9789147150939

Eva Cohen

Kommunikation för ledare är en handbok med insikter, kunskap och praktiska råd som kan göra skillnad på riktigt. Den riktar sig till ledare i både större och mindre organisationer.

EVA COHEN är ekonom med mångårig erfarenhet av kommunikations- och företagsledningsfrågor i olika roller, inte minst som kommunikations- och marknadschef på företag inom tjänstesektorn. Hon arbetar idag som kommunikationsstrateg och projektledare på Svensk Handel. Tidigare har hon skrivit Lönsammare butik – med fokus på intäkter. Boken var en av finalisterna i Årets Marknadsföringsbok 2010.

Best.nr 47-15093-9 Tryck.nr 47-15093-9

KOMMUNIKATION FÖR LEDARE

Kommunikation för ledare tydliggör varför internkommunikation är viktigt och visar hur du kan bli en motiverande och involverande ledare. Boken innehåller flera praktikfall och även intervjuer med chefer med erfarenhet från såväl mindre verksamheter som stora börsbolag.

EVA COHEN

God kommunikativ förmåga är något som utmärker duktiga ledare. Om du ska leda människor behöver du därför prioritera att kommunicera. Chefens kommunikationsuppdrag handlar om tillit, tydlighet och i grund och botten om respekt. Vill du nå framgång och få medarbetarna med dig, inte minst vid förändringar, behöver du på djupet förstå kommunikationsuppdragets strategiska dimension.

KOMMUNIKATION FÖR LEDARE

Om internkommunikationens betydelse för att nå framgång

ISBN 978-91-47-15093-9 © 2024 Eva Cohen och Liber AB Förläggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Ulf Ivarsson Grafisk form och omslag samt sättning: Nette Lövgren Projektledare: Magnus Winkler Produktion: Lars Wallin Fotografer intervjupersoner: Hans Tjenström-Carraro/Svensk Handel, Lage Backlund/Per Myrehed, Charlotta Sund/Christian Ekstrand, Marie Nygren/Hans-Erik Nygren, Tina Fors/ Pensionsmyndigheten, Lars Gundersen/Eva Cohen.

Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina, 2024

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet.

Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice: 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se

Ledarskap är handling, inte en position.

DONALD H. MCGANNON

INNEHÅLL

Förord 8 Det stora flyttprojektet

11

Kapitel 1. Kommunikationsuppdraget

17

Kapitel 2. Kommunikativt ledarskap

27

Kapitel 3. Internkommunikation – ett strategiskt verktyg

34

Kapitel 4. Förändring – det nya normala 45 Kapitel 5. Kommunikation under förändringsprocesser 62 Kapitel 6. Planera din kommunikation

77

Kapitel 7. Vikten av tydlighet 98 Kapitel 8. Analysera din egen roll som chef och ledare 119

Några avslutande ord 138 Tack! 140

FÖRORD Som chef har du en formell roll med mandat, befogenheter och oftast ett budgetansvar. Du är en person som dina medarbetare måste följa. Men är du också en ledare, en person som de vill följa?

En som leder sina medarbetare mot ett gemensamt mål, coachar och vinner deras förtroende och respekt?

Jag har i större delen av mitt yrkesliv jobbat med kommunikation, som chef och del av ledningsgrupper, med chefer och som projektledare. Min erfarenhet och övertygelse är att just kommunikationsförmåga, inte minst när det gäller internkommunikation, är en avgörande faktor som skiljer en chef från en ledare.

Internkommunikation handlar till syvende och sist om att nå verksamhetsmål, att skapa förutsättningar för det, att involvera och ge tydliga mandat och att säkerställa att du som chef också kan fånga upp viktiga signaler från medarbetarna. Internkommunikation handlar också om att bidra till att skapa en bra kultur och bygga tillit till ledarskapet. Genom att bli bättre på att kommunicera och förstå vilka framgångsfaktorerna är bakom lyckade förändringar, är jag övertygad om att man ökar möjligheterna att bli en bättre ledare.

