bättre och modigare ledare. Boken utgår från individen, den egna personen och personligheten, och går vidare till gruppen och organisationen. Boken innehåller tre delar: • Person och roll • Kommunikation och livslångt lärande • Organisation och förändring Alla kapitel innehåller exempel hämtade från vårdens och omsorgens vardag samt avslutas med övningar och reflek tionsfrågor för den som vill fördjupa och utveckla sina ledarfärdigheter.
Bokens målgrupp är alla med chefsansvar inom vård och omsorg, även de som ännu inte har något formellt ansvar, eftersom vård- och omsorgsarbete ofta innebär arbetssituationer där man behöver kunna iklä sig en ledarroll. Charlotte Klinga är socionom, leg. hälso- och sjukvårds kurator och med.dr. Hennes forskning handlar om ledarskap och organisering av vård och social omsorg. Teresa Söderhjelm är leg. psykolog och har forskat om, undervisat i och doktorerat på team och teamledarskap vid Karolinska institutet.
Best.nr 47-14418-1 Tryck.nr 47-14418-1
Klinga & Söderhjelm
Boken passar som kurslitteratur för studerande på utbildningar inom hälso- och sjukvård samt socialt arbete.
Charlotte Klinga & Teresa Söderhjelm
verktyg som tillsammans kan hjälpa dig att bli en tryggare,
Ledarskap i vård och omsorg
Ledarskap i vård och omsorg går igenom faktorer och
Ledarskap i vård och omsorg - att leda med mod och tillit
Ledarskap i vård och omsorg – att leda med mod och tillit Charlotte Klinga & Teresa Söderhjelm
Liber
Innehåll Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
DEL I
Person och roll
KAPITEL 1
Personlighetens påverkan på ledarskapet . . . . . . . . . . . . . . 10
9
Personen i yrkesrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Fem dimensioner av personlighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Betydelsen av mentala resurser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Rätt person på rätt plats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Person eller situation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Förväntningar kan driva förändring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Önskvärda personlighetsdimensioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Personlighet i handling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Eftertanke leder till utveckling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
KAPITEL 2
Funktionellt rolltagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Samspel mellan person och funktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Rollek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Inget händer i ett tomrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Målen förblindar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Ledarens roll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Fönster mot omvärlden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 I nne h å ll
3
KAPITEL 3
Människan som biologisk varelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Nytt arbetsliv, gammal hjärna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Människan är inget lejon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Hur människor fattar beslut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Tankefel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Betydelsen av motivation och hot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
KAPITEL 4
Grupper och gruppdynamik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Skillnad mellan flock och team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Vikten av att känna sig trygg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Gruppstorlekens betydelse för kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Tidsaspekten och skillnaden mellan besättning och team . . . . . . . . . . . 60 Tydliga mål trumfar personlighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Omgivningens betydelse för gruppens arbete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
DEL II
Kommunikation och livslångt lärande
KAPITEL 5
Kommunikation i gruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
73
Kommunikation som nyckel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Att förmedla budskap utan brus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Från information till kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Olika verbala beteenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 En evidensbaserad metod för gruppreflektion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Modell för att analysera hur gruppen kommunicerar . . . . . . . . . . . . . . . 84 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
4
I nne h å ll
KAPITEL 6
Att leda med kommunikation i vardag och i kris . . . . . . . 89 Leda med kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Tänk till om syftet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Sju steg för god kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Extern kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Kriskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
KAPITEL 7
När kommunikationen kör i diket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Konflikter – vad är det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Hur kan konflikter lösas på bästa sätt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Varför är konflikter så svårhanterliga? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Orsaker till konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
