TÄNKA GÖrAEFFEKTEN
Utveckla din organisation för nya resultat
KLAS FJÄRSTEDT
Tänka Göra-Effekten − Utveckla din organisation för nya resultat © Klas Fjärstedt 2025
ISBN (Print on Demand): 978-91-989085-5-8
ISBN (e-bok): 978-91-989085-6-5
Tryck: Publit PoD, Stockholm
Omslag och illustrationer: Alexandra Appelqvist Sättning och produktion: Christian von Essen
www.tänkagöraeffekten.se www.klas.one www.bwrtrs.se www.hejaframtiden.se
Till Bill och Penny
Non scholae, sed vitae discimus.
Man lär sig inte för skolan, man lär sig för livet.
Det här citatet kommer ursprungligen från den romerske filosofen
Seneca och citerades ofta av min pappa under min uppväxt
Models are tools to improve our understanding of systems, not answers to solve them.
Donella
H. Meadows, systemtänkare och Thinking in Systems
Innehåll
Kapitel
Prolog
April 2014
Två komma sju i betyg av fem möjliga. Hade du gått till en restaurang med det betyget? Knappast. Det är ett riktigt dåligt betyg. Det var vad jag fick som omdöme i ett konsultuppdrag. Betygsproceduren var generell. Före uppdragets början kom köpare och säljare tillsammans med konsulten (mig alltså) överens om ett antal fokusområden som skulle utvärderas från ett till fem under uppdragets gång och vid uppdragets slut. Med lite Excel-magi presenterades ett sammanfattande betyg mellan ett och fem, i mitt fall två komma sju.
En imponerande dålig insats. Kort därefter, i ett annat uppdrag, fick jag fem. Om två komma sju var imponerande dåligt var fem imponerande bra. Ytterst sällan fick någon konsult på företaget fem (nästan lika sällan som de fick två komma sju).
Om det finns något som är typiskt svenskt skulle det väl vara att vi sällan sätter varken en etta eller en femma i betyg. Är vi missnöjda blir det en tvåa. Är vi riktigt nöjda blir det en fyra. Men jag fick alltså en femma!
Det här fick mig att börja fundera. Hur är det möjligt att en och samma person kan vara urusel i ett uppdrag och briljant i ett annat? Detta under samma tidsperiod. Vad var det egentligen som skilde sig åt? När jag zoomade ut kunde jag konstatera att det både var arbetssättet (de yttre förutsättningarna) och min mentala inställning (de inre förutsättningarna).
I uppdraget där jag presterade uruselt var arbetssättet en så kallad plandriven utveckling med resursoptimering. Min inställning var ett statiskt tankesätt där jag jämförde mig med andra och skyllde på yttre förutsättningar. Både jag och organisationen var optimerade för en statisk kontext.
I uppdraget där jag fick en femma var arbetssättet teamarbete med fokus på värde och min inställning var ett dynamiskt tankesätt där jag inspirerades av andra. Både jag och organisationen var optimerade för en dynamisk kontext.
100 procent bättre! Arbetssätt och tankesätt kan alltså öka betyget med 100 procent (2,7 till 5,0). Vilken otrolig potential! Där och då började ett syfte formuleras i mitt huvud.
Resultat
Metod
Principer
Värderingar
Mitt tankesätt
Systemet (organisationen)
Ledarstil
Inställning
Två komma sju (2,7)
Fem (5,0)
Temporära projekt Tvärfunktionella team
Plandrivet och linjärt Agilt och cirkulärt
Kontroll och förutsägbarhet
Statiskt (jämföra mig med andra)
”Alla ska ha att göra!” (resursoptimering)
Styrning och rapportering
”Jag tycker!”
Anpassningsförmåga och lärande
Dynamiskt (inspireras av andra)
”Vilket värde kan vi leverera i närtid?” (flödesoptimering)
Syfte och decentralisering
”Tillsammans tar vi reda på.”
