9789147116546 by Smakprov Media AB

LEDARSKAP I rollen som chef och ledare har man på det ena eller andra sättet såväl med individer och grupper som med organisationer att göra. För att kunna vara en effektiv ledare gäller därför att man har goda kommunikativa färdigheter och en förståelse av hur människor och grupper fungerar. Ett gott ledarskap kräver även erfarenhet samt reﬂektion över det egna ledarskapet och vad man eventuellt behöver förändra i detta.

Författarna har alla mångårig erfarenhet av grupp- och ledarutveckling, både i Sverige och utomlands (Europa, USA och Kina). De har också varit ledare inom olika verksamhetsområden.

BJÖRN

JON

NICLAS

BJÖRN NILSSON • JON NILSSON • NICLAS PETTERSSON

I den här boken förmedlas ett socialpsykologiskt perspektiv på och ges en överblick över olika typer av ledarskap och det som ledare allra oftast har att hantera, nämligen grupper och individer. Grupper och organisationer är komplicerade företeelser och i den här boken får läsaren, med hjälp av teorier och tillämpningar, råd och verktyg att hantera en komplex verklighet i ett nuvarande eller ett blivande ledarskap.

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

Kommunikativt

LEDARSKAP BJÖRN NILSSON JON NILSSON

Best.nr 47-11654-6

Tryck.nr 47-11654-6-00

NICLAS PETTERSSON

Jobba smartare med

9789147116546c1c.indd 1

7/3/14 4:09 PM

9789147116546b1-304c.indd 1

7/3/14 4:08 PM

Kommunikativt ledarskap ISBN 978-91-47-11654-6 © 2014 Författarna och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Caroline Ardbo Omslag: Fredrik Elvander Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Sättning: OKS Prepress Services Illustrationer: Jonny Hallberg och Anders Dejke (s. 126 och s. 142) Första upplagan 1 Tryck: Kina 2014

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

9789147116546b1-304c.indd 4

7/3/14 4:08 PM

INNEHÅLL Förord

Del 1 – LEDARSKAP 1. Ledarskapets grunder

Ledarskap – ett komplext begrepp 16 Tre metaforer 20 Ledarskap och chefskap 25 Ledarskap utövas tillsammans med andra Ledarskapet förr och nu 28 Forskningsmodeller för ledarskap 32 Ledarstilar 41

2. Ledarskap utifrån hjärta och hjärna 6

Motiv och motivation 47 Om utmaningarna kring medarbetarskap 49 Andra utmaningar i ledarskapet 52 Vad innebär ett emotionellt ledarskap? 55 Inspiration från antikens ﬁlosofer 64

3. Leda i förändring

Olika förhållningssätt till förändring 68 Reaktioner på förändring 72 Förändringsarbete 74 Frysboxen – förändringsmodell 1 75 Åtgärdsfaktorer – förändringsmodell 2 75 Vänster och höger väg – förändringsmodell 3 80 Förändringskurvan – förändringsmodell 4 82 Möjligheter och hinder 83 Fallgropar under förändringsarbetet 85

4. Coachande ledarskap

Historien bakom ”coach” och ”team” 90 Coachning får sin moderna betydelse 91 Så fungerar coachning 93 Mål för coachning 96 Vad krävs av en coach? 97 Samtal och lyssnande 98 Fallgropar och hinder 108

9789147116546b1-304c.indd 6

7/3/14 4:08 PM

Del 2 – GRUPP 5. Individ och grupp

110

Vad är en grupp? 110 Olika slags grupper 115 Grupper och team 116 Grupper är både lika och olika 117 Var ﬁnns gruppen? 119 Gruppens struktur 120 Grupper består av individer 121 Samarbete och konkurrens 122 Mål och behov 124 Normer och regler 127 Roller och relationer 130 Status 134 Gruppklimat 136

6. Social påverkan

140

Påverkan inom en grupp 140 Sammanfattning – påverkan inom grupper 152 Påverkan mellan grupper 153 Kollektivt beteende eller massbeteende 162

7. Gruppers förändring

168

Modeller för gruppers utveckling Utvecklingen av en grupp 172 Högpresterande grupper 182 Wilfred Bions gruppteori 183

169

8. Kommunikation och konflikter i grupper Innehållsnivå och relationsnivå 190 Icke-verbal kommunikation – ”kroppsspråk” Kan man avslöja en lögnare? 197 Återkoppling 198 Virtuell kommunikation 200 Konflikter och konflikthantering 204

9789147116546b1-304c.indd 7

187

191

7/3/14 4:08 PM

Del 3 – INDIVID 9. Vad är en människa?

