9789151110967

Mikael Jensen

Ledarskapskommunikation

Innehåll

13.

14.

Författarpresentation

Mikael Jensen är universitetslektor vid Göteborgs universitet. Han har bland annat forskat om kommunikation, lärande och ledarskap. Jensen har också skrivit böcker om dessa områden inklusive böckerna Interpersonell kommunikation, Lärande och lärandeteorier, Ledarskap mitt i verksamheten och Ledarskapskompetens. Jensen undervisar huvudsakligen i kurser och program som rör ledarskap, däribland Rektorsprogrammet. Han har också i över tio år undervisat i det internationella programmet Master in Communication inom områden som kommunikationsteorier, interpersonell kommunikation, organisationskommunikation, ledarskapskommunikation och strategisk kommunikation.

Inledning

Det är helt enkelt omöjligt att bli en skicklig ledare utan att vara en skicklig kommunikatör.

Mike Myatt (2014, s. 126)

Extraordinärt ledarskap är framför allt en produkt av extraordinär kommunikation.

Michael Hackman och Craig Johnson (2013, s. 109)

Ju bättre man som ledare blir på att kommunicera, desto troligare är det att man lyckas med det man avser. Varje ledare vill nå fram med sitt budskap likaväl som att få till ett bra samspel med sina följare. Ledarskapskommunikation handlar om just detta: att nå fram och att få till en fungerande interaktion. I förlängningen handlar det om att uppnå verksamhetens mål genom kommunikation. En central fråga är hur man kommer närmare att lyckas varje gång.

Intresset för ledarskapskommunikation har ökat stadigt de senaste decennierna (Liu, Chambers & Moore, 2023). Antalet forskningsstudier har ökat tydligt från och med 1990-talet till att ha hamnat på en helt ny nivå de senaste tio åren. Trots det kan man konstatera att kunskaperna kring ämnet ledarskapskommunikation ännu är knappa jämfört med andra forskningsområden. Forskare och andra betydande företrädare inom ledarskapsfältet har länge erkänt att kommunikation är ett nyckelelement för ledarskap (Liu, Chambers & Moore, 2023). Denna uppfattning verkar vara gällande även bland människor i arbetslivet. Kommunikation är en viktigare komponent inom arbetslivet och i synnerhet inom ledarskap än i vardagslivet i övrigt (Jensen, 2016c, 2021). Stephen Covey (2004), som är känd inom ledarskapsforskning, ställde i en enkät till 54 000 deltagare frågan vad som utmärker en effektiv ledare. Det är en riktigt stor studie sett till antalet deltagare. De fem vanligaste svaren var att en effektiv ledare har integritet, är en god kommunikatör, är människoorienterad, är visionär och visar omtanke. Dessa fem svar är alla betydelsefulla i denna bok, och för ledarskap generellt, men det är i sammanhanget värt att notera att ett effektivt ledarskap är så förknippat med att vara en god kommunikatör. Det styrker behovet av att lägga fokus på ledarskapskommunikation och att utveckla kommunikationskompetenser.

Relationen mellan ledarskap och kommunikation

Ledarskapskommunikation är ett specialfält både inom ledarskapsforskning och inom kommunikationsforskning. I detta avsnitt och i kapitel 1 synliggörs relationen mellan dessa två forskningsfält, för att läsaren ska få en inledande bild av hur man kan se på sammansättningen (och överlappningen) av dem.

Det finns åtminstone fyra sätt att se på relationen mellan ledarskap och kommunikation:

• Det finns ingen relation mellan ledarskap och kommunikation (osannolikt men ändå möjligt).

• Relationen mellan ledarskap och kommunikation är att kommunikation är ett redskap, bland många, för att bedriva ledarskap.

• Ledarskap och kommunikation är kraftigt integrerade i varandra.

• Ledarskap är kommunikation.

Det finns gott om ledarskapsforskare som i sina teorier och modeller inte nämner kommunikation över huvud taget (för ett relativt samtida exempel se t.ex. Barling, 2014). Att anta att den som har formulerat teorin därmed menar att det inte finns någon relation mellan ledarskap och kommunikation är att ta i. Kanske har någon helt bortsett från kommunikationens betydelse för ledarskap, men det troligaste är att även de som inte nämner kommunikation i sin syn på ledarskap ändå inkluderar kommunikation som ett redskap för att kunna leda.

Sådana teorier och antaganden, det vill säga där kommunikation inte nämns eller där kommunikation enbart är ett redskap, upplevs idag som tämligen förlegade. Ledarskap och kommunikation hänger ihop. Frågan är bara hur.

En rad forskare betraktar kommunikation som en integrerad del i ledarskap.