Tänk om det handlar om att skapa förutsättningar för att fler ska få vara en femma än två komma sjua? Och det genom att förändra sättet vi samarbetar på och hur vi som individer ser på världen och oss själva. Att komma på nästa coola produkt eller förbättringsförslag är kanske egentligen inte det svåra. Att komma på idéer är en sak, att realisera dem är en annan. Utmaningen verkar ligga i att skapa en fungerande organisation där vi hållbart och långsiktigt kan skapa värde samtidigt som vi utvecklar oss själva och produkten eller tjänsten. En organisation som inte ser sig som en maskin utan som en trädgård. Där syfte spelar roll.
För en organisation, precis som en trädgård, ska inte blomma en gång utan återkommande. För det krävs både näring, vila och pollinering (i organisationen av idéer). Ser vi organisationen mer som en trädgård kommer vi också förstå att ett ensidigt och linjärt förhållningssätt till oss själva och omvärlden inte är hållbart i längden. En monokultur berikar varken en organisation, ett samhälle eller en trädgård.
I april år 2014 bestämde jag mig. Jag hade hittat mitt syfte: Att skapa förutsättningar för att fler ska få uppleva ett hållbart och utvecklande arbetssätt. Mitt uppdrag: Att utveckla organisationer och individer där arbetssätt och tankesätt ger en femma i betyg. Varje dag.
A bad system will beat a good person every time.
W. Edwards Deming, amerikansk statistiker, ingenjör och ledarskapskonsult, mest känd för sitt arbete inom kvalitetsledning och systemtänkande
INledning
Det är inte så att det saknas böcker om förändringsarbete, (själv)ledarskap och samarbete i agila team. Däremot har det saknats en bok som berättar om helheten med fokus på både det som är synligt, vårt arbetssätt, men framför allt på det som ger långsiktig effekt och inte är lika synligt, vårt tankesätt. Det här är den boken.
Många förändringsarbeten fokuserar bara på det synliga, hur vi ska göra. Det är viktigt, men det räcker inte. I den här boken kommer du få konkret kunskap och vägledning i hur du behöver göra annorlunda och tänka annorlunda.
Jag tror att du som läsare har varit med om ett antal förändringar i arbetslivet, kanske till och med någon transformation. Och jag gissar att det inte alla gånger har känts som någon större skillnad före och efter. Vad var det som skulle hända egentligen? Varför skulle vi förändra oss nu igen …?
Förändring i en organisation tar tid, inte minst eftersom det till viss del behöver ske beteendeförändringar hos människorna i organisationen. Vi ska både tänka i nya banor och göra på nya sätt. Om vi inte förstår varför kommer förändringen bara kännas som ”ännu en förändring”.
Logiska och rationella argument räcker inte till när vi ska förändra oss. Fråga en rökare. Vill du förändra behöver du också tala till människors hjärtan. Du behöver gå från överföring av
information till att kommunicera meningsskapande berättelser. Det är därför du behöver fokusera på varför. Den här boken hjälper dig med den berättelsen. Den hjälper dig, om du vill, att nå fler hjärtan med början i ditt och därmed skapa förutsättningar för att skapa förändring på riktigt.
You need a compelling part. It is not all head.
There is heart in it as well.
John Kotter, professor, författare och expert inom ledarskap och förändringsarbete, om förändringskommunikation i hans bok Accelerate
Boken blandar teori med mina egna reflektioner och resonemang baserade på många års praktisk erfarenhet som chef, ledare och medarbetare – i ständig förändring.
Min ambition är att du som läsare ska förstå förändring på djupet både i tanke och i handling. Och att du förstår varför vi ska arbeta agilt, inte bara hur. Min erfarenhet från att ha praktiserat förändringsarbete i många år är att det är få som ser och förstår helheten och hur delarna hänger ihop när det kommer till förändringsarbete och arbetssätt. Det är ännu färre som kan förklara det.
Med en berättelse skapar vi mycket enklare sammanhang i det vi lär oss och lär ut. Att förstå är att se mönster. När vi väl har förstått hur saker hänger ihop, när vi ser mönstren, då minns vi. När du förstår mönstren kan du förklara dem för andra. Du kan berätta om dem. Tänk vilken möjlighet!
