INLEDNING
Självledarskap är grunden till allt! Med självkännedom kommer du som människa att bli en tydlig ledare och erövra nycklar till ditt eget ledarskap som du också kan arbeta med i praktiken. Det gäller såväl om du är medarbetare som chef i en organisation. Tillsammans skapas ett ömsesidigt förtroende, delaktighet, inflytande och glädje så att vi förstår både oss själva och varandra på ett djupare och mer medmänskligt sätt. Både på arbetet och privat.
Självledarskap bottnar alltid i självinsikt. Därför handlar det om att utmana sig med frågor om vad som driver en, ens styrkor och om tilltron till sig själv och sina mål. Insikter som gör det möjligt att agera på nya sätt och med ny kraft utifrån en plan som överensstämmer med den man är, vill bli och det man vill uppnå i sin karriär och personliga utveckling. Det innebär också att ha kontroll över sina handlingar, vara självdisciplinerad och motiverad samt att kunna fatta beslut som leder till framgång.
När man är självledande ökar ens personliga driv och engagemang. Utöver det kan självledarskap gynna hela organisationen. När flera personer tar ansvar för att leda sig själva minskar belastningen på chefen, vilket skapar en effektfull och hållbar arbetsmiljö. Dessutom främjar självledarskap en kultur av tillit och autonomi som kan bidra till ett ökat samarbete och produktivitet inom teamet.
Var en förebild
Historiskt har förskolans organisation handlat om att rektor ska agera expert och besitta alla kloka lösningar på dilemman som kan uppkomma i medarbetarnas vardag. Trots att den bilden idag är förlegad hänger förskolans ledarskap och organisation inte med i utvecklingen inom organisationsteori. Kvar finns en organisation där ledaren ofta ska stå till svars för kanske 30 medarbetares frågor och funderingar. Rektor ska leda och fördela arbetet på daglig basis, fast att hen själv inte är på plats. Det är med andra ord dags att skapa en organisation som har strukturer som gör att pedagogerna själva kan leda sig i sitt uppdrag. Rektor ska hålla sig till den strategiska utvecklingen och planeringen av organisationen, medan pedagogerna i kärnverksamheten ska kunna leda sig själva och sina kollegor mot en vision och ett mål. Organisationen ska vara strukturbunden på så sätt att rektor egentligen ska ”arbeta bort sig själv”.
För att medarbetare i förskolan ska kunna bli effektiva teammedlemmar och kunna leda sig själva måste rektor bland annat vara en förebild genom att leda med framtidsvisioner, uppmuntra, ha en positiv framtidstro, visa omtanke och vara inlyssnande (Hedström, 2022). Det är därför viktigt att skolledaren genom eget så kallat transformativt lärande utvecklar sina referensramar inom sådant som tankevanor, fördomar och perspektiv och gör sig själv mer öppen för förändring för att det ska leda till en faktisk förändring i ledarskapet (Taeyeon, 2020). Studier visar att om skolledaren själv använder ett starkt självledarskap i sin rektorsroll och låter medarbetarna leda sig själva upplever de också en större frihet och tillfredsställelse på jobbet (Delport, van Jaarsveld & Challens, 2021).
Det är av största vikt att alla känner sig motiverade på arbetet. Det finns faktiskt forskare som hävdar att omotiverade medarbetare är en riskfaktor för den dagliga verksamheten. Genom att arbeta för ett högt självledarskap och inre motivation kan arbetsgivaren, som är ansvarig för arbetsmiljön, skapa förutsättningar för det här.
Så föddes mitt intresse
I mitt eget arbete som rektor började jag fundera på varför mitt ledarskap inte gick hand i hand med mina medarbetares syn på det. Efter en utvärdering och analys landade jag i att vår syn på min roll var olika. Själv såg jag det som min uppgift att stötta och coacha medarbetarna, medan de ville att jag som chef skulle stå för lösningarna.