DEL III
Organisation och förändring
KAPITEL 8
Olika system och beslutsfattande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
111
Organisationer som komplexa system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Cynefin – en hjälp i beslutsfattande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Leda i en komplex miljö . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Leda i kaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
KAPITEL 9
Att skapa en lärande organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Snabba puckar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 U-teorin – en hjälp att rikta uppmärksamheten rätt . . . . . . . . . . . . . . . 124 En lärande organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
I nne h å ll
5
KAPITEL 10
Mod att leda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Gränser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Chefer, ledare och betydelsen av tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Hur skapar vi bra arbetsplatser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Vad kan du göra för att minska hinder för en välfungerande organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Att reflektera över . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Att öva på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
AVSLUTNING Håll fast, håll ut, det tar aldrig slut! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Fortsätt leda dig själv och andra mot utveckling och förändring . . . . . 140
Referenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
6
I nne h å ll
Inledning Det krävs mod för att leda och våga vara en människa bland människor, att fatta beslut trots att följderna är osäkra och att stå fast när det blåser. Den här boken går igenom faktorer och verktyg som tillsammans kan hjälpa dig att bli en tryggare, bättre och modigare ledare. Utgångspunkten sker i individen, i den egna personen och personligheten, och går vidare till gruppen och organisationen. Boken har tre delar. Den första behandlar olika frågeställningar kring personlighet och yrkesroll. Här söker vi svar på frågor som: Vad i min personlighet gör att jag vill ta steget och bli ledare? Vad ligger bakom mitt val att bli en ledare och hur påverkar min personlighet mitt ledarskap? Hur mycket kan jag vara mig själv i en viss roll? Vilken roll vi tar bestäms av vilka mål vi vill uppnå med arbetet, men hur vi fungerar som biologiska varelser spelar också in. Den andra delen av boken handlar om kommunikation och lärande. För de flesta ledare är just kommunikation det viktigaste verktyget för att styra både sig själva och sina medarbetare mot en allt bättre fungerande arbetsplats. Vi söker svar på frågor kring vad som behövs för att kommunikationen i gruppen ska bli effektiv och hur man kan få syn på och påverka sitt eget och gruppens kommunikationsmönster. Hur ska jag få folk att ta in mitt budskap? Hur kan kommunikationen i vardag och i kris hanteras? Här finns också ett avsnitt om konflikter och konfliktlösning. Den tredje och avslutande delen av boken behandlar organisation och förändring samt ledarens egen del i förändringsarbete. För att trivas i och långsiktigt kunna arbeta för en positiv utveckling av sin arbetsplats är det hjälpsamt att förstå i vilken omgivning eller kontext man verkar. Vi tar
I nledning
7
upp olika sätt som man kan analysera detta på. Och sist avslutar vi med några ord om de viktiga ledarfärdigheterna mod och uthållighet. Kapitlen innehåller exempel hämtade från vårdens och omsorgens vardag. I slutet av varje kapitel finns övningar och reflektionsfrågor relaterade till kapitlets innehåll. Tanken är att du genom dem kan fördjupa dina kunskaper och lägga grunden till en egen handlingsplan över hur du vill utveckla dig själv som ledare. Även om du ännu inte har ett formellt chefsansvar kommer ditt arbete inom vården eller omsorgen innebära att du i många arbetssituationer behöver ta en ledarroll. Innehållet i den här boken kan då öka din förmåga att ta den rollen.
8
I nledning
DEL I
Person och roll
I nledning
9
KAPITEL 1
Personlighetens påverkan på ledarskapet Att leda andra är för de flesta en fråga om att sträcka sig utanför sin bekvämlighetszon. Arbetslivet och ledarrollen kan utmana olika sidor hos dig själv, olika delar av din personlighet. I vissa situationer kanske du känner igen dig, men så kan det hända något som gör att du beter dig på ett sätt som förbluffar både dig själv och din omgivning.
Personen i yrkesrollen Forskning kring personlighetens betydelse i arbetslivet har pågått i över hundra år och är ett område som hela tiden utvecklas och debatteras. Vi kommer här att presentera en del av denna forskning. Forskning som kan ge oss svar på frågor som: Finns det någon typ av personlighet som passar bättre för ledarskap i synnerhet och arbetslivet i allmänhet än andra? Går personligheten att utveckla eller föds man som en fix och färdig person? Personlighetspsykologi är inriktad på samspelet mellan tankar, känslor och handlingar hos en person. Människor är olika, men vad det beror på är omtvistat. En grundläggande frågeställning är om ens personlighet är stabil från det att man är barn eller om den kan utvecklas och därmed förändras.