Mönstren är viktigare än faktakunskap, eftersom de kan användas för att lösa nya typer av problem.
Peter Gärdenfors, svensk filosof och professor i kognitionsvetenskap
Boken ger dig en bred introduktion till välkända författare och forskare som med sina teorier är viktiga för förståelsen av förändringsarbete, arbetssätt och tankesätt.
Teorier som är välformulerade och förankrade i verkligheten är mycket användbara i praktiken. En välutvecklad teori fungerar som en karta eller kompass och hjälper oss att navigera i komplicerade och komplexa situationer, till exempel i tjock dimma, och att fatta kloka beslut i praktiken.
Boken vänder sig till dig som är:
• Chef och som ska förklara varför organisationen behöver förändra sig till ett mer cirkulärt tanke- och arbetssätt: det agila arbetssättet.
• Ledare och ska leda förändringen.
• Medarbetare och en del av förändringen.
Vi är alla medarbetare, vissa är även chefer. Och alla är ledare för minst en person: oss själva.
Är det här ännu en bok om det agila arbetssättet? Ja och nej. Boken kommer bland annat att handla om det agila arbetssättet utan att vara en metodbok i hur du jobbar agilt. Det finns det redan många bra böcker om. Längst bak i boken har jag samlat flera boktips, inklusive praktiska böcker som svarar just på hur du jobbar agilt.
Snarare kommer den här boken att ta avstamp i Svensk ordboks (SO) förklaring av ordet agil som lyder: ”som är lättrörlig och föränderlig inom programvaruutveckling”, med justeringen att lättrörlig och föränderlig appliceras på all form av utveckling. Och därmed kan teorierna applicera på alla verksamheter. Frågorna blir således: Hur blir vi lättrörliga och föränderliga i våra organisationer givet att förändring är ett tillstånd? Och hur tar vi oss dit? Är det mer gynnsamt att göra det med idén att organisationen är något dynamiskt och organiskt, en trädgård, snarare än något statiskt, en maskin?
De flesta verksamheter kräver idag samarbete i grupper eller team. Och vi är ju alla inte bara ledare utan även utvecklare. Sedan har vi olika prefix. Systemutvecklare, verksamhetsutvecklare,
produktutvecklare, människoutvecklare, arbetsmiljöutvecklare, lokalutvecklare osv. Vilken sorts utvecklare är du? Vilken sorts ledare är du?
Om inte annat hoppas jag att boken ska väcka nyfikenhet hos dig och en vilja att på egen hand och tillsammans med andra ta reda på mer. Den här boken må ha ambitionen att berätta om helheten. Men det är inte den enda boken du kan ha nytta av att läsa. Ut och upptäck!
Redo för en utmaning?
Skriv ner ett datum om cirka två månader när du ska berätta för vänner eller kollegor om de insikter du har fått när du har läst den här boken. Med den milstolpen kommer du att läsa boken mer fokuserat. Den som lär sig mest i klassrummet är … läraren. Läraren har nämligen inte bara eleven att lära ut till utan också sig själv. Se till att bli läraren!
Det ord som man bara hör en gång är svårt att uppfatta. Hör man det flera gånger i olika sammanhang blir det klarare. Men det hänger fortfarande bara i en tråd – den akustiska. Används ordet i läsning får det ytterligare en tråd. Och i skrivandet en till. Om det används i tal och tanke får det flera trådar.
Gerd Langeland Dale, norsk författare och forskare som har fokuserat på läs- och skrivsvårigheter hos ungdomar och vuxna
Bokens innehåll och struktur
Boken är indelad i sex delar och arton kapitel där de flesta kapitel avslutas med reflektionsfrågor. Du kan läsa boken från början till slut eller varje kapitel för sig i den ordning som passar dig.
Sista delen innehåller praktiska tips på hur du kan genomföra ett antal workshops för att ta teorierna till praktik.