”Jag vill att du ska finnas på ditt kontor ifall att det skulle vara något eller bara så att jag vet att du är där”, sa en medarbetare en gång. Det blev starten på ett över tre och ett halvt år långt arbete kring självledarskap. Arbetet vandrade sedan vidare till att handla mer om vår inre motivation och vilka psykologiska behov som styr vårt varför. För även om vi har ett stort personligt ansvar för den egna motivationen är arbetet med motivation en ledarskapsfråga. För att kunna stå stadigt i den jag är har jag alltid velat ligga steget före min personal genom att känna till mina egna drivkrafter och vad jag behöver för att vara motiverad och bli engagerad.
Min egen utveckling gjorde att jag blev ännu mer intresserad av vilka mina medarbetares drivkrafter var. Vad motiverade dem?
Vad skapade ett högt engagemang på jobbet? Vilka psykologiska behov ligger bakom deras varför? Vilka är våra gemensamma drivkrafter och hur ska vi samspela och kommunicera för att våra olikheter verkligen ska berika vår praktik?
I arbetet med att få mina medarbetare att må bra och inspirera dem till en ökad inre motivation, få dem att leda sig själva och därigenom axla ledarskapet för hela vår organisation, skapades en nyfikenhet hos mig kring hur andra förskolor, rektorer och pedagoger arbetar – eller inte arbetar – med detta. Jag påbörjade därefter en kurs på Umeå universitet för att skriva en magisteruppsats i skolledarskap med fokus på arbetet med den inre motivationen hos rektorer i förskolan. Själv ser jag på det som ett arbetsmiljö-
arbete för att mäkta med det som är mitt riktiga uppdrag, inte det som många rektorer tvingas göra på grund av bristande förutsättningar. Läs om vad jag kom fram till på sidan 84.
Vi möts i mitten
Frågan om motivation och engagemang är komplex. Det finns ingen lätt formel för hur du som chef och medarbetare ska arbeta med detta område. Den här komplexiteten gör att motivationsfrågan, liksom demokrati- och värdegrundsfrågor, ofta hamnar i skymundan i förskolan. Det saknas helt enkelt praktiska och konkreta verktyg. Jag hoppas att denna bok, precis som min förra Leda förskolans demokratiarbete – i teori och praktik (2022), ska fungera som ett sådant praktiskt verktyg.
I den här boken kommer du att få vara med på en resa genom områden som självledarskap, motivation, engagemang, drivkrafter, självbestämmandeteorin och psykologiska behov. Teori blandas med workshops för hur du skapar ett bättre självledarskap och en ökad inre motivation för professionen. Jag delar också med mig av mina egna lärdomar som förskollärare och rektor efter drygt tjugo år i yrket. Vi kommer att mötas i insikten om hur viktigt det är att arbeta med självledarskap i samklang med motivation för att skapa en hållbar och effektfull organisation där allas välmående är i fokus.
Boken vänder sig både till dig som är chef och medarbetare inom offentlig eller privat sektor. Den är inte skriven enbart för förskolan som målgrupp utan kan användas av den som finner ämnet självledarskap och motivation intressant, som vill förstå mer kring detta och kunna arbeta vidare med det, antingen själv eller tillsammans med arbetsgruppen.
SJÄLVLEDARSKAP I PRAKTIKEN
”Om du vill få till riktig förändring, glöm inte helheten.”
För att bygga in självledarskap i en organisation behöver vi förstå förändringsprocessen som det innebär. Det finns olika modeller för hur man kan se på förändring i en organisation. En av dessa är Knosters förändringsmatris, Factors in managing complex change (Knoster, 1991). Modellen illustrerar fem nödvändiga förutsättningar som krävs för att åstadkomma en lyckad förändring i en organisation. Misslyckas organisationen med att få förutsättningarna på plats riskerar förändringen också att utebli. Modellen är användbar vid arbetet med självledarskap, då den visar att om vi vet varför vi vill och kan något samt hur och när når vi också framgång.
Handlingsplan
Handlingsplan
Handlingsplan
Handlingsplan
Handlingsplan
Knosters förändringsmatris
Vision – den viktiga inriktningen
Om du inte vet vart du ska spelar det inte så stor roll vad du försöker göra. Viktigt i detta steg är alltså att definiera var ni är idag.
