AGNETA OLSSON ÄGAR GUIDEN -
UTVECKLA DIN ÄGARKOMPETENS
– 12 FRAMGÅNGSFAKTORER
INTRODUKTION
Bolagsägare i Sverige möter fler stora utmaningar än någonsin. Ökad internationell konkurrenskraft och ett ökat ägarinflytande från utländska aktörer är bara några få av utmaningarna.2,3 Denna utveckling gör det än mer angeläget att vi ökar kunskapen och insikten kring ägarrollen. Det är särskilt viktigt eftersom det privata företagandet är avgörande för att upprätthålla vår välfärd och bolagen kan bidra med lösningar till våra samhällsutmaningar.
I svenskt näringsliv finns det över en miljon privata bolag. Största delen, cirka 99,9 procent, utgörs av små och medelstora bolag. Endast en bråkdel, 0,1 procent, klassas som stora bolag med mer än 250 anställda.4 Fyra av fem arbetstillfällen skapas i de små och medelstora bolagen vilket i sin tur ger skatteintäkter till staten. Denna majoritet av små till medelstora bolag, många av dem ägarledda, är en viktig drivkraft för den ekonomiska tillväxten.
De ägarledda bolagen kännetecknas av långsiktighet, innovationsförmåga och flexibilitet. De lyckas ofta navigera bort från den byråkrati och komplexitet som kan belasta större företag. Många av dem har i företagets linda en passionerad ägare med en nydanande affärsidé. Det är därför av största vikt att dessa bolagsägare både förstår och engagerar sig fullt ut i sin
2 Rapport från Swedish Entrepreneurship Forum (2022).
3 Rapport från Allbright (2022). Vårrapporten 2022: Trångsynt i toppen. 4 www.ekonomifakta.se.
ägarroll redan i tidigt skede. På så vis kan de optimalt bidra till både företagets och samhällets bästa.
Medvetna ägare skapar lönsamhet och långsiktighet
I kölvattnet av kraftiga börsfall gjorde en nationell affärstidning en intressant iakttagelse. Det fanns en gemensam nämnare bland bolag som hade upplevt stora förluster och genomgått många chefsbyten på kort tid: bristen på en stark och närvarande storägare.
Om ägaren däremot är etablerad och erfaren, är det vanligt att man har implementerat robusta processer och modeller för ägarstyrning. En stark huvudägare kan balansera upp en bristande företagsledning och en styrelse som i värsta fall är mer fokuserad på sina egna karriärer än på bolagets bästa.
Två exempel lyftes fram i artikeln. Det första var programvarubolaget Fortnox, med Olof Hallerup som huvudägare. Tack vare hans beslutsamhet och röstmajoritet lyckades han på egen hand avvärja ett uppköpserbjudande på 1,4 miljarder kronor från konkurrenten Visma. Idag är Fortnox värderat till 40 miljarder. Det andra exemplet är ännu mer slående: New Wave, med grundaren och huvudägaren Torsten Jansson, som har navigerat genom många stormar, inklusive den senaste finanskrisen. När utmaningarna var som störst var det Jansson själv som tog rodret i kommunikationen med media, investerare och banker. Det är självklart att det finns mindre lyckade exempel på bolag med storägare, men det är uppenbart att det ofta är fördelaktigt och lönsamt med tydliga och kompetenta ägare.
Boken fyller ett outtalat behov
Det finns en myriad av utbildningar för styrelsemedlemmar, verkställande direktörer (vd) och chefer, men när det gäller ägarrollen, den mest betydande positionen inom bolagsorganen, är utbudet märkbart tomt. Kanske reflekterar det en bristande förståelse för ägarrollens verkliga betydelse.
Fokus på den dagliga driften och operativa detaljer är visserligen en väsentlig del av att driva ett företag. Men för att ett bolag ska kunna utvecklas på ett långsiktigt hållbart sätt, är det avgörande att den som sitter i ägarstolen inte bara är medveten om sitt ansvar, utan också proaktivt utvecklas i ägarrollen. Ägaren skapar inte bara förutsättningar för tillväxt, utan är också katalysatorn för företagets vision, värderingar och långsiktiga strategi. Med tanke på det övergripande ansvaret en ägare har, borde det finnas mer stöd för att hjälpa ägare att utvecklas och lyckas i sin roll. En ökad insikt och medvetenhet om ägarrollen kommer också med all sannolikhet att möjliggöra fler lyckade generationsskiften.