214

Några aspekter av hur människor fungerar Bilder av människan 217 Vad driver människor? 226

10. Självbild och identitet

236

Självet och självmedvetenhet Personlig identitet 238 Social identitet 243 Psykodynamisk teori 245 Interaktionism 247 Självscheman 248

237

11. Människors välbefinnande Definitioner 251 För högt ställda mål? 254 Vad leder till välbefinnande?

12. När människor möts

215

250

256

265

Att uppfatta andra 266 Sociala jämförelser 268 Scheman 271 Kategorisering och självuppfyllande profetia Attribution 276 Hjälpande beteende 278

274

Slutord 286 Litteratur 287 Register 297

9789147116546b1-304c.indd 8

7/3/14 4:08 PM

FÖRORD Med den här boken vill vi formulera en i huvudsak socialpsykologisk syn på ledarskap på en såväl teoretisk som tillämpad nivå. En förhållandevis stor del av socialpsykologin handlar om hur ”individer fungerar i grupper i organisationer”, och de allra flesta ledare återfinns i organisationer där de arbetar med såväl grupper som individer. Både grupper och organisationer är komplexa företeelser, men vår strävan är att med denna bok ge dig som är chef och dig som studerar eller är intresserad av ledarskap kunskap om hur grupper fungerar och verktyg för ett mer coachande och reflekterande ledarskap. Vi riktar oss alltså till verksamma chefer, men också till studenter på olika typer av utbildningar som berör ledarskap samt personer som är intresserade av förhållandet mellan individ, grupp och ledarskap.

Vi menar att en viktig utmaning för ledare är att hantera värderingar, kunna skapa goda relationer till medarbetare och på bästa sätt påverka olika slags grupprocesser. För att kunna vara en effektiv ledare krävs allra oftast att man har goda kommunikativa färdigheter och en förståelse av hur människor och grupper fungerar, bland annat när det gäller att omsätta en vision eller en förändringsstrategi till konkreta handlingar i en organisation. Ett gott ledarskap kräver även erfarenhet samt reﬂektion över det egna ledarskapet och vad man eventuellt behöver förändra i detta. Det som ledare – medvetet eller omedvetet – gör eller säger sig göra har ofta sin grund i psykologi och socialpsykologi, ämnen som generellt sett har fokus på individ, grupp och organisation. Därför har vi förutom fyra kapitel med olika aspekter av ledarskap även tagit med fyra kapitel om grupper och fyra kapitel som handlar om människan och hennes drivkrafter. Bokens första del, ”Ledarskap”, innehåller följande kapitel:

FÖRORD

9789147116546b1-304c.indd 9

7/3/14 4:08 PM

• Kapitel 1, ”Ledarskapets grunder”, rymmer olika aspekter av ledarskap och chefskap. Det handlar också om de krav som ställs på en ledare och vad som utmärker det ”goda ledarskapet”. • Kapitel 2, ”Ledarskap utifrån hjärta och hjärna”, är en vidareutveckling av de tankegångar som vi presenterade i det första kapitlet, med fokus på ett emotionellt och relationsinriktat ledarskap. • Kapitel 3 har titeln ”Leda i förändring”. Fokus ligger på förändringsprocesser, modeller för förändringsarbete, hur individer och grupper i en organisation reagerar på förändringar och hur en ledare kan hantera dessa reaktioner. • Kapitel 4, ”Coachande ledarskap”, handlar om vad som utmärker ett coachande ledarskap, dess mål och metodik.

Bokens andra del, ”Grupp”, är inriktad på hur individer fungerar i grupper och vad en ledare behöver känna till när det gäller gruppdynamik. • Kapitel 5 har ”Individ och grupp” som rubrik. Det tar bland annat upp hur en grupp definieras, samspel i grupp, gruppens byggstenar (dess struktur) samt gruppmedlemmarnas plats i denna struktur. • Kapitel 6, ”Social påverkan”, har fokus på påverkansprocesser inom och mellan grupper. • Kapitel 7, ”Gruppers förändring”, handlar till största delen om olika gruppfaser och hur både ledare och gruppmedlemmar kan förhålla sig till dessa. • Kapitel 8, ”Kommunikation och konflikt i grupper”, tar upp kommunikation, lyssnande, virtuell kommunikation, återkoppling samt konflikt och konflikthantering. Den tredje delen har ”Individ” som huvudrubrik och i den delen diskuterar vi olika aspekter av hur människor fungerar.

9789147116546b1-304c.indd 10

7/3/14 4:08 PM

• Kapitel 9, ”Vad är en människa?”, tar upp några olika infallsvinklar på vad en människa egentligen är och vad som driver henne. • Kapitel 10 har ”Självbild och identitet” som tema och berör olika sidor av självmedvetenhet samt personlig och social identitet. • Kapitel 11, ”Människors välbeﬁnnande”, tar upp några faktorer som påverkar trivsel och välbeﬁnnande samt vilken betydelse ett bra arbetsklimat har. • Kapitel 12, ”När människor möts”, beskriver de processer som brukar äga rum när människor möts en och en eller i grupper. Det kan exempelvis handla om sociala jämförelser, scheman och hjälpande beteende.

FÖRORD

9789147116546b1-304c.indd 11

7/3/14 4:08 PM

FÖRFATTARPRESENTATION Björn Nilsson är lektor i socialpsykologi och har skrivit ett ﬂertal böcker om grupper, kommunikation och socialpsykologi, till exempel: Kommunikation för ledare, Samspel i grupp, Nära relationer och Socialpsykologi – uppkomst och utveckling. Björn har också erfarenheter av chefskap från industrin, försvaret och högskola/universitet.