Med detta menas att ledarskap är en sak och kommunikation är en annan sak men att de hänger tätt samman (se t.ex. Adair, 2009, som menar att kommunikation är den främsta färdigheten för att leda). Beebe och Mottet (2016) menar att färdigheter och kompetenser som att skriva väl, att tala väl och att lyssna väl är exempel på kommunikation som hänger ihop med ledarskap. Man kan också beskriva det som ett meningsskapande där ledare tillsammans med följare skapar mening genom en dialog (Bennis, 1994). Ledarskap och kommunikation i nära samspel är alltså det tredje sättet att beskriva relationen mellan ledarskap och kommunikation. Det fjärde sättet kan kort sammanfattas med att ledarskap är kommunikation. Företrädarna för detta synsätt blir allt fler, men vissa är mer framträdande än andra:

• Kevin Barge (1994, 2003, 2014) skriver om ledarskapskommunikation med utgångspunkt i kommunikationsmiljön och kommunikationskompetenser.

• Gail Fairhurst (2007, 2008) skriver om diskursivt ledarskap, som är en kommunikationsmodell för ledarskap. Modellen utgår från det dialogiska meningsskapandet.

• Dennis Tourish (2014) menar att ledarskap är en ständigt pågående kommunikativ process. Tidigare ledarskapsmodeller som inte har utgått från detta har, enligt Tourish, hittills misslyckats som funktionella modeller.

• Brent Ruben och Ralph Gigliotti (2016) och Liu, Chambers och Moore (2023; även Barge, 2014) utgår från tesen att ledare inte kan undvika att kommunicera. Allt ledarskap är med andra ord kommunikation. Det går inte att bedriva ledarskap utan kommunikation. Fokus flyttas därför till hur (dvs. rent kvalitativt) ledare kommunicerar i sitt ledarskap.

I denna bok är det tredje och fjärde sättet att beskriva relationen mellan kommunikation och ledarskap de enda aktuella. Den grundtes som Barge (2014), Ruben och Gigliotti (2016) och Liu, Chambers och Moore (2023) förespråkar för ledares kommunikation utgår ursprungligen från kommunikationsteoretikern Gregory Batesons två kommunikationsgrunder (se Ruesch & Bateson, 1951; Bateson, 1972): ”We cannot not communicate” och ”all behaviour is communication”. Dessa upprepades av Batesons kollegor Watzlawick, Beavin och Jackson (1967) i den kända boken Pragmatics of human communication. Innebörden är att så fort vi kan detektera en annan människas närvaro så kommunicerar vi. Även när vi är tysta och stilla kommunicerar vi. Detta gäller naturligtvis ledare i lika hög grad som andra. Att som ledare inte göra något är också att kommunicera. Man kommunicerar till exempel passivitet eller frånvaro. Utifrån grundantagandet att ledarskap är kommunikation inser man att man med omsorg kan välja vad man vill kommunicera och hur man vill kommunicera för att undvika att framstå som till exempel passiv, frånvarande, feltolkad eller arrogant. Ju mer man som ledare lär sig om kommunikation och ju mer kompetent man är som kommunikatör, desto troligare är det att man lyckas i sin kommunikation och därmed lyckas i sitt ledarskap.

Syftet med denna bok är att öka läsarens förståelse för dels ledarskapskommunikation, dels hur man kan bli en mer kompetent kommunikatör i ledarskapet, eller med andra ord uppnå kompetent ledarskapskommunikation. Syftet är därmed tvådelat. I bokens första del beskrivs begreppet ledarskapskommunikation samt det specifika förhållandet till individer, grupper respektive organisationer. I bokens andra del ligger fokus på kommunikationskompetenser och hur dessa kan användas som resurser i ledarens kommunikation (se figur 1.1 som en tankemodell för kompetent ledarskapskommunikation).

Kommunikationskompetenser

Kommunikationskompetenser

Kommunikationskompetenser

Kommunikations-kompetenserKommunikationskompetenser

Kompetent ledarskapskommunikation

Organisationsledarskap

Gruppledarskap

Relationellt ledarskap

Kommunikationskompetenser

Kommunikationskompetenser

Kommunikationskompetenser

Kommunikations-Kommunikations-kompetenser kompetenser

Figur 1.1 Kompetent ledarskapskommunikation bestående av tre kommunikationsoch ledarskapsnivåer i mitten samt ett flertal kommunikationskompetenser som bygger upp den kompetenta ledarskapskommunikationen och inverkar på de olika nivåerna. Nivåerna i mitten av modellen utgör arenor för ledarskapskommunikation och de omgärdande kommunikationskompetenserna utgör resurser för kommunikationen. Sammantaget skapas kommunikationsprocesser mellan ledare och följare på respektive nivå med hjälp av tillgängliga kommunikationskompetenser.

