KOSTIANTYN KOSHELENKO
MED INLEDNING OCH EFTERORD AV PÄR LAGER
LEDARSKAP I KRIGSTIDER ERFARENHETER FRÅN
KRIGETS UKRAINA
Den här boken är dedikerad till min fru Olga och våra barn Stanislav och Victoria – mina källor till inspiration och stöd.
INNEHÅLL
1.2
1.3
2.3
2.4
3.3
3.4 Ledarskapspraxis och experternas
4.1 Lärande och utveckling när ingen har tid för
4.2 Balans mellan kriget och livet – en chefs arbete och liv....................
4.3 Idrott – en ledares hemliga vapen
4.4 Personlig motståndskraft under turbulenta tider – Alexia Michiels
Del 5. Framtiden .................................................................................................... 181
5.1 Efter segern – lärdomar och metoder i fredstid samt historiska perspektiv – Lauren Young ....................................................................... 182
5.2 Slutsatser och principer för turbulent ledarskap – Roman Kuziuk 190
5.3 Om nästa bok vi skriver tillsammans – Linkedin community ........ 192
5.4 Återuppbyggnad efter kriget – medförfattarnas visioner ................. 195
Hur jag skrev den här boken – ett personligt mindset ................................ 208
Medförfattare och experter ................................................................................216
Uppmärksamhet
FÖRFATTARENS FÖRORD
If you want to build a ship, don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.
Antoine de Saint-Exupéry
När du hittade den här ledarskapsboken fanns den bland många framstående titlar inom ämnet, både nyutgivna verk och hyllade klassiker. Varje bok speglar en vilja att ta del av, eller att dela med sig av, insikter från någon annans resa och är en genväg till samlad erfarenhet. De är ett resultat av en strävan att förmedla lärdomar eller knyta an till dem som själva har hanterat liknande utmaningar. En strävan som inte sällan är driven av den ständiga konkurrensen mellan idéer, insikter och perspektiv inom ett ämne som är avgörande för mänskligheten. Effektivt ledarskap är ett av mänsklighetens privilegier men även en av dess bördor.
Effektivt ledarskap av processer, människor och organisationer är den drivande kraften bakom alla projekt – från uppstartsbolag till multinationella företag, från samhällsstyrning till globala reformer. Ett gott ledarskap kan vara skillnaden mellan en rungande succé och ett katastrofalt misslyckande.
Det påverkar inte bara resultatet utan också kvaliteten på själva resan, som ofta är minst lika viktig som destinationen.
En analys från Linkedin (Jen Dewar, 2023) visar att behovet av effektivt ledarskap är globalt, där ledarskap rankas som den mest eftertraktade kompetensen inom flera sektorer. Detta understryker att ledarskap alltid är ett universellt relevant ämne, särskilt inom projektledning. Effektiv projektledning är avgörande för att slutföra projekt i tid, inom budget och med önskad kvalitet – en allt viktigare faktor i dagens komplexa och dynamiska arbetsmiljö. Forskning visar också på en betydande förändring i marknadsföringens roll. Marknadsföring har blivit en avgörande faktor inom alla discipliner och ett nyckelverktyg för yrkesgrupper inom försäljning, HR och projektledning.
Numera handlar det om konsten att sticka ut, vare sig det sker genom innovativa lösningar, övertygande presentationer eller rekrytering av exceptionella talanger.
Ledarskap är ett komplext område som kräver både djup förståelse och bred kompetens inom många områden. I krigstid ökar denna komplexitet exponentiellt.
När vi talar om krig tänker vi ofta instinktivt på militära operationer, slagfältstaktik och strategiska manövrar. Men krig är mycket mer än strider och kaos. Det handlar också om att upprätthålla ordning, leda effektivt och att hålla samhället och näringslivet igång trots turbulens.
Krig är den yttersta prövningen för en nation. Det ritar om det politiska och militära landskapet och påverkar – vare sig man vill eller inte – företag, ekonomier, kultur och sociala relationer. Den här boken utforskar dessa ofta förbisedda aspekter av krig och ger en inblick i de många utmaningar som måste hanteras.
Krig förändrar det ekonomiska landskapet, skapar resursbrist, transportproblem och marknadsförändringar. Men den största utmaningen handlar om ren överlevnad, att fortsätta framåt trots svårigheterna och att upprätthålla stabilitet i verksamheten. Målet är att vara fortsatt effektiv, konkurrenskraftig och kanske till och med blomstra trots omständigheter som är långt ifrån det normala.
Den här boken är en kompass för dem som vägrar att bli paralyserade i en värld av kaos. För dem som genom en entreprenörs glasögon ser motgångar som en möjlighet att hitta lösningar och nya vägar framåt.
I boken delar jag med mig av en unik erfarenhet, en som jag inte önskar att någon ska behöva genomleva. Den skildrar de insikter mitt team har fått i en extremt pressad miljö. Mitt under Rysslands fullskaliga invasion har vi stärkt våra informationssystem och processer samtidigt som vi har drivit digitaliseringen av Ukrainas socialförsäkringssystem.
Kriget utmanade vårt sociala mod och blev en katalysator för att utveckla innovativa ledarskapsstrategier. Strategier som i sin tur har stärkt vår uthållighet och möjliggjort fortsatt framdrift oavsett omständigheter. Att arbeta på regeringsnivå har gett mig en unik inblick i hur ledare agerar och vilka resultat deras beslut leder till – från dem som driver nystartade initiativ till ledningsgrupper i stora företag och nyckelpersoner inom regeringen.
De kunskaper och färdigheter som utvecklas i krig är ovärderliga för alla ledare och blir särskilt relevanta vid kriser som naturkatastrofer, ekonomiska nedgångar eller pandemier. Situationer som innebär höga stressnivåer kräver
flexibilitet och anpassningsförmåga vilket är viktiga egenskaper för alla som leder i kris.
Samarbete med internationella organisationer och institutioner under kris eller krig liksom samordning av arbetsinsatser mot ett gemensamt mål är minst lika värdefullt. Ledare kan dra nytta av de nyanser som präglar gränsöverskridande kulturella interaktioner och förhandlingar i sin ledarskapsutveckling.