Jon Nilsson arbetar med ledarskapsutveckling inom ”talent management” på Volvo Car Group och har från de senaste 16 åren erfarenheter av grupp- och ledarutveckling inom olika delar av företaget. Jon är ABLC-certiﬁerad coach.1

12 Niclas Pettersson arbetar med organisationsutveckling och förändringsledning inom Volvo Personvagnar och har under lång tid varit verksam med utveckling av individer, grupper och organisationer. Han är även certiﬁerad GDQ- och ABLC-coach.2

Alla tre författarna har omfattande och mångårig erfarenhet av arbete med ledarskap och grupputveckling i Sverige och utomlands, bland annat i Belgien, USA och Kina.

1 ABLC står för The Association of Business and Leadership Coaching. Är man certiﬁerad ABLC-coach så innebär det att man primärt arbetar med coachning inom organisationer. 2 GDQ står för Group Development Questonnaire och är en metod för att beskriva och mäta gruppers behov av utveckling för ökad effektivitet och arbetsglädje.

9789147116546b1-304c.indd 12

7/3/14 4:08 PM

Del 1.

LEDARSKAP

FÖRORD

9789147116546b1-304c.indd 13

7/3/14 4:08 PM

Kapitel 1.

LEDARSKAPETS GRUNDER

Varifrån kommer våra idéer om ledare och ledarskap och vad tänker vi på när vi ser eller hör ordet ”ledare”? Är det välkända ledare som Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Karl den XII, Napoleon eller Adolf Hitler? Ser vi kanske en idol eller en rollgestalt från någon film framför oss? Eller tänker vi på någon vi själva har haft som ledare, till exempel en idrottsledare eller en arbetsledare? De allra flesta av oss har idéer och åsikter om ledare och ledarskap – vi har väl alla mött en auktoritet, haft en chef eller själva varit ledare i olika sammanhang och haft tankar om det samspel som blev resultatet av detta. Ledarskap har nog alltid varit av intresse för både människor och samhälle, inte minst i samband med kriser och förändringar av olika slag. När man väl börjar fundera över vad ledarskap är så brukar det också dyka upp ett antal frågor. Föds man till ledare eller växer man in i en ledarroll? Kan man läsa sig till ett bra ledarskap eller är det erfarenhet som är viktigast? Ska man som ledare vara strikt och tydlig eller vänlig och förstående? Det blir utifrån sådana frågeställningar snabbt uppenbart att ledare/ledarskap och chef/chefskap rymmer många olika innebörder. Trots det måste det finnas beröringspunkter mellan olika former av ledarskap och de områden som ledare återfinns inom. Några inledande punkter för att fånga innebörden av ledare och ledarskap kan sägas vara de följande:

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 14

7/3/14 4:08 PM

• Ledarskapet är kontextberoende – att man är en bra ledare i ett visst sammanhang behöver inte betyda att man fungerar lika bra i en annan kontext. Ett exempel som ofta nämns är Winston Churchill. Han vann kriget men ”förlorade freden” när han inte blev återvald som premiärminister efter andra världskriget. Hans ledaregenskaper hade med all sannolikhet inte förändrats, men det hade den sociala situationen och därmed även människors uppfattning om och krav på det politiska ledarskapet. Andra exempel är att en produktionsledare inom industrin har andra krav på sig och andra uppgifter att utföra än vad exempelvis en skolledare har. Ledare med och utan underställd personal skiljer sig också åt, och detsamma gäller kraven och förväntningarna på exempelvis en studiecirkelledare eller en idrottsledare. Första linjens ledare möter inte heller samma krav som en mellanchef eller en chef på högre nivå i en organisation – det de gör och de mål de har kommer att medföra att deras ledarskap ser olika ut, till exempel när det gäller hur lång tid olika uppgifter tar och hur konkreta de är.

• Ledarskap deﬁnieras och bedöms på olika sätt av olika individer. Det innebär bland annat att en ledare inte är lika uppskattad av alla, alldeles oavsett hur bra han eller hon fungerar i sin roll. Dessutom ställer dessa individer inte samma krav på ledaren. Genom att individers tolkningar och krav skiljer sig åt, blir det tydligt att både objektiva kriterier och subjektiva uppfattningar måste inbegripas vid en bestämning av vad ledarskap innebär. Det betyder att det blir av vikt hur relationen mellan ledare och ledda uppfattas av båda parter. • Ledarskapet rymmer också en social aspekt, det vill säga att gruppdynamiska faktorer blir av betydelse för såväl ett gott som ett dåligt ledarskap. Det innebär bland annat att en ledare inte bara behöver tänka på att diskutera och utveckla normer och mål för verksamheten, utan även bör sträva efter att skapa en positiv vi-känsla samt utforma roller i de grupper han eller hon leder.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 15

7/3/14 4:08 PM

• Ledarskapet är även kulturellt betingat – det är olikartade krav och förväntningar som ställs på ledarskapet i olika kulturer. Hur snabbt ska man till exempel åtgärda ett problem? Är risken att förlora ansiktet viktigare än själva åtgärden? Hur tydlig eller hårdhänt kan man vara? Var går exempelvis de kulturella gränserna för olika beteenden och förhållningssätt i samband med en konﬂikthantering?