Det är här denna bok kommer in i bilden. Om vi ska ha ett blomstrande företagande i framtiden, måste vi stötta de verksamheter som utgör ryggraden i vårt samhälle. Nyckeln till framgång ligger i att kombinera extern kompetens med bolagsägarens erfarenheter och ett specifikt fokus på ägarrollen. Mot bakgrund av de senaste årens turbulens i omvärlden är det ännu viktigare att dessa bolag bygger upp en motståndskraft mot marknadssvängningar och lågkonjunkturer. Genom att utveckla insikten om hur ägarrollen kan stärkas och hur viktig den är för bolagets framgång, kan strategiska beslut fattas som ökar företagets chanser till framgång.
Just nu har vi över en miljon företagare som skulle kunna dra nytta av att utvecklas till kompetenta och proaktiva ägare. Här har vi en enorm chans att nyttja resurserna effektivt och öka avkastningen på investeringar med flera hundra procent. Då kan vi börja tala om riktig samhällsnytta!
Vem har nytta av boken?
Denna bok vänder sig i första hand till fyra målgrupper:
• bolagsägare och entreprenörer i både små och stora bolag i olika branscher
• styrelseordförande och styrelseledamöter i ägarledda bolag
• ledare och vd:ar i ägarledda bolag som behöver förstå vikten av en tydlig ägarstyrning
• investerare som vill öka värdet på bolagen de överväger att investera i – eller redan har investerat i
Denna bok är också mycket relevant för ledare inom en mängd olika bolagsformer. Bokens centrala teman rör frågor och insikter som är av stor vikt för hela samhället.
Bokens struktur och innehåll
Boken innehåller 12 utvalda framgångsfaktorer som kan utveckla ägarkompetensen. Vi påstår inte att dessa är de enda av vikt – ägares utmaningar är ofta olika och unika – men vi är övertygade om att de faktorer vi tar upp är av stor betydelse för bolagets framtid. För att enkelt få ett sammanhang till framgångsfaktorerna har vi också en fiktiv berättelse som går som en röd tråd genom hela boken. Vi får följa entreprenören Anders och hans utveckling i ägarrollen.
Boken bygger på en kombination av praktik, inhämtad forskning, ett 30-tal djupintervjuer, en kvantitativ undersökning med cirka 100 ägare och en mängd andra källor. Utöver detta bygger den på samlad kunskap och erfarenheter från ägare, styrelse och vd:ar som arbetar i ägarledda bolag. Författarnas egna erfarenheter utgör tillsammans 60 års kunskap om ägarledda bolag.
Den största utmaningen som ägare är att ständigt balansera vision med verklighet, att nära drömmen utan att förlora fotfästet.
Det kräver en sällsynt kombination av djärvhet att jaga stjärnorna och ödmjukhet att gräva i jorden. Att vara ägare innebär att vara den sista bastionen av hopp när stormar rasar och den första att stå vid rodret när nya horisonter väntar. Det är en dans med osäkerhet, där varje steg framåt är en lektion och varje tillbakagång en möjlighet att växa.
Som ägare skapar du inte bara en affärsverksamhet; du odlar ett levande ekosystem som ger näring till liv, drömmar och samhällen.
Arash Gilan, vd och grundare, Viva MediaÄGARLEDDA BOLAG
– DEFINITION OCH KARAKTÄRSDRAG
Vad är ett ägarlett bolag?
Ägarledda bolag definieras här som företag där ägarna är aktiva och synliga i den operativa ledningen, de leder själva verksamheten fysiskt och är ofta de enda som formellt ingår i styrelsen. Det kan vara företag som ägs av en person, av en eller flera familjer eller av kompanjoner som inte är släkt.
De finns i alla storlekar och i vitt skilda branscher. Ägarkonstellationerna kan se olika ut – från en ägare till, i vissa fall, ett större antal ägare. Det kan handla om nystartade bolag, men också om sådana som har funnits i familjen i flera generationer. Även om ägarledda bolag kan se olika ut på ytan finns vissa gemensamma kännetecken. De har en speciell dynamik som på en rad punkter väsentligen skiljer sig från börsnoterade bolag och den offentliga sektorn.
