vilka verktyg som finns till hands, när man använder dem och hur det går till.

Martin Cervall Ledarskapskonsult V.I.E.W.Points

Det o ppna ledarskapet.indd 8

09-08-31 08.59.39

Förord

Den här boken, som gavs ut för första gången 1977, är fortfarande relevant när det gäller kvaliteten på ledarskap i organisationer. I själva verket är den ännu mer relevant i dag, i ljuset av den tydliga och aktuella trenden bort från den traditionella modellen med en ”dominerande ledare” mot en ”partnerskapsmodell”, bort från hierarkier mot platta organisationer, bort från betoningen på att ”rangordna” människor mot att i stället ”sammanlänka” dem.

Ingenstans är trenden mot partnerskapsrelationer mer utbredd än på arbetsplatser. I den traditionella hierarkiska organisationen behövdes ledare som bestämde uppifrån, använde sig av sträng kontroll och samlade på information. I dag håller denna modell för ledarskap med dess autokratiska, befallande, kontrollerande och kategoriserande ”uppifrån och ner”-sätt att arbeta på att bli föråldrad. Den ersätts allt mer av en ledarstil som uppmuntrar till delaktighet, jämlika relationer, teamwork, samarbete, ömsesidigt beroende, personligt ansvarstagande och ett fritt flöde av information.

Det finns konkreta och solida bevis för att system som bygger på delaktighet och medbestämmande ger bättre resultat och prestationer än hierarkiska, autokratiska system. Det har gjorts mycket forskning på senare år som bekräftar idén om att arbetssätt som bygger på delaktighet och medbestämmande i betydande omfattning är förknippade med ökad produktivitet, förbättrat ekonomiskt resultat och minskad frånvaro och personalomsättning.

Vi ser samma trend i andra viktiga relationer, både i vårt eget land och i många andra länder. Kvinnor har kämpat för och lyckats skapa en mer ömsesidig och jämlik relation till männen – i äktenskapet såväl som på arbetsplatsen. Likaså har föräldrar som påverkats starkt av för-

Det o ppna ledarskapet.indd 9

09-08-31 08.59.39

D e t öppna le dar skap e t

äldrautbildningstrenden avfärdat den gamla föräldramodellen, som har gått ut på att ”befalla och lyda” och att ”pappa vet bäst”, och i stället valt en mer icke-auktoritär, icke-hierarkisk, icke-bestraffande modell.

Fler och fler föräldrar börjar förstå de skadliga effekterna av ett auktoritärt föräldraskap, både på barnen och på deras relation till dem. De håller också på att lära sig att alltför stor eftergivenhet inte är ett alternativ – både föräldrar och barn måste känna att deras behov blir uppfyllda.

Trenden mot demokratiska relationer börjar kunna skönjas i våra utbildningsinstitutioner, där man traditionellt har hållit fast vid en stark ”dominansmodell” för relationer – mellan administratörer och lärare, lärare och elever, och till och med lärare och föräldrar. Lärare får inte längre lov att använda starka bestraffningar för att genomdriva sin dominans i klassrummet. Min organisation har spelat en avgörande roll när det gäller att utbilda lärare i hur de ska få sina elever att delta helt och fullt i utformningen av de regler som ska gälla i klassrummet.

Dessutom använder lärare sig nu av lärgrupper där eleverna samarbetar, och många forskningsstudier har visat på de goda effekterna av denna ledarlösa modell för lärande.

När den här boken först kom ut beskrevs den av många som alltför ”mjuk” och ”personalcentrerad”. Kritikerna var skeptiska till att chefer skulle hålla så många gruppmöten och ”dela med sig av sin makt” till gruppmedlemmarna. L.E.T. (Leader Effectiveness Training) sågs som ett helt nytt och annorlunda ledarskapsparadigm, och enligt många kritiker satte dess förespråkare för stor tilltro till saker som ”gruppens kunskap och förnuft”, ”självmotiverad personal” och ”att fördela ledarskapsfunktioner på gruppmedlemmarna”. Betoningen på aktivt lyssnande ansågs ofta som ett sätt att föra in psykoterapi eller ”mjukisbeteenden” på arbetsplatserna. L.E.T.-modellen fick också kritik för att man betonade de anställdas ”lycka” och för att man satte alltför stor tillit till att de anställda skulle delta i att lösa problem och sätta upp personliga mål.

Nu upplever vi dock en stor förändring i organisationer och i ledarnas roll. Det är accepterat på många håll att den avgörande kompetensen i ett bra ledarskap är att bygga kompetenta arbetsgrupper och arbeta

10

Det o ppna ledarskapet.indd 10

09-08-31 08.59.39

Förord

i partnerskap med ledare och arbetsgrupper på andra avdelningar i organisationen.