Det är inte alltför ovanligt att man i böcker om chefskap träffar på en uppsättning krav som går ut på att en bra ledare ska inneha egenskaper som entusiasm, mod, öppenhet, ärlighet, empati, lyhördhet, tålamod, förmåga att ta människor, kunna tänka kritiskt, fatta avgörande beslut och hantera kritiska situationer på ett förtroendeingivande sätt. Inga små krav – det verkar handla om en exceptionell person som klarar av allt detta, men det är förstås en idealiserad bild. Även ledare som är uppskattade kan ofta berätta om att de i vissa svåra och laddade situationer upplever att de saknar tillräckliga kunskaper, att de drar sig lika mycket som andra för att öppna sig, att de blir irriterade på andra människors tröghet och ovilja att förändras, att de missuppfattar andra och ibland fattar fel beslut och önskar att de var någon annanstans. Men ändå fungerar de bra i rollen som ledare och därför är det viktigt att inte formulera ouppnåeliga ideal utan fundera över vad ledare gör för att fungera bra i sin ledarroll. ”Tillräckligt bra” (från engelskans ”good enough”) är en devis som kan motverka överdrivna krav.

LEDARSKAP – ETT KOMPLEXT BEGREPP En infallsvinkel när det gäller att fånga ledarskapets innehåll är etymologin, det vill säga ordets historiska ursprung.3 Ordet ”leda” betyder ”föra, visa och peka”, det vill säga att det står för beteende och handling. Inom parentes sagt ﬁnns det också en bibetydelse av ”lida”. Man skulle kunna tänka sig att det inne-

3 Hellquist, 1980; Wessén, 1960.

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 16

7/3/14 4:08 PM

bär att en ledare får utstå mycket, men så är det inte, utan det handlar om den betydelse som återﬁnns i uttrycket ”tiden lider”. Det står för att ledarskap är en process och inte något som uppstår bara för att man utnämns eller väljs till ledare; det handlar i grunden om en livslång process. Ordet ”chef ” kommer från latinets ”caput”, som betyder ”huvud” (ordet har tagit vägen över franskan, vilket kan förklara uttalsförändringen) och står för tänkande, analys och planering. Relationen mellan chef och medarbetare är av större betydelse i dagens arbetsliv än förr, då underställda till stor del hade att foga sig och lyda order. Därmed tillkommer en tredje komponent, nämligen att en ledare ska kunna hantera relationer och, som en följd av det, även tolka och hantera egna och andras känslor. Det rationella inbegriper att man ska kunna se helhet, tänka kritiskt och lösa problem, vilket ofta innebär handling och att veta när man ska ingripa i en viss situation och när man inte ska göra det. I det emotionella kan vi läsa in empati, självkännedom, hur man förhåller sig till andra, social kompetens och meningsfullhet. Förhållandet mellan det emotionella och det rationella kommer vi att återkomma till ﬂera gånger i boken, inte minst i kapitel 2.

Detta tänk överensstämmer med antikens helhetssyn på människan som bestående av tanke, känsla och handling. Den grekiske filosofen Aristoteles menade att tanke och känsla är förenade med och en förutsättning för varandra. Det betyder att det för en ledare är lika viktigt med känsloidentifiering och känslohantering i ett socialt samspel som att se till rationella faktorer. Det är också den uppfattning som den moderna hjärnforskningen förmedlar. Dessutom fungerade med all sannolikhet en ledare på 1800-talet på ett annat sätt än vad en ledare gör i dag; i framtiden kommer det förmodligen att ställas andra och ännu större krav på ledare än vad som är fallet i dag. Hur ett ledarskap ser ut och vilka krav som ställs på det styrs dessutom av vilket verksamhetsområde som är aktuellt, till exempel inom militären, industrin, vården, utbildningen, fritiden och idrotten. Ledare finns

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 17

7/3/14 4:08 PM

i dag på alla nivåer i en organisation och när både offentliga och privata organisationer har blivit plattare – det vill säga har färre ledningsnivåer – har också en rad personalfunktioner blivit ledarnas ansvar; det gäller inte minst första linjens chefer. Det betyder att ett ”vanligt” ledarskap i dag har både breddats och fördjupats. Därmed har ledarskapet blivit mer komplicerat och mångfasetterat genom att fler uppgifter har tillkommit och genom nya förväntningar och krav från både organisation och medarbetare. Som vi berörde tidigare är ytterligare en svårighet vid definitionen av ledarskap att det även finns kulturella skillnader att ta hänsyn till (se figur 1.1). Ju högre upp och ju längre till vänster i figuren vi går, desto större blir tyngden på ett informellt, flexibelt, relationellt och medarbetarinriktat ledarskap. Ju längre ner och till höger i dia18

Leda med mål

Sverige Japan USA Finland Tyskland Belgien

Kina/Indien

Leda via order Platt organisation

Hierarkisk organisation

Figur 1.1. En generaliserad indelning av hur ledarskapet är utformat i olika länder när det gäller lednings- och organisationsform. Den vertikala axeln innebär en rörelse från ledarskap via order till ledarskap via mål och den horisontella axeln står för en rörelse från en platt organisation (det vill säga förhållandevis få besluts- och chefsnivåer) till en hierarkisk organisation med pyramidform och många chefsnivåer.

