9789144119571

FRÅN

ORD TILL

HANDLING FRAMGÅNGSRIKT FÖRÄNDRINGSARBETE MED OBM

MARTIN CARLSTRÖM

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39613 ISBN 978-91-44-11957-1 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Signalera/Jens Martin Printed by GraphyCems, Spain 2018

INNEHÅLL

Förord 5 Introduktion 7

Förändringspsykologi 7 Bokens upplägg 10 1 En teori som förklarar mänskligt beteende 13 Inlärningspsykologi 15 Beteendeanalys 41 Sammanfattning 50 2 Organizational behavior management − att förändra beteenden i organisationer 53 Från egenskaper till beteenden i organisationens språkbruk 53 Nyckelbeteenden − beteenden som skapar resultat 56 Mätning, observation och feedback 67 Sammanfattning 69 3 Förbereda organisationen på förändring 71 Varför behövs förändring? 71 En tydlig och engagerande vision 78 Förankra kommande förändringar 89 Sammanfattning 96 © F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

3

Innehåll

4 Mål och nyckelbeteenden 99 Mål på rätt nivå 100 Identifiera nyckelbeteenden 105 Mäta nyckelbeteenden 122 Sammanfattning 126 5 Förändra med hjälp av konsekvenser 129 Påbörja förändring 129 Att introducera nya förstärkare 140 Kontinuerlig utvärdering av förändringsprojektet 149 Sammanfattning 152 6 Leda förändringar 155 Har organisationens ledare rätt förutsättningar? 156 Ledarskap 158 Feedback 165 Sammanfattning 183 7 Skapa förändringar som består 185 Hur kommer beteendet att fungera på sikt? 185 Hur tar organisationen emot det nya beteendet? 187 Sammanfattning 191 8 Tillvarata inlärningspsykologisk kompetens i förändringsprojektet 193 Att tydliggöra sin kompetens 194 Att använda sin kompetens på ett klokt sätt 195 Till slut 201 Tack 203 Referenser 205 Person- och sakregister 207

4

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

FÖRORD

Den här boken är skriven av mig: en konsult som är tillräckligt gammal för att ha varit med om en hel del förändringsarbete i organisationer, men som fortfarande har tillräckligt mycket kvar av min yrkesverksamma tid för att kunna hoppas uppleva stora förbättringar kring hur organisationer tar sig an förändringsprocesser.

Jag är utbildad till psykolog vid Lunds universitet och examinerades för snart 20 år sedan. Sedan dess har jag kommit i kontakt med förändringsarbete, dels under min tid som psykolog inom skola och förskola, dels under mina år som konsult inom organisationspsykologi. Mitt intresse för inlärningspsykologi, som är den teoretiska grundval som boken vilar på, väcktes tidigt i karriären då jag fann dess metoder vara väldigt framgångsrika i arbetet med de frågeställningar kring beteende och inlärning som aktualiseras inom förskole- och skolverksamheter. Under de åren väcktes min nyfikenhet att utforska metoder som kunde användas i mitt arbete med handledning av pedagoger. Jag kom då i kontakt med Leslie W. Bracksicks bok Unlock behaviors, unleash profits och fick därigenom min första introduktion till organizational behavior management (OBM), som tillämpar inlärningspsykologins metoder i organisationer. Efter ett par års arbete med rekrytering inom telekom- och mjukvarubranschen startade jag 2010, tillsammans med en kollega, ett företag där vi erbjöd tjänster inom OBM. I samband med detta kom jag i kontakt med Leif E. Andersson, vars utbildningar i OBM erbjöd möjlighet till fördjupade kunskaper inom området.

Efter att ha arbetat ett par år som chef på ett psykologföretag startade jag 2015, tillsammans med psykologkollegan Lars Havinder, ett nytt företag med inriktning mot förändringsarbete i organisationer.