Ledare behöver lära sig de relationsfärdigheter som är nödvändiga för att skapa och bygga team där allas fulla deltagande och engagemang värdesätts, förväntas och behövs.

Bokstavligen hundratals artiklar och böcker har bekräftat behovet av att den nya sortens ledare ska utbildas i de relationsfärdigheter som specificeras i den här boken, till exempel att: • Organisera och leda gruppmöten där alla deltar aktivt.

• Utöva aktivt lyssnande.

• Konfrontera människor på ett sätt som inte upplevs som hotande, ett sätt att påverka andra att förändra oacceptabla beteenden utan maktbruk (jag-budskap).

• Lösa konflikter så att ingen förlorar och båda får sina behov tillgodosedda.

• Uppfatta och undvika hinder i kommunikationen människor emellan.

• Välja en lämplig typ av gruppmöten.

Trots att ”relationsutbildning” har en sådan avgörande betydelse får en stor andel av de anställda tyvärr aldrig någon utbildning i att bli effektiva gruppmedlemmar. I själva verket lägger många företag inga resurser alls på sådan utbildning. För att överleva måste många organisationer nu utbilda både ledare och anställda i de färdigheter de behöver för att arbeta tillsammans i partnerskapsrelationer. Företagen behöver bli ”lärande organisationer”.

Sedan den första upplagan av boken om L.E.T. kom ut har den organisation som jag grundade – som från början hette Effectiveness Training Incorporated och senare döptes om till Gordon Training International – tillhandahållit ledarskapsutbildning till chefer och arbetsledare i hundratals organisationer i USA och mer än tjugo andra länder, däribland Ryssland. Den här boken fungerar som kurslitteratur på dessa kurser. Kursdeltagarna får gott om tillfällen att lära sig 11

Det o ppna ledarskapet.indd 11

09-08-31 08.59.39

D e t öppna le dar skap e t

kommunikationsfärdigheter och tillvägagångssätt för konfliktlösning genom interaktiva övningar och coachning av certifierade kursledare.

Deltagarna i L.E.T.-kurserna rapporterar att det främsta värdet av kursen varit att lära sig de nödvändiga färdigheter som andra kurser inte hade gett dem. De klagar på att de tidigare har fått höra av konsulter och författare vad de borde göra – till exempel saker som att engagera medarbetarna, TQM (total quality management), teambuilding, att fördela ledarfunktionerna bland gruppmedlemmarna, värdesätta mångfald och andra initiativ från högsta ledningen. Sällan har de fått lära sig hur de ska göra dessa saker. L.E.T. förser dem med de specifika färdigheter och metoder för kommunikation, problemlösning och konfliktlösning som de behöver för att få sådana program att fungera.

Det står klart att ett demokratiskt ledarskap har kommit för att stanna. Den bok du håller i din hand kommer att hjälpa dig att lära dig vad du ska göra, och ännu viktigare – hur du ska göra det.

Dr Thomas Gordon grundare av Gordon Training International Författarens anmärkning För att göra den här boken mer könsneutral och för att undvika den klumpiga ”han eller hon”-konstruktionen, har jag växlat mellan att använda maskulinum och femininum när jag skriver om både ledare och gruppmedlemmar. Översättarens anmärkning Jag har valt att använda ”svenska” namn på personerna i bokens exempel.

12

Det o ppna ledarskapet.indd 12

09-08-31 08.59.39

Kapitel 1

Vägen till att bli en effektiv ledare

Ordet ”leadership” uppträdde inte i det engelska språket förrän omkring år 1800 – och sedan dröjde det ytterligare hundra år innan beteendevetarna började bedriva seriösa studier i ämnet ledarskap. Men sedan har forskarna arbetat hårt för att ta igen förlorad tid. De har undersökt hur det går till när människor blir ledare, hur de bibehåller sin position, hur de bygger upp en ledningsgrupp, hur de påverkar gruppens arbete och vad som kännetecknar en bra ledare. En omfattande undersökning och översikt över forskning om ledarskap innehåller en bibliografi på över tretusen studier som omfattar hundrafemtio sidor!1 Uppenbarligen har det bedrivits intensiv forskning om vad ledarskap egentligen innebär.

Nu när begreppet ledarskap har avmystifierats kan man ganska tydligt precisera vad som krävs för att vara en bra ledare. De många undersökningarna gör det möjligt att skapa en modell för ledarskap baserad på tillförlitliga forskningsresultat.

Ett av syftena med den här boken är att lyfta fram den här modellen och göra den allmänt känd, så att den kan bli tillgänglig för alla de människor som befinner sig i ledarpositioner – i myndigheter, i affärsoch industriorganisationer, i företag och institutioner, i kommunala organisationer, i skolor och familjer.