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 18

7/3/14 4:08 PM

grammet vi kommer, desto tydligare blir bilden av en hierarki med formaliserade ordervägar och tillvägagångssätt. Ett svenskt eller skandinaviskt ledarskap har exempelvis ofta en informell karaktär med fokus på lagarbete, ansvar och delaktighet. Kina och Tyskland uppvisar å sin sida ofta ett mer auktoritärt ledarskap med tydlig hierarkisk prägel, där man förväntar sig att en ledare ger tydliga och exakta instruktioner. Japan skiljer sig från trenden i ﬁguren – där ﬁnns av tradition en hierarkisk samhällsstruktur som avspeglar sig i organisationsstrukturen, men i varje fall inom bilindustrin har man också lyckats med målstyrning och lagarbete. Kina och Indien står för kulturer som är stadda i mycket snabb förändring med en växande medelklass och moderniserade organisationsstrukturer för att kunna stå emot inre och yttre konkurrens. ”Leda via mål” är ett synsätt som utvecklades i samband med en ny syn på anställda eller underställda som innebar att de började kallas för ”medarbetare”. Tanken var att medarbetarna skulle ha större ansvar och bli mer delaktiga i verksamheten. I stället för detaljerade instruktioner formuleras olika mål som ska uppnås och som medarbetarna helt eller delvis ansvarar för, även om det yttersta ansvaret ligger kvar hos chefen. Därmed är grupputveckling, rapportering och verksamhetsplanering en förhållandevis stor del av en sådan ledares arbetsuppgifter.

Om vi skiljer mellan ”hand” och ”hjärna”, det vill säga mellan att enbart utföra order och att ha ansvar och vara delaktig, är det utifrån ett ”handperspektiv” funktionellt med många chefer och ﬂera chefsled för att styra och kontrollera det som händerna gör så att resultatet blir som planerat. Om vi vill har mer av hjärna i arbetet krävs det lärande och utveckling samt ett ledarskap som via relationer skapar en motivation och ett engagemang och ansvar för att målen ska uppnås.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 19

7/3/14 4:08 PM

TRE METAFORER Vi har nu försökt att fånga begreppet ledarskap utifrån en analytisk infallsvinkel med hjälp av deﬁnition och etymologi, men det kvarstår fortfarande en betydande vaghet när det gäller ledarskapets väsen. Hur kan vi få en vidgad förståelse när det rationella och analytiska inte riktigt räcker till? En mer intuitiv bild av ledare och ledarskap får vi genom att använda metaforer som utnyttjar fantasin och associationsförmågan. Vi ska använda oss av tre olika metaforer för att beskriva ledarskap: ledarskapsboxen, häst och ryttare samt ljusprisma. LEDARSKAPSBOXEN

Vi kan föreställa oss en försluten låda eller box som har den lockande etiketten ”Det goda ledarskapet”. Om vi öppnar lådan hittar vi några grundläggande färdigheter som alla ledare måste försöka bemästra och öva på. Dit hör att: • Utveckla kommunikativa färdigheter. En ledare måste kunna förklara och ge information på ett tydligt sätt, förstå sig på icke-verbala budskap, kunna ge och ta emot feedback, vara tydlig och kunna tolka vad andra personer säger och menar samt hantera mer eller mindre svåra samtal. Det handlar kort sagt om en kommunikativ kompetens som rymmer grunden till ett emotionellt ledarskap (se kapitel 2). • Hantera både enskilda personer och grupper samtidigt. Det innebär att en ledare måste inse att individers beteende påverkas av deras grupptillhörighet och att individer oftast beter sig annorlunda i en grupp jämfört med hur de är i andra grupper eller då de är för sig själva. Det innebär att man som ledare måste förstå sig på gruppers uppbyggnad, de processer de rymmer och hur de kan utvecklas. • Leda förändringsprocesser. En ledare ska kunna vara en effektiv förändringsledare, samtidigt som han eller hon hanterar alla andra ledaruppgifter i verksamheten. Ledaren ska

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 20

7/3/14 4:08 PM

Ledarskap Förändring Relationer Gruppdynamik Känslor Kommunikation Värderingar

Figur 1.2. Ledarskapsboxen visar på några grundläggande färdigheter som alla ledare bör sträva efter att utveckla.

också kunna konkretisera en strategi och en vision samt hantera egna och andras reaktioner på förändring samtidigt som verksamheten ska fungera och utvecklas.

• Skapa bra relationer och arbeta med värderingar. Ledaren måste kunna hantera känsloreaktioner och utveckla positiva attityder när det gäller att forma den värdegrund som ska fungera som ledstjärna för medarbetarna. Sammantaget innebär denna metafor att man som ledare ska fundera över vilka kompetenser och erfarenheter man behöver utveckla ytterligare för att möta dessa utmaningar. HÄST OCH RYTTARE Det engelska ordet för chefskap och ledarskap är ”management”. Det kommer från det italienska ordet ”maneggiare”, som står för att man hanterar exempelvis hästar – ridning är det som utförs i en manege.4 Det innebär att man tar befälet och styr hästen, 4 Hellquist, 1980.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 21

7/3/14 4:08 PM

samtidigt som hästen också har en viktig roll för prestationen. Vi kan gå än längre bak i ordets historia och nämna att en del av ordet ”manager” är ”manus” som betyder hand, det vill säga att man hanterar något. Vår andra metafor blir därför den med en ryttare och häst i exempelvis en tävlingssituation. Vad kan den här metaforen säga oss när det gäller ledare och ledarskap? Här följer några tänkbara infallsvinklar: • Det ﬁnns ett ömsesidigt beroende mellan häst och ryttare. Ingen av dem klarar uppgiften på egen hand utan de behöver varandra. • Båda har ett gemensamt mål – de vill uppnå målet utan att fastna på något hinder och dessutom göra detta på ett tidseffektivt och kvalitativt bra sätt.