Bokens upplägg

Som syftet ovan antyder är utgångspunkten att läsaren ska uppnå förståelse för kompetent ledarskapskommunikation och i förlängningen kunna utföra kompetent ledarskapskommunikation. Detta genomförs i boken genom två delar.

Del 1

Delens nyckelkapitel är kapitel 2. Där beskrivs vad ledarskapskommunikation är, grundat i kommunikationsforskning, ledarskapsforskning och en symbios mellan dessa. I kapitel 3 behandlas ledarskapskommunikation på en interpersonell nivå, det vill säga ledarens kommunikation med den enskilda följaren. Kapitel 4 belyser ledarskapskommunikation på gruppnivå, som till stor del handlar om att få gruppen att hålla samman och fungera väl. Kapitel 5, som är delens sista

kapitel, tar upp ledarskapskommunikation på organisationsnivå. Det huvudsakliga perspektivet på organisationer är det systemteoretiska, som handlar om hur information rör sig in i, inom och ut ur organisationen.

Del 2

Delens nyckelkapitel är kapitel 6. Där beskrivs kommunikationskompetens och dess ingående delkompetenser. Läsaren får också en inblick i några studier som har fångat vilka de viktigaste delkompetenserna för ledarskapskommunikation kan vara. Kapitel 7 respektive kapitel 8 tar upp de två delkompetenser som kommunikationsforskare anser utgör kärnan i kommunikationskompetens: effektivitet och lämplighet. Vidare går kapitel 9 in på överensstämmelse, som innehåller den kommunikationskompetens som kanske är den viktigaste för ledarskap, nämligen tydlighet. I kapitel 10 beskrivs tre delkompetenser som benämns engagemang, expressivitet och empati. Engagemang är en av de absolut viktigaste delkompetenserna för ledare, men även de andra två delkompetenserna är viktiga. Dessa handlar mycket om att få följaren att känna sig viktig. I kapitel 11 behandlas anpassningsbarhet och fattning, som är ytterligare två delkompetenser som ledare behöver. Här handlar det mycket om vad ledare gör för att följarna ska ha det bra och få arbetsro och inte störas av ledarens känslor och nycker. Kapitel 12 tar upp övertalningsförmåga, som är en klassisk delkompetens av vikt för ledare. Turreglering är en grundläggande kommunikationskompetens som hänger nära samman med att lyssna och ge återkoppling. Den som önskar vara en lyhörd ledare kan med behållning läsa kapitel 13. I kapitel 14 avhandlas samarbete och delaktighet. Man kan se det som former av överkurs inom ledarskapskommunikation. Del 2 avslutas med kapitel 15 om konflikthantering. Konflikthantering är inte en delkompetens av kommunikationskompetens. Det är en egen kompetens som framstår som viktig för allt ledarskap och som i den här boken tydligt knyts samman med kommunikation i allmänhet och kommunikationskompetens och ledarskapskommunikation i synnerhet.

Boken avslutas med ett mycket kort kapitel, nummer 16 i ordningen, som sammanfattar vad kompetent ledarskapskommunikation är. Det är en syntes av del 1 och del 2.

3

Att leda individer

Kommunikation är en ledares främsta resurs eller största oro.

Mikael Jensen (2021, s. 85)

I en enkätundersökning bland 616 ledare (eller chefer) framgick det att 69 procent kände sig obekväma med att kommunicera i allmänhet (Solomon, 2016). I synnerhet hade ledarna problem med minst ett av följande: (1) att kunna eller vilja ge konstruktiv återkoppling eller ge kritik till en medarbetare, (2) att kunna visa sig sårbar, (3) att ge någon som har gjort ett bra arbete ett erkännande för detta, (4) att prata ansikte mot ansikte och i stället välja att skriva e-post, eller (5) att ge tydliga direktiv/instruktioner. När så många personer som har blivit utsedda och anförtrodda att leda andra har problem med minst ett av dessa fem ganska självklara inslag i ledarskapsrollen förstår man att kommunikation är utmanande. Samtidigt kan man som ledare hamna i situationer som kan upplevas som tuffare än många andra (Hackman & Johnson, 2013).

Inom kommunikationsforskning är den interpersonella kommunikationen grunden för förståelsen av all kommunikation (t.ex. andra kommunikationsnivåer som gruppkommunikation och organisationskommunikation). När det kommer till ledarskap är inte denna nivå den mest självklara. Det är inte ofta när man hör ordet ledarskap som man intuitivt tänker på att leda individer.

Snarare tänker man på att leda grupper, team, företag, arméer eller nationer. Eftersom ett relationellt perspektiv på ledarskap har vuxit sig allt starkare sedan 1960-talet och kanske i synnerhet efter millennieskiftet är det en högst relevant ingång till ledarskap att titta på ett relationellt ledarskap, vilket alltså innebär att leda individer. Här finns det en del kunskap att hämta från kommunikationsforskning.