De flesta människor tillbringar en stor del av sitt liv i grupper – när de arbetar, när de utövar sin religion, när de studerar och när de ägnar sig åt sina fritidsintressen. Och det förefaller som om alla grupper behöver ledare, på gott och ont. Ledare kan betyda allt för en grupp. Deras 13

Det o ppna ledarskapet.indd 13

09-08-31 08.59.40

D e t öppna le dar skap e t

attityd och beteende har en stark inverkan på gruppens prestationer och även på den tillfredsställelse som gruppens medlemmar upplever.

Det här vet var och en som har direkt erfarenhet av exempelvis lärare, administratörer, chefer och idrottstränare.

I vårt samhälle är det också så att de flesta människor någon gång ställs inför uppgiften att leda en grupp, något som vi ofta inte tänker på. De flesta av oss blir till exempel föräldrar, en ledarposition i förhållande till barnen. Läraren är också en ledare. Var och en som blir vald att leda en kommitté eller en grupp, som väljs till ordförande i en förening, som tar på sig ansvaret att vara scoutledare eller lägerföreståndare, är en ledare.

Hur många av alla dem som tar på sig en ledarroll ser det som en verkligt givande och stimulerande erfarenhet? Hur många kan uppriktigt säga att de har gjort ett bra jobb? Hur många möter motstånd mot sina ambitiösa försök att leda eller till och med avundsjuka, avoghet eller fientlighet? Hur många ger upp sina försök och säger: ”Aldrig mer!”?

Om erfarenheten av att vara ledare blir negativ beror det nästan alltid på ledarens egna brister i olika avseenden. Och när man betänker att få människor någonsin får genomgå någon ledarutbildning är det lätt att förstå varför det ofta är så oerhört svårt och krävande att vara ledare.

Forskning har visat att ett av de främsta skälen till att ledare misslyckas är att de blir befordrade till en position som gör det nödvändigt att ha ett nära samarbete med andra. Eftersom de inte är tränade i de färdigheter som behövs för att skapa goda relationer och gruppinriktade team är de oförmögna att uppmuntra och ta vara på gruppmedlemmarnas kreativitet. De misslyckas därför att de inte vet hur de ska skapa jämlika partnerskapsrelationer.

Ett andra syfte med den här boken blir då att visa vilka speciella färdigheter och metoder som ledare måste lära sig för att kunna tillämpa moderna modeller för ledarskap. Att bara förstå en modell räcker inte.

Man måste lära sig de färdigheter som behövs för att kunna tillämpa modellen.

14

Det o ppna ledarskapet.indd 14

09-08-31 08.59.40

Kapite l 1. Väge n t il l att bli e n e ff ekt iv le dare

Låt oss se på det viktiga begreppet ”ömsesidig behovstillfredsställelse”, som förklaras närmare i kapitel 2. Forskning har visat att bra ledare är de vars gruppmedlemmar känner att de får sina behov tillgodosedda samtidigt som ledarna själva får sina egna behov tillgodosedda, något som ibland kallas för ”ömsesidigt socialt utbyte”. Men hur kan en ledare åstadkomma detta? Vad exakt måste en ledare göra för att uppnå detta önskvärda tillstånd av ömsesidig behovstillfredsställelse?

I de flesta böcker om ledarskap finner man inget svar på de här frågorna. Samtidigt finns det metoder för att lösa behovskonflikter så att man kan uppnå denna nödvändiga ”ömsesidiga vinstbalans”. En av de viktigaste metoderna är ”vinna-vinna”-metoden, som förklaras och illustreras i kapitel 9 och 10. Denna konfliktlösningsmetod i sex steg gör det möjligt för ledare ett omsätta teori i praktik, att förverkliga det som forskarna kommit fram till är det idealiska.

Forskningsresultaten bekräftar också konsekvent ”principen om delaktighet och medbestämmande” – det vill säga att gruppmedlemmarna är mer beredda att acceptera nya idéer och arbetsmetoder när de får tillfälle att delta i beslutet både om att göra en förändring och om hur den ska implementeras. I de flesta böcker om ledarskap förespråkas visserligen medbestämmande för anställda som ett ideal för effektivt ledarskap, men få beskriver exakt hur ledaren ska åstadkomma detta på ett verkningsfullt sätt. I kapitel 7 beskriver jag hur ”ledarskap under medbestämmande” kan se ut rent konkret. Jag visar där hur ledare kan tillämpa medbestämmande i olika hög grad. Jag beskriver också specifika former för gruppmöten som kan anordnas för att genomföra medbestämmande.

Det här är alltså en bok om färdigheter och metoder – hur man lyssnar så att gruppmedlemmarna kan tala om sina problem, hur man talar så att gruppmedlemmarna tar hänsyn till ens egna behov, hur man genomför effektiva möten, hur man identifierar problem och arbetar fram bra lösningar, hur man hanterar regelöverträdelser, hur man får gruppmedlemmarna att sätta upp mål samt hur man gör utvärderingar utan att de upplevs som hotande.