Jag vill också understryka vikten av en moraliskt sund värdegrund, etiskt agerande och socialt ansvarstagande, särskilt i tider av oro och osäkerhet. Dessa grundprinciper ger ledare en mer förankrad och hållbar inställning till sitt dagliga arbete och beslutsfattande. De fungerar som ett långt mer stabilt rättesnöre än formella uppdragsbeskrivningar och prognoser.
Jag tar gärna emot din feedback av boken på mina sociala medier (facebook. com/kkoshelenko; linkedin.com/in/koshelenko).
Den här boken har inte blivit till av fri vilja utan av nödvändighet. Redan i krigets inledande kaos kände jag ett starkt behov av att dokumentera mina tankar och observationer. Det blev en samling insikter och lärdomar som har format och förfinat mitt ledarskap och hjälpt mig att anpassa strategier och förbereda mig på oväntade utmaningar. Med tiden förvandlades mina hastigt nedskrivna anteckningar till boken du nu håller i din hand, en bok smidd i krigets eldar.
Ändå kände jag att något saknades, något som kunde fånga det fenomen som förändrade allt under den fullskaliga invasionen. Mitt i det inferno som Rysslands angrepp innebar uppstod en kraftfull enighet, både mellan individer i Ukraina och runt om i världen. En solidaritet som inte var en tillfällig våg utan en fortsatt växande rörelse. Den tar sig uttryck i gränsöverskridande samarbeten, gemensamma initiativ och stödinsatser och kopplar samman kontinenter och kulturer i ett gemensamt syfte.
Som civil ledare under krig kände jag ett starkt behov av att fånga den kraft som uppstod genom enigheten av en grupp människor som samlades kring gemensamma värderingar och solidaritet mot den ryska invasionen. Mitt mål var att visa skönheten och styrkan som växer när människor trots sina olikheter förenas kring ett gemensamt syfte, men jag insåg snabbt att uppgiften att dokumentera detta mångfasetterade landskap var större än vad jag kunde hantera ensam. Därför föddes denna bok som ett vittnesmål av den samlade
visdomen hos ukrainska ledare och deras globala motparter som generöst har delat med sig av sina insikter i boken.
Den här boken är mer än en samling råd och strategier. Den är även tänkt att fungera som en kanal för en global diskussion, en bro mellan ledarskapsnätverk världen över. När du läser hoppas jag att du inte bara hittar lösningar på kritiska problem utan också känner den enighet som gör det möjligt för oss att tillsammans hantera den moderna världens utmaningar.
Även om boken inte fokuserar på traditionella slagfält är den ett bevis på att varje dag inom alla organisationer innebär en strid för produktivitet, värderingar och humanism. Om du söker vägledning för att tackla dessa utmaningar på ett effektivt sätt välkomnar jag dig att läsa vidare.
Denna bok gör inga anspråk på att vara heltäckande när det gäller ledarskap i krigstider men erbjuder ett tänkvärt perspektiv. Den presenterar erfarenheter, idéer, insikter och ambitioner som speglar ledarskap och innovation.
Boken innehåller berättelser från ukrainska entreprenörer, toppchefer och regeringsrepresentanter. Här skildras deras orubbliga beslutsamhet i krigstid, hur de har fortsatt att arbeta, skapa och leda utan att låta konflikten stå i deras väg. Dessa ledare är lysande exempel på självledarskap och förmågan att behålla kontrollen över sina känslor, sin tid och sin energi samtidigt som de framgångsrikt har väglett sina team under extrema förhållanden.
Boken innehåller även perspektiv från globala allierade inom en rad olika sektorer och från olika delar av världen. Deras syn på ledarskap, arbetsledning, personlig motståndskraft, produktivitet och konflikthantering berikar den berättelse jag delar med dig.
När jag sammanställde dessa erfarenheter fann jag mig ofta stanna upp djupt försjunken i de insiktsfulla reflektioner, idéer och uttryck som delas. Min uppgift blev att väva samman dessa bidrag på ett sätt som förstärker dem samtidigt som du som läsare ska ges möjlighet att göra dina egna tolkningar och slutsatser.
Att få arbeta med ledande experter och beslutsfattare från olika länder har varit både ett enormt ansvar och en stor ära. De har lånat ut sina röster, delat sin erfarenhet och sina lärdomar och därigenom gett liv åt denna bok.
Boken är inte tänkt att vara en passiv läsupplevelse utan en interaktiv resa där du får möjlighet att engagera dig i diskussioner med experter, andra läsare och mig själv – en civil ledare i en krigszon. Utöver läsningen kan du delta i
realtidsdiskussioner på nätet. Gå med i vår Linkedin-grupp ”Management in Times of War” (linkedin.com/groups/9501126) för att delta i fördjupade diskussioner. Här finns författare, förläggare och experter med vilka du kan utforska de frågor som väcks när du läser denna bok.
Varje del i boken avslutas med en sammanfattning av de erfarenheter och insikter som våra experter generöst har delat med sig av, något jag vill uttrycka min djupaste tacksamhet för. Mot slutet av boken kan du ta del av en översiktlig biografi och presentation av varje bidragsgivare.
Kiev, Ukraina i oktober 2023
Kostiantyn Koshelenko
Tack Jag vill uttrycka min djupa tacksamhet till Max Lauker, författare till Number 788: my experiences in Swedish special operations – preparing for NATO and the war on terror, för hans ovärderliga insats i översättningen av denna bok till svenska.
Max har en gedigen bakgrund inom specialförband och underrättelsetjänst, vilket tillförde en unik dimension till översättningsarbetet. Hans genomtänkta vägledning bidrog starkt till att den svenska utgåvan inte bara bevarade betydelsen utan också originalets anda.
Jag minns med värme vårt samtal i Underground Strategy-podden med Max och Antonio García följt av många timmars öppet och eftertänksamt samtal. Dessa stunder hjälpte Max att förstå mig på djupet, inte bara som person utan också som författaren bakom dessa sidor.
Tack Max för att du följde det här projektet med sådan omsorg och precision. Jag vill även rikta ett stort tack till Antonio García samt till Anna Karolina Eriksson, Pär Lager, Peter Langerbeck, Mats Mickos och Håkan Silverup som bidrog som korrekturläsare under översättningsarbetet. Tack vare er får de svenska läsarna ta del av en version som noggrant har bearbetats av landsmän – förfinad både språkligt och stilistiskt.
