9789147111893 by Smakprov Media AB

Organisationskultur och ledning

”Mats Alvessons bok avviker på ett befriande sätt från den rad av tvärsäkra och ytliga managementböcker som kommer allt tätare. Mats ger en allsidig och sunt kritisk genomgång av företagskultur och förutsättningarna för att leda med hjälp av en medvetet skapad företagskultur. På så sätt ges läsaren en möjlighet att både förstå, bilda sig en egen uppfattning och framförallt, bädda för ett mer genomtänkt förändringsarbete i den egna organisationen.”

Mats Alvesson

Organisationskultur är ett svårt område. Den här boken vill bidra till ett mer sensitivt och reflekterande synsätt på organisation och ledarskap. Att försöka tolka kulturen är ett av de bästa sätten att förstå aspekter som rör företag och andra organisationer, men det är ett sätt vars potential endast till en mindre del utnyttjats. Organisationskultur och ledning är en bred och delvis kritisk introduktion till området. Ett syfte är att visa kulturperspektivets användbarhet inom ett brett spektrum av organisations-, lednings- och arbetslivsfält. Det är således mer än särskilda ”företagskulturer” som behandlas. Författaren summerar en omfattande forskning kring organisationskultur och presenterar även nya idéer kring metaforer, ledarskap, makt, kön och förändringar i organisationer utifrån olika kulturperspektiv. Genomgående presenteras praktiska exempel på hur kulturtänkande kan användas i och appliceras på organisationsteori och i lednings- och organisationssammanhang. Boken är tolkande och reflekterande och fokuserar på att läsaren ska lära sig hantera komplexa situationer och förstå organisationskultur. Denna tredje upplaga är kraftigt omarbetad och innehåller bl.a. nya kapitel och avsnitt om identitet i organisationer och om värdegrunder. Professor Mats Alvesson är organisationsoch ledningsforskare vid Lunds universitet samt vid University of Queensland, Australien. Han har utgivet ett trettiotal böcker om ledning, organisation och kvalitativ metod, bl.a. Ledarskap och Förändringsarbete i organisationer (båda Liber, med Stefan Sveningsson) och The Triumph of Emptiness (Oxford University Press). Han är en av Sveriges mest citerade samhällsvetare och bidrar också till samhällsdebatten.

Organisationskultur och ledning Mats Alvesson

Jörgen Hansson, konsult och författare

Best.nr 47-11189-3 Tryck.nr 47-11189-3

TREDJE UPPLAGAN

9789147111893c1c.indd All Pages

20/01/15 4:08 PM

Organisationskultur och ledning Mats Alvesson Upplaga 3

9789147111893b1-272c.indb 1

20/01/15 7:08 PM

Förord Kulturforskning är spännande: den ger utrymme för teoretiskt sinnelag, närkontakt med empiri (”verklighet”), stringens, fantasi och kreativitet. Jag har med stor entusiasm arbetat med detta i över tjugofem år. Att göra djupstudier av organisationer där nära och rika beskrivningar och tolkningar står i centrum och man går under ytan är utmanande och potentiellt fruktbart. Mycket av innehållet i denna bok bygger på egna och medforskares studier. Referenser ges i texten. Jag vill här tacka Yvonne Billing, Dan Kärreman och Stefan Sveningsson för tillåtelse att utnyttja vissa resultat och resonemang från våra gemensamma skrifter. I föreliggande tredje upplaga av boken har jag gått lite längre i studentläsarvänlighet genom att ta bort eller korta en del fördjupningar och mera avancerade resonemang. Jag är ingen användare av rena, lättuggade läroböcker – annat än under första studieåret på universitet – utan tycker att den intellektuella utmaningen är viktig. Följaktligen är fortsatt forskningsinslag och försök att vidareutveckla kulturteori om organisation och ledning kvar men som sagt i lite mera lättillgänglig form. I denna upplaga har jag skrivit ett nytt kapitel om identitet i organisationer (kap 3) och lagt till ett avsnitt om värdegrunder (i kap 1). Jag har också allmänt uppdaterat litteraturgenomgången och utvecklat en del resonemang om organisationsförändring, framförallt i kap 9. Lund i januari 2015 Mats Alvesson

9789147111893b1-272c.indb 3

20/01/15 7:08 PM

Innehåll Kapitel 1 – Organisationskultur – en inledning ....................................... 1.1 Kulturens innebörd(er) ..................................................................... 1.2 Värdegrund ...................................................................................... 1.3 Några kommentarer om vår tids intresse för organisationskultur........................................................................... 1.4 Kunskapsintressen ............................................................................ 1.5 Bokens ambitioner ............................................................................ 1.6 Sammanfattning ...............................................................................

7 10 16

Kapitel 2 – Kultur som metafor och metaforer för kultur ........................ 2.1 Metaforbegreppet ............................................................................. 2.2 Metaforer – fördelar och problem ................................................... 2.3 Kultur som en kritisk variabel kontra kultur som en metafor ................................................................................. 2.4 Metaforer för kultur ......................................................................... 2.5 Sammanfattning ..............................................................................

31 32 35

Kapitel 3 – Identitet – organisation, grupp och individ ............................ 3.1 Organisationsidentitet ...................................................................... 3.2 Social identitet ................................................................................. 3.3 Om samspel och kultur – identitet vid samverkan mellan grupper................................................................ 3.4 Självidentitet ..................................................................................... 3.5 Sammanfattning ...............................................................................

51 52 56

Kapitel 4 – Organisationskultur och resultat ........................................... 4.1 De instrumentella värderingarnas dominans ..................................... 4.2 Olika synsätt på förhållandet kultur – resultat.................................. 4.3 Förhållandet mellan kultur och resultat ............................................ 4.4 Positiva och mindre positiva resultat av företagskultur: en fallstudie.......................................................... 4.5 Det mångtydiga resultatbegreppet: skuldfördelningstid och mjölkande .................................................................................. 4.6 Konklusioner ....................................................................................

68 69 74 81

21 23 27 29

37 42 49

59 62 65

83 89 94

Kapitel 5 – Organisationskultur och företagsledning ............................... 97 5.1 Organisationskultur och affärsidé..................................................... 97 5.2 Organisationskultur och strategi....................................................... 103 5.3 Organisationskultur och marknadsföring ......................................... 107 5.4 Konklusioner .................................................................................... 118 Kapitel 6 – Organisationskultur och ledarskap........................................ 6.1 Vad är ledarskap? ............................................................................. 6.2 Varianter av ledarskap...................................................................... 6.3 Ledarskap i en organisationskulturell kontext ..................................

120 120 128 135

9789147111893b1-272c.indb 4

20/01/15 7:08 PM

innehåll

6.4 Ledarskap som skapar organisationskultur och organisationskultur som skapar ledarskap ........................................ 140 6.5 Sammanfattning och konklusioner ................................................... 147 Kapitel 7 – Kultur som begränsning: ett emancipatoriskt synsätt ............ 7.1 Kultur som en motkraft mot variation och autonomi ....................... 7.2 Kultur och makt ............................................................................... 7.3 Kultur som en källa till för-givet-tagna antaganden ....................................................................................... 7.4 Kön och organisationskultur ............................................................ 7.5 Ångestdrivna organisationer – hellre undvika fel än göra rätt .......... 7.6 Etiska stängningar i organisationer – sätt att lägga locket på i moraliska frågor .............................................................. 7.7 Företagskultur och disciplinering: fallet Pepsi Cola......................................................................................... 7.8 Konklusioner ....................................................................................

149 151 152

Kapitel 8 – Subkultur och mångtydighet i organisationer ........................ 8.1 Lockelsen med en ”ren” symbolism, utan kopplingar till materiell praxis............................................................................ 8.2 Arbete och socialt samspel som centralt i organisationskultur ............................................................ 8.3 Kulturbegrepp på olika nivåer .......................................................... 8.4 Mångtydighet och motsägelser i organisationskultur........................................................................... 8.5 Sammanfattning ...............................................................................

186

Kapitel 9 – Organisationskultur och förändring i organisationer............. 9.1 Att undgå trivialisering av ”kulturstyrning” ..................................... 9.2 Kulturstyrning .................................................................................. 9.3 Tre varianter av kulturförändring ..................................................... 9.4 Att arbeta med förändring ................................................................ 9.5 Sammanfattning ...............................................................................

214 214 218 222 229 239

Kapitel 10 – Slutsatser ............................................................................. 10.1 Påminnelse om bokens syften .......................................................... 10.2 En ram för kulturtänkande om management och organisationer ...................................................... 10.3 Multipla kulturella konfigurationer och kulturell trafik ................................................................................ 10.4 Slutord ............................................................................................

240 240

159 166 171 175 179 183

187 189 195 201 210

242 248 252

Referenser ............................................................................................... 255 Index ....................................................................................................... 269

9789147111893b1-272c.indb 5

20/01/15 7:08 PM

9789147111893b1-272c.indb 6

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

organisationskultur – en inledning Kulturen är lika viktig och komplex som den är svår att förstå och ”använda” på ett meningsfullt sätt. Det dominerande intresset för snabba paketlösningar inom en stor del av managementlitteraturen gör inte saken bättre.

