9789177415497

PER KORNHALL

Naturligt ledarskap

VAD EVOLUTIONEN KAN LÄRA OSS

OM CHEFS- OCH LEDARSKAP

INNEHÅLL

Inledning 7

Vad är naturligt ledarskap? 21

Varför låter vi oss ledas? 27

Vad är en människa? 30

Hur evolution förklarar biologin 31

Våra kusiner – schimpanser och bonoboer 33

Kommer vi från savannen eller vattnet? 37

Livsstilen hos naturfolk 39

Det som verkligen gör oss unika 40

Neolitikum – när vi blev många 42

Den evolutionära grunden för ledarskap 46

What’s in it for me? 50

Det handlar om gener – bara inte dina 52

Karismatiskt ledarskap – finns det? 55

Varför är människor så generösa? 55

Naturliga grupper är jämlika i fredstid 63

Hierarkier under krig och jakt 66

Hur blir man ledare i en naturlig grupp? 69

Våga vara modig 75

En grupp behöver ett mål 77

Fusk, subgrupper och korruption 83

Aktivitetsfällan 86

Vikten av tillit 89

Avsaknad av rädsla 93

Relationsbyggande skapar tillit 95

New Public Management och tillitsbaserad styrning 97

Professionsstyrning 99

Bygga tillit 104

Motsatsen till tillit – rädsla? 106

Det handlar om kommunikation 108

Att prata är att tänka 113

Undersökande samtal 117

Storytelling – och vårt behov att berätta 125

Undervisning – en unikt mänsklig egenskap 126

Ledaren är den som tar smällarna 134

Du ska inte vara ensam 138

Släpp inte loss apan i dig – skadligt ledarskap 140

Varför uppstår dåliga ledare 148

Savannhjärnan hjälper oss inte alltid 152

Hur kan man skydda sin organisation? 155

Att vara ledare när man måste vara chef 159

Vetenskap och beprövad erfarenhet 164

Professionens kunnande 168

Sammanfattning och några slutord 170

Källor 175

Register 179

Inledning

Där får vi alla tillhöra en gemenskap, känna oss behövda och uppskattade, och får möjlighet att visa vår medfödda godhet. Där får vi röra våra stora muskler rytmiskt tillsammans. Där finns inga stöddiga chefer och rädda underlydande. Det blir inte ett liv som samlare, men ett samlarliv på hög teknisk nivå. […] Vi vet hur den tillvaron borde se ut.

(Berg 2012, s. 362)

Vad VI Vet finns det ingen mänsklig gemenskap någonstans utan ledarskap och alla dessa ledare påverkar våra liv starkt. Det finns därför skäl att tro att ledarskap är en viktig del av vår evolution. Vad har vi med oss från våra förfäder, på vilket sätt har ledarskap byggts in i oss och vad spelar detta för roll för oss som är ledare och chefer inom skolan idag? Vad kan evolution och naturfolk1 lära oss om ledarskap? Det är vad den här boken handlar om.

Boken har kommit till eftersom jag såg en tydlig koppling mellan forskning på framgångsrika skolledare och forskning om hur ledarskap gestaltas bland naturfolk. När jag började fundera över detta slog det mig att skolor, liksom de flesta organisationer där det finns ledarskap, består av enheter som är ungefär lika stora som grupper bland naturfolk, storlekar som varit det naturliga så länge vi varit människor fram till den yngre stenåldern för cirka 10 000 år sedan. Jag menar att kun-

1. Naturfolk är grupper av människor vars kultur präglas av ett nära beroende av naturen och som ofta saknar egna statsbildningar. Naturfolk livnär sig så gott som uteslutande som jägare, samlare och boskapsskötare eller med hjälp av primitivt jordbruk. Det innefattar till exempel de som lever i så kallade jägar- o ch samlarsamhällen; grupper som lever av att jaga och samla vilt växande grödor.

skap om vårt naturliga ledarskap kan hjälpa alla att bli bättre ledare. Inte för att det är en quickfix, sådana tror jag inte på, utan för att det ger ett perspektiv man kan använda sig av för att reflektera över sitt ledarskap. Jag tycker också att det är ett budskap om hopp. Det här med att vara ledare är inte så svårt –det är faktiskt naturligt.

Citatet som inleder boken – och dess dröm om en framtida paradisisk tillvaro; ett naturligt och harmoniskt grundtillstånd baserat på hur naturfolk lever – utopiskt och sympatiskt – och inte helt ogrundat. Författaren och journalisten Lasse Berg , som skrivit det, har stora kunskaper om och erfarenheter av olika urbefolkningar och uttrycker i citatet en vision om människan utifrån dem. Inga stöddiga chefer och inga rädda underlydande är en sorts vision om ledarskap. Lasse Berg tycks mena att det finns ett urtillstånd och om vi bara lär oss av det, eller hittar tillbaka till det, är alla våra problem lösta.

Jag tror som Lasse Berg att vi har mycket att lära oss om ledarskap utifrån hur naturfolk agerar (eller kanske snarare agerade eftersom de blir allt färre). Jag tror också att det finns mycket av ledarskap och följarskap i våra gener och att vi, om vi inte utnyttjar den kunskapen, riskerar att göra onödiga och ibland dyrbara misstag. Jag tror att vi med den kunskap om evolution kan bygga bättre ledarskap och därmed bättre organisationer. Jag har valt att använda begreppet »naturligt ledarskap« för detta. Naturligt ledarskap finns beskrivet i forskningslitteraturen men jag håller mig inte i den här boken till någon strikt definition hämtad från forskning. Jag avser här i vid mening ett ledarskap som tar hänsyn till vad vi vet om ledarskap utifrån etnografi och evolutionspsykologi med mera.