Kostiantyn Koshelenko, april 2025
2.2 ATT HANTERA RISKER SOM INTE KAN HANTERAS
The biggest risk is not taking any risk … In a world that is changing really quickly, the only strategy that is guaranteed to fail is not taking risks.
Krigets spöke kastade en skugga över de tidiga dagarna. Varje flyglarm förvandlades till en skräckfylld evakueringssymfoni där civila sökte skydd i skyddsrum, underjordiska parkeringsgarage och tunnelbanestationer. Osäkerheten kring de inkommande missilerna – skulle de komma som ett regn av förstörelse eller slå ner på specifika mål? – hängde som ett mörkt moln över oss. En dag när jag var halvvägs till kontoret ekade min frus röst av fruktan i telefonen. Hon vädjade att jag skulle vända hem då missiler hade träffat bilar på Kievs ringväg.
Månaderna gick och situationen utvecklades. Kiev blev nu främst utsatt för missil- och drönarattacker i takt med att fienden trycktes tillbaka. Folks inställning till luftangrepp förändrades. Vissa sökte fortfarande skydd precis som förut medan andra fortsatte att arbeta, oförskräckta av det ständigt närvarande hotet. Några anpassade sig till och med till dessa påtvingade arbetspauser och använde dem för att röka eller ta en promenad.
I en sådan obeständig miljö växte en ny verklighet fram. Som ledare för ett storskaligt projekt var jag den största risken. Hela projektets öde hängde på min överlevnad, ett hot som förstärktes av det pågående kriget. Det handlade inte bara om risken att en missil kunde förinta mitt hem i morgon utan också om plikten som kunde kalla mig från kontoret till slagfältet.
En ledare är inte mer än en liten kugge i ett större maskineri och utmaningen ligger inte bara i att identifiera nyckelspelarna. Det handlar lika mycket om att ta fram en beredskapsplan för att minimera projektets beroende av specifika personer. Trots uppdragets obehagliga natur insåg jag också vikten av att välja ut och lära upp mina potentiella ersättare.
Jag valde medvetet att inte utnyttja den frisedel jag kunde ha fått som viktig myndighetsperson. Som en person i vapenför ålder valde jag i stället
att bygga ett team som kunde växa och fungera utan mig, en process som gav många insikter:
• Att lära upp en ersättare tar tid och engagemang.
• Att ha en ledarskapsroll är inte för alla – ärlighet är viktigt.
• K araktär och värderingar väger tyngre än tekniskt kunnande.
• Att vara en mentor är ett givande och tagande, något som inte alltid möts med uppskattning.
Jakten på en ersättare bör starta omedelbart och inkludera flera kandidater för att säkra organisationens uthållighet.
Mitt ansvar som civil ledare i en krigszon sträckte sig bortom att inspirera och bygga ett starkt team. Det handlade om att bygga ett robust system som klarar av att möta kriser.
Många chefer fruktar att deras team ska överglänsa dem och det kan hämma deras vilja att delegera eller forma betydelsefulla relationer. I oförutsägbara tider utgörs skyddsnätet av ersättare för nyckelpersonal. Om en faller ifrån måste systemet fortsätta att fungera.
En stark ledare investerar tid i sitt mentorskap, tränar medarbetare multidisciplinärt och roterar medarbetare internt. Det håller arbetsflödet smidigt, höjer moralen och stärker varje persons roll i organisationens framgång.
En missberäkning kan sätta även de största företagen i gungning, vilket den välrenommerade vd:n Jack Welchs erfarenheter tydligt visar. Planering för efterträdare är ingen garanti för en stabil framtid men att behålla nyckelpersonal, särskilt under en kris, är helt avgörande.
I mitt fall förvärrades utmaningarna med att leda under krig av det överhängande hotet om att bli inkallad till fronten. Jag förlitade mig därför till stor del på kvinnorna i mitt team – en strategi som inte bara är nödvändig i krigstider. Enligt EY ( Women. Fast forward – the time for gender parity is now, 2015) växer lönsamheten med minst 6 procent i företag med mer än 25 procent kvinnor i ledande positioner. Dessa företag tar också 45 procent fler marknadsandelar och har 70 procent högre tillväxttakt på nya marknader.
Ett transparent projektledarskap ökar också teamets medvetenhet, men i krigstid begränsas transparensen av operationell säkerhet, cybersäkerhet och
MENINGSFULLA RELATIONER MENINGSFULLT ARBETE
RADIKAL
SANNING
OCH TRANSPARENS
FRAMGÅNG
Att odla ett meningsfullt arbete och meningsfulla relationer enligt
Ray Dalios princip om radikal sanning och transparens
force majeure. När ett team är hårt pressat kan inte alla skriva uppdateringar och förbereda releaser, vilket leder till glapp.
Ett ledarskap definieras inte av enskilda framgångar. Ledarskapsresan handlar om att ha ett konsekvent driv framåt, inte bara om topparna. Det handlar om att omfamna lärdomarna i varje utmaning och varje framgång och att dra nytta av dem för att bli en bättre ledare.
Jo, självklart gör vi alla misstag och det är en universell sanning att inte allt går som planerat. Ett värre scenario uppstår emellertid om man ger upp efter några motgångar. En sann ledare söker alltid aktivt efter sätt att rätta till sina misstag, förstår de underliggande problemen och låter inte dessa utmaningar stå i vägen. Genuin framgång handlar inte bara om att njuta av segerns sötma utan också om att ta tillvara de värdefulla insikterna från alla erfarenheter, både positiva och negativa. Varje aspekt av varje erfarenhet kan vara ett potentiellt steg framåt i din professionella utveckling.
Låt oss nu återvända till huvudämnet och fördjupa oss: Vad är riskhantering och hur förändras dess karaktär under perioder av stiltje eller turbulens? Alla typer av företag eller organisationer oavsett storlek kommer förr eller senare att stöta på risker. Dessa risker kan vara oförutsägbara händelser som potentiellt kan kullkasta all planering och påverka framgången eller omsättningen. Hur ska vi förhålla oss till dessa risker? Målet är alltid att skapa ingående förståelse för dem och försöka kontrollera dem.