Organisationskultur är ett viktigt tema såväl för forskning och utbildning i organisationsteori och management som för praktisk företagsledning. Det finns goda skäl för detta: Den kulturella dimensionen är central för alla aspekter av organisationer. Också i de organisationer där kulturfrågor inte får stor uppmärksamhet präglas det sätt på vilket människorna i ett företag tänker, känner, värderar och reagerar på idéer, åsikter och föreställningar som till sin natur är kulturella (gemensamma för gruppen). Vare sig cheferna anser att kultur är för vagt eller för komplicerat att syssla med eller att det saknas en unik företagskultur, så minskar inte detta kulturens betydelse. Högre befattningshavare i organisationer influerar alltid kulturen – de betonar vad som är viktigt och vad som inte är det och påverkar ramarna för hur företagets värld skall förstås. Organisationer som i hög grad styrs med budget och kalkyler kan utveckla och reproducera en kultur som lägger stor vikt vid det mätbara och ritualer kring dessa. I många organisationer ges företagskulturen stor uppmärksamhet och ses som mycket viktig. Men även i de fall där de högsta cheferna är medvetna om kulturens betydelse saknas det ofta en djupare förståelse för hur människor och organisationer fungerar kulturellt sett. Kulturen är lika viktig och komplex som den är svår att förstå och ”använda” på ett meningsfullt sätt. Det är ofta svårt att uppnå en hög grad av kulturmedvetande som kan styra agerandet. Det dominerande intresset för snabba paketlösningar inom en stor del av managementlitteraturen gör inte saken bättre. Vad som behövs är i stället en teoretisk referensram och en vokabulär där kärnbegreppen – kultur, innebörd och symbolik – är klart utmejslade. Detta skulle underlätta förståelsen och jämna vägen för kvalificerat handlande från chefers, konsulters och andra praktikers sida.

9789147111893b1-272c.indb 7

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

Läsaren noterar måhända att jag ibland skriver företagskultur och ibland organisationskultur. I studier av management och organisation används termerna företagskultur och organisationskultur, ibland utbytbara, ibland med olika innebörd. Vanligtvis hänför sig företagskultur mer till de ideal, värderingar och betydelser som höga chefer omfattar eller framsätter och som omfattas av andra grupper som reagerar positivt på deras budskap. Ibland ser forskarna företagskultur som det som framhålls av ledningen som eftersträvansvärt (ledningsideologin), medan organisationskultur hänför sig till ”verkligheten”, ett mer deskriptivt intresse för organisationens kulturmönster (Anthony, 1994). Själv vill jag tona ned den här distinktionen lite, även om jag uppfattar organisationskultur som ett fält med ett bredare intresse för kulturella yttringar inom organisationen, medan företagskultur hänför sig mer till affärs- och managementsidan. Jag använder begreppen som överlappande, men med skilda konnotationer.

Det ligger nära till hands att betona företagskulturens betydelse för företagens effektivitet, tillväxt och framgångar. I början på 1980-talet sattes sökljuset på företagskulturen av böcker som försökte identifiera vilka egenskaper som utmärkte framgångsrika företag i USA (Peters och Waterman, 1982) och avslöja hemligheterna bakom den tidens mycket framgångsrika japanska företag (t.ex. Ouchi, 1981). De här böckerna i kombination med samtida ekonomijournalistik åstadkom en mycket spridd tro på att företagskulturen var den dominerande faktorn bakom företagens framgångar. Det är en tro som har fått sina törnar av att många av de företag som Peters och Waterman framställde som ”framstående” sedan råkat i allvarliga svårigheter, liksom av att japanska företag under senare år presterat mindre väl. Ironiskt nog blev japansk management mycket populärt ungefär samtidigt som den japanska ekonomin började gå ordentligt nedåt. Dessutom har andra, mer ”rationalistiska” företagsrecept tidvis ersatt kultur och fokuseringen på ”människor” som moderecept för företag och chefer under 1990-talet. Men fortfarande finns det goda skäl att intressera sig för företagskulturens betydelse för effektivitet och lönsamhet. Företagsledare tillskriver ofta företagskulturen äran för framgångar som t.ex. snabb tillväxt. ”Företagen vinner eller förlorar, beroende på de kulturer de skapar”, säger VD:n för CompUSA, den största återförsäljaren av persondatorer (Academy of Management Executive, 1999:34). Många av de mest inflytelserika akademiska forskarna instämmer. Pfeffer (1994) hävdar till exempel att de traditionella källorna till framgång – produkten och processteknologin, tillgången till reglerade marknader, skalfördelar osv. – har mindre betydelse i dag än tidigare, ”varvid organisationens kultur och förmåga, som beror på hur de anställda leds, får en relativt större betydelse” (s. 6). Under senare tid heter det att kunskap är den avgörande faktorn bakom varaktiga fördelar och framgångar för företagen, och kunskapsfrågor hänger nära 8

9789147111893b1-272c.indb 8

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

ihop med kulturen (Davenport och Prusak, 1998). Att hantera kunskaper blir därmed delvis en fråga om att hantera organisationskultur (Alvesson och Kärreman, 2001; McDermott, 1999). Kulturen är alltså av stor vikt för hur företag och andra organisationer fungerar: från strategisk förändring, till vardagligt ledarskap och hur chefer och anställda förhåller sig till och samverkar med kunderna, liksom hur kunskap skapas, delas, vidmakthålls och används. Min huvudpunkt är emellertid inte att förespråka kulturen såsom det viktigaste sättet att uppnå effektivitet, tillväxt och framgång för företaget. Det är, som det kommer att framgå av kapitel 4, svårt att fastställa klara orsakssammanhang mellan kultur och andra saker. Att försöka detta innebär ofta en alltför förenklad syn på kultur, en syn som allvarligt underskattar begreppet organisationskulturs teoretiska potential och värde. Inte heller är jag intresserad av att erbjuda nya recept på hur man effektivt hanterar kulturfrågor. För mig är organisationskulturen viktig som ett sätt att förstå organisationens liv i hela dess rikedom och alla dess variationer. Kulturbegreppets centrala ställning bygger på att koordinerade handlingar förutsätter gemensamma innebörder och föreställningar. Som Smircich (1985) påpekar kan organisationer ses som system av innebörder som omfattas av medlemmarna i varierande omfattning. Att dela vissa givna idéer, föreställningar och tolkningar är nödvändigt för organiserad verksamhet. Det möjliggör samarbete utan att man ständigt missförstår, blir osäker eller tvingas noga tolka eller omtolka innebörden av olika yttranden eller handlingar. För dem som arbetar inom organisationens ramar – chefer och andra som utformar organisationens liv – gör en utvecklad förmåga att tänka i organisationskulturella termer det lättare att träffa kloka beslut och handla insiktsfullt. Insikter och reflexioner stimulerade av kulturtänkande kan vara nyttiga när det gäller att få folk att göra ”rätt” saker, sådana som gynnar effektiviteten, men även när det gäller att hävda mer självständiga ståndpunkter i förhållande till dominerande ideologier, myter, moden osv. Det är viktigt att uppmuntra till en kritisk genomgång av förhärskande värderingar, föreställningar och antaganden inom branscher, yrkesgrupper och organisationer. Den här boken vill bidra till detta. Boken handlar om varför man bör försöka förstå organisationskultur, och hur man kan göra det. Kulturanalys kan leda till insiktsfulla tolkningar av, och praktiker i, organisationer, företagsledning och arbetsliv. Det handlar också om att kritiskt betrakta till synes självklara mål, medel och handlingar. Vi måste uppmärksamma organisationers dolda etiska och politiska dimensioner. Kunskap om organisationskultur kan ge ett kraftfullt intellektuellt stöd till detta. 9