Del 1 Tänka Göra-Effekten. Så skapar du nya resultat
1. Lär dig att se och förklara hur nya resultat uppstår
2. Transformation och förändring – två sidor av samma mynt
Del 2 Därför behöver du göra annorlunda
3. Från klarblå himmel till kompakt dimma
4. Olika problem – olika lösningar
5. Systemsyn och komplexa system
Del 3 Bli bättre på att leda dig själv
6. Självledarskap – där förändringen börjar
7. Lär dig använda ditt dynamiska tankesätt
8. Frigör din inre motivation
9. Förstå hur din livsåskådning färgar ditt beteende
Del 4 Att leda andra med ett agilt arbets- och tankesätt
10. Lär dig se funktionsorganisationens begränsningar
11. Redo för transformation? Från linjärt till cirkulärt
12. Organisera för värde genom hållbar förmåga
13. Agil leverans – tidigt och ofta
Del 5 Så odlar du välmående team
14. Lär dig coacha en grupp till att bli ett team
15. Samarbete i dimman med hjälp av Teamwork-triangeln
16. Riktning – uppdrag och syfte
17. Relationer – psykologisk trygghet
18. Struktur – lättrörlig och föränderlig
Del 6 Kom i gång!
Material till del sex hittar du här: www.tänkagöraeffekten.se
Och allra sist hittar du epilog, boktips och litteraturlista.
DAGS ATT SKAPA nya resultat
Först behöver du förstå hur (nya) resultat uppstår. Om du gör på samma sätt hela tiden sker ingen förändring och inga nya resultat uppstår.
Men vad händer då med alla dessa omorganisationer och förändringsinitiativ? Skulle inte de ge nya efterlängtade resultat? Potentialen finns, men bara om vi tillsammans tar oss an både det synliga, att göra annorlunda, och det osynliga, att tänka annorlunda. När vi är beredda att göra det, inser vi också att vi behöver förhålla oss både till förändring (som en konstant) och transformation (som en engångsföreteelse).
Det är inte blomman ensam som gör äpplet på trädet. Det är ett samspel mellan rötterna i jorden, jorden i sig, stammen, grenarna, löven och blommorna tillsammans med insekter, sol och regn i trädets omgivning. Precis som ett resultat i en organisation. Det uppstår genom en mängd interaktioner. Med trädet som metafor kommer det bli tydligare hur.
Men vi börjar med lite höjdhopp …
Modet att hoppa med ryggen mot ribban
Kommer du ihåg George Horine? Han var först i världen med att hoppa höjdhopp över 2 meter vid en tävling i Stanford, Kalifornien år 1912. Du kanske minns Iolanda Balaș? Hon satte
fjorton världsrekord i höjdhopp och var första kvinna i världen över såväl 1,80 som 1,90 meter. Idag, år 2025, är världsrekordet för herrar 2,45 meter satt av Javier Sotomayor och 2,10 meter för damer noterat av Jaroslava Mahutjich. Och däremellan kommer (strax) Dick Fosbury.
Hur kommer det sig att det skiljer flera decimeter mellan rekorden ovan, en avgrund i höjdhoppssammanhang? Horine och Balaș hoppade med en teknik som kallas Western Roll där de tävlande springer mot ribban och väl framme vänder kroppen mot marken, nästan som att ”rulla över” ribban, med magen först.
Inom det då kända, i det här fallet Western Roll, förbättrades resultaten centimeter för centimeter, år för år. Man kan säga att all förbättring skedde inom hopparnas komfortzon.
Men så var det det där med Dick Fosbury. Även han en höjdhoppare. En dag bestämde han sig för att tänka lite annorlunda och göra lite annorlunda. Han tog klivet utanför sin komfortzon, ut i det okända. ”Tänk om man skulle testa att springa allt vad man kan fram till ribban och sen kasta sig över den baklänges med ena armen och ryggen före …” Givetvis en fullkomligt galen idé.
Men resten är historia. Alla rekord sedan Fosbury förändrade sporten (systemet) i grunden är satta med den teknik som även fick hans namn: Fosbury Flop.