”Om du inte vet vart du ska så spelar det inte heller någon roll vilken väg du tar.”
(UR ALICE I UNDERLANDET, 1865)
Om visionen saknas: Om det inte finns någon vision uppstår förvirring. Alla springer åt olika håll och ingen vet vad som gäller.
Lösning: Här gäller det att ta fram en vision som tydligt berättar vart ni är på väg och varför. Detta för att hjälpa medarbetaren att kunna leda sig själv mot en vision.
Motivation – ”vi vill!”
Med en tydlig vision kring förändringen och ett starkt varför behöver du som ledare motivera andra att hänga med på resan.
”Den enda du kan förändra är dig själv.”
(KAY POLLACK)
Om motivationen saknas: Om motivationen eller incitamenten inte finns så kommer du att möta motstånd.
Lösning: Det börjar med ledningen. Är det på en enskild förskola handlar det om rektor och ledningsgruppen. Är det en förvaltning handlar det först och främst om förvaltningschefen och dennes ledningsgrupp. Ledningens mindset är A och O kring resan mot en förändring. Led genom exempel. Berätta varför det är viktigt att skapa denna förändring. Att vilja arbeta med självledarskap i en organisation handlar ju om en förändringsresa i allra högsta grad.
Kompetens – ”jag kan!”
Om vi ska genomföra en vision som vi är motiverade till behöver vi kompetens att klara av det. Ofta handlar det om att hitta rätt personer i organisationen som redan har rätt kunskap. Dessa personer blir så kallade medledare av det nya och visar vägen för hur ett självledarskap är i praktiken.
Om kompetensen saknas: Fattas kompetens uppstår lätt oro och rädsla. Då funderar vi på om vi kommer att klara av det här nya, att ro förändringen med självledarskapet i hamn. Detta är inget konstigt. För många kommer denna förändring att vara något helt nytt som de inte har någon erfarenhet av.
Lösning: Kollegor kan ha erfarenheter att dela med sig av. Det kan också behövas stöttande och coachande insatser av chefen eller andra kollegor om någon har svårt att hitta ett arbetssätt som bottnar i att leda sig själv i stället för att chefen leder och fördelar arbetet in i minsta detalj. Det är också viktigt att det finns en kultur på arbetsplatsen som visar att det är okej att leda sig själv, sina kollegor och att fatta beslut inom de givna ramarna. Ramar som måste vara tydliga från ledningen. Till sist krävs ett ledarskap hos chefen som är transformativt, distribuerat och bygger på tillit.
Resurser – finns det tillräckligt?
Har man lyckats så här långt kommer det till frågan om verksamheten har de nödvändiga resurser som krävs för att lyckas med förändringen. Resurser kan handla om människor, pengar, verktyg med mera.
Om resurserna saknas: En vanlig anledning till att verksamheter hamnar i resursbrist när det gäller förändring är att de helt enkelt driver för många förändringsinitiativ samtidigt. Förändring i verksamheten handlar om att förändra vårt beteende, vilket är krävande för oss människor. Det finns en gräns för hur många förändringar vi kan hålla på med samtidigt. Var noga med att förstå resurskraven och kom ihåg att vi har en tendens att underskatta förändring. De allra flesta förändringar tar mer tid och pengar än vi tror att de ska göra.
Lösning: Minska antalet utvecklingsområden och fokusera på förändringen gällande självledarskap. Satsa på att alla utvecklingsdagar har en röd tråd som handlar om självledarskap, ha pedagogiska lärgrupper som behandlar ämnet och låt det genomsyras i olika samtal på förskolan. Tänk på att det här är en lång process som tar flera år.
Handlingsplan – ”hur ska vi gå tillväga?”
Utan en plan kommer du att misslyckas. Warren Buffet sa det bäst: ”Any idiot with a plan will beat a genius without.”