10
DEL I – PERSON OCH ROLL
Fem dimensioner av personlighet I dagsläget är femfaktorteorin den tongivande vetenskapligt grundade teorin som används för att ringa in personligheten. Den utvecklades genom att forskare började kategorisera adjektiv som beskrev hur en person var. Det här lexikala arbetet påbörjades i slutet av 1800-talet och resulterade i den så kallade big five-modellen (Norman, 1963; Goldberg, 1990). Den modell som är dominerande idag, femfaktorteorin, har sin grund i big five och har utvecklats ur människors svar på olika frågor om sin personlighet (McCrae & Costa, 1990). Genom att göra faktoranalys på alla dessa självskattningar kom man fram till fem grundläggande personlighetsdrag eller dimensioner, som översatt till svenska kan kallas: extraversion, neuroticism, vänlighet, samvetsgrannhet och öppenhet. Självskattningarna som ligger till grund för dimensionerna har idag utvecklats till standardiserade test. Ett sådant test är det vars namn börjar med bokstäverna NEO. (Bokstäverna NEO står för neuroticismextraversion-openness inventory; till en början mättes bara dessa dimensioner, men nu ingår alla dimensionerna i NEO personality inventory test.) Genom att svara på en mängd frågor skattar testpersonen sig själv. Resultatet visar vilka dimensioner som är starka eller svaga hos en person, och ger sammanvägt en bild av personligheten. I tabellen på nästa sida kan du se de olika dimensionerna och vilka kännetecken som finns för höga eller låga poäng. Dimensionerna byggs upp av delar, så kallade fasetter. Läs igenom tabellen och fundera på om du kan känna igen några av dina egna eller andras drag.
kapitel 1 – P ersonlig h etens p å verkan p å ledarskapet
11
Register A AAR ( after action review) 82–83, 126 AI (appreciative inquiry) 119 analysparalys 116, 121, 125 arbetsplatsträffar 76–77, 91, 108 B belöningssystem 63, 69 beslutsfattande 43, 46, 71, 112–122 besättning 60–61 beteendeförändring 141 bias 46–48 big five-modellen (se även femfaktor teorin) 11 biopsykosociala modellen 17 budskap 7, 76–77, 78, 90–92, 95, 97, 100 C cynefin 114–118 D digitalisering 37–38 distansarbete 37 E evolutionspsykologi 43, 131 exponeringseffekten 47 extern kommunikation 90, 94–95 extraversion 11–12, 26
F faktoranalys 11, 14 fasetter 11–12, 13 feedback 66, 71, 77, 88, 108, 110 femfaktorteorin (se även big five-modellen) 11–13, 14, 25–26 flockdjur 41, 43, 52, 56, 84, 133, 138 Flynn-effekten 24 funktionellt rolltagande (se rolltagande) förväntningar 19–21, 24, 28, 52, 123 G gruppdynamik 43, 54–72 gruppminne 83 gruppreflektion 29, 82–84, 85, 126, 128 gruppstorlek 58–60 grupptillhörighet 42 grupputvecklingsfas 63–67, 70 gränser, gränssättning 38, 65, 118, 129– 130, 135, 138 H handlingsplan (se även utvecklingsplan) 8, 104 hotsystemet 50–52, 56, 57, 76, 78, 79, 81, 83, 96, 97, 99, 102, 106, 107, 118, 120, 126, 131, 133, 136 härskarteknik 35
R egister
151
I informationskanaler (se kanaler) informationsutbyte 43, 75, 76 insatsrättfärdigande 47 intelligenstest 15 interaktionsperspektiv 18 intern kommunikation 90 J Johari fönster 105 journalist 94–95, 97, 98 jägar–samlarsamhällen 131 K kanaler 90, 91, 92, 117 klagomål 79, 80–81, 97 kognitiv dissonans 136 kognitiv förmåga 15, 24 kommunikationslinje 59–60 kommunikationsmodell (Shannon & Weaver) 77 kommunikationsmönster 7, 74, 85 konflikter, konflikthantering 7, 16, 63, 64–65, 72, 74, 79, 84, 87, 94, 98, 102–110 konflikträdd 16 kontrollfokus, inre och yttre 15–16 krishantering, kriskommunikation 96– 98 kroppsspråk 70, 71, 74, 78 L lojalitet 55, 61, 83 lyssnande 78, 108, 125, 133 låsning (se rollåsning) M mediestrategi 97 minnessystem (se transaktivt minnes system) mobbning 35, 43 motivation 12, 28, 49–52, 66, 76, 102, 143