En riskhanteringscykel kan liknas vid en dans i fyra steg. I det första steget identifierar vi riskerna och visualiserar vad som kan gå fel. I det andra utvärderar vi riskerna och försöker förutse deras potentiella påverkan och betydelse. Det tredje steget innebär att vi väljer en strategi för hur vi ska hantera utmaningarna och avgör om de förtjänar vår tid och energi. I det fjärde och sista steget övervakar vi framstegen och justerar våra strategier vid behov.
Ett företags riskhantering kan jämföras med att lära ett barn att gå över gatan säkert: att vara vaksam, bedöma omgivningarna och hastigheten på bilar 01 02 03 04 05 06
Övervaka och granska regelbundet
Identifiera risker för din verksamhet
Analysera och bedöm påverkan
Krisplanering för risker som inte kan hanteras
Minska eller överför oacceptabla risker
Bestäm vilka risker som är oacceptabla
Riskhanteringscykel
som närmar sig, fatta beslut om när det är säkert att gå och vara alert under hela övergången. Detsamma gäller för ett företags risker. Om vi bedömer dem noggrant och närmar oss dem klokt kommer vår verksamhet att röra sig i rätt riktning, alltså uppåt och framåt. Det är viktigt att inte bara identifiera och bekräfta riskerna utan också att möta dem strategiskt. Genom att göra detta kan vi vända potentiella hot till möjligheter för tillväxt och utveckling. Det är alltid bättre att identifiera och hantera risker på ett tidigt stadium.
Risksituationer kan eskalera snabbt, så det gäller att fånga upp dem tidigt. Om de hinner utvecklas till ett problem kan tillgång till tid och resurser lösa det. Om risken är för stor kan det vara klokt att omvärdera planen och därmed undvika att slösa resurser.
Inom modern programmering har den agila metoden blivit den främsta för projektledning. Metodologin är känd för sin flexibilitet, vilket hjälper team att snabbt anpassa sig till nya utvecklingar. Som ett resultat skiljer sig riskhantering med agila metoder något från mer traditionella metoder.
Approachen är särskilt effektiv i miljöer som domineras av snabba och oförutsägbara förändringar, något som känns med full kraft i krigstider.
Nyckeln ligger i att uppmärksamma och noggrant följa problem redan i ett tidigt skede. Dagliga teammöten, kända som ”stand-ups”, möjliggör utbyte av idéer och snabb identifiering av potentiella problem.
Ägarnas vision
Värde
Risk
Beprövad arkitektur
Initiering
Konstruktion
Regelbunden utveckling av en potentiellt användbar lösning
Övergång
Tillräcklig funktionalitet
Produktionsklar
Nöjda intressenter
En av de mest spännande aspekterna av ett agilt arbetssätt är ”liveplanering”. Man väntar inte i månader på att problem ska uppstå. Varje sprint erbjuder en möjlighet att pausa, omvärdera pågående risker och besluta hur de ska hanteras. På så sätt har man en handlingsplan varannan vecka.
Denna iterativa process möjliggör kontinuerlig övervakning och justering eft er behov, vilket gör agila metoder särskilt lämpliga för dynamiska och osäkra miljöer. Tonvikten ligger på samarbete inom teamet, snabba svar på förändringar och att bibehålla fokus på att fortsätta leverera trots utmaningar och osäkerhetsfaktorer. Genom att ta till sig detta tillvägagångssätt kan organisationer och företag navigera genom komplexa situationer mer effektivt samtidigt som teamet bibehåller sin flexibilitet och anpassningsförmåga under pågående förändringar och risksituationer.
Spela med öppna kort: Agila arbetsmetoder värderar transparens, det fi nns inget utrymme för hemligheter. Alla medarbetare i teamet kan se var de potentiella fallgroparna fi nns tack vare verktyg som uppdragstavlor. De fungerar som en vägkarta där alla kan identifiera hindren. Prioriteringarna är tydliga; man tacklar det som utgör den största risken först. Efter en sprint samlas alla för att diskutera vad som fungerade bra och var ”grunden” fi nns. Det är så vi lär oss av våra misstag.
Riskanalys med flexibel planering
Sjösätta en onlinetjänst metaversum.i
Risk: Väldigt få medborgare har de glasögon som krävs för att teknikennyttja fullt ut.
Använda manuella ansökningsformulär för olika typer av socialt bistånd som inte har automatiserats.
Automatisera besluten om socialt bistånd.
Risk: En felräkning kan innebära att personer inte kommer att få sina utbetalningar.
Risk: Det finns en subjektivitet hos dem som granskar ansökningarna och det innebär långa perioder och väntetider för manuell granskning.
Implementera elektronisk ärendehantering för sociala tjänster.
Risk: Anställda som är vana att arbeta med en manuell pappersprocess kan komma att ignorera det nya systemet eller mata in felaktiga data.
Introducera funktionalitetnyi det sociala ekosystemet.digitala
Risk: Alla problem kommer inte att ha identifierats under testperioden och de kan komma att uppstå oväntat när systemet används skarpt.
När vi pratar om saker att göra, pågående projekt och avslutade projekt inom ramen för riskhantering i agila arbetsmetoder:
Arbetslista (”backlog”): I det här steget identifierar teamet potentiella risker som kan uppstå under arbetets gång. Att identifiera risker tidigt möjliggör preventiv planering och att bygga strategier för att minska deras påverkan.
Att göra (”to do”): Projektet implementerar åtgärder för att minimera riskerna, övervaka dem och sätta in snabba insatser om riskerna börjar utvecklas.
Pågående (”doing”): Här arbetar teamet aktivt med sina arbetsuppgifter och övervakar de identifierade riskerna. Om nya risker uppstår eller en befintlig risk eskalerar till ett hot kan teamet snabbt agera för att ändra kurs och avvärja hotet eller minimera dess påverkan.
Klart (”done”): När en uppgift är genomförd analyserar teamet sin riskhanteringsprocess under genomförandet. Processen hjälper till att dra lärdomar inför framtida uppgifter. Det är viktigt att verifiera att riskerna minimerades effektivt och identifiera eventuella risker som tidigare inte uppmärksammats.
Denna inställning till riskhantering handlar om att skapa spårbarhet i arbetsflödet men också lika mycket om att reagera på förändrade omständigheter för att minska riskernas påverkan.