Men naturligt ledarskap är inte ett trollspö man kan svinga, eller ett mantra man kan uttala, och vips blir allt bra. Drömmen om enkla lösningar på komplexa problem är en farlig illusion. Och i den meningen är Lasse Bergs vision ytterligt naiv. Naturligt ledarskap menar jag handlar om vad i vår evolutionära bakgrund som kan hjälpa oss att leda bättre, men

också om egenskaper hos oss som kan ställa till problem. Det senare inte minst eftersom vi inte längre bor i samhällen som ser ut som dem naturfolk levde i eller om hur vi levde när vi blev till som art. Det finns inte ett naturligt sätt att leda som kommer att lösa alla våra problem. Den viktiga poängen i boken är att vi behöver känna till hur ledarskap har formats genom evolution och hur det såg ut under den tid vi blev till som art – för att kunna leda bättre – och det i dagens så oerhört mycket mera komplexa och människorika samhällen och organisationer.

Under större delen av den tid som formade oss till människor har vi levt i små samhällen baserade på familjegrupper om kanske tio till femton personer, vilka i sin tur levde i en större grupp om kanske tvåhundra till trehundra personer. Vi samarbetade i dessa kring mat, barnpassning, skydd och samtal och vi valde ledare för att lösa konflikter och hålla samman gruppen och när vi behövde göra saker tillsammans. Vi valde dem vi trodde kunde hålla ihop oss för att nå våra mål och ibland när vi behövde försvara gruppen mot andra. Det är rimligt att vi därför är anpassade till att ha ungefär så många relationer. Bara detta om hur stora grupper vi evolutionärt är anpassade att tillhöra säger oss kanske något om hur stora enheter vi bör ha för att inte våra organisationer ska upplevas som opersonliga.

Biologer, vilket jag är, blir ibland beskyllda för att tro att vi bara är styrda av våra gener. Det tror få biologer. Men vi är förvisso heller inte en art som bara styrs av våra kulturer. Livet som människa är ett samspel mellan gener, omgivning och inte minst våra komplexa och språkburna kulturer. Det är ett samspel som kan innehålla mängder med motsättningar.

Vi lägger ner oerhörda resurser på att utbilda unga och sjuka och gamla, men i nästa stund försöker vi skjuta varandra i småbitar med allt mer avancerade vapen. Vi kan intellektuellt

förstå betydelsen av att inte äta för mycket, men har samtidigt oerhört svårt att stå emot de gener som under årmiljoner har ställts in för att mat i överflöd är något ovanligt.

Jag tror att det är viktigt med kunskap om den evolutionära basen för ledarskap eftersom det nedärvda inom oss, generna, ger de förutsättningar inom vilka kulturer utvecklas. Instinkt och kultur arbetar således tillsammans. Kulturer kan utan tvekan spränga genernas ramverk, men om det ska ske på ett hållbart sätt behöver vi veta att det är just det som sker, eftersom motkraften från vårt inre kommer att bli stark. På samma sätt kan generna trumfa kultur, och då är det nog också bra om vi vet när det sker, så att vi kan välja vilken framtid vi vill ha.

Jag tror kunskap om hur evolutionen påverkar vårt beslutsfattande, ledarskap och följarskap blir allt viktigare. Om vi tittar tillbaka under den tid vi blev till som art så ser vi hur den tekniska och kulturella utvecklingen nu formligen exploderar runt oss. Våra förfäder avskildes från andra apor kanske för sex miljoner år sedan. För fyra miljoner år sedan utvecklades bipedalism, förmågan att gå på två ben, två miljoner år senare dyker de första verktygen upp och arten Homo erectus vandrar ut från Afrika för första gången. Någonstans för en miljon år sedan börjar hjärnan växa till (var det då språket kom?) och för 200 000 år s edan dominerade Neanderthalmänniskan. Men sedan kom vi, Homo sapiens. Vi levde som jägare och samlare fram till för ungefär 10 000 år sedan då vi började bygga samhällen. Snabbspolning till våra dagar ger den naturvetenskapliga metoden för 400 år sedan, industrialismen för 100, och snabbspolar vi fram till idag har vi digital teknik och AI som berör hela mänskligheten och utvecklas snabbare än någon någonsin ens har anat. Det är alldeles självklart och uppenbart att vi som biologisk art inte evolverar i samma takt som den teknik vi skapar. Vi är med andra ord jägare och samlare som har fått verktyg i våra händer som vi genetiskt inte är anpassade för och vi lever i samhällen våra gener inte haft tid att anpassa sig till. I en sådan tid blir kunskap

om vilka vi är och varifrån vi kommer extra viktig – för alla och inte minst för dem som får i uppdrag att leda andra.

Jag kommer att argumentera utifrån en del etnografiska och evolutionära resonemang och jag är varken biologist (en som tror biologin bestämmer allt) eller kulturrelativist (en som tror allt är kultur.) Det finns tre vanliga missförstånd vad gäller evolution som biologer anklagas för. Det första är att mänskligt beteende helt och hållet är genetiskt bestämt, det andra är att om något är evolutionärt kan vi inte göra något åt det och det tredje är att evolutionen alltid skapar den bästa lösningen. Jag kommer starkt att argumentera mot alla dessa tre missförstånd. Bilden på nästa sida som jag har inspirerats till från Morrison (2020) tycker jag illustrerar väl hur man kan tänka att biologi och kultur hänger ihop.

Kronan är varierad och förgrenad som en illustration på att språket och våra traditioner ger upphov till obegränsade möjligheter till komplexitet. Rötternas förgreningar symboliserar att det genetiska arvet kan komma från olika delar av vårt evolutionära förflutna; där finns inga enkla svar. En del har vi med oss från det att vi var fiskar men en del har utvecklats sedan vi blev människor. Det gör att de genetiska ingredienserna i vårt beteende varken är entydiga eller enkla att begripa. De kan innehålla målkonflikter precis som de kulturella grenarna kan göra det. Vi är en sammansatt mosaik.

En genetisk rot kan handla om vikten av social sammanhållning och en annan om att lura till sig fördelar eller hur man för krig. Båda kan ha gett evolutionära fördelar i olika situationer men de kan utan tvekan också krocka med varandra. Vi har plockat upp olika beståndsdelar på vår långa evolutionära resa genom tiden. Ett exempel är att många av oss fortfarande är mer rädda för ormar och spindlar än vad vi är för de verkliga faror vi har runt oss, såsom bilar, väggkontakter eller vapen (Buss 2019).