Vad vi lär oss av Dick Fosbury är att nya resultat kräver nya beteenden influerade av nya tankesätt. Det räcker inte att bara göra annorlunda eller bara tänka annorlunda. Vi behöver göra båda två. Och vill vi förändra systemet behöver vi ta oss förbi vår kunskapsgräns och ut ur vår komfortzon – ut i det okända.
Tankar når inte långt utan erfarenhet.
Erfarenhet når inte långt utan tankar.
Bodil Jönsson, fysiker och författare
Lär dig FÖRSTÅ hur nya resultat uppstår
Idet här kapitlet vill jag ge dig förståelse för hur nya resultat uppstår. Cykeln är nytvättad! Kunden är nöjdare! Arbetsmiljön är bättre! Sängen är bäddad! Affären gick i lås! 2 meter och 45 centimeter!
Vi åstadkommer resultat i olika former hela tiden. Men vad behöver hända om vi vill få till nya resultat? Kan vi göra som vi alltid har gjort då? Eller behöver vi göra lite mer som Dick Fosbury?
Säkert har du varit med om omorganisationer, nya metoder, flytt av kontor, nyrekryteringar, uppsägningar, nya kontorsmöbler, kulturprogram, nya chefer, gamla chefer, inspirationsföreläsare, några inspirationsföreläsare till, gamla ägare, ny ledning, nya ägare, förändrade arbetssätt, effektiviseringsprogram, digitaliseringsinitiativ … men inga direkt nya resultat har inträffat. Varför går det så trögt att få till de där nya och ofta efterlängtade resultaten? Det känns kanske som att ni fortsätter hoppa Western Roll när alla andra kör Fosbury Flop?
Vi kan börja med att med hjälp av ordboken slå fast vad ordet resultat betyder: något (konkret eller abstrakt) som uppkommer genom att en handling eller ett förlopp fullbordas.
Som ordboken beskriver kommer alltså resultatet via handling. Men, och nu blir det viktigt att hänga med, vill du kunna påverka resultatet behöver du förstå vad som möjliggör resultatet och det är faktiskt inte bara handlingen.
Konsten att förklara resultatet med hjälp av ett träd
Resultatet av våra handlingar kommer från vårt sätt att göra baserat på uppgiften. Är uppgiften att resa ett tält, en relativt enkel utmaning, är resultatet att tältet är rest och vi kan använda tältet. Om uppgiften är att öka lönsamheten, en relativt komplex utmaning, är resultatet summan av de handlingar vi gjort för att uppnå en ökad lönsamhet.
Utgångspunkten för vårt sätt att göra är våra gemensamma principer. De är i sin tur influerade av våra gemensamma värderingar. Och allt grundar sig i vår egna syn på världen, vårt tankesätt.
Det här kapitlet guidar dig genom hela trädet i bilden på nästa sida. Från de osynliga rötterna, det abstrakta, till de synliga och konkreta metoderna och verktygen i stammen och vidare till grenarna, löven och blommorna där resultatet uppstår.
Nya resultat kräver alltså nya beteenden. Förändringsarbetet innebär således att inspirera till nya beteenden som gör att vi uppnår nya önskade resultat. I det arbetet kan det vara bra att ha koll på skillnaden mellan egenskaper och beteenden.
Egenskap = Kalle Anka är bufflig.
Beteende = Kalle Anka avbryter hela tiden.
Kalle Anka kan ändra på sitt beteende (på arbetstid) men inte lika enkelt sluta vara bufflig (egenskap).
Om Kalle Anka får feedback om att hans beteende att avbryta påverkar samarbetet negativt, kan han medvetet öva på att lyssna färdigt innan han börjar prata. Även om hans bufflighet (egenskap) fortfarande är kvar, kan förändringen i beteendet skapa en positiv effekt hos omgivningen.
I förändringsarbete är det centralt att adressera beteenden som påverkar team och organisation negativt men framför allt att förstärka och uppmuntra beteenden som är gynnsamma för utveckling och resultat. I stället för att försöka förändra vem någon är (deras egenskaper), fokusera på vad de gör och hur det påverkar andra.