På grund av min bakgrund har boken alltså ett konsultperspektiv och © F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

5

Förord

min ambition är att dela med mig av mina kunskaper och erfarenheter till andra som är professionellt verksamma inom förändringsarbete. Boken vänder sig till alla som redan i dag arbetar med förändringsprocesser i sitt arbete eller som kommer att göra det senare i sitt arbetsliv. Bokens ­främsta målgrupp är interna och externa konsulter, HR-avdelningar, företags­ ledningar samt chefer som förväntas driva ett förändringsarbete i den egna verksamheten. Även studenter inom personalvetenskap och organisationspsykologi kommer att ha användning av boken som en förberedelse för sitt framtida arbetsliv.

Mitt främsta mål med boken är att den, genom att sprida kunskap om gott förändringsarbete, ska bidra till att förebygga de negativa psykologiska effekter som orsakas av dåligt genomförda förändringar. Studier kring förändringsarbete kan vara en dyster läsning, och resultatet brukar hamna kring att ungefär ett av tre förändringsprojekt når sina uppsatta mål (Kotter, 2012). Parallellt med detta faktum, att många projekt missar sina mål, ser jag i min roll som organisationspsykolog hur mycket lidande i form av stress och utmattning som dåligt genomförda förändringar skapar i våra organisationer. Vi vet att förändringar innebär en ökad risk för psykisk ohälsa hos anställda i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. Av den anledningen är det särskilt viktigt att den mänskliga aspekten finns med redan från första början.

Denna presentation vill jag avsluta med att önska läsaren lycka till i kunskapsinhämtningen, med förhoppning om framgång i framtida förändringsarbete inklusive bättre psykisk hälsa för dem som berörs av förändringarna.

Lund den 7 juli 2018 Martin Carlström Legitimerad psykolog

6

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

INTRODUK TION

Vad krävs för att lyckas genomföra förändringar med minskade risker för psykisk ohälsa? Psykologin äger i dag goda kunskaper kring vad som krävs för att en människa ska vilja och kunna ändra sina beteenden. Vi vet vad som skapar positiv motivation i form av vilja men även vad som skapar negativ motivation i form av rädsla för att misslyckas.

Förändringspsykologi I en sammanfattning av läget för organisationsförändringar år 2003 skrev Lawson & Price följande slutsats som jag fortfarande tycker är högaktuell: Although breakthroughs have been made in explaining why people think and behave as they do, these insights have in general been applied to business only piecemeal and haven’t had a widespread effect.

Med utgångspunkt i kunskaperna kring beteenden och förändringens psyko­ logi kan ett par premisser kring vad som karaktäriserar goda förändrings­ processer ställas upp: 1. De ser till att involvera de personer som kommer att beröras av förändringen och gör dem delaktiga i att utforma förutsättningar för förändring.

2. De skapar förståelse kring varför förändring ska ske och lyckas översätta förändringsvisionen till tydliga förväntningar i form av beteenden som ligger inom individens kontroll att påverka.

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

7

Introduktion

3. De karaktäriseras av chefer som skapar positiv motivation, kontinuerligt ger feedback kring individens prestation samt ger det stöd medarbetaren behöver för att kunna förändra.

4. Slutligen karaktäriseras goda förändringsprocesser av organisationer som ger cheferna rätt förutsättningar att vara bra chefer under en förändringsprocess och medarbetare rätt förutsättningar att börja förändra beteenden utifrån en positiv motivation.

Om detta handlar denna bok.

OBM Den metod som förespråkas här är grundad i vetenskaplig teori (inlärningspsykologi) och vilar på mer än ett sekel av empirisk forskning kring hur det går till när vi lär in nya beteenden eller ändrar våra vanor. När teorin tillämpas för att utveckla och förändra organisationer kallas den organizational behavior management (OBM) och forskning i ämnet har varit en fristående disciplin sedan 1976, då det första numret av Journal of organizational behavior management publicerades. De teoretiska utgångspunkterna är viktiga att förstå, och då jag inte förväntar mig att läsaren har en psykologutbildning med sig i bagaget kommer de två första kapitlen av boken ägnas åt att förklara inlärningspsykologi och OBM.