På grund av att vi är sammansatta som vi är kan det finnas en kultur av hur vi ska förhålla oss till varandra i samhället som

Trädet kan fungera som en illustration av hur gener och kultur påverkar oss. Kronan är vår varierade och vittförgrenade kultur medan de osynliga och djupa rötterna är vår biologi.

~ NaturlIgt ledarSkap kan krocka med kulturen i en subgrupp vi tillhör. Moralen i samhället är att man inte ska stjäla, men i gänget jag tillhör är kanske normen att göra inbrott – och det är också vad jag får status av att göra. Vi behöver förstå att vi som männi skor kan vara ganska bipolära till vår natur. Vi är mer empatiska än våra närmaste släktingar, schimpanserna och bonoboerna,

men vi är också kapabla till mycket värre våld än vad de är. Vi är våldsamma och fredliga, vänliga och avvisande, intellektuellt beräknande och känslomässigt handlande, empatiska och krigförande, trolösa, trofasta och otrogna. Allt på en gång. Att något är nedärvt eller kulturellt betyder inte att det i sig självt är bra eller dåligt, och det kan stå i motsättning till andra nedärvda böjelser eller kulturella traditioner.

Att vara människa handlar om att navigera bland alla dessa, ibland motstridiga, krafter och jag tror att vi kan enas om att det är viktigt att i allt detta försöka vara en något så när hygglig person. Jag gillar hur ordet mentsch (människa) på jiddisch avser mer än just bara arten människa. När man säger att någon är en mentsch betyder det att den personen är redig, omtänksam och moraliskt principfast. En hygglig person är en människa –helt enkelt.

Kulturens betydelse skiljer oss kvantitativt från de andra djuren. Som människor är vi inte bara resultatet av biologisk evolution med naturligt och sexuellt urval. På grund av vad vi kom att bli har vi tillgång till många fler lager av information och normer som överförs, utvecklas och förändras. Vi utvecklade först språket och sedan lärde vi oss dessutom att spara det utanför oss själva genom skrift. Vi har nu lager på lager av information och kulturer som förs vidare från människa till människa genom tal, text och inspelade media.

Den brittiske forskaren Richard Dawkins myntade ett uttryck för kulturella »gener« genom att skapa ordet »mem«, ett ord som fått stor spridning och nu också betyder något annat än vad Dawkins ursprungligen menade. Han avsåg ordbundna idéer och hur man kunde betrakta dem som kulturella informationsbärare, som kulturens gener. Ordet har sedan kommit att betyda bilder eller korta texter som får stor spridning på internet. Jag tycker att den ursprungliga betydelsen är mer intressant. Vilka idéer förökas hos oss, varför överlever och sprids vissa föreställningar, och hur ser evolutionen av idéer ut?

Vi människor är mycket sociala djur. Gruppens starka betydelse för oss är något alla som någon gång gått emot en grupps konsensus har upplevt starkt. Det spelar ingen roll att du vet att gruppen har fel, det känns ändå mycket obehagligt att lämna gruppens överenskomna spelregler, utmana dess dogmer eller ifrågasätta dess beteenden. Det är oerhört grundläggande för oss att vilja vara en del av en grupp. Häri ligger också grunden till många sekters och diktatorers grepp över sina medlemmar och underlydande. För att kunna gå emot en grupps tendenser hjälper det om man förstår den grundläggande och, som jag tror, nedärvda psykologin bakom vår starka känsla av gruppens betydelse. Det var gruppen som gjorde att vi överlevde. Gruppen handlade bokstavligen om liv eller död – och det har präglat oss. Ett av de hårdaste straffen man kan utmäta bland naturfolk är uteslutning ur gruppen. Ensam är inte stark om man är människa.

Om grupptillhörighet är normalt, eller snarare helt oundvikligt och en av våra starkaste normer, då är också ledarskap och följarskap det. Att leda är en helt grundläggande mänsklig egenskap. Vi är födda till att leda och att bli ledda och därmed också att följa. Om man läser olika tidningar, eller ser annonser för ledarskapskurser, kan man få intrycket att ledarskap är något ovanligt som man måste lära sig på en kurs. Men det är bara att titta på en grupp barn som leker för att inse att ledarskap är något vi hela tiden håller på med och en aktivitet där rollerna kan skifta snabbt. Vi leker som barn också ledarskap eftersom det är en viktig övning inför livet som vuxen.

Ledarskap uppträder så fort människor samlas. Hur går det till när du och dina vänner ska leta er fram till en restaurang?

Om ni ska hjälpas åt att sätta upp ett tält, eller ska spela kubb? Det finns helt enkelt inga grupper av människor utan formellt eller informellt ledarskap. Det är så grundläggande mänskligt

att leda och bli ledd att vi missar hur vanligt, viktigt – och framförallt – naturligt det är. Ledarskap (och följarskap) har varit en avgörande faktor till att vi som art utvecklats, att våra samhällen frodats och fungerat, att byar har byggts, jakt organiserats, bilar byggts, sjuka vårdats och så vidare. Evolutionens, och kulturers, experiment med bland annat ledarskap, har gjort oss till vad vi är idag. På samma sätt är också undervisning att leda andras lärande också något som är naturligt och något vi haft stor nytta av, vilket jag kommer beröra i ett eget kapitel.

Det finns ett stort överflöd av böcker inom ledarskap och hundratals, ja kanske tusentals böcker där experter och förment framgångsrika människor beskriver hur man leder på ett garanterat vinnande sätt. Det finns en hel del problem med många av dem. Det är till exempel populärt med böcker av eller om framgångsrika ledare. Detta trots att det enligt ledarskapsforskare sällan finns evidens för att de beskrivna personerna varken är framgångsrika i längden eller att det går att kopiera vad de gjort i en annan organisation. När forskaren Fredmund Malik (Malik 2006) ska berätta vad han har lärt sig av att intervjua många höga chefer i stora företag i Tyskland sammanfattar han det med att de är olika. De är olika som personer, olika i sin »ledarstil« och olika i sina ledarstrategier. Det finns, menar Malik, i verkligheten inget stöd för de påståenden om ledarskap, personlighetsstilar med mera som översvämmar våra boklådor.