Börja med att komma överens om vilka ni vill vara. Egenskaper bor i affärsidén, till exempel ”Vi är kundcentrerade”. Men vad är det vi behöver göra för att vara kundcentrerade? Egenskaper är abstrakta, och för att de ska bli synliga behöver de omsättas i konkreta beteenden och handlingar.
Ursäkta, var hittar jag isbergssalladen?
Alla matvarubutiker har någon form av kundlöfte i stil med ”Kunden i centrum”. Om du frågar var du kan hitta isbergssalladen kommer butiksbiträdet i vissa butiker att peka ut riktningen. I andra butiker kommer butiksbiträdet direkt släppa det hen håller på med och följa med dig hela vägen fram till isbergssalladen. Vilken butik visar med beteende vad kundlöftet säger?
Ordens betydelse
Nu blir det viktigt att ha koll på ordens betydelse. Låt oss därför än en gång gå till ordboken:
Resultat: Något (konkret eller abstrakt) som uppkommer genom att en handling eller ett förlopp fullbordas ofta om något som kan värderas el. mätas, gärna i siffror.
Metod: Planmässigt tillvägagångssätt för att uppnå visst resultat; särskilt vid intellektuellt arbete
Principer: Grundläggande sats eller regel som ofta utgör norm för handlande eller dylikt.
Värderingar: Grundläggande åsikter som tillsammans kan forma en ideologi eller dylikt.
Tankesätt: Sätt att tänka, särskilt vad gäller de stora mänskliga frågorna.
Göra annorlunda – enkelt,
men kortsiktigt
• Kortsiktig förändring
• Synligt och relativt enkelt
Metoder och verktyg
Resultatet kommer från våra handlingar, vårt sätt att göra. Hur vi gör påverkas av vilka verktyg och metoder vi väljer. Ofta är de förpackade i ett ramverk eller i en modell. Vi behöver ramverk och modeller men vi behöver samtidigt vara ödmjuka inför deras begränsningar. Ett ramverk tänker inte åt oss, hur gärna vi än skulle vilja det.
Vi kan snickra ihop en fågelholk där vi använder en bågfil att slå i spikarna med, men vi kan också välja att använda hammare att spika med. Båda verktygen kommer att ge liknande resultat men de kommer att göra arbetet olika effektivt och kvalitén på slutprodukten kommer att skilja sig åt.
Vi kan också välja olika metoder för hur vi ska tillverka fågelholkarna. En metod skulle kunna vara att en avdelning tar fram exakta kravspecifikationer och detaljerade årsplaner för produktionen och lämnar över dem en gång per år till en annan avdelning som bygger holkarna.
En annan metod skulle kunna vara att vi utvecklar och bygger fågelholkarna iterativt tillsammans baserat på kundernas önskemål, affärens prioriteringar och våra tekniska förutsättningar. Båda metoderna kommer att generera fågelholkar men de kommer att göra arbetet olika effektivt och kvalitén på slutprodukten kommer att skilja sig åt.
Att välja verktyg och metoder ska alltså inte vara någon slump. Och oavsett vad vi tror så använder vi oss hela tiden av olika verktyg och metoder. Om vi tar medvetna beslut kring vilka kan vi också förbättra dem fokuserat samtidigt som vi utvecklar och förbättrar produkten. Men kom ihåg: verktygen och metoderna är aldrig svaret. Utveckling sker sällan genom att vi anpassar oss till en metod. Det sker när vi tillsammans utforskar nya sätt att tänka, vara och förändras.
Det enkla är ofta att göra annorlunda. Det är synligt och vi får snabbt effekt. Ofta börjar vi där och inte sällan kommer vi inte längre. Men det räcker inte. Omorganisationer, nya metoder, digitaliseringsinitiativ, förändrade arbetssätt … allt det jag listade tidigare kan vara klokt att göra men det är sällan där potentialen för nya resultat gömmer sig. Vi behöver gå bortom de förenklade ramverken och våga stå i komplexiteten, i dimman, i det som inte alla gånger låter sig mätas.