En del av de här metoderna och färdigheterna utvecklade jag själv för många år sedan när jag arbetade med praktiska problem tillsam15

Det o ppna ledarskapet.indd 15

09-08-31 08.59.40

D e t öppna le dar skap e t

mans med ledare för de organisationer där jag tjänstgjorde som konsult i frågor om personalutveckling. Några (framför allt metoden aktivt lyssnande) lärde jag mig av dr Carl Rogers och andra då jag utbildade mig till professionell ”hjälpare” samt av kollegor som jag arbetade tillsammans med som praktiserande klinisk psykolog. Under årens lopp har min tillit till dessa metoder stärkts – jag vet att de fungerar. Och jag vet att de går att lära ut till de flesta ledare, en övertygelse som grundar sig på över fyra decenniers utbildning av många tusen ledare på mina kurser i ”aktivt ledarskap” (L.E.T.), hundratusentals lärare och rektorer i ”aktivt lärarskap” (T.E.T.) och över en miljon föräldrar (familjeledare) i ”aktivt föräldraskap” (P.E.T.).

De här metoderna och färdigheterna får större genomslagskraft i organisationer när ledare på alla nivåer får utbildning i L.E.T. Samtidigt står det klart att effekterna kan bli märkbara även om bara en ledare får lära sig metoderna och färdigheterna. Det här visades i en studie som genomfördes vid Chicago University. Man följde upp en enda ledare, en fabrikschef, som hade fått lära sig de färdigheter i L.E.T. som beskrivs i den här boken.2 Ett år efter det att den här mannen hade ändrat sin ledarstil och blivit fabrikschef genomfördes djupintervjuer med hans gruppmedlemmar (elva arbetsledare) och med ledningsgruppen (sammanlagt tolv personer). Av deras 160 olika omdömen om fabrikschefen kunde endast fem tolkas som negativa. De egenskaper hos den här ledaren som oftast nämndes var: • Lyssnar med förståelse, villig att diskutera problem, öppen för idéer, ger sig tid att lyssna (27 omdömen).

• Stöder och hjälper, backar upp en, står på ens sida, kommer ihåg ens problem (19).

• Tillämpar lagarbete, hjälper gruppen att komma fram till bättre beslut, underlättar samarbete (19).

• Undviker övervakning, är inte auktoritär och styr inte med hjälp av en regelbok (18).

• Delegerar, litar på gruppmedlemmarna, har förtroende för deras omdöme, tillåter gruppbeslut, tror på andras kreativitet (17).

16

Det o ppna ledarskapet.indd 16

09-08-31 08.59.40

Kapite l 1. Väge n t il l att bli e n e ff ekt iv le dare

• Kommunicerar öppet och ärligt, talar om vad han tycker, man kan lita på det han säger (11).

• Får fram det bästa hos sina anställda, har kontakt med arbetarna (8).

I intervjuerna framkom också uppgifter om de konkreta effekterna av fabrikschefens nya metoder och färdigheter: • Ökat samarbete mellan alla avdelningar (21 omdömen).

• Positiva effekter på arbetsledarnas beteende och utveckling som individer (19).

• Ökad produktion och vinst (11).

• Bättre lösningar och beslut (7).

• Förbättrad planering (5).

• Större effektivitet och därav följande kostnadsminskningar (4).

• Förbättrad kommunikation (3).

De här uppgifterna, som visserligen är subjektiva omdömen, samlades in av en helt oberoende byrå utan några egna intressen i frågan. Studien bekräftar alltså min egen tillit till att L.E.T.-metoderna kan läras ut, att de nya färdigheterna märks tydligt, både av medlemmarna i ledarens grupp och av hans kollegor i ledningen, och att dessa färdigheter med tiden skapar positiva resultat för organisationer även om ingen annan ledare inom företaget har fått utbildning i L.E.T. Jag hoppas också att den här boken ska bidra till att undanröja en del fruktlösa diskussioner och myter om ledarskap. Den vanligaste fråga som det råder delade meningar om är troligen huruvida den ”relationsorienterade” ledaren är bättre än den ”produktionsorienterade”.

Forskningen visar tydligt att en bra ledare måste vara specialist inom båda dessa områden. För att vara effektiv måste en ledare behandla människor väl, samtidigt som han framgångsrikt motiverar dem till bättre prestationer i sitt arbete. Det ena fungerar inte utan det andra.