Riskhantering inom agila arbetsmetoder är inte en statisk process utan något som kräver ständig uppmärksamhet, anpassning och feedback från teamet. Tack vare metodens naturliga flexibilitet och fokus på kontinuerlig förbättring tillåter agilitet ett team att effektivt hantera risker, även under de mest oförutsägbara förhållanden.
Denna dynamiska approach säkerställer att riskhantering är en väsentlig del av den agila processen och bidrar till en proaktiv kultur gällande riskbedömningar och riskhantering. Genom att göra riskhantering till en naturlig del av det dagliga arbetet och beslutsfattandet blir det lättare för teamet att förutse utmaningar, agera snabbt när de uppstår och bibehålla projektets drivkraft och framgång, inte minst när man står inför osäkerhet och förändring.
Riskhantering inom agila arbetsmetoder fungerar som varningslamporna på en instrumentbräda. Om du har erfarenhet av bilkörning och är van att använda instrumentbrädan för att övervaka bilens värden kommer du antagligen att uppskatta att projektleda med hjälp av tavlor och kort. Ett projektinformationskort ska bland annat besvara följande frågeställningar:
• Vilka problem står teamet inför?
• Vem är ansvarig för att genomföra uppgiften?
• Hur många aktiva uppgifter ligger just nu hos utvecklarna/medarbetarna?
• I vilken ordning ska uppgifterna prioriteras?
• Vilka uppgifter står näst på tur?
• Vilka är de pågående uppgifterna och hur ser deras deadlines ut?
• Vilka uppgifter är klara, testade, implementerade etcetera?
Om det uppstår ett problem i ett projekt kan teamet snabbt identifiera det och åtgärda det, något som försäkrar kunden eller beställaren om att allt är under kontroll.
Är du på en annan geografi sk plats än ditt team eller är ni utspridda på olika platser? Står du inför ett kaos med oklara mjukvarukrav men måste ändå starta arbetet? Saknas pengar helt eller delvis? Består ditt team av frivilliga vars engagemang endast bygger på deras moraliska skyldighet? Då är agila arbetsmetoder den enda vägen framåt i en sådan komplex och osäker miljö där målet är att uppnå snabba och slagkraftiga resultat.
Risker sett utifrån olika gruppmedlemmars perspektiv
Produktägare
Produktchef
Teamet
Teamen
Scrummaster
Leveransansvarig i agila storskaliga projekt
En agil arbetsprocess med sin flexibla struktur anpassar sig väl till många olika projektvarianter och gruppdynamiker. Den möjliggör ett effektivt samarbete mellan teamen även under förhållanden som är långt ifrån ideala samtidigt som den ger en strukturerad men anpassningsbar approach för att nå projektets uppsatta mål, även i en miljö fylld av osäkerhetsfaktorer.
Jag sitter i ett rum med dunkel belysning. Min unga dotters försiktiga händer applicerar en tourniquet på min arm. Hon har memorerat MARCH-protokollet, kunskap som barn i hennes ålder inte ska behöva besitta. Det är en bitterljuv stund. Jag vet att kunskapen kan rädda liv samtidigt som jag önskar att hon slapp bära ett sådant ok på sina axlar.
Risk har blivit vår ständiga följeslagare, en oskiljaktig del av våra liv. Vi har accepterat den ultimata risken, att leva, arbeta och kämpa i ett land som har slitits sönder av krig. Vi har anpassat oss till ett liv med konstanta missilangrepp där flyglarmens sirener har blivit vår nattliga vaggsång. Men vi ignorerar inte dessa risker. Likt rutinerade bilförare övervakar vi indikationerna och anpassar vår kurs när lamporna lyser rött eller gult.
MARCH-protokollet
HUR JAG SKREV DEN HÄR BOKEN
– ETT PERSONLIGT MINDSET
Writing is a lonely job. And if you have someone who believes in you, that’s a lot already. Those who believe don’t need speeches. Their belief is enough.
Det här är min första bok. För att göra den ännu mer praktisk vill jag delge mina erfarenheter i detta kapitel för dem som länge har planerat att skriva en bok men som ännu inte har gjort verklighet av det. Jag var själv i den situationen i flera år och missade säkert flera möjligheter att skriva bra och användbara böcker. Men den här gången var situationen omkring oss sådan att inte ens en Hollywood-blockbuster kunde mäta sig med verkligheten. Jag kunde inte låta denna möjlighet gå mig förbi. Den här boken skulle inte ha varit möjlig att skriva utan en rad tillvägagångssätt, ”life hacks” och tekniska knep som hjälpte mig att uppnå min bokdröm. Jag ska försöka dela med mig av mina erfarenheter så att du i framtiden också kan skriva en egen bok eller en användbar artikel om ett ämne som ligger dig nära.
Jag tänker mig den här boken som både pedagogisk och lärorik i syfte att ytterligare uppmuntra till handling men också som en uppmaning att fortsätta stödja ukrainarna i vår kamp och påminna oss om att kriget fortsätter …
Vid någon tidpunkt längs vägen insåg jag att jag uppfann min egen väg som ett sätt att skapa något unikt, en källa till kunskap och råd i form av en bok som jag verkligen hoppas är värdefull för läsaren.
Så jag bestämde mig för att dokumentera denna resa eftersom det i livet inte alltid är enbart resultatet som är viktigt – processen har också ett värde. Och en process som registreras, beskrivs och dokumenteras blir i sig en separat ledarskapsprodukt.
Jag började med en idé . Den hade tagit form under flera år och nådde sin höjdpunkt just nu, denna månad – en somrig krigsmånad i det okuvliga Ukrainas huvudstad. Den första komponenten i min idé som just nu har klarnat i mitt medvetande är nödvändigheten av – och min egen seriösa
Stora talare inspirerar oss alla, men det är bara din dagliga rutin som kan göra dig till en talare. Att läsa en bästsäljande bok är engagerande, men det är bara genom att skriva varje dag som du kan skriva en bok.
(och förhoppningsvis kraftfulla i framtiden) – insats för den gemensamma kampen för mitt lands seger.
En mindre betydelsefull men ändå grundläggande del av idén var att välja formen för att förmedla min kunskap, mina känslor, perspektiv, tankar och ledarskapserfarenheter. Därför var valet självklart – det måste bli en bok.
Inte en serie artiklar i en populärtidskrift, inte en vetenskaplig avhandling utan en bok – en tidlös, ständigt relevant och respekterad källa till kunskap.