Det kan ju kännas sorgligt att det är som Malik och andra ledarskapsforskare hävdar, att bra ledare är precis som du och jag; att det inte finns någon sorts ledar-recept vi kan lära oss, men det är väl egentligen ganska uppmuntrande. Det betyder ju att framgångsrika ledare är »vanliga« människor och att de skiljer sig åt på samma sätt som du och jag gör det, vilket innebär att vi också kan leda bra. Vad de skickliga har är erfarenheter, kunskaper och beprövad erfarenhet. De har prövat sig fram och hittat vägar som fungerar. Men det verkar också

finnas vissa saker bra chefer har gemensamt. De är bara inte så synliga på ytan och inte genom de glasögon vi ofta tittar med. Det kan vara sådant som att ta ansvar för helheten, att organisera för att nå organisationens stora mål, att få andra att göra det de är bra på och att bygga relationer. Det handlar mycket om vilken attityd man har till andra och mer om vad man gör än om vad man är.

Vi matas med föreställningar om vad som kännetecknar bra ledare men många av dem är enligt forskare felaktiga. Där hoppas jag att den här boken ska kunna fylla ett syfte genom att ge en glimt in i en annan kunskap om varifrån ledarskap egentligen kommer. En glimt som förhoppningsvis kan ge dig hjälp att betrakta ditt ledarskap som något självklart och naturligt och på samma gång en fantastisk och mänsklig utmaning.

Jag skrev ovan att våra samhällen och organisationer idag är mycket större än vad de var när vi blev till. Men samtidigt sker det mesta av ledarskapet i mindre sammanhang. Det här kan vara ännu en anledning varför en del ledarskapslitteratur missar målet. De skrivs inte sällan om människor som påverkat stora organisationer. Men de flesta av oss är ju ledare i mycket mindre sammanhang. Vi leder lärare på en skola, ett antal medarbetare på en avdelning eller i en styrelse. Vad säger att erfarenheter att leda Apple har någon som helst bäring på det? Forskarna von Rueden och van Vugt (2015) menar just det: att vi kan lära oss mycket av hur ledarskap bland naturfolk fungerar eftersom de grupperna i storlek liknar de vanligaste grupperna i vårt samhälle också idag. Genom att studera naturfolk och ledarskap i naturliga grupper kan vi alltså få bättre förståelse för hur grupper och ledarskap fungerar också i vårt moderna samhälle, i en skala där de flesta av oss faktiskt är ledare.

Garfield m.fl. (2019) pekar på att en av styrkorna med teorier om naturligt ledarskap är den bredd och det djup de har. De

vilar, enligt dem, på en mångfald av evidens. Dessa inkluderar forskning på statushierarkier och ledarskap hos icke-mänskliga primater och andra djur, på paleoantropologiska och genetiska bevis för utvecklingen av moderna människor från apor och tidiga mänskliga förfäder samt på en stor mängd etnografiska rapporter om ledarskap från hundratals olika kulturer i hela världen. Forskning om ledarskap och dess evolutionära och kulturella grund är enligt dem ett tvärvetenskapligt fält som innefattar modern forskning om ledarskap men som också relaterar den till, och ibland även integrerar den med, sådan forskning som spänner över kulturella och tidsmässiga gränser.

Den här forskningen är inte menad att ersätta teorier som finns i moderna ledarskapsstudier och som beskriver de mekanismer genom vilka ledare växer fram eller påverkar grupprestationer. Poängen med ett evolutionärt perspektiv är, enligt dem, att integrera befintliga teorier i ett sammanhängande ramverk som beskriver varför ledarskap överhuvudtaget existerar. Vilket ju är en viktig grund att stå på för att förstå ledarskap. Det finns en anatomisk och fysiologisk bakgrund till det jag skriver om i den här boken, men jag kommer inte att fördjupa mig i denna. Forskningen om vår hjärna har gjort enorma framsteg och det kommer att komma fantastiska resultat utifrån den med de tekniker man nu har tillgång till. Det är dock inte all den kunskapen som ännu är användbar i ett dagligt ledarskap. Det jag tycker är viktigt är att de drivkrafter jag skriver om i den här boken – viljan att underordna sig, den upplevda belöningen av att ta ansvar som ledare, glädjen i att undervisa med mera – med all säkerhet har en bakgrund i vårt evolutionära arv och i våra hjärnors fysiologi.2 Det vill säga att olika

2. Det kan finnas anledning att varna lite för de inte alltid så seriösa böcker som har med bilder på hjärnor. Typiskt sett innehåller sådana böcker en bild på en hjärna i genomskärning eller bilder på pet-scanning av hjärnor där olika delar lyser upp när de är aktiva. Men slutsatserna man drar är inte sällan långtgående och inte så väl understödda. Och när vi ändå är inne på varningar är böcker om personlighetstyper och till exempel färger på dessa ofta kvalificerad humbug.

sociala situationer triggar neurologiska och hormonella belönings- eller stressystem på olika sätt. När vi hjälper en annan människa mår vi lite bättre, när vi tappar kontrollen ökar våra stresshormoner. Empati är en känsla och känslor är på fysiologisk nivå ofta reaktioner på kemiska förändringar i kroppen.

Vår stora hjärna spelar oss ju också spratt i och med att vi kan föreställa oss saker och bli rädda för eller glada över saker som faktiskt inte ens har hänt på riktigt. Det finns en hel del skrivet om stress och om hur vi har ett väldigt primitivt system för flykt och försvar. Man kan säga att vår bakgrund från skog och savann ibland spelar oss ett spratt i ett samhälle där vi dagligen kan utsättas för olika stressande situationer, men där nedärvda instinkter för att undkomma lejon kanske inte är särskilt praktiska.