• Det finns en nödvändig arbetsfördelning mellan de två – en planerar och ger instruktioner och en sköter merparten av det fysiska arbetet. • Strategin eller det långsiktiga sköter ryttaren medan hästen tar hand om det kortsiktiga, det vill säga själva hoppet. Hästen behöver målstyrning men inte någon detaljstyrning, eftersom hästen sköter hoppet bäst själv. Ryttaren har sin blick på kommande hinder (är strategisk) medan hästen till största delen är här och nu (är taktisk). • Samspelet och rollfördelningen är av betydelse genom att relationen mellan häst och ryttare styr prestationen. Därför måste det finnas en tillit i relationen, båda måste kunna lita på varandra när det gäller att exempelvis styra och släppa. Både människor och hästar är flockdjur, vilket innebär att de är bra på att läsa av andras känslotillstånd – om ryttaren till exempel är nervös, blir hästen osäker och vice versa. • De har också åskådare, en publik som bedömer och påverkar prestationen. De två är så att säga synliga, de befinner sig i offentlighetens ljus. När det gäller ledaren har denne alltid en

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 22

7/3/14 4:08 PM

Det måste ﬁnnas tillit mellan häst och ryttare för att samspelet ska fungera.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 23

7/3/14 4:08 PM

publik i form av medarbetare, kolleger och högre chefer som (rätt eller orätt) tolkar och bedömer ledarens insatser. • Feedback är ett viktigt inslag i samspelet mellan häst och ryttare. Det stärker relationen mellan de två, stärker kommande prestationer och visar vad som ska främjas och utvecklas. LJUSPRISMA

När det gäller den tredje ledarskapsmetaforen kan vi tänka oss en ljuskälla och ett prisma. Det mänskliga ögat uppfattar ljuskällan som ett enhetligt vitt ljus, men när ljusstrålen passerar prismat delar ljusstrålen upp sig i en regnbåge av färger – från rött till violett. Det vita ljuset kan jämföras med en onyanserad syn på ledarskap och den regnbåge som uppstår efter prismat är en bild av komplexiteten och mångfalden i begreppet. Ledarskapet kan ses ur många olika synvinklar – vilken färg i regnbågen vi riktar fokus på påverkar vad vi ser.

Rött Vitt ljus

Orange Gult Grönt Blått Indigo Violett

Figur 1.3. För en ledare är det viktigt att se till både helhet och mångfald, här representerat av vitt ljus och ett prisma som delar upp ljuset i olika färger.

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 24

7/3/14 4:08 PM

LEDARSKAP OCH CHEFSKAP Det ﬁnns en viss skillnad mellan funktionen som chef och ledare; chefsrollen är mer kopplad till position och ledarrollen mer till acceptans. En chef är någon som har fått makt och myndighet, oftast av en organisation, och utifrån det har tilldelats en formell position samt ett formellt ansvar för exempelvis beslut och verksamhet. En person som har en formell ledarposition måste i dag kunna växla mellan chefs- och ledarfunktionerna, det vill säga kunna använda sin formella makt som chef då det behövs men också kunna fungera som ledare och använda sin sociala kompetens när situationen så kräver. En ledares uppgift är i hög grad att tydliggöra mål, se till att dessa förankras, bekräfta medarbetare, ge feedback, utveckla gruppen och inspirera via exempelvis den vision som är aktuell. En sådan uppdelning mellan chef och ledare innebär att alla chefer inte är ledare och att alla ledare inte är chefer. Om en ledare är en person som kan påverka gruppen – och som upplevs ha rätt Chef

Ledare

Utsedd Formell Kontroll Makt Uppgift Förvaltning Order

Accepterad Informell Delaktighet Legitimitet Relation Utveckling Motivation

Figur 1.4. Skillnaden mellan att vara chef och ledare kan något förenklat sammanfattas enligt uppställningen ovan.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 25

7/3/14 4:08 PM

att göra det – är chefskap därmed i grunden ett specialfall av ledarskap. I dag ökar kraven på att en chef även ska vara en legitim ledare som har auktoritet och som är accepterad av medarbetarna eller gruppmedlemmarna. En chef som samtidigt är ledare har ett inﬂytande som går utöver den formella chefspositionen. En chef formulerar mål, lägger upp strategier och löser operativa problem. En ledare kan jämfört med det sägas gå från styrning till ledning – ledarskap är därmed en kombination av att både chefa och leda. Chef står för ”vad”, det är något man blir i och med sin position, medan ledarskap mer är ett ”hur”, som bland annat inbegriper gemensamma mål, motivation och en social identitet. Ledaren behöver inte vara expert på ett område utan ska helst vara expert på ledarskap. Chefsrollen har därmed utvecklats från att vara verksamhetsspecialist till att vara ledare med generella kunskaper om ledarskap.5 26

Dagens ledarskap utgör därmed en utmaning för den som axlar ledarrollen. Man ska således inte bara leda och fördela arbetsuppgifter, sköta budget, säkra effektiviteten och ansvara för resultatuppföljning utan även hantera personal, arbeta med motivation och trivsel, utveckla grupper, lösa konﬂikter, säkra kvaliteten och genomföra förändringar i verksamheten och organisationen – inga lättvindiga krav!