Den långsiktiga och hållbara förändringen kräver mer än att bara göra, den kräver att vi tänker annorlunda också. Att vi tar trädgårdsmästarens perspektiv på organisationen och bryr oss minst lika mycket om det som inte syns, i trädgårdens fall jorden, rötterna och insekterna i omgivningen, i organisationen fall utgångspunkten för görandet.
Därför behöver vi fortsätta förbi handlingen och se vad som påverkar den, nämligen våra principer. Alltså vår utgångspunkt för görandet. Och principerna influeras i sin tur av våra värderingar och våra värderingar av vårt tankesätt. När vi visualiserar det mönstret kan vi också se hur olika delar influerar varandra och till slut sättet vi gör på som syns som resultatet.
Tänka annorlunda – svårt, men långsiktigt
• Långsiktig förändring
• Osynligt och relativt svårt
Att tänka annorlunda utmanar oss på helt andra sätt än att göra annorlunda. Innan vi lär nytt behöver vi ofta avlära våra gamla idéer om oss själva och omvärlden. ”Half of wisdom is learning what to unlearn”, som Larry Niven, amerikansk science fiction-författare, sa.
Principer
Principerna i en organisation är de övergripande riktlinjer eller regler som styr hur beslut fattas och utveckling genomförs.
De fungerar som stabila och långsiktiga vägledare som hjälper organisationen att agera i linje med värderingarna och med fokus på målen (de önskade resultaten). Du kommer längre fram att få möjlighet att fördjupa dig i de agila principerna som är beskrivna i det agila manifestet. Tidlösa principer, vad det verkar, utmärkta att navigera i dimman med.
Min erfarenhet är att det är bra om alla förstår att principer inte är regler utan att de finns till för att hjälpa oss att navigera, inte bestämma hur vi ska styra.
Värderingar
Värderingarna är de grundläggande idéer som styr hur verksamheten bedrivs och hur medarbetarna agerar. De fungerar som en kompass för beslutsfattande, beteenden och prioriteringar och skapar en gemensam kultur med syfte att förena organisationens uppdrag och mål med medarbetarnas handlingar.
Viktigt att förstå är att individers handlingar utgår från individens grundläggande värderingar. Skiljer de sig åt från organisationens värderingar blir det friktion.
• När ett företag och dess medarbetares värderingar överensstämmer blir besluten och handlingarna, ur företagets synvinkel, effektiva.
• När dessa värderingar dessutom överensstämmer med dels omvärldens krav och förutsättningar, dels kundernas förväntningar, skapas värde.
I företag med starka värderingar, som medarbetarna tagit till sig och accepterat, krävs ofta mindre av formaliserade styrsystem och ledning då medarbetarna vet vad som ska göras och varför det ska göras och därmed gör det.
Nya principer ställer krav på nya ledarstilar
När principerna förändras behöver även sättet att leda oss själva och andra förändras. Ta till exempel den fundamentala skillna-
den mellan att leda med instruktion och att leda med syfte. Är du ute och går under en klarblå himmel med ett tydligt mål i sikte kan det räcka med instruktionen: ”gå femhundra meter rakt fram”. Inga konstigheter. Men om du är ute och går i en tjock dimma kan instruktionen behöva bytas ut mot ett syfte och ett närvarande ledarskap. ”Vi testar oss fram tillsammans och stannar upp tidigt och ofta och kollar att alla är okej.”
Att leda med instruktion i dimman optimerar lika lite som att leda med syfte under den klarblå himlen. Inget sätt är fel i sig, men det blir fel om inte kedjan från det egna tankesättet via våra gemensamma värderingar och principer till sättet vi gör på har en tydlig koppling och är anpassad till kontexten.