Som chef har du förväntningar på dig från olika håll. Från din egen chef och från dem som rapporterar till dig, eller från styrelsen om du är vd. Oavsett var i organisationen du befinner dig behöver medarbetarna på din enhet, avdelning eller verksamheten i stort, både förstå och involveras för att kunna och vilja gå i den riktning 8

som ledningen beslutat om. Det här betyder att du lägger en stor del av din arbetstid på att kommunicera. Du kommunicerar på möten, fysiska och digitala, med medarbetare, kunder och leverantörer, med ledningskollegor, i samtal, per telefon, via mejl och digitala plattformar. Du kommunicerar, kommunicerar, kommunicerar.

Och ändå verkar det många gånger som att de som rapporterar till dig vill ha ännu mer information. De frågar efter saker du redan informerat om och det känns som att det är motigt att få alla med sig på tåget.

Kommunikation kan verka så självklart i teorin men kan vara svårare i praktiken. Är du bra på att involvera och ge medarbetarna möjlighet att ställa frågor och be om förtydliganden rörande beslut, förändringar och annat som du som chef förväntas genomföra?

Eller utgår du från att du ger den information som de behöver? Och hur är det med din egen förståelse för hur människor reagerar på förändring?

Kommunikativa ledare anpassar information, är tillgängliga, tydliga och skapar förståelse. De involverar på ett sätt som skapar motiverade och engagerade medarbetare som känner sig delaktiga.

I ett öppet klimat, där det är högt till tak och folk tar ansvar, är det också lättare att prata om utmaningar. Forskning har också visat att engagerade medarbetare leder till högre lönsamhet, minskad personalomsättning, lägre sjukfrånvaro och högre produktivitet.

Men hur blir man då en kommunikativ ledare? Ja, det beror bland annat på hur medveten du är om betydelsen av kommunikation. Men också på hur stor kunskap du har. Med ökad kunskap kan du hitta ditt eget sätt att kommunicera, leda, och nå framgång.

Kommunikation för ledare är praktiskt orienterad och grundar sig framför allt på mina erfarenheter och reflektioner. Den handlar om hur du kan bli bättre på kommunikation och hur du kan Förord

9

­ tvecklas som chef och ledare genom att förstå hur människor, även u du själv, reagerar på förändringar. Intentionen är att möjliggöra för ambitiösa, nyfikna chefer att i bästa fall bli riktigt bra ledare.

Boken fokuserar på internkommunikation och hur du som chef kan använda kommunikation som ett strategiskt verktyg för att nå mål och samtidigt få dina medarbetare att trivas och känna engagemang på jobbet. Den innehåller handfasta råd, konkreta exempel och intervjuer med erfarna chefer som ger sina perspektiv på kommunikation och ledarskap. Ambitionen är inte att vara heltäckande inom kommunikation utan att öka förståelsen för internkommunikationens betydelse för att ledare tillsammans med sina medarbetare ska kunna nå framgång. Boken är tänkt att kunna fungera som en ”verktygslåda”. Du kan återvända till kapitel som intresserar dig och få verktyg som förhoppningsvis underlättar för dig i ditt ledarskap.

Sist men inte minst: Det finns många sätt att utöva chefskap och leda verksamheter på. Och olika sätt att kommunicera både beroende på vad som ska göras och vem du är. Men en sak råder det ingen tvekan om: Framgångsrikt ledarskap hänger ihop med kommunikationsförmågan. Ju bättre du är på att kommunicera, desto större är chansen att du blir en bra chef. I bästa fall en framgångsrik ledare.