Detta kapitel inleds med exempel på vad som är typiska skäl till eller former för kommunikation mellan ledare och följare. Därefter ges förslag på hur man som ledare kan föra samtal med följare, särskilt med hjälp av frågor. I den senare delen av kapitlet presenteras modeller för ledarskap som är relevanta för interpersonell ledarskapskommunikation och interpersonella kommunikationsmodeller som är relevanta för ledarskapskommunikation.

Kommunikation mellan ledare och följare

Värdet av interpersonell kommunikation mellan ledare och följare kan vara av olika slag. Ett värde är att ledaren lär känna sin följare bättre (Jensen, 2015a). Ett annat värde är att följaren blir motiverad att prestera på en högre nivå (Mikkelson, York & Arritola, 2015). Ett tredje värde är att enskilda samtal med följare bidrar till ett hälsosamt klimat på arbetsplatsen och till att följaren trivs på jobbet (Grill, Ahlborg & Wikström, 2014).

Vad är det typiska som ledare och följare kommunicerar om på tu man hand? Det finns några områden som är särskilt vanliga och relevanta (se bl.a. Johansson, 2007; Johansson, Miller & Hamrin, 2013; Ruben & Gigliotti, 2016; Jensen, 2022a):

• anställningsintervju

• rollbeskrivning

• arbetsuppgifter

• mål och återkoppling

• utveckling

• lön

• konflikt

• välmående och trivsel

• relation.

Vart och ett av dessa områden beskrivs och diskuteras i det följande.

Anställningsintervju

När man behöver rekrytera har man det första samtalet med en potentiell medarbetare. Det är då man kan ge uttryck för vad man behöver i sin organisation, i sitt arbetslag eller i sitt team. Man kan även tala om vad man har för förväntningar på den man anställer. Samtidigt får man en chans att läsa av den andra (något som kallas social perception [Parkinson, 2020]) och bilda sig en första uppfattning. Den som är aktuell för tjänsten/uppdraget får i sin tur möjlighet att läsa av sin kommande chef/ledare och bilda sig en uppfattning om organisationen och uppdraget. Även den som blir intervjuad har förväntningar som kan komma upp till ytan under anställningsintervjun.

En anställningsintervju kan genomföras på flera olika sätt beroende på vad man vill komma åt. Det gäller att lägga upp intervjun på ett sådant sätt att båda parter får möjlighet att ge ett positivt första intryck. Båda parter behöver också i någon mening, i slutet av intervjun, kunna ana vad de får redan innan de tecknar ett avtal. Här sker mycket spännande interpersonell kommunikation

(Jensen, 2015a). Man tolkar inte enbart vad som sägs utan även vad som inte sägs. Man tolkar vad den andra uttrycker ickeverbalt. Allt detta ger slutligen ett helhetsintryck där man landar i om man är intresserad eller inte. Det handlar inte enbart om de formella meriterna utan också om huruvida man vill ha just den personen i sin verksamhet. Och från den andra sidan handlar det inte enbart om vilket rykte verksamheten har utan om huruvida man vill vara en del av just den verksamheten och med just den närmaste chefen.

Rollbeskrivning

Varje medarbetare behöver veta vilken roll hen har i organisationen. Rollerna kan vara både formella och informella. De formella rollerna hänger samman med organisationens struktur. Det kan röra sig om rollen som mellanchef, gruppledare, miljö- och skyddsombud, administratör, controller, koordinator, utvecklingsledare, rollen som ansvarig för en särskild uppgift eller process, it-ansvarig och så vidare. De informella rollerna kan vara rollen som den som värnar om trivseln (t.ex. att kollegorna är på gott humör), den som löser problem, den som är kreativ/ innovativ, den som håller ordning (på saker eller samtal), den man kan vända sig till när det gäller det sociala eller välmåendet, den man kan vända sig till när man behöver handledning, den informella ledaren och så vidare.

Forskare har studerat rollbeskrivning vid ett flertal tillfällen och det står klart att medarbetare upplever att rollbeskrivningen de får är diffus eller att de inte får någon rollbeskrivning alls av sin ledare eller närmaste överordnade.

När man börjar som ny påbörjar man genast ett sökande och en förhandling kring sin roll. En tid finner man sig i rollen som ”den nya” men med tiden vill man ha en mer meningsfull roll. Om inte ledaren tar upp detta med följaren är det troligt att följaren förhandlar sig till en roll bland kollegorna. Det kan med tiden mycket väl bli rollen som den informella ledaren, som för fram gruppens missnöje. Detta bör man som ledare vara uppmärksam på. Det är bättre att ge personen en formell, meningsfull och konstruktiv roll än att låta personen föra flera medarbetares talan kring ett missnöje som kan växa sig stort. Att någon vågar sätta ord på det som fungerar mindre bra bör vara uppskattat av en ledare då det finns möjlighet att tillsammans med medarbetarna skapa något bättre. Att däremot ha en eller flera medarbetare som håller ett allmänt missnöje vid liv kan vara skadligt.