Det finns också en liknande frågeställning om vilket som fungerar bäst – att vara sträng eller att vara eftergiven? I kapitel 8 påpekar jag 17

Det o ppna ledarskapet.indd 17

09-08-31 08.59.40

D e t öppna le dar skap e t

fallgroparna i båda dessa förhållningssätt och varnar ledare för att använda sin makt antingen för att vinna i konflikter eller för att tillåta gruppmedlemmar att vinna på ledarens bekostnad. Själva kärnan i min uppfattning om bra ledarskap är ett tredje alternativ till ”hård” eller ”mjuk” styrning. På L.E.T.-kurserna kallas detta för vinna-vinna-metoden för lösning av behovskonflikter. Den kallas så eftersom den skapar lösningar som resulterar i ömsesidig behovstillfredsställelse – ingen förlorar utan båda vinner. Det här är det idealiska resultat som en del författare utifrån teorin om ”socialt utbyte” beskriver som ett ”ömsesidigt vinstutbyte” – när lösningar på konflikter känns rättvisa för både ledare och gruppmedlemmar. I kapitel 9 och 10 får du lära dig steg för steg att lösa konflikter med den här vinna-vinna-metoden.

Ytterligare en tvistefråga har delat upp ledare i två läger – nämligen värdet av möten. Somliga ogillar möten för att de tar för mycket tid, sällan leder fram till beslut och bara innebär meningslöst och tidskrävande prat. För andra ledare är möten en nödvändighet. De är övertygade om att möten uppmuntrar till delaktighet och medbestämmande, utvecklar gruppmedlemmarnas kreativitet och leder till bättre beslut.

Jag ägnar hela kapitel 7 åt möten, för jag är övertygad om att de är nödvändiga men att de ofta är improduktiva, tråkiga och tidskrävande eftersom ledarna är ineffektiva och saknar de färdigheter som behövs, eller också för att de använder möten i felaktiga syften.

Jag beskriver flera typer av möten och ger förslag på när vart och ett av dem kan användas och i vilket syfte. Jag ger sjutton riktlinjer för hur du kan göra dina besluts- och problemlösningsmöten mer effektiva och produktiva. Dessa anvisningar innehåller konkreta förslag på sådana saker som hur ofta man ska ha möten och hur långa de ska vara, hur man ska hantera protokollet, hur man gör en agenda och gör prioriteringar, vilka typer av problem som inte är lämpliga att behandla i grupp, regler för beslutsfattande, sekretess samt metoder för att utvärdera mötena. Jag ger också en del anvisningar som kan bidra till att gruppdeltagarna blir mer ansvarstagande under mötena.

Den här boken har tre viktiga beståndsdelar: 1) den försöker ge en sammanfattning av beteendevetarnas viktigaste idéer och dra nytta av

18

Det o ppna ledarskapet.indd 18

09-08-31 08.59.40

Kapite l 1. Väge n t il l att bli e n e ff ekt iv le dare

deras forskningsresultat, 2) den presenterar en modell för den idealiska relationen mellan ledare och gruppmedlemmar, beskriven på ett sätt som gör den både lätt att förstå och använda och 3) den lär ut specifika färdigheter och metoder som ledare måste lära sig för att kunna använda modellen i praktiken.

Det här är dock inte tillräckligt. Min erfarenhet säger att ingen kan bli särskilt mycket bättre som ledare utan att först komma till klarhet om de grundläggande frågorna om makt och auktoritet. Följaktligen har jag lagt ner särskild möda på att reda ut min egen uppfattning om dessa viktiga begrepp. Jag har funnit vitt skilda åsikter om innebörden i dessa termer bland ledare på våra L.E.T.-kurser och hos dem som har skrivit om ledarskap (vilket naturligtvis åtminstone delvis förklarar varför det finns en så skarp skiljelinje mellan dem som tycker att ledare ska använda makt och auktoritet och dem som inte tycker det).

I kapitel 8 definierar jag tre olika typer av auktoritet. Den första har att göra med ledarens makt (möjligheten att bestraffa eller belöna), den andra med ledarens befattningsbeskrivning och den tredje med ledarens sakkunskaper. De båda senare typerna vållar sällan problem i mänskliga relationer, men den första är nästan alltid destruktiv. På sikt sänker den dessutom motivationen och produktiviteten. Vad som är ännu värre är att när ledare använder makt förlorar de i själva verket förmågan att påverka sina gruppmedlemmar, en paradox som jag förklarar i samma kapitel. Att kunna påverka människor utan att använda makt är nyckeln till framgångsrikt ledarskap.

Ingen som är väl insatt i vad som händer i organisationer och institutioner i vårt samhälle kan undgå att dra slutsatsen att en revolution har påbörjats – en mycket betydelsefull revolution som handlar om mänskliga relationer. Människor vill bli behandlade med respekt och värdighet, människor kräver att få ha inflytande över sitt eget yrkesliv, människor är mindre villiga att bli undertryckta och utnyttjade, människor vill ha rätt att uppnå självrespekt i sitt arbete och ha ett arbete som är meningsfullt och givande, människor gör uppror mot omänskliga arbetsförhållanden på mycket mänskliga sätt – genom att byta jobb, vara frånvarande, inta en passiv attityd, göra motstånd och ställa till problem.