Redan Charles Darwin insåg att evolutionsteori skulle påverka hur vi såg på verkligheten inom många andra fält än inom biologin. I mitten av artonhundratalet skrev han i sin bok Arternas uppkomst om vad hans upptäckt skulle leda till: »I framtiden ser jag öppna fält för mångt fler viktiga forskningsområden« (Darwin 1857, s. 428). Han avslutar också sin för biologin och vår världsbild oerhört betydelsefulla bok med en poetisk beskrivning av detta: »Det finns en storhet i denna syn på livet, med alla dess krafter, … som medan den här planeten har roterat utefter gravitationens fasta lagar, från enkla begynnelse utvecklat och fortsätter utveckla de allra vackraste och mest fantastiska livsformer.« Och visst kan vi hålla med om det också när det gäller mänsklig samvaro och ledarskap? Få saker är väl så fascinerande som hur vi interagerar med varandra och hur vi leder och blir ledda, detta utefter lagar som är både genetiskt och kulturellt betingade. Som ibland leder till dåliga saker, men ibland skapar de mest fascinerande samhällen och framsteg.

Så vad kan vi lära oss av vårt förflutna och hur kan vi påverka vår framtid med den kunskapen? Hur kan vi skapa nya vägar för ledarskapet? Följ med mig på en resa från de stora primaternas familjeliv, förbi jägarna och samlarna på savannen till vårt samhälle idag och alla de lager av ledarskap vi har byggt upp.

Att vara ledare och chef är roller där man behöver en uppsättning av kunskaper för att bli en bra sådan. Den här boken kan inte ge dig allt du behöver, men min förhoppning är att den kan vara en pusselbit i ett bygge av din professionalitet. Frågan är: Vad kan evolutionen och olika naturfolk lära oss om hur vi kan vara bra ledare inom skola, samhälle och näringsliv?

En del av bokens exempel och resonemang är på grund av min bakgrund hämtade från skolans värld men är relevanta för ledarskap överallt.

En grupp behöver ett mål

dItt VIktIgaSte joBB som chef eller ledare är att tydligt peka ut det gemensamma stora mål ni har i organisationen. Kontraktet som finns i ledarskap och följarskap är att vi ger upp vår autonomi om vi har ett gemensamt mål som kräver att vi jobbar tillsammans, och om vi tror att du kan leda oss till framgång med det. Om vi inte har ett gemensamt mål finns det ingen mening med att vi är en grupp – om man ska hårdra det. Det var ju sammanhållningen av gruppen och nedläggandet av de stora bytena som var meningen med att vi bildade grupper och som gjorde att vi behövde ledarskap.

Att skapa ett mål för en organisation kan liknas vid att träda in på en scen från en fjärran urtida savann. Vi samlas för att bestämma hur vi ska fälla den stora mammuten som betar en bit bort. En av oss som har stor erfarenhet från mammutjakt samlar oss i skuggan av ett träd och ritar upp ett schema för hur jakten ska gå till. Vem ska gå vart och vad ska den personen göra. Vi är alla medvetna om att utgången av jakten är beroende av att vi följer instruktionerna, men också att vi agerar intelligent på egen hand när det oväntade händer. Vi har identifierat ett gemensamt mål, ledaren (och en diskussion om planen) har gett oss en strategi, men sedan är det upp till oss var och en om vi ska lyckas. Som ledare kan du se på dig själv som en sådan ledare för jakt. När gruppen har fått sitt mål och en plan är alla beredda att göra sitt. Om du har fått jobb som chef för en grupp har du fått din roll på ett sätt som egentligen är ovanligt för oss människor. I en naturlig grupp är ledarskapet mer flytande. Det är därför betydelsefullt att du arbetar med att hitta och utveckla ett attraktivt stort mål för dig och din grupp. Det är det målet som är anledningen till att ni är en grupp under ditt ledarskap.

De där frukterna kan jag plocka själv.

Den där besten behöver vi vara flera för att få ner.

När en grupp har ett stort gemensamt mål behövs en ledare. Då gruppen har fått sitt mål och en plan för att nå det är alla beredda att göra sitt.

Gruppkänslan är just en känsla och känslor beror på vår fysiologi, på kemiska signaler. En av de mest kända är det så kallade kärlekshormonet, oxytocin. Det är ett hormon som till exempel spelar stor roll vid förälskelser och för att skapa band mellan ammande mödrar och deras barn. Forskarna Olofsson och Örestig (2015) skriver att man har identifierat att hormonet oxytocin också är kopplat till tillit mellan människor i en grupp. Men det är också viktigt att oxytocin samtidigt verkar leda till minskat samarbete med människor man uppfattar som utanför sin egen grupp. Gruppkänslan skapar samarbete inom

78 ~ NaturlIgt ledarSkap

gruppen men skapar samtidigt ett avståndstagande från grupper runtomkring, speciellt om en grupp uppfattar att det finns en konkurrenssituation om resurser med andra grupper. Om man ska överföra detta till en organisation innebär det att om olika delar av en organisation upplever sig som olika grupper som konkurrerar om resurser kan det visserligen leda till en tävling mellan de olika delarna, men en tävling som tjänar delarnas och inte organisationens syfte.

Enligt Olofsson och Örestig (2015) visar experiment att det mest effektiva sättet att minska diskriminerande beteenden inom en grupp är att skapa ett gemensamt mål. En bra ledare måste balansera olika gruppers vi-känsla inom en organisation. Det är bra om varje grupp känner sig trygg och som ett vi, men organisationen som helhet behöver också ha ett vi så att alla inre grupper drar åt samma håll. Enligt Kirtman och Fullan (2016) behövs sju kompetenser för att utöva ledarskap som skapar förändring. Dessa innebär att man

• utmanar det nuvarande läget

• bygger förtroende genom rak kommunikation och förväntningar

• skapar en gemensamt ägd plan för framgång

• fokuserar på gemenskap framför självständighet

• har en stark känsla för att det är bråttom att förbättra

• är öppen för utveckling av sig själv och organisationen

• bygger externa allianser och partnerskap.

Även här kan vi se en betoning på förtroende och på att skapa en gemensam identitet för förändring. Styrkan i när en naturligt stor grupp fungerar väl är mycket tydlig i forskning om till exempel skolutveckling, där man kunnat visa att ett relationellt baserat, stabilt och tryggt ledarskap är vad som kännetecknar framgångsrika lärare, skolor, rektorer och skolchefer.