10 Förord

DET STORA FLYTTPROJEKTET

Av alla de förändringsprojekt jag lett under mitt arbetsliv är det ett jag aldrig glömmer. Det stora flyttprojektet som fick mig att på djupet förstå att ledarskap och att nå uppsatta mål i väldigt stor utsträckning stavas kommunikation, i synnerhet internkommunikation. Uppdraget fick mig också att inse hur viktigt det är att förstå sina målgruppers behov och sedan anpassa kommunikationen därefter. Men det är också nödvändigt att involvera människor, skapa delaktighet och engagemang. Och inte minst, projektet fick mig att inse hur viktigt det är att vara tydlig.

Flyttprojektet är ett av de tuffaste uppdrag jag har ansvarat för.

Och det är det absolut roligaste. Det är många år sedan nu och jag kommer inte exakt ihåg hur många som omfattades, men det var cirka 100–150 personer. Tuffare konkurrens i branschen, lågkonjunktur och höga hyror hade lett till beslutet att flytta. Företaget var en delägarledd konsultbyrå och bestod framför allt av ingenjörer och jurister med utmanande uppdrag och deras arbete krävde koncentration. Alla hade egna rum. Kontoret låg i Stockholm city.

Och nu skulle vi alltså flytta. Beslutet var fattat. Koncernchefen pekade på mig och sa: ”Jag vill att du leder den här förändringen.

Uppgiften är att hitta mer effektiva lokaler, innanför tullarna så vi fortfarande kan attrahera de bästa. Om ett drygt år går flytten, då går vårt nuvarande hyreskontrakt ut.”

11

Budgeten var stram och jag fick klart för mig att själva flytten skulle ske över en helg. ”Vi är konsulter, Eva, en dags arbete utan fakturering innebär ett stort inkomsttapp.” Ett snabbt överslag, ja, det handlade om mycket pengar. På den tiden 2 000 kronor i timmen per konsult, sex timmars fakturerbart arbete per dag för 100 personer ger 1,2 miljoner kronor. Kravet på helgflytt var rimligt.

Därtill skulle vi behöva sitta betydligt trängre och många skulle behöva dela rum med en eller flera kollegor. Den förändringen kändes i sig som en jätteutmaning, och den som ledde det här projektet skulle få sina fiskar varma.

Jag minns att jag försökte protestera med hänvisning till att det här projektet inte hade med kommunikation att göra, och jag var ju kommunikationschef. Min chef svarade: ”Det är precis det flyttprojektet har. Det handlar i högsta grad om kommunikation.”

Och sedan bestämt: ”Du tar det, det kommer bli bra.”

Det sägs att om man leder ett flyttprojekt går man antingen in i väggen eller säger upp sig när allt är över. Jag försökte vifta bort tanken. Projektet var mitt och det första jag gjorde var att tillsätta en projektgrupp.

Den stora utmaningen låg i det interna arbetet Flyttprojektet blev i ett tidigt skede betydligt större än vad som var tänkt eftersom vårt val föll på lokaler i en fantastisk äldre byggnad som vid tillfället var ett tomt skal. Otaliga kontakter med byggentreprenören, arkitekter, inredningsfirmor, konsulter inom flytt, flyttfirmor, säkerhetsfirmor, möbelleverantörer med flera, ledde till ett oräkneligt antal möten. Men denna komplexitet visade sig

12

Det stora flyttprojektet

ändå vara småpotatis jämfört med det interna arbetet. Det var där den stora utmaningen låg.

Snart insåg jag att projektet handlade om att försöka förstå vad andra behövde veta, känna och göra för att jag som projektledare skulle kunna fokusera på mitt uppdrag. Det handlade bland annat om att kanalisera delägarnas inledningsvis lite för stora och detaljfokuserade engagemang, att få acceptans för att de flesta inte längre skulle få egna rum, att involvera medarbetare i rätt saker och att motverka utdragna och kostsamma spekulationer i korridorerna. Vi var ju en konsultbyrå där medarbetarna behövde ha fokus på kunderna och att leverera utlovade tjänster. Inte behöva oroa sig för bullernivåer, färgval, placeringar av kopiatorer och kaffemaskiner, eller att vara med på möten med arkitekter eller byggentreprenören.