Att planera förändringen kräver att de andra delarna finns på plats. Vart ska du? Med vilka? Var är ni idag? Att formalisera en plan är bra för att hitta hål och risker. Dock kommer planen alltid att behöva förändras.
Om planen saknas: Finns det ingen handlingsplan uppstår ineffektivitet. Alla springer på alla bollar och inget blir klart. Det är också svårt att veta om man är på väg mot visionen då delmålen saknas.
Lösning: Enkelt uttryckt är just en dålig plan bättre än ingen plan. Du behöver helt enkelt göra upp en sådan.
Individens arbete med självledarskap
Sätter vi samman de olika delarna från Knosters förändringsmatris med begreppet självledarskap måste du med andra ord:
1. veta vad du vill i ditt arbete
2. ställa upp på organisationens mål och syften Om du inte gör det är det inte arbetsplatsen för dig, men om du gör det är nästa steg viktigt.
3. veta vad du behöver för kompetens
4. ha rätt resurser, förutsättningar, tid och så vidare Ibland lever vi i en magisk värld där vi tror att saker bara ska hända, men allt som vi vill ska ske kräver engagemang och tid.
Vi måste själva planera in resurserna.
5. skapa en plan för att allt detta ska ske.
Var befinner du dig idag?
För att veta om du är på rätt väg är det första steget att ta reda på var du befinner dig just nu. Acceptera inte bara läget utan ta dig en riktig funderare på varför du är där du är. Vet du inte var du är blir det väldigt svårt att veta vilket som är nästa steg och hur du når dit.
• Varför arbetar du där du gör idag?
• Var det ett medvetet eller omedvetet val att du hamnade där?
• Vad gillar du med ditt arbete?
• Vad skulle du vilja vara utan?
Att komma fram till att du faktiskt är på rätt plats skapar en mycket bättre grund för ditt medarbetarskap på arbetsplatsen.
Att kunna samarbeta är en kompetens
”Vi är varandras arbetsmiljö” kan upplevas som en kliché, men det är faktiskt så! När dessa ord uttalas kan en del däremot tänka: ”Ska jag se till att min chef och mina kollegor trivs på jobbet?!” Mitt svar är att vi har ett gemensamt ansvar för att skapa en god social och organisatorisk arbetsmiljö.
Min erfarenhet är att personer som upplevs som lätta att samarbeta med är personer som är vänliga, som lyssnar på andra
och som är intresserade av andras åsikter. Det är människor som har lätt för att säga förlåt när det blir fel, som bryr sig om andra
och som gärna vill hjälpa en kollega. Det handlar om att bygga en psykologisk trygghet och tillit till varandra.
Psykologisk trygghet handlar om att skapa en miljö där alla känner sig bekväma med att dela idéer, uttrycka sina åsikter och ta risker utan rädsla för negativa konsekvenser. Det leder i sin tur till ökad trivsel, bättre konflikthantering, minskad stress och ökad kreativitet bland medarbetare. Så här kan du skapa en psykologisk trygghet och tillit på jobbet:
1. L ägg tid på era relationer.
2. Inkludera alla i möten och beslutsfattande.
3. G ör jobbet begripligt och hanterbart.
4. Våga visa dig sårbar.
5. Ta tag där det skaver.
För att skapa ett gott samarbete behöver ni tillsammans fundera på vad det finns för kännetecken för välfungerande team i er organisation. Vilka drivkrafter och motkrafter finns och hur sker kommunikationen mellan medarbetarna? Ni behöver också fundera över om ni är personstyrda eller rollstyrda i ert uppdrag. Att vara personstyrd innebär att man kliver in i organisationen med mycket tyckande och tänkande, att man vill arbeta på sitt gamla
vanliga sätt och att man inte är fokuserad på att axla organisationens mål och arbetssätt. Som rollstyrd tar man i stället på sig sin professionsrock och arbetar efter bestämda och beslutade mål i både den lokala organisationen och i kommunen som helhet. Man har en roll under sin arbetsdag och tar ansvar för organisationen som helhet tillsammans med sina kollegor och sin chef. Det senare kommer att skapa en helt annan arbetsmiljö i förskolan.