19

Det o ppna ledarskapet.indd 19

09-08-31 08.59.40

D e t öppna le dar skap e t

Många ledare har redan insett att ”det mänskliga kapitalet är det viktigaste” och accepterar att goda mänskliga relationer har en framträdande plats i organisationer, och för dem ger den här boken ovärderliga metoder och färdigheter. Om du vill undvika de destruktiva effekterna av att tvinga människor genom att utöva makt kommer du att finna många alternativ här. Om du vill gå ifrån det gamla sättet att fatta alla beslut själv kommer du att få veta hur du kan skapa en beslutsfattargrupp. Om du vill ha en öppen och ärlig tvåvägskommunikation för att bättre kunna påverka dina gruppmedlemmar och de i sin tur dig, är aktivt lyssnande och jag-budskap de rätta metoderna.

Till sist: det finns en sak som den här boken aldrig kan åstadkomma.

Den kan inte tala om för dig vilka specifika resultat du kan förvänta dig av att använda den här ledarskapsmodellen. L.E.T. lär bara ut en metodik. Man uppnår skilda resultat i olika slags organisationer, beroende på en mängd faktorer: vad organisationen gör, vilken typ av människor man arbetar med, de ekonomiska ramarna för organisationen och så vidare. Dina nya ledarskapsmetoder kan åstadkomma kostnadssänkningar och högre arbetsmoral. Eller också kan dina färdigheter i fråga om relationer leda till resultat liknande dem man upplevde i American Freightways, ett transportföretag med 17 000 anställda.

George Schultz, chefen för deras utbildningscenter, rapporterade följande resultat av L.E.T.-kurserna: • Medarbetarna upplevde större tillfredsställelse i arbetet.

• Medarbetarna bidrog med fler nya idéer och arbetsprocedurer i verksamheten.

• Lägre personalomsättning.

• Förbättrade kompetenser och färdigheter i arbetet.

• Ökad produktivitet. ”Resultaten är mycket positiva. Arbetsledarna har nu ett annat förhållningssätt till sitt arbete och sina medarbetare och är mer inriktade på samarbete mot ett gemensamt mål. Men det allra mest fantastiska är alla de framgångshistorier vi har fått höra

20

Det o ppna ledarskapet.indd 20

09-08-31 08.59.41

Kapite l 1. Väge n t il l att bli e n e ff ekt iv le dare

från våra tidigare kursdeltagare i L.E.T. Många arbetsledare och chefer hör av sig till mig och berättar hur deras personliga relationer räddades eller förbättrades.”

Det kan också hända, vilket var fallet i min egen organisation, att de nya ledarskapsmetoderna kan leda till förändringar såsom exempelvis: • Införande av flextid, vilket minskade frånvaron.

• En markant tidsförkortning när det gäller utveckling av nya utbildningsprogram.

• Ledningsgruppens möten gjordes tillgängliga för alla anställda som ville delta.

• Skillnaderna i status mellan människor på olika nivåer i organisationen blev mindre.

• Varje anställd kom att tillhöra en arbetsgrupp eller en ”ledningsgrupp”.

En förändrad ledarstil kan också leda till mer mogna och samarbetsinriktade relationer till fackföreningarna, planeringsmöten i stället för traditionell prestationsbedömning, högre vinster, införande av ett vinstdelningssystem baserat på arbetsgruppernas prestationer, förbättrade relationer till kunder eller klienter, utveckling av bättre kommunikationssystem, förbättring av den fysiska arbetsmiljön, ett system för jobbrotation, att ansvaret för kvalitetskontroll läggs hos dem som producerar varorna, arbetsutvidgning för dem som har rutinarbeten, att arbetarna själva får bestämma takten på det löpande bandet, att man anställer fler handikappade, att man anställer fler från minoritetsgrupper samt att man satsar mer på ledarskapsutbildning.

Alla sådana resultat kan bli möjliga, för vem vet egentligen vilka positiva resultat som kan uppnås när ledare tillägnar sig metoder som frigör individens kreativa förmåga och gruppens kollektiva potential?

Somliga av dem kanske kan försätta berg.

21

Det o ppna ledarskapet.indd 21

09-08-31 08.59.41

Kapitel 2

Att bli ledare innebär inte att man är det

Frank Larsson valdes till ordförande i sin fackklubb. Ungefär samtidigt blev Robert Ström kamrer på sin bank. Elisabet Hall nådde till slut sitt stora mål att bli marknadschef på sitt företag. Efter sex år som driftsingenjör på ett verkstadsföretag avancerade Peter Fredin till fabrikschef. Louise Lindgren valdes med bred marginal till studentkårens ordförande vid sitt universitet.