Terminologi Jag har valt förändring som en genomgripande term i denna bok, men hade likaväl kunnat använda termen utvecklingsarbete i många av de beskrivningar som jag använder. Ur ett OBM-perspektiv är skillnaden mellan termerna inte särskilt betydelsefull, för oavsett om det handlar om ett förändringsprojekt eller utvecklingsarbete, handlar det om beteenden som ska förändras för att uppnå ett bestämt mål. Jag är väl medveten om att valet av term kan ha stor betydelse ur ett pedagogiskt perspektiv, där utvecklingsarbete oftast relaterar till en positiv och självvald förändring medan förändringsarbete även kan innefatta negativa och icke självvalda förändringar.

8

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

Introduktion

Varför OBM? De personer som menar att sunt förnuft är allt som krävs för att kunna uppnå förändringar hos andra personer har ofta, i mina ögon, en naiv bild av hur lätt det är för en person att ändra ett beteende. De utgår från att beteendeförändring är ett beslut och att vi människor, förutsatt att vi får rätt information, kommer att förhålla oss rationellt till olika valmöjlig­ heter. I förändringsarbete leder en sådan föreställning till att insatser i stor utsträckning inriktas mot information och när förändringen uteblir så upprepas informationen, om än i ett mer frustrerat uttryck. Jag menar att det finns tre dominerande myter kring beteendeförändringar som det är viktigt att fånga upp och på ett pedagogiskt sätt bemöta med kunskaper baserade i inlärningspsykologisk vetenskap, detta för att i stället kunna sätta fokus på de insatser som verkligen gör skillnad.

Myt nr 1 – människor är rationella i sitt beslutsfattande Den första myten är att vi människor automatiskt kommer att agera för att uppnå långsiktigt rationella mål. Om så vore fallet skulle alla bära cykelhjälm, ingen skulle äta godis och du skulle aldrig syssla med multitasking.

De flesta inser att cykelhjälmar är något som minskar risken för hjärnskador vid olyckor, att godis är något som ger hål i tänderna och att syssla med flera saker samtidigt sänker vår effektivitet med 40 procent. Trots detta faller vi till föga för att hålla frisyren intakt, godbitens sötma eller känslan av effektivitet som infinner sig när du kastar dig över inkorgen så fort den plingar till. Den som läst inlärningspsykologi vet att våra beteenden till stor del styrs av inlärning och vad vi har lärt oss som fungerar på kort sikt. Ur ett OBM-perspektiv är det viktigt att trycka på vikten av att se över hur nya beteenden ska förstärkas på kort sikt även om det är uppenbart att beteendet på längre sikt leder fram till positiva konsekvenser för individen.

Myt nr 2 – om vi får rätt information kommer vi att förändra våra beteenden Den här myten bygger på föreställningen att motstånd mot förändring handlar om att vi inte blivit tillräckligt upplysta om fördelen med att förändra beteenden. Det här leder fram till att en alltför stor del av förändrings­ © F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

9

Introduktion

initiativ landar i envägskommunikation där ledningen vädjar till medarbetarnas rationalitet. Information är självfallet en viktig del av förändring men som konsulter med OBM-perspektiv behöver vi påminna om att beteenden framför allt styrs av de konsekvenser de ger.

Myt nr 3 – för att förändra beteenden behöver vi först förändra attityder Den här myten tar sin utgångspunkt i en föreställning om att våra beteenden endast är ytliga manifestationer av underliggande strukturer som till exempel attityder, personlighet och självkänsla. Det här leder fram till insatser som inriktas mot individer eller grupper och deras inställning till förändring, det kan röra sig om insatser som att försöka mäta individen och gruppers förändringsbenägenhet och sedan leda diskussioner kring att förändra attityden till förändring.