Gemensamma kännetecken för ägarledda bolag
Ägarledda bolag kännetecknas av att ägarna är operativa och samtidigt har ett strategiskt ansvar. Ägarna är synliga inom företaget och det är inte ovanligt att de har nära personliga relationer till personal, kunder och leverantörer. Detta innebär i sin tur att ägarledda bolag ofta har flera ägarmål. Vid sidan av ekonomiska mål finns det även sociala mål, till exempel ansvar för de anställda och ett starkt engagemang för det lokala samhället.
Ett annat utmärkande drag är stabilitet i ägande och ledning. Ofta har det varit samma ägare över lång tid. Detsamma gäller den operativa
ledningen. Ägarledda bolag byter sällan vd och det är inte ovanligt att samma person innehar rollen i 15 år eller mer.5 Detta innebär att många ägare med tiden utvecklar en känsla av djup samhörighet med företaget, dess med arbetare och kunder. För många blir bolaget en del av den egna identiteten – och att förlora bolaget, eller den operativa kontakten med det, blir detsamma som att förlora sin identitet.
Stabiliteten i ägandet och ledningen leder också till långsiktighet. Över tiden utvecklas ett strategiskt sätt att tänka kring affärsverksamheten, dess mål och visioner, liksom hur dessa mål och visioner ska uppnås. Däremot är det långt ifrån säkert att dessa tankar kring verksamheten finns nedskrivna. Erfarenhet och en stark tro på magkänslan kompenserar ofta för detta.
Många ägarledda bolag har en låg grad av dokumentation på plats – mål, strategier och planer finns i ägarens huvud, men kommuniceras inte alltid på ett tydligt sätt till andra i bolaget. I takt med att bolaget växer krävs det en ökad formalisering och dokumenteringsgrad i bolaget. Modellen nedan visar gemensamma nämnare som karaktäriserar ägarledda bolag.
Ägarna har multipla ägarmål
Ägarna har både operativa och strategiska ledningsroller
Låg grad av formalisering Mål och planer finns i ägarnas huvud
Stabilitet i ägande och ledningen över lång tid Företaget blir en del av den egna identiteten Stark kultur
5 En studie från NUTEK (rapport B 2004:6) visar att genomsnittstiden för en vd bland de studerade företagen var 15 år. I en fjärdedel av företagen hade vd suttit på sin post i över 20 år.
Stabiliteten i ägande och ledning gör även att ägarledda bolag tenderar att ha starka kulturer och traditioner. Då samma personer äger och leder ett bolag under lång tid får deras värderingar, normer och attityder möjlighet att växa sig starka och blir motståndskraftiga mot andra synsätt. Detta förstärks om bolaget har låg personalomsättning, vilket ofta är fallet och särskilt om bolaget är beläget på en mindre ort.
Ägarledda bolag utmärks vidare av – precis som namnet antyder – att ägare leder verksamheten. Man har flera olika roller samtidigt, exempelvis företagsledning, styrelse och operativt ansvar. Detta möjliggör effektiva och korta beslutsvägar samtidigt som det finns en uppenbar risk att bolaget blir sårbart och ineffektivt om alla beslut och frågor först behöver passera genom ägaren. Ju fler roller ägaren har, desto svårare blir det att lyfta blicken och desto högre risk innebär det för bolaget. När ledningen är densamma som styrelse och ägare innebär det att många beslut fattas informellt. Många ägarledda bolag har därför heller ingen aktiv styrelse och det formella styrelsearbetet blir mer en årlig underskrift på ett dokument. De kännetecken som beskrivits ovan utmärker ägarledda bolag och ger dem dess speciella karaktär.
Fem kategorier av ägarledda bolag
Att kategorisera bolag efter ägandeform kan teoretiskt framstå som enkelt, men i praktiken kan gränserna vara mer diffusa och de möjliga varianterna många. Vi ser till exempel ofta att partnerbolag skapar vänskapsband som kan likna de inom familjeföretag, åtminstone i början av relationen. I ett entreprenörsägt bolag kan ägaren vara den enda aktieägaren och ha sin familj anställd. Vi har förenklat det genom att dela in ägarledda bolag i fem kategorier. Oavsett ägarstruktur är det avgörande att förstå att utmaningarna för ägarna kan variera. Genom att insiktsfullt förstå dessa skillnader kan ägare, styrelse, vd och medarbetare bidra till att utforma effektiva strategier för att navigera och hantera de specifika utmaningarna som uppstår i varje ägarkonstellation.