LEDARSKAP UTÖVAS TILLSAMMANS MED ANDRA I alla grupper utkristalliseras förr eller senare en eller flera ledare. Utan ledarskap blir gruppen bara en samling individer utan samordning och utan styrning mot de mål som en grupp på det ena eller andra sättet alltid har. För att samspelet i en grupp ska fungera är det ibland bra att vara tydlig med att det finns vissa funktioner som behöver uppfyllas och att flera av dessa är direkt kopplade till ledarskapet (se kapitel 2 när det gäller sådana ledarfunktioner). 5 Tengblad, 2003.

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 26

7/3/14 4:08 PM

Om ingen formell ledare är utsedd i en grupp kommer det förmodligen ändå att bli så att en eller flera personer tar på sig vissa ledarfunktioner i olika situationer. Därför kan det vara viktigt att skilja mellan ledare och ledarskap. Generellt sett är en ledare en person som kan påverka gruppen på olika sätt – det vill säga har rättighet och/eller legitimitet att göra så – och därmed genom sitt beteende utövar ledarskap. Ledarskap handlar därmed i grunden om påverkan. Den som har inflytande över andra i olika situationer – exempelvis när det gäller vem som kommer med förslag, vem som blir lyssnad på och vem som bestämmer vissa saker – uppfattas därför ofta som en ledare. Det finns informella grupper (till exempel vänskapsgrupper) som sällan har en formell ledare, men väl en eller flera informella ledare. Ett sådant ledarskap kan innehas av olika personer beroende på situationens art och relationsklimatet i gruppen – mellan exempelvis vänner växlar ledarskapet utifrån situation och utifrån behovet av initiativ och idéer rörande olika aktiviteter. Vi kan till och med påstå att en bra och funktionell grupp är en där ledarskapsfunktionerna flyttas mellan olika medlemmar utifrån just situation och behov.

Ibland kan man möta åsikter som att en ledare är en person som klarar av att kontrollera och mer eller mindre tvinga andra att göra som han eller hon vill. Det ﬁnns säkerligen ledare som fungerar genom informellt tvång och hot, men det är ingen väsentlig del av själva ledarskapet. Tvång förutsätter nämligen auktoritär styrning och möjligheter att utfärda sanktioner, vilket betyder att det mer är en maktfråga än en ledarfråga. Ledarskap handlar på så sätt inte bara om makt, vilket snarare är ledarskapets baksida. Ledarskap betyder som regel således inte att man tvingar människor att göra något utan mera att man via relationen till dem och utifrån deras motivation strävar efter att få dem att vilja ta ansvar för olika uppgifter. Ledarskap handlar i dag därför mer om att forma åsikter, attityder och värderingar samt att skapa motivation och engagemang än om att ge order eller direktiv.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 27

7/3/14 4:08 PM

Ledarskap går också ut på att man som ledare utövar inﬂytande tillsammans med andra, det vill säga med deltagarnas samtycke och acceptans. En ledare är en person vars uppfattningar och instruktioner åtföljs, en person som kan påverka andra människor utifrån deras vilja snarare än utifrån tvång. Det rör sig om ett samarbete, där ledaren är mer eller mindre accepterad av gruppen fram till den gräns där det behövs ett chefskap, det vill säga då det krävs att någon säger ifrån i en situation där exempelvis gruppens mål inte uppnås eller då en konﬂikt stör effektivitet och kvalitet.

LEDARSKAPET FÖRR OCH NU

Ledarskap har som nämnts tidigare varit av betydelse i alla kulturer och i alla tider, eftersom ett kollektiv inte kan fungera utan ledarskap. Med all sannolikhet har ledarskapet under lång tid också varit av ett traditionellt, auktoritativt och accepterat slag. När det gäller ledarskapets utformning inom tillverkning och produktion under de senaste tusen åren, finns det inte så mycket information att hämta. Inom medeltidens hantverk eller skråväsende finns det dock beskrivningar om ”mäster” som en förhållandevis delaktig och lärande ledare med från början ett fåtal lärlingar och kanske någon enstaka gesäll. (Inom parentes sagt kommer det amerikanska ordet ”boss” från holländska ”baas” som betyder just ”mäster”; det svenska ordet ”bas”, som i ”lagbas”, härstammar också därifrån.) I takt med att ekonomin utvecklades från renässansen och framåt och efterfrågan på produkter ökade, förändrades mästers roll från ett tidigare individ- och processinriktat handledarskap till en form av produktionsinriktad arbetsledning, eftersom den ökade efterfrågan krävde en ökad produktion och därmed fler lärlingar och gesäller. Arbetet behövde då organiseras på ett annat sätt än tidigare – det är skillnad mellan att styra två eller tre individer och att organisera 15 eller 20 individers arbetsinsatser.