Förändringsmotstånd är förvisso en viktig del att ta hänsyn till vid förändring, men det är mer framgångsrikt att titta på beteendet som motståndet riktar sig mot och förstå vilka konsekvenser som gör beteendet svårt att utföra. Att lyssna på vilka farhågor som uttrycks och att se över hur dessa kan undvikas är ett bra sätt att minska effekterna av eventuellt förändringsmotstånd.

Bokens upplägg Bokens två första kapitel är avsedda som en introduktion i ämnet: kapitel 1, En teori som förklarar mänskligt beteende, presenterar grunderna i inlärningspsykologisk teori och kapitel 2, Organizational behavior management – att förändra beteenden i organisationer, går igenom hur teorin kan omsättas i verktyg, en metodik för att arbeta med beteenden i organisationer, det vi kallar för OBM. Efter denna introduktion följer, i de följande kapitlen, en praktisk handledning i hur förändringsprojekt kan läggas upp för att bli framgångsrika.

Kapitlens inbördes disposition följer en projektlogik med start i planering och förberedelser följt av förändringarnas genomförande och slutligen säkerställande av lyckade beteendeförändringar på sikt.

I kapitel 3, Förbereda organisationen på förändring, går jag igenom det 10

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

Introduktion

förberedelsearbete organisationen behöver genomföra inför en förändring.

Kapitlet beskriver hur en vision för förändringen kan tas fram och kommuniceras, så att de berörda förstår varför förändringen behöver genomföras, vad förändringen är avsedd att uppnå samt hur förändringen kommer att påverka dem själva. Kapitlet beskriver även hur organisationen kan involveras redan från ett tidigt skede och hur olika perspektiv kan få möjlighet att påverka det fortsatta förändringsarbetet.

I kapitel 4, Mål och nyckelbeteenden, förklaras hur visionen kan över­ sättas i de beteenden som krävs för att visionen ska bli verklighet. Genom att fortsätta involvera organisationen i arbetet med att hitta rätt beteenden och analysera vilka förutsättningar som finns och vilka som måste tillföras för att kunna förändra beteenden, skapas en gemensam förståelse av vad som kommer att krävas för att förverkliga visionen.

I kapitel 5, Förändra med hjälp av konsekvenser, ligger fokus på hur organisationen kan skapa motivation för att förändra beteenden. Behovet av att arbeta med positiv förstärkning av beteenden lyfts fram och exempel på hur önskade beteenden kan uppmärksammas, underlättas och belönas presenteras i kapitlet. Kapitlet tar även upp frågan kring hur beteendeförändringar kan mätas och hur projektet kan utvärderas kontinuerligt.

Ledarskapet har en central roll för att beteendeförändringar ska landa väl och i kapitel 6, Leda förändringar, beskrivs ett bra ledarskap under en förändringsprocess och hur uppsatta mål, inklusive att minimera risken för negativa psykologiska effekter, kan uppnås genom verktyg som enskilda samtal, feedback och positiv förstärkning.

I kapitel 7, Skapa förändringar som består, presenteras riktlinjer för hur ledarskapet kan arbeta för att skapa funktionalitet och hur organisationen kan anpassa sina strukturer och processer för en fortsatt förstärkning av de önskade beteendena.

I bokens sista kapitel, kapitel 8, Tillvarata inlärningspsykologisk kompetens i förändringsprojektet, förs ett resonemang kring hur den vetenskapligt förankrade kunskapen om beteendeförändringar kan tydliggöras i ett förändringsprojekt där många olika perspektiv ska samsas. Kapitlet avslutas sedan med att jag delar med mig av mina erfarenheter av typiska situationer som kan dyka upp i ett förändringsarbete och hur du, läsaren, i rollen som chef, HR eller konsult genom dina kunskaper i inlärningspsykologi kan lösa sådana problem. © F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

11

KAPITEL 3

Förbereda organisationen på förändring

En framgångsrik förändring består av många olika delar och kan struktureras enligt en enkel projektmodell. I grund och botten finns en anledning till förändringen och ett syfte som den ska uppnå. För att nå syftet behöver mål konkretiseras och roller förtydligas kring hur ansvaret för att genomföra förändringen ska fördelas. De personer i organisationen som initierar förändringen behöver tillsammans med den eller de som ska leda förändringen ta fram en plan för hur förändringen ska gå till och behöver säkerställa att rätt kunskaper och förutsättningar finns för att genomföra planen. Under planens genomförande behöver framsteg utvärderas och eventuellt behöver planen revideras för en bättre måluppfyllelse. Till slut behövs insatser för att implementera och vidmakthålla förändringarna över en längre tid.