Samtidigt handlar ledarskap inte om att ha som mål att medlemmarna ska trivas eller vara lyckliga. Det är något helt annat.

Bra ledarskap och bra sätt att arbeta leder till det. Men i grunden handlar ledarskap om att vi enas om ett gemensamt mål och arbetar tillsammans mot det. Det är målet som är det viktiga. Organisationsteoretikern Fredmund Malik (2006) menar att vi måste göra upp med myten om att en organisation ska skapa lycka. Har man det målet kan ledarskapet leda fel. Det kan då bli som till exempel på universitet i USA där forskning visar att om man använder kursutvärderingar sjunker resultaten. Troligen för att man då börjar ta hänsyn till att studenterna kanske inte vill utmanas så mycket som de egentligen borde för att kunna utvecklas.

Trots att jag ibland pratar om naturliga grupper på ett sätt som kan tolkas som att vårt förflutna var ett förlorat paradis är det inte den här bokens budskap. Min tanke är att om man tar hänsyn till vilka vi är, evolutionärt och genetiskt, kan man skapa en mer effektiv organisation. Det råkar sammanfalla med en grupp som har en låg grad av rädsla, bra relationer och en dynamisk syn på ledarskap, men det är inte relationerna, avsaknaden av rädsla eller tillfredsställelsen i att vara en god ledare som är vårt mål. För en biltillverkare är det att tillverka bilar och sälja dem, för en skola att undervisa barn, för en myndighetsavdelning att effektivt hantera det uppdrag den har och behandla alla lika och så vidare. Att det handlar om en grupp innebär också att du som ledare måste vara rättvis och neutral även om alla dina medarbetare är olika. Du har fått hela gruppens förtroende (i den bästa av alla världar) och därmed får du inte favorisera. Det stora gemensamma målet är viktigare än vad du är.

Alznauer (2016) beskriver också fyra fält inom ledarskap som verkar vara oberoende av kulturellt inflytande, det vill säga är universellt giltiga. En ledare måste enligt honom 1) ha en modell, 2) skapa samförstånd, 3) lösa problem och 4) fatta beslut genom att

• ha en idé om hur en grupp kan bli framgångsrik (modell)

• säkerställa att alla är medvetna om målet och vad som krävs

för att nå det (samförstånd)

• säkerställa att alla hinder för att nå målet tydliggörs och hanteras (problemlösning)

• säkerställa att alla nödvändiga beslut tas, utan att riskera att skada sin egen legitimitet som ledare (fatta beslut) (Alznauer 2016, s. 48).

Ledarskap handlar alltså också om att hålla fokus på målet; ledaren får inte tillåta gruppen att dra iväg. Om målet är en mammut är en fjällräv som springer förbi inte värd att jaga. Som ledare är du ansvarig för helheten. Du vill att alla ska bidra, men du vill inte att vad som helst ska hända. Här finns den klassiska motsättningen mellan top-down- och bottom upstyrning, och liksom alla sådana enkla uppsättningar av skillnader mellan två saker, dualiteter och bifurkationer, som vi människor älskar är den felaktig. Det handlar om två sidor av samma mynt. Alla bra grupper jobbar med top-down och bottomup omväxlande och beroende på situation.

Ett exempel på ett stort forskningsprogram som jag menar ger stöd för tankarna om naturligt ledarskap kommer från undersökningsföretaget Gallups stora studie av ledare från hela världen (Clifton 2016). För det första upptäckte de, precis som flera av de forskare jag tidigare har nämnt i den här boken, att de bästa ledarna var väldigt olika. Det andra de upptäckte var att dessa ledare aldrig tvekade att bryta mot alla regler som sade hur man borde göra. Det vill säga, de var inte oroliga för att bryta normer. Vad de inte gjorde var att försöka förändra sina medarbetare. De valde medarbetare efter deras talang och gav dem sedan uppgifter efter detta. Det hela resulterade i en lista över vad framgångsrika ledare gör som såg ut ungefär som nedan. Medarbetare under skickliga chefer uttryckte att:

• Jag vet vad som förväntas av mig.

• Jag har vad jag behöver för att kunna göra mitt jobb.

• Jag har möjlighet att göra mitt bästa varje dag.

• Jag har fått beröm den senaste veckan.

• Någon på jobbet bryr sig om mig som person.

• Någon på jobbet bryr sig om hur jag utvecklas.

• Mina åsikter räknas på jobbet.

• Vi samarbetar för att skapa kvalitet.

Och så vidare. Det är ju i grunden inte så svårt. Ge människor rimliga arbetsuppgifter, möjligheter att utföra dessa och skapa en trygg miljö för dem så fungerar det bättre.

En viktig slutsats från forskarna var att de flesta slutar en anställning på grund av missnöje med sin chefs ledning. Det är alltså inte löner och andra materiella ersättningar som är det viktiga om man vill komma åt ett problem med att man inte får behålla sina anställda. Det handlar oftast om relationen med chefen. Vi har nog inte kommit så långt från savannen helt enkelt.

Det finns två väldigt intressanta erfarenheter från forskning om skolor som förbättrar sina elevresultat. Den ena är att man aldrig skyller dåliga resultat på sina elever utan hela tiden söker nya sätt inom sin undervisning. Man har en undersökande kultur och de metoder man använder tas inte för givna. Den andra erfarenheten är att man gör detta tillsammans. Det finns på de skolorna en stark kollektiv ansvarskänsla. De har etablerat vad man kan kalla ett kollektivt självförtroende.14 För dem finns det inga elever som de inte skulle klara av att undervisa. De upplever att alla elever kan lära sig om de bara, tillsammans med sina kollegor, finner rätt sätt att nå fram till dem.15

Det är faktiskt så att en av de mest inflytelserika skolforskarna under senare år, professor John Hattie, i sina metastudier16 utnämnde ett sådant kollektivt självförtroende till en av de faktorer som allra mest kunde förklara skillnader mellan olika