Entreprenörsägt
Ägs och drivs av en person, ofta grundaren. I många fall är bolaget utvecklat kring grundarens kompetens inom till exempel produktutveckling, ett specifikt sortiment eller olika tjänster. Eftersom bolaget är grundarens eget verk är det inte ovanligt att hon eller han identifierar sig starkt med bolaget. Ägaren brinner ofta för kunderbjudandet eller uppfinningen då detta var utgångspunkten till att bolaget en gång startades. Inte sällan blir ett entreprenörsägt bolag så småningom ett klassiskt familjeföretag.
Partnerägt
Ägs och drivs av flera personer vars relation ofta har vuxit fram i ett yrkessammanhang. Partnerbolag är en vanlig ägarstruktur inom kunskapsintensiva branscher där delägande ses som ett sätt att knyta till sig viktiga medarbetare. Det finns ofta starka relationer och förtroenden mellan kunder och bolag på individnivå. Exempel på detta är advokatbyråer, revisionsbyråer, it-bolag och specialiserade konsultbolag.
Familjeägt
Drivs ofta av flera personer som är släkt och som har nära relationer till varandra i en eller annan form. Barn och kusiner kan vara verksamma i flera generationer. Ägarna har ofta nära relationer mellan varandra som bygger på förtroende, trygghet och tillit. Det innebär att det finns starka känslomässiga band och speciella beroendeförhållanden. De nära relationerna skapar en speciell dynamik som innebär att vissa av utmaningarna i familjeföretagen blir mer komplexa än i andra ägarledda bolag. De familjeägda bolagen har ofta extra starka kulturella karaktärsdrag som vårdas och utvecklas av de familjemedlemmar som är aktiva i den operativa verksamheten.
Hybridägt
Under de senare åren har det blivit allt vanligare med hybridägda bolag. Dessa bolag har tidigare varit indelade i någon av de tre ägarformerna på föregående sida. Numera ägs de till stor del av investerare tillsammans med den ursprungliga grundaren. I bästa fall uppstår en värdeskapande dynamik när investerare inte bara tillför kapital, utan också en attraktiv kompetens och ett nätverk med personer som kan bidra till bolagets utveckling. Inte sällan är ett sådant bolag, förr eller senare, på väg mot en exit. Detta ställer särskilda krav på tydlighet kring strukturkapital, rutiner och prioriteringar som påverkar bolagets framtida värde. Om det finns flera investerare med olika tidsperspektiv för sitt delägande kan det leda till utmanande ägardiskussioner.
Dessutom kan det bli en extra utmaning om investeraren har utsett en extern ledamot som inte har fullt mandat och därför behöver samråda med investeraren innan viktiga beslut kan fattas i styrelsen.
Börsnoterade ägarledda bolag
Ett speciellt segment av bolag på aktiemarknaden utgörs av de börsnoterade ägarledda bolagen. I dessa fall har bolagets ägare, som ofta också är grundaren, genomfört en börsintroduktion, men behåller fortfarande majoriteten av röstinnehavet. Det är intressant att notera att dessa bolag tenderar att överträffa genomsnittet på aktiemarknaden. En studie som omfattade hundra börsnoterade bolag visade att familjeägda bolag uppvisade 36 procent högre avkastning än de som inte var familjeägda.6 Ännu mer anmärkningsvärt är att grundarfamiljeägda bolag uppvisade 64 procent högre avkastning än de icke familjeägda. Detta fenomen kan delvis tillskrivas fördelarna med långsiktigt ägande, nämligen en djupare förståelse för, och närvaro i, den operativa verksamheten samt den unika kompetens och det engagemang som en grundare tillför bolaget.
6 Westerberg, A. & Wienius, E. (2013). Är familjeägda bolag mer framgångsrika? En analys av Stockholmsbörsens 100 största företag.
Anders, ägare i FÖRETAGET AB
– en introduktion
Anders stod där, vid entrén till FÖRETAGET AB, med nycklarna i handen och med blandade känslor som brände i bröstet. Han kunde inte undgå att titta på de slitna nycklarna, som hade varit pålitliga följeslagare i så många år. Serienumret på dem var knappt läsbart längre.