En OBM-insats stödjer förändringsprojektet genom att definiera vilka beteenden som krävs för att ta sig från aktuell situation till målet, samt i att ge verktyg för att lyckas med att förstärka rätt beteenden till dess målet är uppnått. För att kunna börja tillämpa OBM på ett effektivt sätt behövs det dock en del förberedelser för att de bästa förutsättningarna ska skapas. Om det handlar detta kapitel.

Varför behövs förändring?

Anledningen till att en förändring behövs kan vara flerfaldig. Det kan röra sig om allt från problem som organisationen inte lyckas lösa med nuvarande arbetsmetoder till att organisationen behöver anpassa sig till en förändrad omvärld. Men förändringarna kan också ha mer positiva förtecken, om det till exempel har dykt upp nya affärsmöjligheter eller om det finns en önskan att utveckla organisationskulturen. © F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

71

3 Förbereda organisationen på förändring

En brinnande plattform eller en blå ocean?

En viktig förutsättning för att människor ska vara beredda att förändra sig är att de upplever förändringen som meningsfull och angelägen. Förändringar som genomförs där medarbetare har svårt att se meningen med förändringen skapar allt som oftast ett motstånd mot förändringen, men kan även få mer långtgående effekter som en misstro mot förändringar i största allmänhet. Uttryck som att ”förändringarna sker för att de där ’uppe’ också ska ha något att göra” är typiska uttryck för en sådan misstro.

John P. Kotter, professor vid Harvard och en förgrundsfigur inom förändringsforskning, lyfter fram vikten av att skapa en känsla av att förändringen verkligen är angelägen (sense of urgency) innan förändringsprojektet startar upp (faktaruta 3.1).

En förändring kan vara angelägen på många olika sätt. Det finns många exempel på hur teknikutveckling, förändrade arbetsmetoder, nya lagar och nya produkter från konkurrenter har inneburit undergång för bolag som inte har lyckats hålla jämna steg med utvecklingen. Ett sätt att kommunicera de hot en utebliven förändring innebär kan vara att likna situationen vid att stå på en brinnande plattform eller ett smältande isflak. Men förändringen kan också vara angelägen för att den skapar nya positiva möjligheter. Utvecklingen av nya produkter eller en etablering på nya marknader kan innebära en stark tillväxt för ett bolag. För att kommunicera kring möjligheter av detta slag kan liknelsen av en outforskad ”blå ocean” användas.

Det är inte ovanligt att det finns ett avstånd mellan det som ledningen

Faktaruta 3.1 Kotters 8 punkter för förändring ■■ Skapa en känsla av att förändringen är angelägen ■■ Bilda en grupp av människor som ska leda förändringen ■■ Utveckla en vision och strategi ■■ Kommunicera visionen för förändring ■■ Ge människor möjlighet att förverkliga visionen ■■ Skapa snabba vinster ■■ Utvärdera framsteg och fortsätt förändra ■■ Förankra förändringarna i kulturen Källa: Kotter (2012). Författarens översättning.

72

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

3 Förbereda organisationen på förändring

för organisationen ser som angeläget att förändra och vad som upplevs som angeläget av de medarbetare som utför det praktiska arbetet. Det är viktigt att vara medveten om detta avstånd och, från ledningens sida, att i dialog kommunicera kring varför en förändring behöver komma till. När detta görs bristfälligt skapar det en grogrund för missförstånd och motstånd.