14. Collective efficacy på engelska.

15. För mer om detta se till exempel Jarl m.fl. (2017).

16. Metastudier är studier där man på ett systematiskt sätt slår ihop resultaten från flera studier för att öka säkerheten i eventuella slutsatser.

skolors resultat. Det här är ett uppseendeväckande resultat som förtjänar att vara mer känt också utanför skolans värld. Det motsatta är sant på skolor med sjunkande skolresultat. Där upplever sig lärarna som ensamma och offer för det elevmaterial de har eller de omständigheter de befinner sig i. Om man överdriver så kan man säga att deras attityd är att de själva är de bästa lärarna men deras elever förstår det inte. Detta är en naturlig reaktion. De gör med stor sannolikhet det bästa de kan. Precis som den chef som tycker sig ha besvärliga medarbetare. För hur skulle man kunna leva med sig själv om man insåg sin egen skuld till problemet? Av ren omsorg om vår egen självkänsla skapar vi bilden av oss själva som bra men offer för omständigheterna.

Vad vi kan lära oss av detta är att en organisation kan förändras – om medarbetare börjar samarbeta mot ett gemensamt mål och bygger kollektiv självkänsla och trygghet.

Fusk, subgrupper och korruption

Det är en känd erfarenhet, som är så självklar att vi inte riktigt reflekterar över den, att vi bara har psykologisk kapacitet att relatera till och arbeta med en grupp som är ganska liten. Många av våra stora organisationer innehåller många fler människor än vad vi är evolutionärt anpassade för att hantera. Detta leder till att vi delar in organisationer i subgrupper och att det i stora organisationer inte sällan uppstår olika subkulturer inom dessa. Det är alltså inget konstigt men man behöver naturligtvis ha ett öga på vilka de subkulturerna är. Ett problem med stora grupper som våra organisationer och samhällen är att ansvarsutkrävandet blir svårt. I den lilla gruppen är det enkelt: Någon fuskar – vi börjar skvallra om hen och sedan påpeka saker offentligt och om hen inte ändrar sig så agerar vi.

Men i våra stora sammanhang idag kan olika beteenden, själviskhet och annat pågå utan upptäckt och utan att vi korrigerar det. Och vi kan också få korruption, det vill säga att in-

divider börjar utnyttja systemet för att få personliga fördelar på ett sätt naturfolk aldrig skulle acceptera. Korruption är ju ett exempel på detta. Ta alla länder där man har stor korruption. Ett återkommande mönster är att nya ledaraspiranter hela tiden blir valda för att de lovar att göra något åt korruptionen. Hur kan det komma sig att det löftet är så lockande för väljare? För att det talar till vår inbyggda och nedärvda känsla för rättvisa. Det är sedan en annan sak att dessa ledare ofta själva är korrupta, men de har märkt att just det argumentet ger dem fler röster.

I Sverige har vi förhållandevis lite korruption. Beror det på att vi är annorlunda än andra människor? Nej, det beror faktiskt på väldigt tydliga regler och en ganska hårdhänt tillämpning av de reglerna när de infördes. Nepotism, gynnande av närstående eller vänner, var vanligt förekommande fram till 1800-talets slut inom staten. Men införandet av regler för statligt anställda tjänstemän, krav på anställning på grundval av meriter, en tydlig demokratisering under åren 1855–1880 tillsammans med att man började döma personer för ämbetsbrott gjorde att situationen snabbt förbättrades. Tankarna kom från den tyske sociologen Max Weber som ansåg att ämbetsmän bör rekryteras utifrån förtjänst och utbildning snarare än vänskapsband och politisk lojalitet. Han menade också att det bör finnas en demokratisk kontroll över byråkratin, så att den inte börjar leva sitt eget liv och sätter sina egna intressen främst. Tack vare nya regler och en upprensning skapades en ny betydligt mindre korrupt statsapparat. Att den sedan lever vidare är för att idealen den bygger på rimmar väl med hur vi intuitivt tycker att världen ska vara. Men att tro att det förblir så av sig själv är en illusion, vilket ju också utvecklingen i Sverige har visat där till exempel vissa välfärdssystem har beskrivits som bankomater för kriminella nätverk.17 Och att det fungerar så i ett land är en indikation på vad som kan hända i andra stora organisationer.

17. Läs gärna min bok Korruption i Sverige som gavs ut på Leopard förlag 2016 om du vill veta mer om detta.

Anonymiteten i stora organisationer ger möjlighet för kulturer att etablera sig som inte rimmar väl med helheten.

Det faktum att vår grundläggande psykologiska konstitution är att tillhöra en naturlig grupp har också andra effekter som vi kanske inte tänker på. Vad är det som driver människor att etablera klubbar för fans i olika idrotter? När man läser om hur unga människor beskriver känslan av att delta i en första gemensam manifestation på en fotbollsarena förstår man att tillhörighet är extremt viktigt för oss. Men därför är det heller inte oviktigt hur man hanterar en organisations identitet. Människor har psykologiska band till gruppen och dessa är ofta förbundna med namnet. Att byta namn på en verksamhet är alltså inte bara en organisatorisk handling, det kommer också att påverka hur människor känner för verksamheten. Eller som Drucker (1998) uttrycker det:

Ett företag är, i första hand, socialt. Det består av människor.

Så det bör fylla syftet att effektivt använda individers styrkor och inte fokusera på deras svagheter. Det går bara att göra det genom organisationer – det är anledningen till att vi har organisationer och anledningen till att vi behöver dem.

Enligt till exempel Eriksson (2019) skapas motivation genom självstyre, mening och mästerskap. Hur kopplar man det till mitt budskap i den här boken? Den första faktorn, självstyre, handlar om att människor faktiskt inte ska ge upp mer individualitet än vad som behövs för gruppens gemensamma mål. Slagstyrkan i en grupp kommer sig inte av att alla gör samma sak utan av att vi alla, med våra olika förutsättningar och begåvningar, jobbar åt samma håll. Men för att helheten ska bli mer än delarna krävs just en viss frihet för varje individ att kunna fatta beslut och ta ansvar för sin del. Meningen är det stora bytet vi ska lägga ner – om det så är att vara en bra biltillverkare, ge alla barn en vettig framtid eller fördela socialbidrag på ett klokt och lagligt sätt. Mästerskap handlar om det som är din roll som ledare. Männ-

iskor måste känna att de kan hantera sina uppdrag, att de är bra på något. Det är en av anledningarna till att de behöver dig så att de hamnar i en roll där de kan känna att de är riktigt bra på något, eller snarare att de är bra men på väg mot att bli ännu bättre.