Vi måste alla se oss i spegeln och fundera över hur vi bidrar till vår egen och andras arbetsglädje. Hur ser jag till att mina kollegor och min chef trivs på jobbet?
Många på våra arbetsplatser anser att vi har rätt att ha och få olika saker. Några vanliga fraser som ofta återkommer är dessa:
• Jag vill få bra kontakt.
• Jag vill få roliga arbetsuppgifter.
• Jag vill ha ett bra arbetsklimat.
• Jag vill ha en bra dag.
Fast det är ingen rättighet att andra ska se till att vi får detta utan det är vårt eget ansvar att se till att detta händer genom att vända det till att ge och bidra i stället. Då ser fraserna ut på det här sättet:
• Jag vill ta bra kontakt.
• Jag vill göra vad jag kan för att mina arbetsuppgifter ska bli roliga för mig.
• Jag vill bidra till ett bra arbetsklimat.
• Jag vill göra en bra dag.
För att tillsammans öka samarbetskompetensen på arbetsplatsen kommer här en workshop kallad Samarbetskompetens. Genom den kan ni skapa mål för hur ni vill utveckla ert samarbete på förskolan.
Workshop: Samarbetskompetens
”Hur fungerar vårt samarbete på arbetsplatsen idag?” Skriv ner svaret enskilt på en lapp med självskattningsskalan 1–10, där 10 = väldigt bra och 1 = väldigt dåligt. En person samlar sedan in lapparna och räknar ut ett snitt på gruppens svar. Sätt er sedan i grupper om 2–4 personer och prata om vad ni tycker fungerar bra idag och vad ni behöver tänka på för att behålla era styrkor.
Alla grupper delger sedan sina svar i helgrupp. Låt sedan de mindre grupperna diskutera vad som behöver hända för att de ska sätta en högre siffra på samma fråga om ett halvår. Alla grupper får därefter dela med sig av sina svar. Utifrån de förslag på åtgärder som kommer upp, välj ut tre stycken som ni ska prioritera framöver genom att alla får rösta på vad de tycker är viktigast. Sätt ett mål på vilket snitt ni ska ha när ni följer upp övningen om ett halvår. Till exempel: ”Vi hade 6,3, men när vi följer upp ska snittet vara 7,3.”
Omvandla klagomål till önskemål
Negativitet och en negativ kultur är oftast ett av de största problemen som en organisation har. Kanske har du någon gång varit på en arbetsplats, i en grupp eller i en familj där människor ständigt går omkring och klagar på varandra, på chefen, på kopiatorn, på stolarna, på fikat, på städningen, på kollegorna, på barnen och så vidare. Kanske har du upplevt hur luften blir helt förgiftad av negativitet. Det finns ingen glädje. Man får svårt att andas. På sådana ställen blir ingen människa långvarig. Pröva att se det på detta sätt, menar Kay Pollack (2023): ”Det finns ingen värld åtskild från den du önskar!”
MOTIVATIONSBASERAT ARBETE PÅ ENGELBREKTS FÖRSKOLA
Här möter ni mina egna ord om vad kunskapen om de sex psykologiska behoven och det motivationsbaserade ledarskapet betytt för mig i min organisation.
Variation – Utveckling 2
– Utveckling 4
– Trygghet 2
Spelplanen på Engelbrekts förskola
– Samhörighet 6
– Trygghet 3
Vad har förändrats hos mig som chef?
Genom min kunskap om de psykologiska behoven har jag verkligen börjat tänka på hur jag bättre kan bemöta människorna i organisationen. Jag har en annan förståelse för vad som skapar motivation men också för alla olikheter i organisationen. Jag kan redan se att detta kommer att bli användbart inför olika förändringar i organisationen, men också för hur min kommunikation kan förändras beroende på vem jag har framför mig.