Det kändes som om han just hade lämnat ifrån sig en del av sig själv. Det var mer än bara ett bolag för honom. Det hade varit hans passion, hans livsverk och hans identitet. Men nu var det dags att säga adjö till den här delen av sitt liv och öppna dörren till något nytt och okänt.
Anders hade ägnat flera år åt att förbereda sig för det här ögonblicket. Tanken på att börja om på nytt, att utforska nya möjligheter och utmaningar, fyllde honom med skräckblandad förtjusning. Han tog ett djupt andetag, han var redo att ta det första steget på sin nya resa.
Tre år tidigare satt Anders vid sitt skrivbord, trött, stressad och på dåligt humör. Framför honom stod ett nästan tomt vattenglas med resterna av en huvudvärkstablett, som hade blivit en daglig rutin på senare tid.
Anders, som alltid varit en passionerad entreprenör, hade de senaste åren börjat känna att krav och förpliktelser hade tagit över allt mer. Arbetet hade blivit en börda, och den en gång så roliga utmaningen hade förvandlats till tristess. Anders mindes hur han tidigare hade rusat till firman varje morgon, ivrig att ta sig an nya projekt och möjligheter. Han hade älskat att skapa, bygga och utveckla sitt företag. Men nu var det som om hans passion hade ersatts av en känsla av tvång.
Anders hade startat FÖRETAGET AB helt själv för 15 år sedan med två tomma händer. Med sin bakgrund hade han en idé om att det måste gå att driva ett bolag på ett annat sätt och det hade han lyckats med. Kunderna hade successivt börjat tipsa varandra och även om de första åren varit tuffa lossnade det till slut rejält för
FÖRETAGET AB. Han hade fått jobba hårt i alla år och han hade varit noga med detaljerna, även när bolaget växte. De senaste åren hade firman dock stått och stampat på
samma nivå och till och med tappat omsättning. Några av hans medarbetare hade gått till konkurrenter, som hade infört moderniteter som AI. Anders var både ledsen och arg. Dessutom hade pappershögarna av administration vuxit senaste tiden och han kände att han helt enkelt inte räckte till.
Det var bistrare tider nu och han var mer stressad än på väldigt länge. Det knackade på dörren. Det var hans vän och företagets revisor, Christina, som senast hon såg honom sa att hon ville hjälpa honom.
”Jag kan se att du är upptagen, men det är något jag vill dela med dig”, sa Christina med ett försiktigt leende.
Anders höjde blicken från pappersarbetet och såg trött på henne. Han visste att hon alltid har varit ett pålitligt bollplank men också irriterande noggrann.
”Jag har sett dig kämpa med allt ansvar under alla dessa år”, började Christina. ”Det är imponerande att du har lyckats bygga upp bolaget till vad det är idag, men jag har en fråga till dig: Har du någonsin övervägt att fördela ansvaret på fler personer och ta hjälp utifrån för att få fler perspektiv?”
”Vad menar du?” sa Anders. ”Den här branschen är väldigt speciell och det är väldigt svårt att hitta kompetens man kan lita på idag.”
”Jag tänkte mer på att involvera nya kompetenser och därmed nyttja bolagsorganen bättre”, sa Christina.
Anders suckade inombords. Christina var snäll men använde jämt enormt krångliga ord. Han hade alltid varit van vid att ta beslut själv och kände att han visste bäst vad företaget behövde. Samtidigt hade han en vag känsla av att hon kanske syftade på något annat.
”Vad menar du? Ingen har koll på företaget lika bra som jag”, svarade han defensivt.
Christina log och förklarade, ”Det handlar inte om att ge upp kontrollen, utan om att nyttja kraften i fler kompetenser på olika nivåer. Du kan ta in en styrelse som kan stötta dig som ägare och tillsammans kan ni ta strategiska beslut som kommer att gynna bolagets tillväxt på lång sikt. Dessutom finns jag som kan hjälpa dig mer om du vill och du skulle kunna överväga att ta in en extern vd.”
Det snurrade i huvudet på Anders. Styrelse och extern vd. Och vad menade hon, skulle hon bli ännu dyrare och göra fler saker? Nej, hade han klarat sig så här långt skulle det fungera några år till. Han hade bara fem år till pension och än var det inte dags för något ”organbyte”!