9789147111893b1-272c.indb 9

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

1.1 Kulturens innebörd(er) Termerna ”kultur” och ”organisationskultur” används med stor variation. ”Kultur” saknar en precis eller allmänt godtagen innebörd även inom socialantropologin (Borowsky, 1994; Ortner, 1984), men det varierande användandet blir särskilt tydligt inom den litteratur som berör organisationskulturen. Till en del beror detta på stora skillnader i fråga om syften och djup. Men det stora antalet olika vetenskapliga discipliner och forskningsorienteringar som behandlar organisationskultur gör detta område speciellt heterogent.1 Kulturbegreppet tycks kunna användas på mycket olika sätt. En del poängterar gemensamma föreställningar och trossatser, andra framhåller värderingar och normer, återigen andra ser kulturer som symbolsystem. Ibland betonas organisationers emotionella sidor, varvid gemensamma känslor och andan betonas. Återigen andra ser kulturen i termer av ”hur man gör saker och ting” i företaget, dvs. allt informellt handlande. Kombineras allt detta blir det väldigt lite som inte är kultur. Begreppet kultur är naturligtvis inte unikt ifråga om att ges väldigt olika innebörder. Tittar man efter finner man att strategi, ledarskap, makt, struktur etc. används på tämligen olika sätt av olika individer och i olika sammanhang. Detta hindrar inte att man bör ta på allvar att det är svårt att använda och kommunicera utifrån ett kulturbegrepp, eftersom det gärna används för att täcka allt möjligt och följaktligen saknar en koncis innebörd. Att vissa forskare är intresserade av ”kultur” – eller åtminstone av att nyttja termen – betyder inte att de har så mycket gemensamt. Ofta tycks ”kultur” endast referera till ett socialt mönster, dvs. det refererar till ytliga företeelser i stället för att utforska innebörderna och idéerna bakom. Man skulle därför kunna förespråka att termen borde överges och ersättas av till exempel ”informella handlingsmönster”, ”normsystem” eller helt enkelt ”sociala mönster”. Många som uttalar sig om kultur tycks göra det mycket vagt. Det är viktigt att använda begreppet utan att förlora fokus, riktning och djup i tolkningen. Jag använder termen ”organisationskultur” som ett överordnat begrepp för ett tänkesätt som intresserar sig särskilt för kulturella och symboliska företeelser. Begreppet kan användas för att stimulera tänkande i en särskild riktning snarare än att spegla en konkret verklighet som lämpligt studieobjekt. Jag instämmer i följande ”definition” av organisationskultur: 1

Det kanske mest framträdande draget vid den här variationsrikedomen är de filosofiska och metateoretiska antaganden som styr hur man utför studier i organisationskultur. Den viktigaste distinktionen är den mellan en objektivistisk-funktionalistisk syn på den sociala verkligheten och en tolkande syn (Burrell och Morgan, 1979; Smircich, 1983a). Det finns mycket olika åsikter om huruvida ”kultur” refererar till verkliga, objektiva fenomen i den fysiska verkligheten eller i stället är ett ramverk som hjälper oss att tänka på vissa sociala aspekter av den sociala verkligheten. Dessa olika synsätt resulterar i mycket olika kulturföreställningar som endast i begränsad omfattning kommer till uttryck i den formella definitionen.

9789147111893b1-272c.indb 10

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

Att tala om organisationskultur tycks vara detsamma som att tala om hur viktigt det är för människor med symbolik – med ritualer, myter, berättelser och legender – och om hur man skall tolka händelser, idéer och erfarenheter som påverkas och formas av de grupper de ingår i. (Frost et al., 1985:17)

För mig omfattar emellertid organisationskultur också värderingar och antaganden om den sociala verkligheten, även om värderingar är mindre centrala och användbara i kulturanalysen än vad innebörd och symbolik är. Min syn överensstämmer med många moderna antropologers (särskilt Geertz, 1973). Man uppfattar då kultur som ett system av gemensamma symboler och innebörder. Ett system som förser oss med de gemensamma regler som styr de kognitiva och känslomässiga aspekterna på medlemskapet i en organisation, och de medel varvid de formas och kommer till uttryck. (Kunda, 1992:8)

Kulturen finns inte i första hand ”inuti” människors huvuden, utan någonstans ”mellan” huvudena på en grupp människor där innebörder och symboler uttrycks öppet, t.ex. i arbetsgrupper och i styrelsesammanträden, men också i materiella objekt. Kulturen blir då central när det gäller hur vi skall förstå beteenden, sociala företeelser, institutioner och processer. Kulturen blir den ram inom vilken dessa fenomen blir begripliga och meningsfulla. Innebörd (betydelse, på engelska används ordet meaning) refererar till hur ett objekt eller ett yttrande tolkas och ges en viss mening. Ta en harkling som ett exempel. Vi kan notera (o)ljudet, men vad betyder det? Fysiskt problem i halsen eller en reprimand? Innebörden har en subjektiv dimension, i den meningen att den anspelar på en förväntning, ett förhållningssätt. Innebörden gör ett objekt relevant och meningsfullt. I ett kulturellt sammanhang är det socialt delade och inte personliga, privata innebörder som är intressanta. Låt mig ge ett exempel. En formell regel i ett företag säger att enhetschefer bara kan fatta beslut om investeringar upp till 100 000 kronor, större investeringar måste sanktioneras från högre ort. Detta kan ses som ett enkelt, objektivt strukturellt arrangemang. Om man vill veta den exakta innebörden av regeln krävs det emellertid en uttolkning, och här kommer kulturen in. Flera olika betydelser är möjliga: • Det är under alla förhållanden otillåtet och leder till sanktioner om en fabrikschef företar större inköp eller investeringar. • ”Investering” kan tolkas på olika sätt, och 100 000 kronor är en grov riktlinje snarare än en exakt summa. 11

9789147111893b1-272c.indb 11

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

• I princip bör man kontakta den högsta ledningen innan man avsevärt eller utan goda skäl överskrider den här nivån. • Regeln finns men ingen bryr sig om den särskilt mycket (”otidsenlig centralism”) osv. En annan möjlighet är att den här regeln skall läsas och användas/tolkas på mycket varierande sätt. Den kan ses som en strikt riktlinje för yngre fabrikschefer och för chefer för enheter som endast presterar genomsnittligt eller under genomsnittet, medan erfarna chefer som leder effektiva enheter eller de med goda kontakter uppåt inte behöver bry sig om regeln över huvud taget. Hur pass strikt och entydigt en bestämmelse tolkas är beroende av det kulturella sammanhang som ger bestämmelsen dess exakta innebörd. Vi kan föreställa oss olika organisationskulturer där en och samma formella regel får olika innebörd och därför leder till olika sätt att bete sig och olika konsekvenser. I en kulturell kontext är det alltid de socialt delade innebörderna som är intressanta, och i mindre grad utpräglat individuella betydelser. Individer kan vara mer eller mindre auktoritetsbundna och följa reglerna, eller också tycka illa om och göra uppror mot byråkratin – som individer kan de se regler som tecken på ordning och rationalitet eller som en tvångströja som hindrar dem att ta ansvar och fatta egna beslut. Individuella betydelser är självklart viktiga, i synnerhet naturligtvis för personer på nyckelbefattningar, och de kan variera avsevärt. Men en kulturell förståelse koncentrerar sig inte på individuella föreställningar: det är de gemensamma orienteringarna inom en organisation eller en annan grupp (samhälle, region, yrkesgrupp) som är av intresse. En symbol kan definieras som ett objekt – ett ord eller ett yttrande, ett slags handling eller ett materiellt fenomen – som på ett mångtydigt sätt står för något annat och/eller för något mer än objektet självt (Cohen, 1974). En symbol är rik på innebörd – den koncentrerar en mer komplex uppsättning av betydelser till ett särskilt objekt och kommunicerar på så vis innebörd på ett effektivt sätt. Emellanåt gör en symbols komplexitet det nödvändigt med en omfattande uttolkning och dechiffrering. Människor har privata symboler, t. ex. då ett föremål har ett affektionsvärde, men i organisationssammanhang är det det kollektiva bruket av symboler som är mest intressant.2 När man tänker på kultur är det viktigt att komma ihåg vad kultur inte är, dvs. det som ett kulturellt perspektiv inte fokuserar på. Här är det till hjälp att 2

Sperber (citerad av Gusfield och Michalowicz, 1984:421) tolkar som symbolisk ”all verksamhet där de medel som används tycks vara klart oproportionerliga jämfört med det uttalade eller underförstådda ändamålet… det vill säga, all verksamhet vars rationella skäl jag inte förstår”. Såsom Gusfield och Michalowicz påpekar så är det som uppfattas som symboliskt av en person inte nödvändigtvis symboliskt för någon annan. Trots allt anser jag att det är vettigt att använda ”symbol” som ett begreppsligt verktyg för att beteckna ett objekts dolda eller latenta innebörd.