Deras vänner gratulerade dem och talade om för dem hur mycket de verkligen förtjänade sin nya tjänst. En av dem ringde till sin man och berättade entusiastiskt om den glada nyheten. En annan föreslog sin hustru att de skulle gå ut och fira. Alla kände sig stolta över vad de hade uppnått. I hemlighet kände de att de hade ”nått fram”, ”klättrat uppför stegen”, ”nått upp till toppen”.

Det är så här människor brukar reagera när de blir utnämnda till en ledarposition. De känner: ”Jag har lyckats.” Men i verkligheten har ingen som nyss uppnått en ledarposition lyckats. Det är bara början.

Att bli ledare innebär inte att man är det. När man har blivit ledare för en grupp måste man göra mycket för att bli accepterad av gruppmedlemmarna och få inflytande över deras beteende. Människor som tidigare har reagerat på dig som en jämlike eller vän förändrar plötsligt sin inställning till dig. Du är ”däruppe” och de är nu ”under” dig. De ”rapporterar till dig” och det är du som är ”chefen”. Även om du som ny gruppledare kommer från en annan organisation måste du vara beredd på att möta en mängd olika negativa reaktioner – till exempel misstänksamhet, brist på tillit, avoghet, undergivenhet, 22

Det o ppna ledarskapet.indd 22

09-08-31 08.59.41

Kapite l 2. Att bli le dare inne bär inte att man är de t

passivt motstånd och osäkerhet. Och blunda inte för möjligheten att någon till och med skulle önska att du misslyckades kapitalt i ditt nya arbete!

Det är ett naturligt mönster för de flesta människor att reagera så här negativt, i och med att det är något man ofta får lära sig som barn.

Ledaren får ärva varje gruppmedlems ”inre barn från det förflutna”.1 Var och en av oss har ju varit barn med allt vad det innebär av många olika vuxenrelationer: föräldrar, far- och morföräldrar, lärare, scoutledare, idrottstränare med flera. Alla dessa vuxna hade makt över oss när vi var små, och de flesta använde den ofta. Alla barn prövar olika beteenden för att lära sig leva med dessa auktoriteter. En del av deras anpassningsmekanismer visar sig vara effektiva, andra inte. De som fungerar används om och om igen och blir på så sätt invanda reaktionssätt gentemot alla andra vuxna som försöker kontrollera och dominera dem.

Dessa anpassningsmekanismer försvinner sällan när barnen blir vuxna. De förblir en integrerad del av den vuxna personligheten och kan väckas till liv när man går in i en relation till någon som har makt eller auktoritet. Alla vuxna rymmer alltså inom sig på ett mycket konkret sätt ett förflutet som barn, och det påverkar starkt hur de reagerar på ledare.

Varje gång människor går in i en ny relation till en auktoritetsperson använder de samma anpassningsmekanismer som de gjort tidigare i sitt liv och som blivit en naturlig vana för dem. Det är därför man kan säga att en ny ledare ärver varje gruppmedlems inre barn från det förflutna.

Deras speciella anpassningsmekanismer finns redan där, redo att användas – ledaren är inte orsaken till att de finns där. Men eftersom de flesta medlemmarna i en grupp från början upplever ledare som sannolika kontrollpersoner reagerar de på det här sättet även om ledaren inte har någon som helst avsikt att utöva makt över dem.

Utan tvivel kommer du att känna igen de flesta av anpassningsmekanismerna i följande lista och känna dig frestad att peka ut dem som du oftast använde som barn och dem som du fortfarande använder som vuxen:2

23

Det o ppna ledarskapet.indd 23

09-08-31 08.59.41

D e t öppna le dar skap e t

• Motstånd, trots, uppror, negativitet, nej-sägande.

• Bitterhet, ilska, avoghet, fientlighet.

• Aggressioner, hämndkänslor, lust att slå tillbaka, förlöjligande av auktoritetspersonen.

• Ljuga, dölja känslor.

• Ge andra skulden, skvallra, luras.

• Dominans, översitteri eller mobbning av dem som har mindre makt.

• Behov av att vinna, rädsla för att förlora, perfektionism.

• Kotteribildning, organiserat motstånd mot auktoritetspersonen.

• Underkastelse, lydnad, eftergivenhet, servilitet.

• Fjäska för auktoritetspersonen, ställa sig in.

• Överdriven foglighet, rädsla för att pröva något nytt eller kreativt, behov av att få försäkringar om att man kommer att lyckas, beroende av auktoritetspersonen.

• Dra sig undan, verklighetsflykt, dagdrömmar, regrediering.

• Bli sjuk.

• Gråta.