VIKTEN AV ATT FÖRSTÅ BOLAGS -
ORGANENS ROLLER OCH SYFTE
Det är inte ovanligt att du som ägare och entreprenör är van vid att främst fokusera på operativa frågor. Din långa erfarenhet av att hantera flera roller under många år kan också vara en av anledningarna till att det är svårt att skilja på olika roller och ansvarsområden när ett bolag växer. Det är därför värdefullt att som bolagsägare ha en grundläggande förståelse för de olika bolagsorganen, deras specifika funktioner och de forum där olika beslut bör fattas. Genom att känna till deras ansvar, funktioner och roller kan du som ägare bättre navigera och styra utvecklingen av bolaget.
Begreppet ”bolagsorgan” används för att beskriva de olika grupper eller personer som har ansvar för att driva ett bolag, det vill säga ägarna, styrelsen och vd/ledningen. Ordet ”organ” härstammar från grekiskan och betyder ”ett instrument eller verktyg som används för att uppnå ett syfte”. Man kan säga att bolagsorganen är de instrument som används för att driva bolaget framåt. Begreppet används också för att betona att det inte bara är en funktion som ansvarar för att driva bolaget, utan att det är funktioner inom ett företag som har olika roller och ansvar, och som samarbetar för att uppnå gemensamma mål. Att alla har samma riktning i ett bolag är centralt för att lyckas. Det börjar med dig som ägare, sedan styrelsen och vd:n.
Aktiebolagslagen (ABL) säger att det i ett bolag ska finnas tre beslutande bolagsorgan: bolagsstämma, styrelse och verkställande direktör, vilka står i ett hierarkiskt förhållande till varandra. I vissa ägarledda bolag finns det
ingen uttalad vd, vilket kan fungera utmärkt. Enligt ABL krävs en officiell registrerad vd endast för publika bolag. Om man föredrar att inte ha en formell vd, är det dock avgörande att vara tydlig med vilka ansvarsområden de operativa ägarna har.
Det ska också finnas ett fjärde externt kontrollorgan, revisor, som utses av bolagsstämman.
Bolagsstämma (ägare)
Tillsätter och avsätter
Tillsätterochavsätter
Granskar
Tillsätter och avsätter
Granskar
Modellen ovan visar en hierarkisk struktur över de fyra bolagsorganen.
Ägarguiden – utveckla din ägarkompetens innehåller 12 framgångsfaktorer som skapar förutsättningar för ett kompetent och proaktivt ägarskap. Ett praktiskt case förankrar varje framgångsfaktor i verkligheten och löper som en röd tråd genom hela boken.
Boken har en tydlig struktur, handfasta tips och många relevanta exempel. Detta gör den till en ovärderlig handbok för entreprenörer, bolagsägare, styrelseledamöter och vd:ar i ägarledda bolag. Även investerare och rådgivare kommer att ha stor nytta av boken.
Ägarguiden beskriver bland annat komponenterna i ett ägardirektiv, essensen av ett proaktivt och ansvarsfullt ägarskap, förflyttningen från ägarlett till ägarstyrt, balansen mellan ägarharmoni och ägarkonflikter samt viktiga förberedelser inför en extern vd.
Agneta Olsson har en bakgrund som ledare i flera organisationer, bland andra ICA, Santa Maria, Coop och som vd för Almi Väst. Hon har också arbetat som extern vd och skrivit boken: Externvd–sålyckasdu!Agneta är specialiserad på ägarledda bolag och är grundare av Chair Management, som är experter på att förflytta bolag från ägarlett till ägarstyrt.
Christian Karlsson har en bakgrund som partner inom PwC och Aspia samt har varit vd i såväl små som medelstora partner- och familjeägda bolag. Han har idag ett flertal styrelseuppdrag och är rådgivare i ägarledda bolag.
”Det finns många framgångsrika bolag, och det beror på att en entreprenör en gång vågade ta det första steget. Entreprenörer och ägare är fundamentet för vårt samhälle idag och imorgon. Det är av yttersta vikt att ha aktiva och kompetenta ägare som har framdrift, för att bygga ett starkt Sverige. Boken Ägarguiden fyller det kunskapsbehov som länge har efterfrågats i svenskt näringsliv.”
sven cristea, vd och ägare sevr
www.tukanforlag.se