Förändringsmotstånd För att en förändring ska komma till stånd måste man börja med att övertyga dem som ska genomföra den om värdet av förändringen. I exempel 3.1 illustreras hur ett motstånd bland de inblandade kan försvåra situationen.

Det är lätt att förstå Saras frustration i exempel 3.1. Den ledningsgrupp som Sara sitter i har, på uppdrag av bolagets styrelse, under det senaste året undersökt möjligheterna att erövra en ny marknad med sina produkter.

Exempel 3.1 Nyordning på designavdelning

Sara är chef på en mindre designavdelning i ett större bolag. Hennes personal består av fem stycken erfarna och självgående designers som med mycket liten inblandning från sin chef löser de uppgifter som åligger avdelningen.

I samband med en lansering av bolagets produkter på nya marknader planeras en utökning av produkter och trycket på designavdelningen kommer att öka. Som ett svar på det ökade trycket utökas gruppen med två nya medarbetare och en tydligare uppdelning görs mellan vilka arbets­ uppgifter respektive designer ska utföra, beroende vilken typ av projekt var och en arbetar i.

När Sara presenterar beslutet för gruppen möts hon, till sin förvåning, av högljudda protester. Irritationen handlar framför allt om den ökade graden av styrning och det minskade utrymmet att själv bestämma över sin medverkan i de olika projekten. Sara har svårt att förstå motståndet då hon tycker att det är något positivt att designavdelningen kommer att få ett större inflytande. Utifrån denna situation uppstår det en konflikt mellan Sara och ett par av medarbetarna. Utöver det spända känsloläget yttrar sig även frustra­tionen från ett par av medarbetarna i att man försvårar överlämningen av arbetsuppgifter till kollegor och fortsätter att engagera sig i projekt som man borde ha lämnat.

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

73

3 Förbereda organisationen på förändring

Diskussionerna har varit engagerade och man har kunnat vrida och vända på såväl de möjliga vinster som finns som de risker som en expansion medför. Till slut har ledningsgruppen gemensamt kunnat ställa sig bakom slutsatsen att en satsning är värd att genomföra och en känsla av spänning och tillförsikt har efter hand kommit att prägla diskussionerna. Från Saras perspektiv, hon som fått möjlighet att bekanta sig med denna tanke under nästan ett års tid, ter sig designergruppens reaktion som irrationell och hon upplever motståndet mot att genomföra förändringar som illvilligt. Från designergruppens sida, som fått betydligt kortare tid att förhålla sig till förändringen, ligger fokus på de personliga konsekvenserna av förändringen och medarbetarna har svårt att ta till sig den nytta förändringen kan göra för bolaget. I detta fall är det uppenbart att mer kommunikation och dialog i ett tidigare skede hade behövts för att undvika motståndet.

Förändringskurvan Förändringskurvan (figur 3.1) är knappast en vetenskapligt testad modell för hur vi reagerar på förändringar, utan är hämtad från teorier kring krisreaktioner. Trots detta tycker jag att den på ett bra sätt kan skapa förståelse

Före

Internalisering – nya inlärningsramar fungerar

Under

Primär reaktion – emotionell, kamp/flykt Anpassning – nya inlärningsramar utvecklas

Sekundär reaktion – tolkning, fantasi, skapa sammanhang Relaterande – Jag då?, vinster/ förluster, motstånd

Chock

Reaktion

Prövning gentemot befintliga inlärningsramar

Omställning – testar, utforskar, nya konsekvenser Bearbetning Anpassning/skapande av nya inlärningsramar

Efter Anpassning Applicering av nya inlärningsramar

Figur 3.1 Förändringskurvan.

74

© F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

3 Förbereda organisationen på förändring

för hur negativa reaktioner och motstånd kan uppstå under en förändrings­ process. Förändringskurvan är också ett pedagogiskt verktyg för att visa på hur förändring på ett logiskt sätt går från reaktion till successiv anpassning till nya förutsättningar. Den tydliggör vidare hur ledarskapet under olika delar av förändringen behöver anpassas för att på bästa sätt möta medarbetares reaktioner och beteenden.