Genom kunskap om mina egna psykologiska behov (utveckling-bidra) fick jag också bekräftat för mig varför jag leder som jag gör och hur jag behöver tänka i samarbetet med mina medarbetare. Även hos mig börjar ju förändringen med att jag har koll på mig själv! Sedan måste jag ha koll på den grupp jag leder. Därtill måste jag också arbeta med varje medarbetares förståelse kring
Bidra – Samhörighet 2
Samhörighet
Samhörighet
Utveckling
Utveckling – Bidra 10
Bidra – Trygghet 4
Signifikans – Utveckling 10
Utveckling
vad som förväntas av dem på förskolan. Alla medarbetare måste också ha koll på sig själva och deras samspel med sina kollegor och mig. Det är ett tillsammansarbete.
Arbetet handlar om hur jag ska spela på min bästa fot till en medarbetare och hur de ska spela på sin bästa fot till varandra. Det handlar om att olikheterna i organisationen ska berika praktiken.
Spelplanen är ett verktyg du som chef kan använda i din personalplanering när du sätter samman vissa individer. Vad kommer att vara deras styrkor respektive utmaningar? Även medarbetarna kan ha detta som underlag i sina samtal. Eftersom alla behov inte är representerade i ett arbetslag, under ett möte eller kanske ens på förskolan är ett tips att ha skyltar med dem eller det saknade behovet. Under ett möte sätter ni skylten på en stol och innan ni ska ta ett beslut måste alla sätta sig in i det psykologiska behovet för att få med hur den personen hade tänkt i frågan.
För mig som chef ser jag också spelplanen som ett användbart verktyg när det kommer till rekrytering. Att jag kan skriva annonserna utifrån vem jag vill attrahera till en tjänst på förskolan. Vid nyrekryteringar kan jag också scanna av personerna för att kunna placera dem i det arbetslag som bäst behöver deras kompetens.
Vad har förändrats hos medarbetarna?
Mina medarbetare ser precis som jag att verktyget hjälper dem att samspela och kommunicera bättre med sina kollegor på förskolan.
De ser hur deras olikheter kan berika arbetet i stället för att skapa skav och känner att det nu är lättare att tycka att olikheter hjälper mer än de stjälper.
Medarbetarna blev också både bekräftade och förvånade över var de hamnade på spelplanen. Det blev många tankar kring hur dessa starka psykologiska behov format och formar oss i livet.
Är det så här jag är? Eller?
Det blev även tydligt för dem var de har mig som chef. De förstod att det är enklare att kommunicera och förstå varandra om vi ligger inom samma psykologiska behov och varför det kanske upplevs som en mindre förståelse mellan oss ifall vi är väldigt olika.
Med detta verktyg insåg alla att vi ändå kan närma oss varandra.
Medarbetarna använder därför spelplanen i sina olika möten för att skapa förståelse för vilka personer som sitter på mötet och hur deras olika psykologiska behov kommer att påverka samspelet.
Vad är intentionen med det här arbetet?
Tillsammans med mina medarbetare har jag velat skapa en medvetenhet om hur olika behov kan komma till uttryck och ge alla som arbetar i organisationen verktyg för att använda denna kunskap i vardagen. Jag vill också att alla ska förstå sitt eget ledarskap, vår kommunikation och vårt samspel. Som chef tänker jag att detta verktyg ska hjälpa mig att stötta och coacha mina medarbetare utifrån deras respektive starka psykologiska behov. För att kunna komma dit har vi på förskolan behövt arbeta på olika nivåer.
Arbetet på individnivå
Här handlar det om att alla på förskolan kommer till insikt om sina egna psykologiska behov, hur de påverkar dem samt hur de påverkar andra på förskolan. Genom detta arbete skapar vi en bättre kommunikation med varandra i ett långsiktigt perspektiv. Kan jag förstå vilka behov som triggar mig kan jag förstå varför jag passar bättre ihop med vissa personer och varför jag utmanas mer av andra. Det blir lättare för mig att relatera till andras behov utan att värdera dem utifrån mig själv. Våra olikheter kan då tas bättre om hand i praktiken.
REFLEKTIONSFRÅGOR
Hur skiljer sig dina behov från ditt arbetslags?
Från alla på förskolan?