Rollbeskrivningar är viktiga och de bör vara så detaljerade som möjligt. När man som ledare talar med en enskild följare kan man återkommande diskutera hur rollen kan bli tydligare och mer meningsfull. Organisationen utvecklas med tiden, vilket även de anställda gör, och det motiverar att man omförhandlar rollerna så att de utvecklas med omgivningen och att omgivningen påverkas positivt av de formella och informella rollerna.

Arbetsuppgifter

I en rollbeskrivning ingår ofta vilka uppgifter och ansvar som är knutna till rollen. Dessa uppgifter, ansvarsområden och särskilda uppdrag som man kan få behöver också kommuniceras och beskrivas. Precis som med rollbeskrivningar upplever många följare att uppgiftsbeskrivningar är diffusa vilket gör det svårt för den som ska utföra uppgiften att känna sig säker på att den gör rätt saker och att den utför uppgiften på rätt sätt.

Det bör därför finnas både en skriftlig beskrivning av en viss uppgift, ett visst ansvarsområde eller ett särskilt uppdrag och en kontinuerlig kommunikation mellan ledare och följare om hur uppgiftsbeskrivningen kan preciseras ytterligare. De flesta anställda vill göra bra ifrån sig och chanserna ökar ju tydligare uppgiftsbeskrivningen är. När uppgiftsbeskrivningen är oklar och den anställda inte får någon ytterligare precisering är det lätt att tänka att ledaren inte bryr sig om hur väl man presterar eller om att uppgiften blir genomförd på bästa sätt och därmed slutar den anställda, i vissa fall, också att bry sig.

Som ledare behöver du varje gång du delar ut en ny uppgift ge en tydlig beskrivning av vad uppgiften består av och vad den ska leda till. Var noga med att återkoppla till den anställda som har fått uppgiften för att se om det fungerar som det var tänkt. När det inte fungerar som det är tänkt får ni gemensamt göra en analys av uppgiften och möjligheterna att lyckas.

Mål och återkoppling

I en organisation finns det mål på olika nivåer (Jensen, 2022a). Det finns överordnade mål för hela organisationen. Dessa ska alla i organisationen verka för att uppnå. Det kan också finnas särskilda mål för vissa grupper och team som bara dessa arbetar med men som samtidigt ska bidra till att uppnå organisationens mål. Dessutom finns det mål på individnivå. Dessa mål kan vara kortsiktiga och hänga ihop med den uppgift som en medarbetare har. Det innebär att man når målet när man har slutfört uppgiften. Här blir det särskilt relevant med återkoppling från ledaren när målet ännu inte är uppnått eller kring hur väl målet uppnåddes. Mål på individnivå kan också vara långsiktiga och då kan de hänga samman med rollen eller med ett särskilt uppdrag. Mål är även kopplade till utveckling. Man behöver inte utvecklas för att nå ett visst mål, men man behöver nå ett visst mål för att utvecklas. Det handlar ju om vad man vill utvecklas till och vilken riktning man går för att utvecklas på ett visst sätt.

Som gruppledare eller närmaste chef behöver man kommunicera personliga mål, mål för organisationen som individen ska bidra till och utvecklingsmål för varje enskild individ. Många personalchefer kommunicerar mål enbart vid utvecklingssamtal och lönesamtal men det finns anledning att kontinuerligt

kommunicera mål. Det handlar om att ha en gemensam målbild mellan ledare och följare. Denna gemensamma målbild kan det ta tid att landa i. Därför behöver man kommunicera om det regelbundet och förhandla om hur målet faktiskt ska se ut. Man kan lätt tro att ledaren talar om för följaren vilket mål hen ska uppnå men det kan mycket väl vara så att följaren av erfarenhet ser alltför stora utmaningar med det mål som ledaren erbjuder. Då behöver man förhandla vad som är uppnåbart och även vad ledaren behöver göra för att det ska bli möjligt för följaren att uppnå målet. Att formulera och kommunicera mål är en pågående process.

Utveckling

Utveckling pratar ledare och följare vanligtvis om när det är dags för utvecklingssamtal och när det kan bli aktuellt med kompetensutveckling. Då är det viktigt att samtala om både vad som ska utvecklas och hur det ska utvecklas. Vissa ledare är extra måna om sina följares möjligheter till utveckling. Det kan till och med handla om att man vill att den enskilda individen ska växa som person. Då ser man som ledare till att skapa de förutsättningar som behövs. Man kommunicerar därför vad man har för förhoppningar och förväntningar på följaren. Man förhandlar om vad som är önskvärt från båda sidor. Man kommunicerar tydligt om hur det ska gå till. Här kan det handla om aktiv coachning från ledarens sida, om handledning från någon mer erfaren, om att gå en utbildning eller kurs, om att byta arbetslag och utvecklas genom nya uppgifter och utmaningar och så vidare.