Temat. Även detta var ett val som inte kom utan svårigheter. Det väckte frågor om relevans, expertis, målgrupp och hur pass aktuellt materialet jag skulle ”plantera i läsarens medvetande” egentligen var. Så här formulerade jag min idé kring temat: ledarskap i krigstider. Är jag expert på ämnet? Ja, eftersom jag har lång erfarenhet av ledarskap. Är det aktuellt? Tyvärr är den frågan retorisk …
Huvudmaterialet i boken är erfarenhet. Den erfarenhet som presenteras i detta verk liksom i de flesta böcker av liknande slag är både teoretisk och praktisk. Men det som ofta saknas i många liknande verk är den erfarenhet som formas under krig …
Den litterära traditionen av fasta uttryck får min hjärna att instinktivt vilja använda klyschan: ”tack vare denna erfarenhet …” Men jag hejdar mig genast mitt i denna halva tanke, halva reflex – Gud förbjude att någon av författarna till liknande böcker någonsin ska behöva ha en sådan erfarenhet!
Därför delar jag uppriktigt med mig av mina insikter till dig, kära läsare, som en del av att forma din teoretiska förståelse av ledarskap … under krig.
Människor. Jag tänkte tidigt att det skulle vara väldigt bra att i boken ge andra chefers råd och visioner om olika frågor som rör ledarskap i krig. Inom loppet av en vecka bestämde Roman och jag oss dessutom för att fråga utländska kollegor och naturligtvis entreprenörer med stridserfarenhet.
Vid något tillfälle tog energin slut och jag ville sluta med det jag hade, lägga det åt sidan tills inspirationen kom. Men det skulle ha skjutit upp boken på obestämd tid, så jag bestämde mig för att ge ett offentligt löfte. Samma dag dök det upp ett inlägg om boken på Facebook, vilket löste flera uppgifter för mig:
• Deadline för publiceringen blev offentlig och därmed obligatorisk för mig.
• Genom att nämna alla tillfrågade experter påmindes de om de önskade tidsramarna.
• Jag sparade tid på att behöva berätta individuellt om boken för min omgivning.
• Jag fick omedelbart den förväntade, och ännu kraftigare än jag hoppats på, motivationen att fortsätta i form av uppriktig inspirerande feedback, kommentarer och till och med beställningar.
Strukturella egenskaper. Strukturen (även innehållet) i boken. Jag tror inte att någon författare någonsin skriver en kapitelindelning som förblir en orubblig monolit, huggen i sten från början till slut. Så strukturen i min bok har förändrats och omarbetats flera gånger innan den blev som du ser den nu – resultatet av en kreativ sökprocess och ”operativ-taktiska justeringar”.
Epigrafer. Jag älskar bevingade citat från framstående personer. De sam-
manfattar mänsklighetens bästa erfarenheter och intellektuella landvinningar – sådant vi bör och behöver eftersträva. För mig är det som på en militär paradplats när en högre officer träder fram och sergeanten kommenderar: ”Rättning! Mittåt!” På samma sätt ger jag läsaren en signal i litterär form: rätta in er efter denna visdom så ska jag sedan lägga till en bit av mitt blygsamma innehåll.
Inledande och avslutande delar av kapitlen. Du kanske har lagt märke till att varje kapitel i boken inleds och avslutas med text som har annan layout än själva brödtexten. Jag tror att du som har läst boken också har förstått innehållet i den texten. Det var en idé från min mentor Roman Kuziuk att presentera utdrag ur mitt verkliga liv i början och slutet av ämnet för att stödja olika teser i kapitlet. På så sätt skulle det bidra till att göra boken mer ”levande” och på vissa ställen förstärka de teoretiska utläggningarna i kapitlen med praktiska fall, situationer, händelser, handlingar och reflektioner om det aktuella ämnet.
Slutsatser och principer. Alltid och i allt, oavsett om det gäller en civil chef eller en befälhavare på olika nivåer, är det oerhört viktigt att lyfta fram det som är viktigt, relevant och centralt. Så den här boken kunde inte vara utan sammanfattningar. Utan dem skulle ett verk som detta enligt min mening vara ofullständigt.
Insikter som uppstod under skrivandets gång. Författarens ord. Under en brainstormningssession noterade Roman: ”Den här frasen från dig blev väldigt smakfull, låt oss lyfta fram den.” Så under arbetet med boken samlade vi på oss flera fraser som till sitt innehåll och sin form har en viss ”laddning” och som jag lyckades sätta ord på. Roman kallar sådana saker för ”tankeväckande prestationer” men en bredare och mer känd term är insikt. Det är möjligt att en viss läsare kommer att lyfta fram något helt annat som ligger närmare den personens erfarenhet och världsbild. Nåväl, som Författare (Roman insisterar på att detta ord ska skrivas med versal) ser jag det på det här sättet!
Vi har också försökt lyfta fram intressanta formuleringar från våra medarbetare.
Stabila uttryck genom ”krigets filter” . Ett slags insikt för mig var också förståelsen för att vissa bevingade fraser, uttryck och klichéer började låta och uppfattas annorlunda i krigets kontext. Detta blev också ett oväntat och intressant innehåll som jag ville lyfta fram för läsaren och som det kan vara bra att fundera över.
Verktyg. I likhet med det välkända uttrycket ”i krig och kärlek är allt tillåtet” använder jag bokstavligen alla tillgängliga verktyg. För motivation: samtal med min coach Roman, offentliga löften i inlägg på Linkedin och Facebook och samtal med experter både i Ukraina och utomlands. För själva skrivandet: telefon, röstinspelare, surfplatta, dator, till och med papper och penna, onlineoch offlineprogram. För inspiration … Jag vet inte ens var den kommer ifrån i ett läge med konstant brist på tid, sömn, styrka och vila. Förmodligen just från dessa omständigheter som på ett metaforiskt sätt försöker ”pressa” mig, och jag ”pressar” avsiktligt ut innehåll ur dem. Även Hans Majestät Deadline. Ett fantastiskt ledarskapsverktyg, mina vänner. Fantastiskt …
Dessutom läste jag flera böcker om skrivande innan jag satte mig ner för att skriva denna bok. Bland de mest betydelsefulla var On writing – a memoir of the craft av Stephen King och On writing well av William Zinsser. Mykhailo Fedorov rekommenderade Kings bok och även om den inte direkt påverkade min skrivstil hjälpte den definitivt till att skapa rätt stämning.