9789147111893b1-272c.indb 12

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

göra åtskillnad mellan kultur och social struktur. Kultur ses som ett mer eller mindre sammanhängande system av betydelser och symboler, ett system där innebörd uttrycks, medan social struktur ses som de mönster av handlingar som det sociala samspelet ger upphov till. På den kulturella nivån har vi en referensram som består av föreställningar, uttrycksfulla symboler och värderingar, med hjälp av vilka individer definierar sin omgivning, uttrycker sina känslor och gör bedömningar. På den sociala nivån äger det rum en kontinuerlig samspelsprocess och ett relationsmönster bildas. Som Geertz (1973:145) påpekar är kultur den betydelseskapande process varigenom människor tolkar sina erfarenheter och söker vägledning för sina handlingar, medan social struktur är den form som handlingarna får, eller det nätverk av sociala förbindelser som existerar i en given situation. Kulturanalys underordnar därför inte sociala förhållanden under ett brett kulturbegrepp, och den ser inte heller kultur som en återspegling av en övergripande social struktur; i stället gör den en klar analytisk distinktion mellan det sociala och det kulturella. Om man vill utforska kultur måste man tolka innebörder, symboler och idéer. Det innebär att kultur och social struktur representerar olika abstraktioner eller infallsvinklar på likartade fenomen. Kulturen beskriver socialt handlande såsom beroende av den innebörd det har för de inblandade, medan den sociala strukturen beskriver det sociala handlandet utifrån vilka konsekvenser det får för hur det sociala systemet kan fungera. En sådan syn gör det möjligt att hantera den spänning som uppkommer mellan kulturen och den sociala strukturen. Det är rimligt att anta att kulturen och den sociala strukturen inte nödvändigtvis står i ett nära och harmoniskt förhållande till varandra, dvs. de definieras och analyseras inte bäst i termer av integration och konsistens. Skiljaktigheter mellan sociala och kulturella strukturer kan till exempel uppkomma när det äger rum en förändring av formella regler eller rutiner som inte motsvaras av en förändring av kulturella mönster (Fombrun, 1986). Att studera kultur är därför inte detsamma som att studera social struktur. Ett betydande problem när det gäller en hel del av det som skrivits under rubriken kultur är att det inte i tillräckligt hög grad fokuserat på och utforskat betydelse och symbolism, utan i stället har åstadkommit ett mer ”ytligt” studium av sociala mönster: strukturer, beteenden och relationer. Trots att Geertz och andra betonat kultur som idé- och innebördsorienterad så begränsar sig kulturanalysen förstås inte till att studera rena idéer eller kommunikationsformer med ett starkt symboliskt element, som till exempel ”exotiska” ritualer, typ omskärelse, konfirmation, kräftskiva och bolagsstämma. Kulturanalys kan appliceras på alla sorters sociala fenomen. Poängen är att kulturforskning sysslar med abstraktioner av en särskild typ, vilken omfattar betydelser som förankrats i och överförs i en symbolisk form. 13

9789147111893b1-272c.indb 13

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

Kulturella betydelser formar och vägleder tänkandet, känslorna och handlandet. Det är därför svårt att hävda att kultur inte är något viktigt. Man kan tycka att kultur betecknar något som är för vagt och allmänt för att vara ett nyttigt begrepp, men kulturanalys är mer avgränsad och precis, eftersom den riktar in sig på specifika fenomen: hur människor tänker strategiskt, hur de tolkar och reagerar på chefens handlande, hur de uppfattar kunder och patienter och vilken djupare innebörd de lägger i en etikett som t.ex. ”marknadsorientering” eller ”omvårdnad”. Ett illustrerande exempel på vikten av kulturell betydelse ges av Olie (1994), som studerade samgående mellan holländska och tyska företag. Skillnaderna i orientering och sätten att förstå beslutsprocessen var mycket stora. De tyska företagsledarna uppfattade sammanträdena som instrument för att fatta beslut, medan de holländska företagsledarna snarare uppfattade dem som fora för utbyte av idéer och information som kunde bereda marken för senare handlande. I de tyska företagsledarnas ögon var de holländska sammanträdena tidskrävande och ineffektiva. Tyskarna upplevde det som än mer frustrerande att när man äntligen nått en överenskommelse så brukade holländarna hantera den efter eget huvud, om de tyckte det var lämpligt att uppträda flexibelt. För tyskarna var ett beslut något man skulle hålla sig strikt till. Allt detta hängde ihop med en hierarkisk ledarskapsstil i det tyska företaget och en förkärlek för medbestämmande i det holländska lägret. Här kan vi se hur hela beslutsprocessen från förberedelser till genomförande i hög grad reflekterar kulturella föreställningar om vad som är rationellt, naturligt och effektivt. Exemplet kontrasterar två olika uppsättningar av föreställningar om beslutsfattande, men inte heller i ett företag där man uniformt omhuldar rationalistiska ideal fattas beslut enbart utifrån rent rationella bevekelsegrunder. Därför illustrerar exemplet inte bara de problem som uppkommer i samband med företagssamgåenden och samverkan över nationsgränserna utan även beslutsfattandets i grunden kulturella natur. Ett annat exempel på organisationskulturens betydelse indikeras av en utsaga från en universitetsrektor. I ett tal framhöll vederbörande ambitionen att få organisationen att fungera bättre. Uppenbarligen frustrerad över bristande följsamhet bland personalen betonade rektorn att beslut måste respekteras och implementeras. Han tillade: ”Det får inte längre vara så att ett beslut uppfattas som ett diskussionsinlägg.” Universitet präglas ofta av självständiga medarbetare och låg respekt för formella hierarkier. Formella beslut får här lätt innebörden av något ”icke-tvingande”, typ förslag eller viljeyttringar från högre nivåer som man kan förhålla sig självständigt till. Ett beslut är inte bara ett beslut i någon självklar, objektiv mening, en igångsättare av rättning i ledet och implementering. Ett ”beslut” kan kulturellt 14

9789147111893b1-272c.indb 14

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

ses som ett dekret att följa eller en preliminär överenskommelse (vilket illustrerades i nyss nämnda fall med de tyska och holländska företagsledarna). Det kan också, som i universitetsfallet, ges innebörden av ett diskussionsinlägg. Om det uppfattas som förnuftigt tar man intryck och kanske följer det, om man tycker beslutet/diskussionsinlägget är dåligt, fortsätter man argumentera emot eller underlåter att bry sig om beslutet. Poängen är således att ett ”beslut” inte bara kan förstås utifrån en ordboksdefinition. I olika organisationskulturer kan beslut uppfattas och definieras väldigt olika: i ena extremen en källa till respekt och underordning, något man närmast slaviskt följer, i andra extremen, något som man förhåller sig självständigt och kanske t.o.m. anarkistiskt till. Mellan extremerna finns förstås åtskillig variation. Givetvis finns även stora variationer ifråga om hur beslut fattas – snabbt eller efter noga överväganden, baserat på mycket information och analys eller intuitivt, av högste chefen i ensam majestät, av grupper i informella samråd eller av kommittéer. Man kan här tala om olika beslutskulturer, både ifråga om hur beslut fattas och hur människor förhåller sig till dessa. Temat beslut och organisationskultur kan också belysas utifrån följande exempel på språkets symbolladdade betydelse. Michael Treschow, VD för Electrolux, framhåller intuitionens betydelse vid beslutsfattande men säger också att när du skall motivera ett strategiskt beslut till din styrelse så undviker du språkbruk som innehåller ord som intuition. Du måste välja rätt ord, de som inte har felaktiga konnotationer. (citerad i Sjöstrand, 1997:166)

I många företagsledningssammanhang symboliserar intuition något osäkert, godtyckligt och äventyrligt, något som strider mot hyllade rationella ideal. Inför viktiga beslut skall intuitionens betydelse minimeras och döljas. I andra kulturella sammanhang ges intuition en annan och mera positiv värdeladdning. Detta är särskilt uttalat i t.ex. reklambranschen, där känslan är ett erkänt viktigt inslag i arbete och bedömning (Alvesson och Köping, 1993). Inom akademisk organisationsteori hamnar man väl idag mittemellan, särskilt inom organisationskulturforskning ser man intuition som en viktig och legitim ingrediens. Den här boken behandlar en rad olika sätt att tillämpa idéer om kultur inom organisationsforskning och organisationspraxis. Man måste då hitta en medelväg mellan att spika en strikt kultursyn och låta begreppet stå för allt och inget. De flesta av de perspektiv som granskas här utgår från följande antaganden om kulturella fenomen (jfr Hofstede et al., 1990; Trice och Beyer, 1993): 15

9789147111893b1-272c.indb 15

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

• De är relaterade till historia och tradition. • De har ett visst djup, är svårgripbara, svåra att förklara och måste uttolkas. • De är kollektiva och delas av medlemmar av en grupp eller grupper. • De är primärt idémässiga till sin karaktär, dvs. de har att göra med betydelser, föreställningar, tro, idéer och andra ogripbarheter. • De är holistiska, intersubjektiva och emotionella, snarare än rationella och analytiska. • De uttrycks i symbolisk form och är tillgängliga via tolkning av symboler. En allmän syn på kultur som en delad och inlärd värld av erfarenheter, innebörder, värden och insikter som kan uttryckas, reproduceras och kommuniceras delvis i symbolisk form är förenlig med en rad olika specifika sätt att förstå kultur. Mer precisa sätt att betrakta kultur och vad dessa kan avslöja kommer att utforskas, jämföras, värderas och utvecklas i den här boken.