Jag ägnade väldigt mycket tid åt att planera och genomföra kommunikationen. Vilka behövde veta vad? När? Och på vilket sätt?

Skulle jag kalla till stormöte? Vad exakt behövde jag då informera om? Prata med några personer om en viss sak över en lunch? Se till att någon ytterligare person lades till i projektgruppen? Lägga ut information på intranätet? Snacka med vissa personer enskilt om olika saker inför ett möte? Vilken kompetens behövde finnas med på vilka beslutsmöten? Hur skulle jag bäst hålla min chef kontinuerligt uppdaterad? Och så vidare.

Mitt arbete handlade mycket om att bygga tillit till mig som person och tydligt visa att jag var transparent och eftersträvade öppenhet. Alla behövde förstå att när det fanns något att informera om så skulle de få veta det. Mina kollegor behövde inte mejla, ringa, stå utanför min dörr och fråga, utan i stället skulle jag kommunicera kontinuerligt. Ganska snart insåg jag också behovet av att tala om att det inte fanns något nytt att berätta.

Det stora flyttprojektet

13

En viktig del i uppdraget var att involvera medarbetare med rätt typ av kompetens i olika frågeställningar och möten. Organisationen behövde också få reda på att många beslut skulle fattas av projektgruppen där de olika avdelningarna hade representanter.

Medarbetarna kunde vända sig till representanterna med tankar och idéer som sedan togs med in i projektmötena.

Ja, framgången i projektet kom att ligga i kommunikationen och i att visa vägen. Jag behövde visa att jag eftersträvade öppenhet.

Det var också nödvändigt att vara ett föredöme, vilket bland annat innebar att koncernchefen, vd-assistenten, IT-chefen och jag själv tidigt beslutade att vi skulle dela ett rum med plats för fyra i de nya lokalerna. Det här var ett viktigt beslut. Kunde vi – som hade hur mycket externa kontakter som helst och ständigt satt i telefon – blev det svårt för andra att hävda att det inte var möjligt.

Jag informerade och kommunicerade. På möten, i samtal, mejl, på intranätet, skriftligt, muntligt. För alla medarbetare som ville genomfördes rundvandring i lokalerna under det att själva byggarbetet pågick. Vi tog fram information om hur lång tid det tog att ta sig från plats A och B till kontoret med tunnelbana, lokaltåg, eller om man gick från Stockholms central. Jag kom verkligen att förstå vad kommunikation betyder för att få människor att känna delaktighet, tillit och engagemang.

Bäst av allt och kvittot på att folk kände sig delaktiga och ville engagera sig, var när flytten närmade sig och folk hörde av sig och frågade om de kunde hjälpa till. Dessa underbara kollegor löste dessutom en logistisk utmaning. För att IT-avdelningen skulle kunna koppla in allas datorer så behövde de nya skrivborden monteras, vilket skrivbordsleverantören hade meddelat att man inte skulle hinna på den korta tid som stod till förfogande. Det var fantastiskt att se ett helt gäng kollegor sitta på golvet och skruva ihop de nya 14

Det stora flyttprojektet

borden hela söndagen och delar av natten till måndagen. Det här var en förutsättning för att vi skulle klara målet att alla skulle kunna koppla upp sig på sina datorer och börja jobba igen måndag morgon klockan 08.00. Vilket vi gjorde.

Förändring är det nya normala Flyttprojektet tog ett drygt år. Allt gick inte som smort. Många problem uppstod under resans gång, av alla möjliga slag. Vi fick öka på budgeten något. Alla fick ledigt fredag eftermiddag innan helgflytten. Men i slutänden löstes allt med hjälp av idérika kollegor som bidrog med tankar, idéer och förslag. De hade kompetens och erfarenheter som jag som projektledare inte besatt. Det var också en av mina lärdomar från projektet. Som ledare behöver man inte veta eller kunna allt själv men man behöver se till att kompetensen och kunskapen kommer fram och tillvaratas.