I förändringskurvans inledande fas (”chockfasen”) kommer reaktionen till stor del att präglas av förvirring. Det är väldigt vanligt att den första reaktionen när vi utsätts för förändringar är att vi vill ha mer information.

Behovet av mer information kan liknas vid att ha gått vilse och att eftersöka en karta för att kunna orientera sig rätt igen. I denna fas vill vi ha förtydliganden kring vad som har hänt och vad som kommer att hända, vi vill veta varför förändringen måste ske och vi vill veta hur detta kommer att påverka just oss. Under denna fas är vi inte särskilt mottagliga för längre resonemang utan behöver oftast kortfattad, konkret information.

De reaktioner som dyker upp inför ett förändringsarbete har vissa likheter med de reaktioner som dyker upp vid en kris. Självfallet är skillnaden mellan att gå igenom livsomvälvande kriser och att genomgå en organisationsförändring väldigt stor, men erfarenheter från arbetet med krisbearbetning kan ändå tillämpas i kommunikation kring förändringar.

I exemplet med Sara är det uppenbart att det är en stor skillnad i hur mycket tid som gruppen respektive Sara har fått på sig att bearbeta informationen. Att förvänta sig att gruppen i stunden ska kunna anta Saras entusiasm för förändringen är inte realistiskt. En annan punkt är de skilda perspektiv som Sara respektive gruppen har att utgå ifrån. För Sara är det uppenbart vilken möjlighet förändringen innebär för bolaget, hon kan även se den långsiktiga risk som finns för bolagets överlevnad om inte nya marknader erövras. För Sara är inte förändring bara en möjlighet utan det är även ett måste. För de självgående och kompetenta designers som arbetar på Saras avdelning väcker informationen kring förändringen initialt farhågor kring hur graden av autonomi och möjligheten till påverkan kommer att begränsas av den nya organisationen. Rädslan av att gå miste om en behaglig och funktionell arbetstillvaro resulterar i beteenden som syftar till att undvika dessa oönskade konsekvenser.

Det förändringsmotstånd som dyker upp i ett tidigt skede inför en förändring är ofta ett uttryck för en rädsla för förlust, av något positivt © F ö r fat ta r en oc h S t uden t li t t e r at u r

75

Martin Carlström är legitimerad psykolog och driver företaget Havinder & Carlström Organisationspsykologer, där han även är verksam som konsult med inriktning mot utveckling av ledare och organisation.

FRÅN ORD TILL HANDLING

FRAMGÅNGSRIKT FÖRÄNDRINGSARBETE MED OBM Lyckade förändringsprojekt engagerar chefer och medarbetare att förändra beteenden. Nyckeln till framgång ligger i att skapa delaktighet och motivation för beteendeförändringar. Mindre väl genomförda förändringsprojekt leder inte bara till uteblivna resultat utan riskerar att ge upphov till ohälsa, i form av stress och frustration.

OBM (organizational behavior management) är en metod som utgår från psykologisk vetenskap kring motivation och beteende, och som handlar om att systematiskt genomföra förändringar i organisationer. Boken introducerar läsaren för OBM och inlärningspsykologi, som är den bakomliggande, vetenskapliga psykologiska teorin. På ett metodiskt sätt presenteras hur förändringsarbetet kan ledas från vision till långsiktigt hållbara resultat. Konkreta beteenden står i fokus från ledning till operativ nivå.

Från ord till handling vänder sig till personer i organisationer som förväntas leda förändringsarbeten, stora som små: • chefer som vill införa nya arbetssätt i sina team • företagsledningar som står inför omorganiseringar • externa eller interna konsulter som leder projekt kring utveckling av organisationskultur • HR-personal som vill arbeta med förbättringar av arbetsmiljön • studenter inom områden som PA, management och organisationspsykologi.

Art.nr 39613

studentlitteratur.se