Lön

Lön diskuterar man som chef nästan enbart när det är dags för det årliga lönesamtalet. Många chefer tycker att detta är en obekväm sits att hamna i. Man vill göra så mycket annat i sitt uppdrag än att tala om vad andra förtjänar för ny lön. Vad den nya lönen blir avgör också om medarbetaren blir nöjd eller besviken. Man vill sällan göra någon besviken. Vad och hur man som ledare kan kommunicera vid ett lönesamtal borde vara ett kapitel för sig. En aspekt i det hela är att det ofta talas om löneförhandling vilket då innebär ett förhandlande samtal mellan chef och medarbetare. När denna förhandling strandar hamnar man högst troligt i en konflikt. Mer om konflikt och förhandling tas upp i kapitel 15.

Att lyssna och ge återkoppling

Att lyssna är den huvudsakliga vägen till lärande.

John Adair (2009, s. 81)

Medan kommunikation innefattar att ge och ta emot återkoppling rörande handlingar och beslut på arbetsplatsen, så är förmodligen den viktigaste kommunikationsfärdigheten att lyssna.

Dan O’Hair, Gustav Friedrich och Lynda Dixon (2016, s. 95)

Två viktiga färdigheter, både generellt och för ledare, är att lyssna och att ge återkoppling. Dessa två komponenter tillsammans kallas ibland att lyssna aktivt eller att lyssna empatiskt. Men lyssnandet är en del av en större helhet: dialogen. En dialog innehåller minst två parter och båda kan inte lyssna respektive tala samtidigt så det gäller att kunna både tala och lyssna omväxlande för att få dialogen att fungera på ett smidigt sätt.

En del ledarskapsforskare som anser att lyssnandet är en nyckelkompetens säger gärna att det finns en anledning till att vi har en mun och två öron. Det är för att vi ska lyssna dubbelt så mycket som vi pratar. Detta är bara ett uttryck och argumentet är relativt svagt, men det är värt att fundera på. Särskilt för ledare. Ska en ledare lyssna mer än hen talar? Hur vi normalt fördelar andelen lyssnande och talande tas upp i detta kapitel. Först beskrivs turreglering, som utgör en aspekt av dialogen. Därefter tas lyssnande upp, följt av återkoppling. När dessa tre begrepp är presenterade kan man titta närmare på hur man blir duktig på att lyssna på ett engagerat sätt. Kapitlet avslutas med en diskussion om turreglering, lyssnande och återkoppling som kommunikationskompetenser med relevans för ledare.

Turreglering

För att bättre förstå vikten av att lyssna och ge återkoppling behöver man förstå begreppet turreglering. I en dialog eller ett samtal har parterna omväxlande olika roller. En roll är talarrollen och en roll är lyssnarrollen. Att samma person har talarrollen och lyssnarrollen samtidigt fungerar inte särskilt bra. Inte heller fungerar det bra att flera personer har talarrollen samtidigt. Däremot går det bra att flera personer har lyssnarrollen samtidigt så länge

en person har talarrollen. När skiftet från en roll till en annan ska ske är en förhandlingsfråga. Det finns många sätt att visa att man vill ha talarrollen, att man vill behålla talarrollen och att man vill överlämna talarrollen till någon annan (Jensen, 2015a).

Om man tittar på turreglering som ett mönster utgör en dialog en sekvens av turer. En tur innebär att ha rollen som talare. Det som regleras är vem som ska ha turen. Utan reglering av vem som ska tala finns det en risk att flera talar samtidigt eller att alla är tysta samtidigt. Hur ska man under en lång tystnad veta vem som ska börja prata? När man råkar prata i mun på varandra, hur ska man veta vem som ska fortsätta prata och vem som ska vara tyst? Det finns vissa regler för hur förhandlingen ser ut och bäst genomförs.

Viktigt i sammanhanget är att den som inte pratar är en lika central del av turregleringen som den som pratar. Lyssnaren accepterar att den andra pratar och gör detta genom att ge vissa signaler, så kallade återkopplingssignaler. Att lyssna och att ge återkoppling är en del av turregleringen. Denna del innebär att lyssnaren signalerar att det är okej för talaren att fortsätta tala. Sådana signaler gör det lättare för talaren att fokusera på vad hen vill säga och det ger en känsla av att det som sägs har en betydelse. Att ständigt bli avbruten ger andra signaler och känslor.