Aktivitetsfällan

Som chef gäller det att undvika vissa fällor. En sådan är vad man skulle kunna kalla »aktivitetsfällan«. Det innebär att du behöver motstå lockelsen i att verka handlingskraftig när det inte behövs. Stå emot frestelsen att fylla kalendern och rapporter med aktiviteter som inte spelar någon roll. Låt inte de allt för många kraven på visionära och framtidsorienterade ledare förvirra dig eller leda er in i mållösa aktiviteter. Inte minst för att inte din egen tid ska ätas upp av allt detta. Detta är något som kan vara mycket svårt i vårt samhälle, som är präglat av det professorn i filosofi Jonna Bornemark kallat »pedanternas herravälde«, där rapporter och siffror har ett värde i sig och ofta verkar trumfa frågan om verkligheten bakom siffrorna egentligen är bra.

Ett av de bästa exemplen på dysfunktionaliteten i sådana system och hur en modig och klok mellanchef hanterade det kommer från ett skoldistrikt i Kanada. Chefen för distriktet hade i uppdrag att ta fram en rapport som skulle skickas vidare i delstatens kvalitetssystem. Arbetet upptog flera av hennes medarbetares tid, tid de inte hade eftersom det egentligen fanns mycket viktigare saker att ta itu med. Hon kallade samman dem och sade: »Nu gör vi så här: Jobba med de viktiga saker vi har att ta tag i. Jag tar ansvar för rapporten. Jag kommer att skriva en inledning och en avslutning och så klipper jag in Leo Tolstojs Krig och fred däremellan.« Hennes medarbetare blev så klart oroliga men hon lovade dem att dels ta ansvar för vad som kunde ske, dels bjuda dem på middag om så var fallet. Sagt och gjort, hon skickade iväg rapporten och fick ingen kommentar om den från nivån ovanför.

Den här historien läste jag om i en bok av en känd skolforskare, Michael Fullan. På en konferens i USA frågade jag honom om den och han pekade på en kvinna i lokalen och sade »Hon står där borta så du kan prata med henne själv«. Hon bekräftade också historien för mig. Till saken hör att hon sedan bedrev ett utvecklingsarbete där verksamheterna utvecklades väldigt positivt och hon uppmärksammades på olika sätt genom utmärkelser och var på konferensen i USA för att berätta om detta arbete. Som hon alltså kanske inte hade haft tid till om hon och hennes medarbetare hade fortsatt att fylla i rapporter ingen egentligen brydde sig om. Den här berättelsen fick en intressant följdeffekt i min egen verksamhet med handledning av rektorer. Vi inledde träffarna med att jag berättade om forskning om ledarskap och så diskuterade vi efter det. Vid det här tillfället hade jag kommit in på betydelsen av att inte mäta för mycket, att inte uppta sina medarbetares tid med statistikinsamling som ingen behöver eller efterfrågar. Jag hade då ganska nyligen läst om exemplet ovan. Men jag tvekade inför att berätta om det. För egentligen är det ju en berättelse om en sorts civil olydnad, och jag hade ju betalt av rektorernas chefer för att handleda dem. Det var kanske lite väl magstarkt att inspirera dem till olydnad? Men, tänkte jag, mitt uppdrag är att berätta om forskning och det här är ett exempel från forskning som dessutom har stöd i annan forskning, så jag klättrade ut på kölhalningsplankan, hämtade andan och berättade. Det som hände i rummet kommer jag aldrig att glömma. I den grupp jag handledde fanns flera erfarna och mycket duktiga rektorer. Det som skedde var att de alla började berätta om olika uppror de hade gjort: »Jodå – vi har en målstyrd verksamhet – jag menar vi serverar ju faktiskt mellanmål på fritids.« »Nej, jag svarar inte på mejl när de vill ha in en massa uppgifter. Om det är viktigt kommer de att påminna mig.« »Jag bara byter årtal och några ord i rapporterna« och så vidare. Jag insåg då att om man ska överleva som chef i vissa miljöer så måste man akta sig för att fastna i aktivitetsfällan. Men det kräver både mod och kun-

skap. Inte minst är det en aktivitetsfälla att försöka kontrollera alla sina medarbetare.

Kom ihåg – den mest effektive anställde är den som inte hindras från att göra sitt arbete. Är du ibland ett hinder för dina medarbetare?

I Naturligt ledarskap ger sig Per Kornhall ut på jakt efter ledarskapets rötter. Det blir en vindlande resa från vårt tidiga ursprung på savannen via naturfolkens små grupper till dagens komplexa organisationer och samhällen.

Genom att kombinera insikter från biologi, antropologi och evolutionspsykologi visar han hur ledarskap och följarskap har utvecklats – och varför vissa ledarstilar fungerar bättre än andra.

Boken tar ett tankeväckande grepp på frågan om ledarskap och styrning, oavsett verksamhet. Författaren visar att evolutionen har format oss alla till både ledare och följare, men att olika sammanhang premierar olika egenskaper. Han granskar också moderna styrningsformer och vad de betyder för tillit, motivation och organisatorisk framgång.

Genom hela boken betonas att vårt biologiska arv inte bestämmer över oss. Att förstå ledarskapets evolutionära bakgrund kan hjälpa chefer, ledare och medarbetare att reflektera över sina egna och andras beteenden – och därigenom leda mer effektivt och mänskligt.

Per Kornhall är disputerad biolog och utbildad gymnasielärare. Han har lång erfarenhet av att arbeta med ledarskap, organisationsutveckling och handledning inom både privat och offentlig sektor.