1.2 Värdegrund Värdegrunder är (ofta) värdelösa Värdegrunder är populära och inte minst offentliga organisationer ägnar mycket tid och uppmärksamhet åt sådana. I regel framhålls förträfflighet ifråga om moraliska dygder. Ofta lyfter offentliga organisationer fram hur intensivt man jobbat med att diskutera, utveckla, förankra, revidera och implementera sin värdegrund. Anspråket är att verksamheten genomsyras av en föredömlig värdegrund. Detta kan ses som ett marginellt fenomen, lite text som finns på hemsidan och man ägnar något möte åt då och då, men är nog symptomatisk för en offentlig sektor som, i alla fall enligt all kritik mot skola, socialvård, arbetsförmedling, polis m.m., fungerar ganska illa men ser bra ut i planer och prat. Skolans försämrade resultat fastslås av olika Pisaundersökningar. Polisen fick under några år ökade resurser med flera tusen poliser samtidigt som brottsuppklaringsprocenten gick ned (DN 19.1.2012). Värdegrunden framhålls tämligen brett som central för en välfungerande verksamhet. Ytlig sett verkar värdegrund och organisationskultur vara ungefär detsamma, men så är inte alls fallet, åtminstone inte i normalfallet. Värdegrund brukar handla om uttalade, positiva dygder som är vaga och föga förpliktigande. De står i en oklar, ofta fjärran relation till de föreställningar och innebörder som verkligen genomsyrar en viss verksamhet. Organisationskultur refererar till de senare. Kultur handlar om de, ofta o- eller halvmedvetna, icke uttalade föreställningar och idéer som vägleder en grupp. Värdegrund är mer ett försök 16

9789147111893b1-272c.indb 16

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

att ange några ideal som man hoppas kan vägleda verksamheten eller ge den rätta PR effekten. Det handlar oftast om manifest från ledning och/eller kommunikationsavdelningar. De är tänkta att kommuniceras i olika sammanhang, särskilt externt men också internt. Deras funktion är att låta bra, bidra till legitimitet och status. Här är två exempel på utsagor om värdegrunder. Ex 1. L universitetet framhåller värdegrunden som följer: ”Vi slår tidigt fast att universitetets verksamhet bygger på och förmedlar demokratiska värden. Självklart gäller lagstiftning som bland annat rör jämställdhet, särbehandling och diskriminering oss precis som alla andra. Bland de gemensamma och grundläggande förhållningssätten hittar vi respekt och tolerans, hederlighet och ärlighet, omtanke och engagemang, solidaritet och jämställdhet. Men vi förutsätter även att vi har en stor öppenhet och lyhördhet, att vår verksamhet bygger på tillit, samarbetsvilja och lojalitet, att inﬂytande och gemensamt ansvar är viktiga förutsättningar för ett bra resultat samt att vi ska vara generösa och uppmuntrande mot medarbetare och studenter.”

Det låter kanske utmärkt och invändningsfritt – och det är poängen med värdegrundsprat. Det skall vara fullt av positiva ord som alla tycks kunna acceptera. Men man kan ha många invändningar mot texten ovan. • Om något är självklart, behöver man då påpeka detta? • Hur är det med värderingarna ”respekt och tolerans” för dem som inte gillar t.ex. jämställdhet (som detta i praktiken tar sig uttryck, typ tendenser till positiv särbehandling eller kurser där kvinnor – implicit sedda som offer eller bristfälliga – skall peppas/förbättras)? Eller som tycker att konkurrens är naturligt och bra i universitetsvärlden? • ”Öppenhet” och ”lyhördhet” är – liksom allt annat i texten – oklart. Kanske kan inte hög precision eftersträvas i en kort text, men det är inte självklart att man behöver ha korta texter om värdegrunder som förväntas täcka in allt möjligt och därmed tvingas till oklarhet. Det är nog svårt förfäkta motsatsen till ”öppenhet” och ”lyhördhet” – slutenhet och tondövhet låter inget vidare – men värderingarna är utöver vara ganska intetsägande ej heller oproblematiska. De kan också innebära modekänslighet och opportunism. En möjlig uppfattning – kanske delad av en flera som värdegrundsdeklarationen är tänkt tala för – är att universitet bör söka minska marknadsanpassning och politisk korrekthet och istället kämpa för integritet. Och således minska lyhördheten, i alla fall om den innebär en stark följsamhet. 17

9789147111893b1-272c.indb 17

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

• Om nu verksamheten bygger på tillit, måste då tid ägnas tid åt värdegrunden? Man skulle kunna hävda att idén att personalen behöver få besked om värdegrunden – och informeras om självklarheter – är uttryck just för ringa tillit. • Vad betyder det att vara generösa och uppmuntrande? Urskiljningslöst berömma och belöna? Vara generösa med att godkänna och ge höga betyg åt studenter? Låta dem slippa obligatoriska element och få tid för arbete, festande och resor under terminstid? Vara generös med befordran och forskningstid (ringa undervisning) för lärare? Låta alla som är inne i systemet få fast tjänst (undgå öppna utlysningar)? Hålla inne med kritik och (generöst) tillåta svaga prestationer? Hur göra med den halva som (per definition) gör medelmåttiga eller svaga insatser? Man kan också notera vad värdegrunden ej innehåller, dvs något om verksamhetens kärnverksamhet. Är bra prestationer och höga krav i forskning, undervisning och studier mindre viktiga värderingar? Kritiskt tänkande, självständighet mot omvärldens brus, kommersialism, politisk korrekthet kanske kunde vara viktigt? Kanske kunde en högkvalitativ verksamhet motivera minskad allmän generositet och istället vara snål mot medelmåttiga prestationer och reservera generositeten för riktigt bra sådana? Jag återkommer till poängen med dessa något kritiska och cyniska kommentar. Men först nästa exempel. Ex 2. En större kommun för i värdegrunden fram att ”All verksamhet i M kommun skall bygga på hög kompetens, arbetsglädje och serviceanda. Som anställd i M kommun måste du ha en positiv människosyn, visa respekt och vara lyhörd …” (osv)

Det låter ju (som vanligt när värdegrunder är på tapeten) mycket bra och man kan nästan föreställa sig att M kommuns anställda befinner sig i ett ständigt lyckorus och att befolkningen lever i landet fullt av mjölk och honung, där alla anställda och all verksamhet präglas av nämnda goda ideal. Nu eller i framtiden, där alla förstått värdegrunden – och man möjligen blivit av med alla som inte lever upp till denna. Några kritiska invändningar dock: Om nu ”all verksamhet” skall bygga på allt detta får man nog lägga ned hel del och nöja sig med en liten verksamhet. Troligen finns hemtjänstpersonal, lärare och p-vakter med medelhög eller under genomsnittlig kompetens, måttlig arbetsglädje m.m. Tas värdegrunden på allvar får man intryck av att dessa nog inte platsar. Och den som till äventyrs läst Freud, är bekant med mänsklighetens historia eller stöter på folk som 18

9789147111893b1-272c.indb 18

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

gärna tar det lugnt på arbetet, är neurotiska eller narcissistiska, har smårastistiska eller könsstereotypiska uppfattningar, etc. kanske har svårt för en entydigt positiv människosyn. Studier pekar mot att i genomsnitt 1.5-3 timmar per arbetsdag ägnas åt ”tomt arbete”, dvs. folk nätsurfar, sover eller tar långa kaffepauser under arbetsdagen (Paulsen, 2014), något som kanske inte är i linje med en positiv människosyn och serviceanda. Kanske är en komplex och nyanserad människosyn bättre än en positiv sådan. Men utan den senare hör man tydligen inte hemma i M kommun, av värdegrunden att döma. Vad är egentligen problemet med alla dessa värdegrunder som politiker, organisationsledningar och kommunikationsavdelningar, ofta uppbackade av konsulter, nu ägnar tid åt? Ett uppenbart problem är att idealen ofta blir vaga och luddiga. Det är säkert så att omtanke och generositet, arbetsglädje och serviceanda i någon mening är (låter) bra, men vad detta betyder blir svårfångat och mångtydigt. Ett andra problem är att implikationerna blir oklara. Vad skall konkret tänkas, värdesättas och göras? Skall den som inte upplever arbetsglädje få slippa allt som är jobbigt och erbjudas drömjobbet istället? Eller skall lite uppmuntrande ord på vägen göra susen? Om vederbörande trots detta inte framstår som en muntergök kanske omplacering eller uppsägning är lämpligt? Eller varför inte lyckopiller? Ett tredje är vad värdegrundsorden betyder i förhållande till andra ideal. Är de framförda värdena särskilt viktiga och annat följaktligen mindre viktigt? Betyder de framhållna värdena på L Universitetet att generositet, omtanke och jämställdhet är viktigare än t ex bra undervisning och forskning. (De senare kan ju åstadkommas utan särskilt mycket av omtanke, generositet m.m.) Är det så att de som gillar arbetsglädje och serviceanda bör söka sig till M kommunen snarare än till L universitetet medan det senare är särskilt relevant som arbetsplats för dem som gillar ”respekt och tolerans, hederlighet och ärlighet, omtanke och engagemang, solidaritet och jämställdhet” för att återigen citera värdegrundstexten. Min gissning är att flertalet universitetsanställda främst dras till intellektuell verksamhet och om jag har rätt är det möjligen så att värdegrunden och flertalet anställda inte riktigt hänger går ihop. I många fall är populära övningar, högtidliga tal och texter om värdegrunder meningslöst och tas endast på allvar av dem som har betalt för att hålla på med detta eller känner sig upplyfta av att upprepa nämnda ord. I sämsta fall tas det här på stort allvar och en hel del kraft och energi går ut på att utforma den rätta värdegrunden och att sedan ”implementera” denna. Problemet är återigen grova förenklingar och framlyftande av enstaka goda ideal, vilka döljer komplexa sammanhang. Tjusigt värdegrundsprat kan sedan fungera som ett surrogat för en bra praktik (Alvesson, 2013). Om man kan hänvisa till en pedagogisk och estetisk värdegrund tar denna lätt 19