Vad innebär det att lyssna?

Vi tror gärna att det finns ett likhetstecken mellan att höra och att lyssna. Att höra är huvudsakligen att kunna urskilja ett ljud eller en ström av ljud från andra ljud och ge dem en viss mening (O’Hair, Friedrich & Dixon, 2016). Vi kan till exempel höra att det som låter är en människa som talar. Vi kan till och med höra att människan som talar säger vissa begripliga ord. Det är någonstans här gränsen mellan att höra och att lyssna går. Att lyssna betyder att du förstår innebörden av orden, att du förstår orden i ett större sammanhang och att du därför förstår varför de sägs (avsikten bakom orden) (O’Hair, Friedrich & Dixon, 2016). Vi människor har en begränsad mental kapacitet för att processa tal. Ibland har vi svårt att höra vad den andra säger för att det är mycket ljud runtomkring eller för att den andra talar otydligt. Då används huvudparten av den mentala kapaciteten till att höra vad som sägs. Under goda förhållanden kan vi lägga huvudparten av den mentala kapaciteten på att förstå vad som sägs. Det är i det senare fallet som vi verkligen lyssnar. Att det är svårt att lyssna beror på både yttre och inre faktorer. Några exempel på yttre respektive inre faktorer som försvårar lyssnande är (se Adler, Rosenfeld & Proctor, 2007; Wood, 2007; Floyd, 2009; Hargie, 2011; Solomon & Theiss, 2013; Morreale, Spitzberg & Barge, 2013; Jensen, 2015a):

• miljöfaktorer

• energifaktorn

• tidsfaktorn

• känslouttryck

• iögonfallande beteenden

• uppmärksamhet

• stora informationsmängder

• organisering av information

• simultana uppgifter

• egna intressen och antaganden

• egna känslor.

Dessa faktorer som gör det svårt för oss att lyssna beskrivs kort nedan.

Miljöfaktorer

Om miljön där kommunikatörerna befinner sig inte är optimal är det stor risk att något stör eller begränsar förmågan att lyssna uppmärksamt. En första delfaktor är att det bullrar eller finns andra störande ljud som tränger sig på. Det försvårar möjligheten att höra och det i sin tur gör det svårt att lyssna. Att belysningen är dämpad behöver inte vara negativt men det finns en liten risk att det leder till en ökad grad av dåsighet, något som gör att vi inte kan hålla fokus på vad den andra säger. Starka ljus som solljus eller lampor i ögonen förflyttar fokus från den andra som talar till den störande källan. Man lägger med andra ord fokus på att avskärma sig från det starka ljuset. Även om det går bra att höra merparten av det som sägs kan de yttre störmomenten göra att vissa delar faller bort. Kanske är det några av de mer avgörande delarna.

Energifaktorn

Att vara trött eller hungrig är aldrig optimalt. Tiden före lunch eller när det strax är dags att gå hem för dagen kan det vara extra svårt att lyssna uppmärksamt eftersom det var länge sedan man var pigg och fick påfyllnad i blodsockernivån. Låga energinivåer gör att de mentala resurserna också minskar. Hjärnan, som utför själva processandet av vad andra säger, drivs av socker och syre. När halterna av socker och syre är låga, vilket de är när man är hungrig och trött, presterar man mentalt som sämst.

Tidsfaktorn

Tiden som man har till förfogande kan spela roll för hur uppmärksamt man lyssnar. Om man vet att det finns gott om tid finns det en risk att man börjar tänka på annat och därmed inte håller fullt fokus på det den andra säger. Om man däremot har ont om tid kan budskapet bli så komprimerat att det inte går att bearbeta all information på ett begripligt sätt.

Känslouttryck

Den som talar kanske är ledsen, irriterad, arg, upprörd, stressad eller rädd. Känslan påverkar oss och vi kanske smittas av känslan, det vill säga upplever samma känsla vilket kan vara överväldigande, eller helt enkelt blir blockerade av känslan och inte kan tänka klart. Det är inte lätt att lyssna fokuserat när den andra skriker eller darrar fram orden.

Iögonfallande beteenden

Andra människor kan ha saker för sig när de kommunicerar som inte går att bortse från. En människa som tar mycket på sig själv eller gör andra iögonfallande gester kan få lyssnaren att fastna i gesterna i stället för att lyssna på orden. Kanske har den andra en dialekt som utmärker sig. Då hör man dialekten i stället för orden. Även kroppsornament som tatueringar, piercingar, kläder eller frisyrer kan dra till sig för mycket av uppmärksamheten.