Flyttprojektet har spelat stor roll för hur jag efter det har gjort saker och ting. Och hur jag idag ser på betydelsen av internkommunikation för att nå mål och lyckas i sitt uppdrag som ledare. Jag minns att jag var helt slut när flyttprojektet var genomfört. Otroligt glad men slutkörd. Jag fick en veckas semester som tack. När jag kom tillbaka till jobbet kallade chefen in mig och frågade om jag var utvilad. Han väntade inte på svaret utan hade väl konstaterat att jag såg pigg ut. ”Bra”, sa han i stället, ”för vi ska fusionera med ett annat företag. Bli störst i Europa och jag tänkte …”

Det är bara att konstatera att förändring är det nya normala.

Det stora flyttprojektet

15

Några av de viktigaste insikterna från flyttprojektet • Om du ska leda människor måste du prioritera att kommunicera. Men du behöver inte kommunicera med alla på samma sätt eller lika mycket. Det är däremot viktigt att förstå vad olika medarbetare behöver och att anpassa sin kommunikation.

• Människor vill bli involverade och vill få återkoppling på tankar, idéer och förslag. Alla reagerar olika på förändringar, den som i början kan verka vara mest emot en förändring kan i slutänden vara dess främsta ambassadör. Engagemanget hos människor som känner sig delaktiga och motiverade kan utgöra den stora positiva skillnaden och de kan komma med tankar och inspel som spelar avgörande roll när du jobbar med förändringar.

• Du måste planera din kommunikation noga, genomföra och följa upp den. Ledarskap handlar väldigt mycket om att bygga tillit och det är viktigt att lyssna och att hitta bra former för lyssnandet, inte minst i större projekt.

I grund och botten handlar tydlighet om respekt.

• Som ledare behöver man eftersträva öppenhet och transparens.

16

Det stora flyttprojektet

KAPITEL 1.

KOMMUNIKATIONSUPPDRAGET

En kommunikativ ledare engagerar medarbetare i dialog, ger och söker återkoppling, involverar medarbetare i beslutsfattandet, och uppfattas som öppen och närvarande.1

Innan vi går in på chefers kommunikationsuppdrag, låt oss börja med att konstatera att det är skillnad mellan att vara chef och att vara ledare. Att vara chef innebär att ha en formell roll med vissa mandat, befogenheter, personal- och budgetansvar. Chefen fattar beslut, allt från lön till semester och är någon de underställda måste följa.

En ledare däremot är någon som medarbetarna vill följa. Det är en person som leder gruppen mot ett gemensamt mål och som har fått medarbetarnas förtroende och respekt. I den bästa av världar är chefen också en ledare men det är inte alltid så.

Det finns också en liknande skillnad mellan begreppen information och kommunikation. Information är exempelvis då en person informerar en eller flera andra om ett beslut. Kommunikation är en tvåvägsprocess där man lyssnar på varandra, ställer frågor, får svar, 1

Catrin Johansson, Vernon D Miller, Solange Hamrin (2011), Kommunikativt ledarskap. Definition, teori och centrala beteenden, Mittuniversitetet.

17

ger och får information. I kommunikationsprocessen utbyts tankar och åsikter. En kommunikativ ledare involverar medarbetarna, inte minst under förändringsarbeten.

Undersökningar visar tydligt att god kommunikativ förmåga ligger högt upp på listan för sådant som utmärker duktiga ledare. Och det är inte särskilt förvånande. Chefer ägnar nämligen merparten av sin tid åt att informera och kommunicera. De kommunicerar med sina medarbetare, ledningskollegor, kunder, leverantörer, och andra samarbetspartner. Det här sker i enskilda samtal, i telefon, via mejl, vid presentationer, i möten av olika slag – fysiska, digitala och hybridmöten, med en eller flera personer närvarande. Man kommunicerar skriftligt och muntligt, i stort och i smått.