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 28

7/3/14 4:08 PM

Mäster blev på så sätt mer av en arbetsledare, och ledarskapet inriktades mer mot organisation och fördelning av arbetsuppgifter när det gällde förhållandevis stora grupper som uppvisade mer komplicerade grupprocesser. Mäster blev således mer en chef än en handledare, och han började sannolikt utifrån efterfrågan att dela in det växande antalet underställda i olika arbetslag. Därmed bör han ha fått samma erfarenheter som gruppledare har i dag, nämligen att en del grupper fungerar bra och andra sämre. För mäster torde detta ha varit en gåta – han kände sina disciplar väl; man gick ju inte till arbetet på den tiden utan bodde där man arbetade, det vill säga hos mäster och ofta under lång tid, på samma gård eller i samma hus. Under industrialismens framväxt under främst 1800-talet, då storleken på produktionsenheterna (fabrikerna) ökade, utformades ett chefs- eller ”verkmästarskap” som till stor del bestod av kontroll över information, verktyg och arbetsfördelning. Man ville ha utbytbara och okunniga (vilket innebar maktlösa) arbetare som inte, i likhet med mästers gesäller, ägde sina verktyg och hade en djupgående yrkeskunskap. Gesällerna var självständiga, vilket innebar att de kunde sluta på en arbetsplats för att söka sig någon annanstans om de inte tyckte att arbetsvillkoren var tillfredsställande.6 Tillgången på billig arbetskraft var dessutom god genom befolkningsökningen, mekaniseringen inom jordbruket och inﬂyttningen till städerna. Om någon inte passade in var det bara att avskeda denne – utbytbarhet och maktlöshet blev följden.

Under industrialismen stod en stark kontroll av och makt över de anställda i fokus och lönen och risken för uppsägning var de främsta motivationsfaktorerna. Arbetsuppgifterna var standardiserade och rutiniserade; de anställda bemöttes av detaljstyrning, ett minimum av självbestämmande och en långtgående arbetsfördelning. Tillsammans med en betydligt sämre arbetsmiljö än i dag innebar detta ett lågt engagemang och små 6 Braverman, 1996.

KAPITEL 1. LEDARSKAPETS GRUNDER

9789147116546b1-304c.indd 29

7/3/14 4:08 PM

möjligheter till utveckling; man har till och med kallat det för en rovdrift med människor. Arbetarrörelsen och det ökade fackliga inﬂytandet kunde mildra delar av det kapitalistiska systemets negativa effekter, men de grundläggande principerna för arbetets organisation kvarstod.

Efter andra världskriget och framför allt under 1980-talet visade sig denna ledningsform passa allt sämre i det samhälleliga klimat som då uppstod, och man började därför systematiskt utforska chefskap, ledarskap och hur organisationer var uppbyggda och fungerade. Det nya välståndet efter andra världskriget lämnade utrymme för liberalare ledningsmetoder och en mer demokratisk syn på samhälle och organisationer. Man betonade gruppmedvetenhet, förståelse av sig själv och gruppinriktade ledningsformer, vilket var ett resultat av bland annat den tyskamerikanske socialpsykologen Kurt Lewins teorier om grupper och organisationer. Den inriktning som kallas ”Human relations” var ett resultat av studier som utfördes i USA redan under 1930-talet. Vad man upptäckte då var att det tillsammans med den formella organisationen fanns en informell struktur med informella ledare och gruppklimat som påverkade arbetsprestationerna. Synsättet ledde efter hand till mängder av studier om gruppers motivation, moral och ledarskap. Detta påverkade i sin tur ledarens uppgifter, till exempel i form av krav på delaktighet och ett starkare fokus på motivationsfaktorer. ÅTTIOTALET MARKERAR ETT VÄRDERINGSSKIFTE Under 1980-talet kom det också många nya idéer och perspektiv när det gällde ledarskap och organisationsutveckling. I och med detta blev chefen/ledaren en viktigare person än förmannen eller verkmästaren – det innebar ett mer individ- och gruppinriktat synsätt. Det utvecklades bland annat en modell där det produktionstekniska (scientiﬁc management) och det sociala skulle kunna förenas. Då blev det viktigt att arbetsuppgifterna

DEL 1. LEDARSKAP

9789147116546b1-304c.indd 30

7/3/14 4:08 PM

Hej! Vad kul att du valt just den här boken. Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare. Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter. Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll. Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina

behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

9789147116546b1-304c.indd 5

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

7/3/14 4:08 PM

Författarna har alla mångårig erfarenhet av grupp- och ledarutveckling, både i Sverige och utomlands (Europa, USA och Kina). De har också varit ledare inom olika verksamhetsområden.

BJÖRN

JON

NICLAS

BJÖRN NILSSON • JON NILSSON • NICLAS PETTERSSON

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

Kommunikativt

LEDARSKAP BJÖRN NILSSON JON NILSSON

Best.nr 47-11654-6

Tryck.nr 47-11654-6-00

NICLAS PETTERSSON

Jobba smartare med

9789147116546c1c.indd 1

7/3/14 4:09 PM