9789147111893b1-272c.indb 19

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

överhanden i olika lednings- och stabssammanhang. Kritik lotsas vidare till övningar med att jobba med värdegrunden. Och särskilda mötesövningar kan vara bra för självkänslan: många gillar att föra fram fina värderingar. Man kanske inte lyckas så bra i jobbet men man har fina värderingar. Det tycks vara det normala för svensk offentlig sektor – där skola, högskola, polis, försvarsmakt, arbetsförmedling, sjukvård m.m. ofta fungerar ganska illa i praktiken men i gengäld har förträffliga värdegrunder. Ibland kan man fundera på om inte intensivt värdegrundsframhävande står i omvänd proportion till en bra praktik. Förvisso kan värdegrundsprat även användas positivt. Det kräver då att man erkänner konflikter och svårigheter, utgår från praktiken samt undgår vaga, positiva, intetförpliktigande och meningslösa floskler. De senare är populära. Skillnaden mellan värdeprat och praktik måste betonas. Alla är för whistleblowers (folk som slår larm om missförhållanden) – men de flesta bidrar till förföljelse och mobbing av dessa om de finns på den egna arbetsplatsen. På distans är de hjältar men i närmiljön ses de som illojala och osmidiga. De flesta människor säger sig vara för en god miljö – men äter kött och flyger utan större tvekan. Högt i tak förespråkas ofta – men man får absolut inte säga något som kan kränka någon. Uttalade värderingar följs således ofta inte i praktiken. Att agera i organisationer handlar sällan om att följa enkla handlingsanvisningar som låter bra utan om att manövrera i en mer komplicerad kulturell terräng. Det är illa att värdegrundsprat ofta är frikopplat från realism, praktik och prioriteringar. Men ibland kopplas värdegrund till praktik. Då kan det bli ännu värre, när förenklade slagord möter en komplex verklighet. En lärare i M kommun som inte accepterade bråkigt och störande beteende i klassrummet – och följaktligen fick konflikter med såväl elever som kollegor – blev kallad till rektorn för reprimander och sedermera erbjuden avgångsvederlag för att säga upp sig. Att ta fasta på det oacceptabla i elevbeteende var oacceptabelt. Värdegrunden är en ”positiv människosyn” – och då får man inte påtala det negativa, mer än undantagsvis. Om verkligheten inte låter sig bestämmas på detta sätt är det fel på verkligheten. I värdegrundsvärlden dominerar det som låter bra. Men kanske skall försök att få ordning på organisationer börja med praktiken istället? Fokusera vad som åstadkoms och vad som inte fungerar och åtgärda detta istället. Då blir allt mycket svårare än värdegrundsövningar, men det skulle kunna innebära att ansvarstagande för vad man gör – snarare än ytligt prat – hamnar i centrum. Det senare är vad organisationskulturbegreppet, åtminstone om det används insiktsfullt, tar fäste på. Medan värdegrund ofta – undantag finns – fokuserar på det som låter enkelt och bra tar organisationskultur upp mer komplexa förhållanden och 20

9789147111893b1-272c.indb 20

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

avstår från att söka reducera värdefrågor till några till synes enkla ord som förväntas fånga in mycket. Värdegrunder fokuserar på hur det borde vara eller hur man vill imponera på omvärlden, organisationskultur vilka föreställningar och innebörder som faktiskt präglar en verksamhet, föreställningar som ledning och anställda ofta endast är delvis medvetna om och som ofta inte kan artikuleras så enkelt. Medan värdegrunden i regel låter som om reklammakare har skrivit texten är tanken med organisationskultur att en djup, rik, komplicerad förståelse förmedlas. Man kan ofta se värdegrundsprat i organisationer ur ett kulturellt perspektiv. Hur uppfattar och tolkar medlemmarna detta? Hur kan man belysa fenomenet? Ibland kan det framträda som en kvasireligiös ritual, där man liksom i kyrkan ber bön bekänner man sig till värdegrunden. Men ofta kanske värdegrund blir en källa till ironi och skämtande inom organisationen. Eller så blir det en symbol för det stora avståndet mellan ledning och stab – vilka sysslar mest med papper och prat – och övrig verksamhet, där man sysslar med konkret praktik (jfr Alvesson & Sveningsson, 2014). Hur människor förhåller sig till värdegrundsutsagor kan således ge viktiga ledtrådar till kulturmönster. Men i normalfallet säger de förra föga om de senare. Organisationskultur och värdegrunder är således tämligen olika fenomen. I den här boken belyses det förra, medan det senare endast undantagsvis berörs.

1.3 Några kommentarer om vår tids intresse för organisationskultur Man har bedrivit studier av organisationskultur ända sedan 1940-talet, men de var fåtaliga och spridda fram till ”företagskulturboomen” vid 1980-talets början. Under senare decennier har intresset för organisationskultur och besläktade – om än ytligare fenomen – som organisationsidentitet och värdegrund varit fortsatt starkt. Bland de praktiskt verksamma varierar intresset i viss mån med olika branscher. I en ofta ifrågasatt offentlig sektor för man gärna fram sin tjusiga värdegrund, ofta kanske mindre för att åstadkomma styrning än för att höja självkänsla och uppnå legitimitet utåt. I yngre, mer innovativa och kunskapsintensiva företag tycks det finnas ett större intresse än i många mogna och rationaliseringsinriktade företag. Det anses till exempel att många IT-företag utvecklar och bevarar egna, speciella företagskulturer. Intresset för att identifiera, utveckla, dela och använda kunskap på ett mer systematiskt sätt brukar leda till ett starkt intresse för organisationskultur. Men under perioder av förändring, som till exempel i situationer där det är aktuellt med sammanslagningar eller uppköp, får kulturen stor uppmärksamhet också i företag där kulturfrågorna normalt inte får högsta prioritet. 21

9789147111893b1-272c.indb 21

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

Utbredningen av högteknologiska och andra kunskapsintensiva företag med ett stort antal högt kvalificerade medarbetare vars lojalitet och engagemang måste säkras har också bidragit till att man fått större förståelse för vikten av företagskultur (Alvesson, 2000, 2004; Kunda och Barley, 1988; Robertson, 1999). Weick (1987:118) talar om en minskning av antalet mekanistiska organisationer och en motsvarande ökning av organiska organisationer ”som hålls ihop av kulturen”. ”Det är skälet till att vi oftare uppmärksammar kulturen och anser att den är viktigare. Det finns inte mer kultur, det finns helt enkelt fler organiska system.” Den viktiga utvecklingstrenden inom ekonomin, bort från massproduktion och mot tjänster, kunskap och information, gör att de idémässiga aspekterna – styrningen av föreställningar – blir viktigare. Parallellt med detta förskjuts vikten från den tidigare kontrollen av beteendet och resultatmätningen till en kontroll av de anställdas hållningar och inställning, vilket är av avgörande vikt för de anställdas servicekänsla – som i sin tur påverkar hur pass nöjda kunderna blir. Det är också tänkbart att dagens organisationer inte automatiskt åstadkommer ”tillräckligt” med lokal kultur – distinkta kulturella mönster som växer fram och omfattar hela organisationen – och att det är skälet till det nuvarande stora intresset för företagskultur. Van Maanen och Barley (1985) hävdar att det faktum att moderna managementmetoder närmast innebär motsatsen till ”kulturell auktoritet” är skälet till att ”begreppet ’organisationskultur’ har blivit ett modebegrepp inom managementlitteraturen” (s. 40). Kulturmönstren blir i moderna företag och andra organisationer mer olikartade och mindre stabila. Som Giddens (1991) skriver, ”tvivel, ett genomgående drag i vår tids kritiska resonemang, genomsyrar vardagslivet lika väl som det filosofiska medvetandet, och utgör en allmän existentiell dimension i den samtida sociala verkligheten” (s. 3). Den traditionella underdånigheten gentemot överheten har försvunnit. I likhet med andra auktoriteter upplever företagsledare allt oftare att de anställda inte finner sig i att dirigeras eller utan vidare godta chefens besked. Den tidigare anförde universitetsrektorn är således ej helt unik ifråga om att ha personal som inte alla gånger lyder. I stället måste cheferna övertyga de anställda – och kanske även sig själva, sina kunder och samarbetspartners – om vilka föreställningar, värden och ideal man bör omfatta och acceptera som riktlinjer. Att man upplever ett behov av att utveckla eller bättra på ett organisationskulturellt ramverk som stödjer auktoritet och de värderingar som anses som de rätta kan därför ses som en bred trend. Den är tydligast i organiska organisationer, där förändring och instabilitet och i många fall en kvalificerad arbetsstyrka gör de traditionella källorna till auktoritet och samhörighet, t.ex. formell position, lång erfarenhet, distinkt kärnverksamhet och stabilt medlemskap, extra sårbara. 22

9789147111893b1-272c.indb 22

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

Dessa omständigheter bidrar till förhoppningar att ”med den rätta företagsvisionen, mission statement eller ledare kan organisationen bygga en starkt engagerad, enhetlig kultur som skapar produktivitet och vinst” (Martin, 2002:9). Idén är att folk frivilligt, flexibelt och starkt motiverade gör rätt saker. Man förväntas göra mera och/eller bättre, samtidigt som kostnader för övervakning och kontroll minskar (Grey, 2005). Men det är, som skall visas i denna bok och som framhålls av nyss citerade författare, inte så lätt att få det här att fungera.