För övrigt kan dessa citat från Zinsser också sätta tonen för dig:
• Visa ditt ”jag” så kommer målet med din berättelse att tala för sig självt. Tro på din egenart och dina egna åsikter. Att skriva är ett slags egoism. Inse det och gå vidare. Varje framgångsrik bok bör leda läsarna till en intressant tanke som de inte hade tidigare. Inte två tankar, inte fem utan en.
• Hur kan vi alla befria oss från det språkliga kaoset? Vi måste befria vårt medvetande från det. Rena tankar – rent skrivande. Det ena är omöjligt utan det andra. Du kommer inte att skriva bra om allt är förvirrat i ditt huvud.
• Mä nniskor skriver bättre och mer villigt om de pratar om det de älskar.
• Försök inte att ändra din röst för att passa ämnet. Utveckla en enda röst som läsarna känner igen, en röst som de kommer att uppskatta inte bara för dess smidighet utan också för avsaknaden av ”ljud” som förstör tonen: slarv, arrogans och klichéer.
• Ditt skrivande är oupplösligt kopplat till din karaktär. Om du har ”starka” andliga värderingar kommer dina texter också att vara starka.
Att skriva en bok är som att tala med sig själv, att ur minnet och tankarna plocka fram det som är viktigt, titta på det och fixa till det. Det handlar om att dra slutsatser och översätta de viktigaste reflektionerna till mer praktiska ”hyllor” för daglig användning. Denna process är mycket användbar för att förstå sig själv som person och för vidare personlig utveckling.
Innehåll . Det är svårt att föreställa sig modern litteratur utan inslag av visualisering. Jag är övertygad om att vissa idéer i boken behöver ”avkodas” eller förstärkas genom illustrationer, fotografier och infografik. I den tryckta utgåvan är det dessutom viktigt att inkludera länkadresser eller QR-koder. Dessa gör det enkelt för läsare med smarta telefoner att få tillgång till ytterligare material kopplat till bokens innehåll.
Min ambition med den här boken sträcker sig bortom Ukrainas gränser. Jag längtar efter att få dela med mig av våra strider och segrar till hela världen – att få berätta vår historia för människor i Warszawa, Stockholm, Oslo, Berlin,
När vi skapar digitala lösningar fokuserar vi primärt på mobil tillgänglighet
London, Ohio, Toronto, Hongkong och Singapore. Det är en berättelse om ledarskap och managementmetoder som smitts i konfliktens smältdegel och som förtjänar att höras av en global publik.
För att förverkliga denna vision har jag samarbetat med Matt MacFarlane och använt hans innovativa översättningsmetodik. Vi utnyttjade det avancerade språkbehandlingsramverket Langchain, förstärkt av Meta SeamlessM4T och GPT-4-transformatorer, vilket säkerställde att mitt verks essens och djup troget bevarades för en engelskspråkig publik.
Denna omfattande översättningsmetod kombinerade maskininlärning, artificiell intelligens och insikter från personer med engelska som modersmål. Resultatet blev en översättning som inte bara var korrekt utan som också återspeglade originaltextens kulturella finesser.
Jag vill rikta ett stort tack till Matt och hela vårt översättningsteam för deras ovärderliga insatser för att skapa en högkvalitativ och lättillgänglig översättning som gör att den här boken når långt utanför Ukrainas gränser. Jag är djupt tacksam mot Shane O’Neal, Jeroen Van Zelst, Brigitte Issel, Jowan Dawes, Tony Garcia, Daniel Crookston och Alina Zelenska. Deras kollektiva bidrag har varit avgörande för att göra den här boken tillgänglig för en global läsekrets.
• Matt MacFarlane, maskininlärningsingenjör, CKA, 5x Google Cloud, 3x AWS, Six Sigma Green Belt (linkedin.com/in/mattmacfa)
• Shane O’Neal, innovatör, problemlösare, människans schweiziska armékniv (linkedin.com/in/virtualshane)
• Jeroen van Zelst, chef för CIO-kontoret vid Omring (linkedin.com/ in/jeroenvanzelst)
• Brigitte Issel, utbildare, advokat, redaktör och skribent med juristexamen och M.P.A. (linkedin.com/in/brigitte-issel-26415b15)
• Jowan Dawes, 6x grundare, vd A1 Advisory, Web3 Investor Relations, Web3-rådgivare, startupcoach, NFT, blockchain, kryptovaluta, Forex (linkedin.com/in/jowandawes)
• A lina Zelinska , professionell språkhandledare, översättare ukrainska–engelska–ryska, författare, låtskrivare, poet, skapare (linkedin. com/in/alina-zelinska-60317a281)
• A ntonio Garcia , live service manager vid den skotska regeringen, extern direktör ENSA (linkedin.com/in/antonio-garcia-070096137)
Slutorden i Roman Kuziuks affärsroman The ultimate beneficiary är sanna för mig: ”Vilket livsmål kommer verkligen att uppnås? Det som är en etapp på vägen till nästa.” När jag arbetade med den här boken såg jag redan nästa steg framför mig – distribution, målgrupp och potentiella publiceringsformat. Att skriva en bok är inte ett självändamål utan syftet är att den ska vara ett redskap för att förmedla kunskap, inspirera och skapa värde.
EFTERORD AV PÄR LAGER
För det första hoppas jag att du har uppskattat boken. För det andra är jag nyfiken på vad du har lärt dig både från själva boken och från dina egna reflektioner och associationer som har dykt upp under din läsning.
• Vad i ditt eget ledarskap ser du att du behöver dels utveckla, dels sluta göra och dels fortsätta göra – och kanske till och med förstärka – för att leda på ett effektfullt sätt under en långvarig kris eller ett krig?
• Bredda gärna frågan och reflektera även kring hur andra ledare i din organisation behöver utveckla eller förändra sitt ledarskap. Är ni organiserade på ett optimalt sätt för att möta krigets utmaningar?
• Hur väl förberedd skulle du säga att din organisation och sektor är i händelse av en långvarig kris eller krig? Vad kan du och ni lära av Ukraina?