Om du är chef: Hur skiljer sig dina behov från dina medarbetares?
Vilka behov utmanas du av och varför?
Hur behöver du arbeta med dina psykologiska behov för att bli mer förstådd?
Arbetet på gruppnivå
På denna nivå handlar det om att förstå olika gruppers psykologiska behov. Varför ser det ut som det gör i denna grupp? Vilken dynamik skapas i gruppen? När vi under hösten 2023 och våren 2024 lyfte fram våra olika psykologiska behov under medarbetarsamtal i grupp, under återkopplingssamtal och på utvecklingsdagar skapade vi en bättre förståelse för våra egna och andras behov. Det här hjälpte alla att hitta en mer konstruktiv plats i gruppen, både i det lilla arbetslaget och i det stora sammanhanget. Hur kunde våra olika behov vara en tillgång och inte ett irritationsmoment?
REFLEKTIONSFRÅGOR
Vad kan du göra för att samspelet i gruppen ska fungera bättre?
Hur måste er grupp arbeta för att era psykologiska behov ska bli en tillgång? Vilka fallgropar finns i gruppen utifrån de psykologiska behoven?
Arbetet på förskolenivå
Hur väl organisationen fungerar är helt beroende av hur medarbetarna beter sig. Att investera i varje individs förståelse och kunskap kring sig själv har varit oerhört viktigt för hela vår organisation. Arbetet handlar om hur stor självinsikten är hos varje individ, hur väl medarbetarna kan leda sig själva, hur motiverade de är och hur stor arbetsglädje som varje person känner. Allt detta påverkar i sin tur prestationen på arbetet. För att organisationens mål ska nås måste arbetet börja med varje individ. Hur kan man bidra till organisationens resultat?
Det har funnits tillfällen då medarbetare har ansett att förskolans mål krockar med vad de själva anser är målet. De har då behövt fundera över om de kan finna sin motivation genom att några av deras andra behov blir tillgodosedda, även om det inte är deras starkaste. Ett annat sätt är att skapa en ny förståelse för det vi gör och för vår egen roll i det, vilket skapar motivation för arbetet.
REFLEKTIONSFRÅGOR
Vad är syftet med din roll på förskolan och på vilket sätt kan du bättre bidra till verksamhetens resultat utifrån förståelsen för allas behov på förskolan?
Hur hanterar du situationer där dina behov krockar med den överordnade ramen på förskolan?
Är du på rätt plats?
Ge dig själv verktygen för att bli den bästa versionen av dig själv. Låt självledarskapet leda dig mot framgång och välmående!
Forskning kring motivation och ledarskap visar att medarbetare som känner motivation och engagemang i sitt arbete presterar mer, mår bättre och stannar kvar längre på arbetsplatsen. I denna bok utforskar författaren vikten av att utveckla självinsikt för att bli en effektfull ledare, oavsett om man är medarbetare eller chef. Genom att integrera självledarskap i vardagen kan alla öka sitt personliga driv och engagemang samtidigt som man bidrar till en positiv och hållbar arbetsmiljö. På köpet skapas en framgångsrik och attraktiv organisation som står sig i en modern värld.
Med utgångspunkt i egna erfarenheter som rektor i förskolan delar Caroline Wiking med sig av insikter och praktiska övningar som främjar självledarskap och inre motivation. Boken riktar sig till både chefer och medarbetare inom såväl offentlig som privat sektor och erbjuder en inspirerande och tankeväckande resa mot en mer medveten och framgångsrik karriär.
Det här är boken alla yrkesverksamma borde ha vid sin sida. För vem vill inte ha motiverade och engagerade chefer och kollegor, en trivsam arbetsmiljö och ett arbete man älskar att gå till?
Caroline Wiking är legitimerad förskollärare, rektor, motivationscoach och uppskattad föreläsare inom ämnen som självledarskap, motivation, demokrati och organisation. Sedan 2018 driver hon bloggen Lärande mötesplats där hon delar med sig av tankar och reflektioner inom både utbildningssektorn, ledarskap och organisation.