Bli en bättre berättare
Om du lär dig att se hur allt hänger ihop kommer det vara enklare för dig att förklara det agila arbetssättet, eller vilket arbetssätt som helst. Alla arbetssätt genererar någon form av resultat. Det jag vill åt i den här boken är att visa hur vi kan få resultatet att skapas mer hållbart, genom att tänka mer trädgård än maskin när vi tänker på, och pratar om, organisationen. Genom att till exempel förklara varför vi jobbar i team och ibland väljer att inte göra det. Med hjälp av berättelsen om trädet kommer fler troligen att förstå varför. Och förstår vi varför har vi lättare att ta oss till hur.
Ett resultat uppstår inte ur tomma intet. Det kommer från hur vi väljer att göra, vilket i sin tur är inspirerat av våra principer och värderingar. Och allt börjar hos dig som individ. Vilket tankesätt har du?
Vi ska se framöver hur det verkar vara gynnsamt med ett dynamiskt och cirkulärt tankesätt. Värderingarna vi delar i organisationen är ofta tidlösa och ska fungera som en stabil utgångspunkt. Principerna för vårt görande kan med fördel inspireras av de agila principer som visat sig vara framgångsrika i en föränderlig kontext. Resultatet, ja det blir ju vad vi gör det till. Troligen blir det bättre om vi utgår från att vi är i förändring i ett komplext system där linjen spelat ut sin roll, till fördel för
cirkeln med dess inbyggda feedbackloop. Här nedan kommer ett exempel på hur berättelsen hänger ihop hela vägen från tankesätt till resultat – från rot till frukt. Resultatet vi är ute efter i exemplet är ett ökat lärande i teamet eller organisationen genom fler lärsituationer.
Rötterna
Tankesätt och mentala modeller: Individen har ett dynamiskt tankesätt med en vilja att lära nytt. Hen ser världen som både komplicerad och komplex och förstår att samverkan skapar resultat.
Företagets värderingar: I företagets värderingar står bland annat att vi alla bidrar till verksamhetens och kollegornas utveckling.
Princip: I vår utveckling hittar vi principen utveckla stegvis med snabba lärcykler.
Stammen
Metoden: Den agila metoden blir därför ett naturligt val där möten som återkommande demo och retrospektiv blir ett självklart sätt att lära tillsammans på. Läs mer i kapitel arton om dessa möten.
Frukten
Resultat: Detta ger i sin tur ett resultat för lärandet, där vi lär (eller i alla fall skapar lärsituationer) tidigt och ofta i strukturen för vårt samarbete.
Summering av kapitel ett
Nya resultat uppstår först när du både gör och tänker annorlunda. Vi ser äpplena på trädet, men vi behöver zooma ut för att förstå hur de blir till – precis som med resultaten i en organisation. En metod, till exempel ett agilt arbetssätt, står inte för sig själv. Den är en del av ett större sammanhang. På samma sätt som trädets rötter, stam, grenar, solen, regnet och insekterna tillsammans skapar äpplet, är metoden beroende av organisationens och medarbetarnas värderingar och principer för att skapa resultat.
Varken trädet eller organisationen lever i ett vakuum. Via mycelnätverk och mykorrhizasvampar kommunicerar och samverkar trädet med sin omgivning. En organisation som inte har tentakler utåt och inte lyssnar inåt stagnerar snabbt. Och det börjar i ditt tankesätt. Men du är inte ensam. Trädet ser ut att stå själv, men är en del av en helhet – en trädgård, en skog, ett system.
När det gäller metoder finns det kanske en miljon eller fler, men principer är det ont om. Den som förstår principerna kan med framgång välja sina egna metoder. Den som prövar metoder men ignorerar principerna kommer utan tvekan att få problem.
Ralph Waldo Emerson, amerikansk essäist, poet och filosof
Reflektionsfrågor
• Hur påverkar ditt nuvarande tankesätt hur du förstår och förklarar sättet att arbeta på i din organisation? Om du skulle tänka mer trädgård än maskin, vilka förändringar skulle det kunna leda till i hur ni samarbetar och bedriver utveckling?
• Finns det en tydlig koppling mellan valet av metod och företagets värderingar?
ˏ Kan ledningen förklara den kopplingen?
ˏ Kan du förklara den kopplingen?