• En sista frågeställning är om du precis som jag ser att mycket av det ledarskap som är extra viktigt i kris eller krig också är viktigt och värdeskapande i den vardag vi upplever här och nu.
När du reflekterat kring frågorna ovan blir nästa steg hur du omsätter det du har lärt dig i praktisk handling. Hur utvecklar du ditt ledarskap i praktiken? Det finns säkert några saker du kan börja göra redan nu. Vilka är de?
Andra saker kräver säkert lite mer av analys och att du fyller på med ännu mer lärande från ledare i Ukraina och andra källor. Kanske kan du göra egen research på specifika områden eller sektorer som är extra viktiga för dig? Jag skulle också föreslå att du undersöker möjligheterna att ta direkt kontakt med en organisation i Ukraina. De är ofta väldigt öppna för att dela med sig och samarbeta. En lite enklare väg är att läsa någon av de rapporter som har publicerats med erfarenheter och lärdomar från kriget i Ukraina. Ett sådant exempel är MSB:s rapport Erfarenheter från Ukraina – lärdomar för det civila försvaret (2024). Det finns även liknande rapporter från Försvarsmakten och Försvarets materielverk.
För dig som kommer från det privata näringslivet vill jag passa på att tipsa om hur stora delar av den offentliga sektorn arbetar med en specifik stabsme-
todik för att hantera en kris- eller krigssituation. Det finns en väl utvecklad metodik och organisationsstruktur som handlar om att öka ledningsförmågan när den behövs som mest. Här tror jag att den privata sektorn har mycket att lära av sina kollegor i den offentliga sektorn. Och för dig som är i den offentliga sektorn men inte har arbetat med stabsmetodik i en kris- eller krigsorganisation: fråga de kollegor som arbetar med frågan.
Men det allra viktigaste och mest effektiva sättet att öka både din egen och hela organisationens förmåga är att öva och träna. Ett konkret tips är att öva och träna med Ukraina som övningsscenario:
Övningsscenario – Det som händer i Ukraina händer i Sverige
• Hur påverkas din organisation och bransch?
• Vilken roll tar ni som organisation? Du som ledare?
• Hur leder ni organisationen?
• Tänk på dessa frågor utifrån tre olika tidsperspektiv: 1) kort sikt – de inledande två veckorna av kriget, 2) medellång sikt – tre månader in i kriget, 3) lång sikt – över tre år av krig som inte tycks ha något slut.
En sådan här övning kan ta allt från en halv dag till flera dagar att genomföra beroende på ambitionsnivå. Resultatet kommer att visa vad som är på plats och vad som behöver utvecklas.
Ett annat tips är att ”nanoöva” – korta övningar och träningspass som endast tar trettio minuter upp till en timme. Den här typen av övningar kan genomföras löpande, förslagsvis en eller ett par gånger i kvartalet. Min erfarenhet är att dessa korta övningar är lättare att få till än en längre övning och skapar ordentlig förmågeutveckling. Exempel på nanoövningar:
• Precis när ledningsgruppsmötet ska starta, starta ett flyglarm på din dator (finns på Youtube). Fråga alla vilken signal det är samt deras tre omedelbara åtgärder i prioriteringsordning.
• Om tio minuter försvinner all elektricitet. Vilka är de tre viktigaste saker du som ledare behöver göra?
• Ni får information om att er organisation har utsatts för en cyberattack. Vem gör vad för att hantera situationen?
• A lla medarbetare på avdelningen går igenom ett trauma. Hur ser din plan ut för att hantera situationen?
Ett förslag jag ofta ger när jag föreläser om Ukraina är att alla laddar ner appen Air Alert och lär sig hur den fungerar. Ställ in Kiev, Odessa eller Poltava i appen och vänta på när flyglarmen börjar komma in. Titta även på de andra funktionerna som finns i appen – tipsa om fientliga trupprörelser eller självhjälp vid stress och psykisk ohälsa. Det ger perspektiv. Jag vill be dig om en sista sak. Sätt dig ner med dina kollegor och se hur du och ni kan stödja Ukraina i deras kamp för fred och frihet. De behöver vår hjälp mer än någonsin.
Slava Ukraini, razom do peremohi (Ära till Ukraina, tillsammans mot seger)
Pär Lager
HUR LEDER MAN EN ORGANISATION NÄR FÖRUTSÄTTNINGARNA PLÖTSLIGT
RASAR SAMMAN, NÄR BESLUT MÅSTE FATTAS MED BRISTFÄLLIG INFORMATION, UNDER EXTREM TIDSPRESS – OCH NÄR KONSEKVENSERNA ÄR PÅ LIV OCH DÖD?
I denna bok delar Kostiantyn Koshelenko, civil ledare i Ukrainas regering under kriget, med sig av konkreta erfarenheter från ledarskap under extrem press. Genom hans berättelser – tillsammans med bidrag från ukrainska och internationella toppchefer, entreprenörer och experter – får du som ledare ett sällsynt perspektiv på vad som verkligen krävs för att bygga motståndskra iga team, leda genom kris och behålla riktning och driv mitt i kaos.
Boken ger dig:
• exempel på hur organisationer kan anpassa sig och ändå hålla ihop
• insikter i de mest avgörande ledarförmågorna: beslutsförmåga, innovation, emotionell intelligens och förmågan att bygga tillit på avstånd
• perspektiv på agil metodik, uppdragstaktik och kommunikation – inte i teori utan i praktisk tillämpning
• lärdomar som är direkt tillämpbara i svenska organisationer
• djupare förståelse för ledarskapets moraliska kärna – att stå upp för värderingar och människor även i mörka tider.
Koshelenko väver samman re ektioner, exempel och strategiska principer med hög relevans för chefer i både o entlig och privat sektor. Pär Lager har bidragit med inledning och e erord som sätter innehållet i ett svenskt sammanhang. Vad kan vi lära av ukrainska ledare? Boken hjälper dig att re ektera över både utmaningar och möjligheter.
Kostiantyn Koshelenko är biträdande minister vid Ukrainas socialdepartement med ansvar för digital utveckling och digitalisering. Han har en bakgrund i både näringsliv och o entlig förvaltning. Pär Lager är ledarskapsexpert, författare och rådgivare. Han är verksam vid Försvarshögskolan som har ett tätt samarbete med Ukraina.
ISBN 9789177415527