1.4 Kunskapsintressen Kunskapsutveckling kräver reflektion, inte minst över syftet med kunskapen. Att bidra till effektivitet och förbättra resultat är otillräckligt. Auschwitz var en effektiv organisation. Det är sällan självklart hur management-/organisationskunskap kan bidra till mänsklighetens fromma. Varje kunskapsutvecklingsprojekt bör noggrant reflektera över och ta ställning till frågan om det grundläggande syfte eller intresse på vilket det vilar. Här är Habermas (1972) idé om kunskapsbildande intressen mycket värdefull. Han identifierar tre grundläggande motiv eller intressen på vilka varje kunskapssökande projekt grundas. Det tekniska kunskapsintresset syftar till att utveckla kunskap om kausala förbindelser i syfte att manipulera och kontrollera olika variabler och därigenom uppnå vissa önskvärda resultat. Det praktiskt-hermeneutiska intresset syftar till att uppnå kunskap om den mänskliga tillvaron – till att skapa mening och kommunikation som kan vidga kunskapen om människan som en kulturell varelse, utan att bekymra sig särskilt för nyttan av en sådan kunskap. Det emancipatoriska intresset syftar till att frigöra människor från yttre och inre repressiva krafter som hindrar dem från att göra fria val och handla utifrån dessa. Habermas schema framställs i tabell 1.1. Akademisk forskning och praktisk tillämpning av kunskap om organisationskultur med utgångspunkt i det tekniska intresset utgår ofta från antagandet att kultur på något vis är relaterad till hur väl organisationen fungerar. De som förespråkar det här synsättet anser att det är av största vikt att upptäcka förbindelser eller orsakssamband mellan olika former för organisationskultur och företagens ekonomiska resultat, och att åstadkomma kunskap som ökar möjligheterna att påverka specifika kulturella fenomen (symboler, riter, värderingar, normer osv.) eller kulturella system i sin helhet, så att man kan nå positiva resultat. Detta är en ”offensiv” formulering av frågan, en som utgår ifrån att kultur kan användas som ett redskap eller en riktlinje för att uppnå effektivitet i verksamheten. En ”defensiv” version av länken mellan organisationskultur och företagets prestation uppfattar 23

9789147111893b1-272c.indb 23

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

Tabell 1.1 Habermas tre kunskapsintressen.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––—————–– Kognitivt Typ av Syfte Fokus Planerat intresse vetenskap resultat –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––—————––––– Tekniskt EmpiriskFörbättra Identifiering Avlägsnande analytisk förutsägelse och manipulaav formell och kontroll tion av irrationalitet variabler Praktiskt

Historiskhermeneutisk

Emancipatoriskt

Kritisk

Förbättra ömsesidig förståelse

Uttolkning av symbolisk kommunikation

Avlägsnande av missförstånd

Genomföra Peka på Avlägsnande upplysningsdominans och av socialt projektet utnyttjande onödigt genom att lidande utveckla mer rationella sociala relationer ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––—————–– Källa: (efter Willmott (1997:317)

kulturen snarare som ett hinder för ekonomisk rationalitet och effektivitet. Organisationskultur kan ses som ett svårbedömt fält av känslor, idéer och normer som inte låter sig styras enligt företagsekonomisk logik, utan kan sabotera denna. Det handlar då om att kontrollera eller kringgå kulturen så att den inte står i vägen för rationella planer eller avsikter som till exempel grundar sig i strategiskt tänkande eller finansiella kriterier. Det defensiva intresset för organisationskultur motiveras med andra ord av en önskan om att undvika svårigheter i företagen som beror på ”negativa” kulturaspekter som motstånd mot förändringar och kulturkonflikter, t.ex. i förbindelse med sammanslagningar och uppköp av företag. Medan det offensiva synsättet kan beskrivas som att se kulturen som ett verktyg kan man säga att det defensiva synsättet ser kulturen som en fälla. Forskare och andra som utgår från ett tekniskt kunskapsintresse är optimistiska och vill använda kulturen som en resurs för effektiv företagsledning. Genom att kontrollera värderingar och de anställdas verklighetsuppfattning kan man åstadkomma de önskvärda flexibla och hängivna föreställningarna och ett effektivt handlingssätt, menar man. Jag anser att det är viktigt att balansera den här optimismen genom att betona de svårigheter som är förknippade med att hantera organisationskultur. Om chefer är medvetna om dessa svårigheter är det lättare för dessa att undvika projekt eller kommunikationsformer som sannolikt misslyckas och leder till frustration, opposition 24

9789147111893b1-272c.indb 24

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

och/eller cynism. Snarare än att berätta för chefer och andra vad de bör göra kan kulturteorin hjälpa dem att inse vad de inte bör göra, eller snarare förbereda dem på de problem som uppstår som en följd av kulturkrockar till exempel i internationella engagemang, samriskföretag (joint ventures), samgåenden eller uppköp. Insikt om kultur kan öka pareringsförmågan då oväntade problem dyker upp – man kan snabbare se tecken på sådana och komma fram till en idé om vad man kan göra. Sedan är det förstås så, att chefer genom att belysa svårigheter och fallgropar också lär sig hur man skall använda kulturen på ett mer offensivt sätt, så att de olika sätten att se på kulturen – som en fälla eller som en verktygslåda – kanske stödjer varandra ömsesidigt snarare än de utesluter varandra. Den kultur- och symbolismforskning som styrs av ett praktiskt-hermeneutiskt intresse vill i första hand förstå organisationskulturer, ungefär som antropologer vill förstå främmande samhällen. Man är inte i första hand intresserad av vad kulturen kan åstadkomma eller hur denna kan förbättras, utan den koncentrerar sig på hur betydelser skapas och kommuniceras i organisationer. Huvudsyftet beskrivs ofta som att utforska organisationer som en subjektiv, eller snarare, en intersubjektiv erfarenhet. Inom detta kognitiva intresse ”blir frågor som rör tolkning och beskrivning viktigare än frågor som rör funktioner och orsaksbeskrivningar” (Sypher et al., 1985:17). Ett gemensamt mål är att förstå hur man skall komma fram till gemensamma tolkningar av olika situationer, så att det blir möjligt med ett koordinerat handlande (Smircich, 1983). Utifrån ett praktiskt-hermeneutiskt intresse ses kunskap som ett mål i sig själv snarare än att förknippas med till synes nyttigare ändamål, som att förbättra företagsledning. Denna allmänna förståelse kan emellertid ”användas” på olika sätt som gör att man överskrider gränserna till andra synsätt. Förståelse kan – när den upplevs som viktig – antingen uppmuntra till nya sätt att agera för att uppnå ett mål, eller få människor att känna att de fått en insikt. Det är emellertid inte forskarens direkta syfte att bidra med något sådant. Huvudintresset ligger i att förstå de betydelser, symboler och idéer som är förhärskande inom den grupp man studerar, med andra ord att komma underfund med hur ”infödingarna” (organisationsmedlemmarna) ser på sig själva. Det emancipatoriska intresset bygger på idén att kunskap möjliggör kritisk reflektion och därmed frigörelse. Utifrån kunskapsintresset utforskas i första hand organisationslivets negativa drag. Idén är att bidra till att motverka de föreställningar och värderingar som ses som självklara och därför begränsar självständighet ifråga om tänkande och klargörande av ideal och värderingar. Sedda ur detta perspektiv ger kulturstudier en inblick i organisationer som kan bidra till att frigöra tänkandet från traditionella ta-för-givet-tagna mönster och från kulturens repressiva aspekter. Ett exempel skulle kunna vara 25