Uppmärksamhet

Uppmärksamhet är en av de centrala faktorerna för att kunna lyssna. Det är många saker och händelser i omgivningen som drar till sig vår uppmärksamhet. Vi kan uppmärksamma information via flera sinnen, som att både se och höra den som talar. Detta är snarast till vår fördel. Däremot blir det problematiskt om det finns flera ljud eller visuella källor som drar till sig uppmärksamheten. Om inte det vore nog kan den egna hungriga magen, en påträngande huvudvärk, ett obehagligt tryck över bröstet eller en myra som kryper på benet störa det hela. För att kunna lyssna uppmärksamt krävs allt fokus på talaren och det är mycket svårt. Vi har en tendens att med jämna mellanrum titta bort när vi talar och lyssnar. Under den stund vi tittar på något annat kan detta skapa ett intresse eller någon form av inre konflikt vilket gör att vi lyssnar betydligt sämre. Rådet är att titta bort så lite som möjligt när man har lyssnarrollen. För att inte få för mycket ögonkontakt får talaren titta bort i stället. När den som talar är redo att lämna över turen görs det vanligtvis när båda parter får ögon-

kontakt. Därför tittar den som talar bort regelbundet för att lyssnaren inte ska tro att det är dags att byta tur.

Stora informationsmängder

Människor pratar inte enbart med ord. Vi pratar med hela kroppen. Det bidrar till att den som talar producerar mängder med information som den andra ska snappa upp med sina sinnen. Även om vi enbart kommunicerar med ord ska de fyllas med mening vilket kräver ett omfattande informationsprocessande.

Möjligheten att lyssna uppmärksamt försvåras av processer som tar stor del av de mentala resurserna. När vi ska få ihop information från flera sinnen blir det än mer krävande. Ibland lyssnar man bättre när man blundar. Då begränsas informationsmängden.

Organisering av information

Att lyssna innebär att relatera den inkommande informationen till sådant vi redan känner till och med hjälp av det senare försöka tolka vad som kommuniceras. Den information som kommer in kan vara relevant på flera olika sätt. Allt behöver organiseras och formeras till en begriplig helhet. Detta i sig är en mentalt krävande uppgift vilket kan ta mental energi från vidare lyssnande. Ju mer komplex den inkommande informationen är, desto mer mentalt arbete krävs för att organisera och sortera. Även om vi anstränger oss för att lyssna uppmärksamt och fokuserat kan den avsikten försvåras genom att en del av informationen är för komplex och kräver merparten av vår mentala kapacitet. Man börjar helt enkelt att fundera på vad som precis sades och medan man funderar missar man en hel del av vad som fortsättningsvis sägs. Möjligheterna att lyssna uppmärksamt försvåras därför.

Simultana uppgifter

Att lyssna på vad någon säger och att skriva vad någon säger tar åtminstone delvis samma mentala funktioner i anspråk. Det leder till informationsstockning i hjärnan och försämrad processförmåga. För optimalt lyssnande ska man helst inte föra anteckningar samtidigt. Lyssna först och anteckna därefter.

Egna intressen och antaganden

När vi lyssnar arbetar vi hela tiden med att tolka vad som sägs. Ibland tolkar vi utifrån kontexten och de inledande orden i en mening att det som komma skall kommunicerar något särskilt. Vi försöker skapa mening i vad som sägs redan

Ledarskapskommunikation

Kommunikationskompetens för att leda individer, grupper och organisationer

Mikael Jensen

Intresset för ledarskapskommunikation har ökat stadigt de senaste decennierna. I denna bok tas ett omfattande grepp om fältet som korsar ledarskapsforskning och kommunikationsforskning. Vissa skulle säga att ledarskap är kommunikation. Nyckelfrågan blir då hur man kommunicerar för att lyckas i sitt ledarskap.

Boken består av två delar. Den första delen handlar om vad ledarskapskommunikation är och beskriver den på tre olika nivåer: den interpersonella nivån, gruppnivån och organisationsnivån. Dessa nivåer hänger delvis samman, samtidigt som både kommunikationen och ledarskapet fungerar på specifika sätt på respektive nivå.

Den andra delen handlar om kommunikationskompetens och ledarskap. Kärnbudskapet är att ledare förväntas vara mer kompetenta som kommunikatörer än vad som förväntas av följare och det framgår också att ledare behöver en särskild uppsättning kommunikationskompetenser. Dessa kompetenser beskrivs ingående i bokens andra del. Sammantaget målas en bild upp av kompetent ledarskapskommunikation och dess beståndsdelar.

Boken riktar sig i första hand till utbildningssektorns ledare, men kunskaperna och kompetenserna som presenteras i boken är så generella att de är relevanta för ledarskap inom alla områden och på alla nivåer.

Mikael Jensen är universitetslektor vid avdelningen för utbildningsledarskap, Göteborgs universitet. Han forskar om och utbildar inom kommunikation respektive ledarskap och den skärningspunkt där dessa fält möts.