Chefens kommunikationsuppdrag är stort och det är långt ifrån enkelt att veta vad, när och hur man ska kommunicera för att nå fram på bästa sätt. Det är viktigt att få upp kommunikation på agendan. Kort sagt, en chef som också vill vara en bra ledare behöver på djupet förstå kommunikationsuppdraget.

Chefens kommunikationsuppdrag Som chef ansvarar du för att verksamheten når sina mål och kommunikation är ett av de allra viktigaste redskapen för att kunna göra det. Kortfattat består ditt kommunikationsuppdrag av följande: • Att skapa förtroende för verksamhetens inriktning.

• Att tolka och förklara hur omvärlden ser ut och vilken roll verksamheten har i ett större perspektiv.

18

Kapitel 1. Kommunikationsuppdraget

• Att översätta övergripande mål till avdelnings- och indi­ viduella mål.

• Att få medarbetarna att känna engagemang och glädje.

• Att lyssna på och fånga upp tidiga signaler, verksamhets­ risker och omvärldsanalyser från medarbetare.

Att skapa förtroende för verksamhetens inriktning

Ett av dina uppdrag som chef är att få dina medarbetare att förstå och ha förtroende för verksamhetens vision och mål. Varför finns företaget/organisationen? Vart är vi på väg och vad vill vi uppnå?

Att bara kommunicera siffror räcker inte, utan det behövs mer.

Du behöver förklara visionen och målen – och hur vägen dit ser ut. Och du behöver lyssna, be om återkoppling och involvera. Vad tänker och tycker dina medarbetare? Ser de andra möjligheter eller hinder, som ledningen kanske inte har sett?

Att tolka och förklara hur omvärlden ser ut och vilken roll verksamheten har i ett större perspektiv

För att förstå verksamhetens utmaningar och möjligheter är det viktigt att analysera vilka omvärldsfaktorer som påverkar era möjligheter att nå uppställda mål och i slutänden den vision ledningen har målat upp. Vilka är era största konkurrenter? Finns det förändringar i lagar och regler som påverkar er verksamhet? Hur har digitaliseringen påverkat er? Vilken roll fick pandemin för er verksamhet? Hur ser era rekryteringsmöjligheter ut? Har ni den finansiella styrkan att genomföra nödvändiga förändringar?

Kort sagt, ni behöver tolka och förklara hur omvärlden ser ut och vilken roll verksamheten har i ett större perspektiv.

Kapitel 1. Kommunikationsuppdraget

19

Eva Cohen

Kommunikation för ledare är en handbok med insikter, kunskap och praktiska råd som kan göra skillnad på riktigt. Den riktar sig till ledare i både större och mindre organisationer.

EVA COHEN är ekonom med mångårig erfarenhet av kommunikations- och företagsledningsfrågor i olika roller, inte minst som kommunikations- och marknadschef på företag inom tjänstesektorn. Hon arbetar idag som kommunikationsstrateg och projektledare på Svensk Handel. Tidigare har hon skrivit Lönsammare butik – med fokus på intäkter. Boken var en av finalisterna i Årets Marknadsföringsbok 2010.

Best.nr 47-15093-9 Tryck.nr 47-15093-9

KOMMUNIKATION FÖR LEDARE

Kommunikation för ledare tydliggör varför internkommunikation är viktigt och visar hur du kan bli en motiverande och involverande ledare. Boken innehåller flera praktikfall och även intervjuer med chefer med erfarenhet från såväl mindre verksamheter som stora börsbolag.

EVA COHEN

God kommunikativ förmåga är något som utmärker duktiga ledare. Om du ska leda människor behöver du därför prioritera att kommunicera. Chefens kommunikationsuppdrag handlar om tillit, tydlighet och i grund och botten om respekt. Vill du nå framgång och få medarbetarna med dig, inte minst vid förändringar, behöver du på djupet förstå kommunikationsuppdragets strategiska dimension.

KOMMUNIKATION FÖR LEDARE

Om internkommunikationens betydelse för att nå framgång