9789147111893b1-272c.indb 25

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

kulturella betydelser med kraftig könsslagsida. Organisationskulturer bär ofta en stark prägel av manlig dominans, vilket leder till idéer om vad som är ”naturligt” och värdefullt i organisationerna och betonar instrumentalitet, hierarki, hårdhet och förnekande av relationer och beroende, samtidigt som känslor, intuition och sociala relationer nertonas (Alvesson och Billing, 2009). Dessa föreställningar och värderingar kan leda till ett fattigare arbetsliv, för kvinnor lika väl som för många män. I ett frigörande projekt är det emellertid inte de möjliga nackdelarna för affärsresultaten utan för människor, i form av inskränkningar i tänkandet och handlandet, som är huvudproblemet. Syftet med kulturstudier är därför att förverkliga mänskliga möjligheter, eller, mer defensivt sett, att belysa hindren för frigörelse. Kulturstudiernas uppgift är sålunda att uppmuntra till ett kritiskt tänkande vad gäller idéer, värderingar och föreställningar. Det finns två huvudmål för emancipatoriska kunskapsprojekt. Det ena är att kritiskt granska ideologier och sociokulturella processer i organisationerna där ojämlika maktförhållanden och maktutövanden påverkar människors medvetanden. Ledning via ”företagskultur” kan framstå som ett sätt för företagen att få de anställda att acceptera för företaget gynnsamma verklighetsuppfattningar, idén blir att dominera genom symbolism (t.ex. Rosen, 1985; Willmott, 1993). Det andra emancipationsprojektet syftar till att belysa grundläggande värden och föreställningar med syfte att motverka etnocentricitet och vittfamnande, kulturella antaganden som tas för givna (Alvesson och Deetz, 2000; Prasad, 1997). Medan detta projekt förhåller sig skeptiskt till de värderingar som vanligen framhålls av företagsledningar har det en vidare syftning, man vill förhålla sig kritiskt även till ideologier och föreställningar som har ett grepp också om sociala eliter, t.ex. maskulina ideal eller överdriven tilltro till konsumtionens och materialismens lyckobringande kapacitet. De tre kunskapsintressena anvisar ett brett spektrum av sätt på vilka man kan närma sig organisationskultur (och även andra fenomen). Förhållandet mellan de tre, och särskilt mellan det tekniska och det emancipatoriska synsättet, är antagonistiskt. Men det är också möjligt att se sådant som förbinder dem. Tvärt emot vad som hävdas i en stor del av managementlitteraturen är det viktigt att inse att kulturen inte bara är något som man aktivt kan mobilisera för att få människor att tänka, känna, värdera och bete sig i överensstämmelse med företagsledningens önskemål, utan kulturen fungerar ofta som en källa till motstånd från de anställdas sida mot ledningens målsättningar och kontrollanspråk. Syftet bakom företagsledningens ingripanden och arrangemang å ena sidan och de underlydandes reaktioner på dessa å andra sidan kan alltså skilja sig avsevärt från varandra. Självklart förekommer det alltid en individuell variation, men den kulturella dimensionen är avgörande här. Därför måste vad företagsledningen företar sig ta hänsyn till den kulturella kontext 26

9789147111893b1-272c.indb 26

20/01/15 7:08 PM

organisationskultur – en inledning

inom vilken det sker – hur de anställda, kunderna och andra tolkar och handlar i enlighet med sin egen världsbild. Ibland liknar företagsledningens föreskrivna betydelser de som omfattas av målgruppen (anställda, partners, kunder, allmänheten), ibland avviker de kulturella innebörder som de senare utvecklat kraftigt och verkar som en motkraft mot företagsledningens avsikter. Ekonomisk logik och kulturell logik kan peka åt olika håll och ibland underminerar den senare den förra. Till exempel är det många företagssammanslagningar och -uppköp som misslyckas eller leder till sämre resultat än vad som man förväntat sig, delvis på grund av kulturella skillnader eller snarare processer som förstärker föreställningar om kulturell olikhet (Kleppestø, 1993). Företagsledningen måste därför noga beakta vilka man samarbetar med och vänder sig till, men också vara uppmärksam på processer. Om hanteringen av företagskulturen inte ses som ett teknokratiskt projekt där ledningen manipulerar de anställdas föreställningar utan i stället som en tolkande verksamhet där organisationsmedlemmarnas föreställningar tas på allvar, så kan det minska – men inte helt överbrygga – avståndet mellan ett tekniskt, ett praktiskt-hermeneutiskt och ett emancipatoriskt synsätt på organisationskulturen.

1.5 Bokens ambitioner Det övergripande syftet med den här texten är att ge en genomarbetad och bred introduktion till och utveckling av organisationskulturbegreppet och samtidigt stärka det som en kraftfull och inspirerande ram för att analysera vad som försiggår i organisationer och företagsledningssammanhang. Att försöka tolka kulturen är, enligt min åsikt, ett av de bästa sätten att förstå ett brett spektrum av aspekter som rör företag och andra organisationer, men det är ett sätt vars potential endast till en mindre del utnyttjats, såväl i akademiska arbeten som i organisatorisk praxis. Vi behöver mer ”kulturell fantasi” när vi studerar och utövar organiserande. Mina ambitioner kan till en del belysas genom att motivera varför och på vilket sätt man bör förstå kultur – och därmed skapa en kunskapsbas för kvalificerat organisationsoch ledningsarbete. Ett av den här bokens huvudsyften är att bidra med något vad gäller vårt sätt att tänka på varför vi borde bedriva studier av organisationskultur – närmare bestämt, vilka kunskapsintressen som gör sådana studier meningsfulla. I princip finns det två svar på den frågan. Det första ser organisationskulturen som ett medel för att åstadkomma en effektivare företagsledning, medan det andra ser kulturen som en inkörsport för att uppnå en vidare förståelse av och en kritisk granskning av organisationer och arbetsliv. Dessa två svar utesluter inte nödvändigtvis varandra (förståelse och reflektion kan föregå verkningsfullt handlande), men om målet är att uppnå ökad effektivitet så bortser man 27

9789147111893b1-272c.indb 27

20/01/15 7:08 PM

kapitel 1

från kulturens repressiva dimensioner, medan en inriktning på ett brett kritiskt tänkande förutsätter att projektet inte är underordnat ett ledningsperspektiv. Kulturell uttolkning såsom en kunskapskälla för att uppnå företags ekonomiska mål är något helt annat än att förhålla sig självständigt och ibland kanske ifrågasätta dessa mål. Man kan emellertid anse det vara legitimt att företagsledningen agerar utifrån en ingående förståelse av kulturen, samtidigt som man är kritisk mot de former för organisationskultur som utövar socialt onödiga inskränkningar. På sätt och vis innebär alla former för ledning att man utövar dominans, och på sätt och vis förutsätter allt socialt samspel inskränkningar och ofrihet – man måste acceptera att ett fungerande arbetsliv kräver viss disciplin. Utmaningen ligger i att identifiera och utforska de mer problematiska formerna för maktutövning och fastlåsning. Den intressanta aspekten här är ”överskott” av dominans – det handlar om att uppmärksamma fall av problematisk inskränkning av tänkesätt och idébildning och nå insikt i maktförhållandena. Skiljelinjen mellan legitim och illegitim maktutövning är smal och diskutabel – följaktligen bör man inte undvika den utan tvärt om utforska den och stimulera till eftertanke och diskussion. Den här boken tar allvarligt på kulturens kapacitet att på samma gång skapa ordning, mening, sammanhang och orientering, och på så vis möjliggöra ett gemensamt handlande och fungerande organisationer, och begränsa självständighet, kreativitet och en ifrågasättande hållning, vilket gör att nya och potentiellt etiskt mer genomtänkta sätt att organisera socialt liv inte kommer i fråga. Om man vill förstå och kunna bedöma kulturen måste man ta på allvar såväl det den gör möjligt som det den omöjliggör. Det är rimligt att anta att en vidgad kulturförståelse som varken negligerar instrumentella och ekonomiska eller politiska och etiska synpunkter kan medverka till det gemensamma bästa. Det handlar om att navigera mellan ett snävt teknokratiskt synsätt och en svepande världsförbättringsiver. Bokens andra huvudsyfte är att stimulera till att reflektera över hur man bäst skall kunna åstadkomma en kulturell förståelse av organisationen. Då måste man kunna variera perspektiv: beakta många olika aspekter och sätta dem i förbindelse med varandra. Eftertänksamhet och insikt, snarare än tillvägagångssätt och sanning, blir då nyckelbegrepp (Alvesson och Sköldberg, 2008). Frågan om ”hur” hänger förstås nära ihop med frågan om ”varför”. Avsikten med att utveckla organisationskulturkunskap ger svaret på frågan om hur en sådan kunskapsutveckling bäst sker. Hur kan vi på ett produktivt sätt reflektera över kultur i akademisk forskning och utbildning lika väl som i organisatorisk praxis? Vad vill det säga att uppfatta en organisation som en kultur? Hur kan vi använda kulturen för att uppnå en bra kombination av ledning/fokus och öppenhet, uppskatta helheten och djupet, få analytisk och 28

9789147111893b1-272c.indb 28

20/01/15 7:08 PM

Organisationskultur och ledning ISBN 978-91-47-11189-3 © 2001, 2009 och 2015 Mats Alvesson och Liber AB Förläggare: Pontus Fryk Omslag: Nette Lövgren Ombrytning och repro: OKS Prepress Services, Indien Upplaga 3:1 Tryck: People Printing, Kina, 2015

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

9789147111893b1-272c.indb 2

20/01/15 7:08 PM

Organisationskultur och ledning

Mats Alvesson

Organisationskultur och ledning Mats Alvesson

Jörgen Hansson, konsult och författare

Best.nr 47-11189-3 Tryck.nr 47-11189-3

TREDJE UPPLAGAN

9789147111893c1c.indd All Pages

20/01/15 4:08 PM