Framgår det nu mer tydligt varför man inte har ”lyckats” när man blir ledare? Innan du ens har fått möjlighet att förtjäna ledarskapet för din grupp har du i gruppmedlemmarnas ögon fått en ny identitet – en person som kan komma att styra och kontrollera dem. Innan du ens har utövat din makt eller auktoritet är gruppmedlemmarna redan programmerade och redo att hantera det med hjälp av något slags kombination av de här anpassningsmekanismerna.

Min avsikt är absolut inte att avskräcka någon från att sträva efter att bli ledare. Däremot vill jag tala realistiskt om de krafter som styr relationerna mellan ledare och gruppmedlemmar. Och framför allt vill jag understryka grundtanken i den här boken: Att bli ledare innebär inte att man är det, eftersom ledare inte automatiskt blir respekterade och 24

Det o ppna ledarskapet.indd 24

09-08-31 08.59.41

Kapite l 2. Att bli le dare inne bär inte att man är de t

accepterade av sina gruppmedlemmar. För att förtjäna ledarskapet över gruppen och utöva ett positivt inflytande på gruppdeltagarna behöver alltså ledare lära sig vissa specifika metoder och färdigheter.

Vad kännetecknar en ledare? ”Att vara ledare föds man till, det kan man inte bli.” Så tänkte de flesta människor innan beteendevetarna började göra ledarskap till ett legitimt ämne för intensiv forskning så sent som för sjuttio år sedan.

Förr i tiden, när starka klassbarriärer gjorde det näst intill omöjligt för någon utan rätt klasstillhörighet att bli ledare, föreföll det som om ledarskapet ärvdes. Ledarna kom ju ofta från samma privilegierade familjer. Men allteftersom klassbarriärerna föll och det blev uppenbart att ledare kommer från alla samhällsskikt, sa det sunda förnuftet att ledarskap var något mycket mer komplext än att vara född med rätt gener eller i rätt familj.

Om det inte handlade om rätt kombination av gener, var det då så att alla ledare ägde vissa egenskaper eller karaktärsdrag som de hade tillägnat sig genom uppfostran eller uppväxtmiljö? Det här antagandet gjorde att man började söka efter generella egenskaper hos ledare. Men sedan visade hundratals undersökningar att det inte fanns några karaktärsskillnader mellan ledare och icke-ledare. Detta tog så gott som död på teorin om att ledarskap var ett resultat av vissa egenskaper som fanns hos alla ledare.

Ett stort genombrott kom när beteendevetarna började betrakta ledarskap som ett samspel mellan ledarna och deras gruppmedlemmar. När allt kommer omkring, resonerade de, är det gruppmedlemmarna som till sist antingen accepterar eller avvisar ledarens påverkan.

Nyckelfrågan kom att bli: Vad är det som gör att gruppmedlemmarna accepterar eller avvisar en ledare? Vad är det som pågår i det här samspelet?

Givetvis kan man inte vara ledare utan att ha en grupp att leda.

Och man kan inte vara gruppledare länge om inte gruppmedlemmarna accepterar ens påverkan och ledning. Men hur får en ledare med sig 25

Det o ppna ledarskapet.indd 25

09-08-31 08.59.41

Boken erbjuder chefer och ledare beprövade redskap för kommunikation och konfliktlösning som är grunden för sunda, väl fungerande relationer på arbetsplatsen. Den tränar chefer i • förmågan att etablera och upprätthålla öppen kommunikation med gruppmedlemmar och medarbetare • förmågan att lyssna med empati så att andra känner sig förstådda • förmågan att uttrycka sin kritik och sina behov klart och ärligt utan att skuldbelägga • förmågan att lösa konflikter på sådant sätt att ingen förlorar

Det här är en ny version av Thomas Gordons banbrytande bok – aktuellare än någonsin med uppdaterad forskning och aktuella exempel – vars metoder har använts över hela världen i flera årtionden.

Dr Thomas Gordon grundade Gordon Training International, en utbildningsorganisation för mänskliga relationer som blivit känd över hela världen. Han är allmänt erkänd som pionjär när det gäller att lära ut färdigheter i kommunikation och konfliktlösning till företagsledare, föräldrar, lärare och ungdomar. Thomas Gordons böcker har sålt i över sex miljoner exemplar över hela världen, däribland bestsellern Aktivt föräldraskap. Han har även varit nominerad till Nobels fredspris.

Best.nr 47-09063-1

Tryck.nr 47-09063-1-00

Thomas Gordon

Det öppna ledarskapet är en praktisk bok om färdigheter och metoder, såsom aktivt lyssnande, jag-budskap och vinna-vinna-metoden. En bok om att motivera människor att arbeta tillsammans och bidra till bättre resultat och ökat välmående på arbetsplatsen.

Thomas Gordon

Leader Effectiveness Training, LET

Det öppna ledarskapet

Det öppna ledarskapet