152
R egister
motivationssystem 50–52, 53, 57, 96, 118, 126, 127, 136 multitasking 123 N NEO (neuroticism-extraversion-openness inventory) 11, 25 neuroticism 11, 12, 13, 21, 26 nyhetsbrev 75, 77, 91, 100 O observatörsskattning (se även självskattning) 13 omgivning 7, 10, 16, 20, 27, 28, 29, 30, 46, 63–68, 69, 89, 106, 110, 112, 114, 122, 135, 137, 142 omvärldsbevakning 36, 116 opposition 61, 83 oxytocin 43, 50, 56 P partnerval 21–22 perfektionism 134, 137 personlighet 7, 10–26, 27, 30, 38, 61–63, 104 personlighetsdimensioner 15, 21–22 personlighetstest 13, 18, 25 personsystem 34, 35 privatliv 37 problemlösning, problemlösningsförmåga 28, 116, 122, 127 projektiva test (performance-based test) 23 påminnelse (priming) 20 R rasism 43 reflektion 24, 29, 30, 39, 54, 82–83, 85, 86, 96, 126, 128, 137, 138, 139, 141 reflektionsledare 82–83 ”riktiga” team (Hjørring) 54–55, 58 rollek 28–30 rollgivningsförmåga 33 rolltagande (se även yrkesroll) 27–40, 62
rolltapp, rollåsning 34–36 ryktesspridning 96–97 S samtalsklimat 78 samtalsstöd 78 samvetsgrannhet 11, 12, 14, 24, 26 SCRUM 93 selektiv perception 31, 125 självaktning 16 självskattning, självskattningstester 11, 13, 23 skambeläggande 134, 136 SoK (samarbete och kommunikation) 88 stereotyphot 20 stress 37, 45, 50, 52, 55, 56, 67, 126, 132, 141 SWOT-analys 137, 139 sympatikuspåslag 20, 22, 50, 56, 78, 81 systemteori 30, 113 T tankefel 46–49 tankefällor, tankevurpor 47–49 tillit 12, 50, 52, 56, 61, 65, 72, 87, 88, 102, 105, 117, 130, 131–132, 133, 134, 135, 138, 140, 143 transaktivt minnessystem 83–84 trygghet 21, 30, 43, 50, 52, 57, 61, 64, 65, 67, 70, 84, 86, 96, 107, 108, 115, 117, 120, 131, 133, 134, 135
trygghetssystemet 50, 52, 57, 96, 118, 126, 127 tvärprofessionellt team 58–59 U U-teorin 124–126, 137 utforskandesystemet 50, 52, 57, 96, 102, 117, 118, 126 utvecklingsfas (se grupputvecklingsfas) utvecklingsplan (se även handlingsplan) 141–143 utvärdering 55, 66, 88, 106, 126, 143 V, W vänlighet 11, 12, 14, 16, 19, 21–22, 24, 26 värdeord 134, 137 Wartegg-test 23 Wheelans fasmodell (se grupputvecklingsfas) Y yrkesroll (se även rolltagande) 7, 10, 29, 30, 33, 34, 35, 38, 39, 58, 60, 62, 64 Ö önsketänkande 48 öppenhet 11, 12, 13, 21, 26, 68, 126
R egister
153
ISBN 978-91-47-14418-1 © 2022 Charlotte Klinga, Teresa Söderhjelm och Liber AB FÖRLÄGGARE: Kristina Iritz Hedberg PROJEKTLEDARE: Annika Sandström REDAKTÖR: Sara Lindberg Gombrii FORMGIVNING: Cecilia Frank/Frank Etc. AB OMSLAG: Lotta Rennéus PRODUKTIONSLEDARE: Lars Wallin
Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2022
KOP I ER IN G SFÖ R B U D
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begänsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstörning av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på ww.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 90 kundservice.liber@liber.se www.liber.se
bättre och modigare ledare. Boken utgår från individen, den egna personen och personligheten, och går vidare till gruppen och organisationen. Boken innehåller tre delar: • Person och roll • Kommunikation och livslångt lärande • Organisation och förändring Alla kapitel innehåller exempel hämtade från vårdens och omsorgens vardag samt avslutas med övningar och reflek tionsfrågor för den som vill fördjupa och utveckla sina ledarfärdigheter.
Bokens målgrupp är alla med chefsansvar inom vård och omsorg, även de som ännu inte har något formellt ansvar, eftersom vård- och omsorgsarbete ofta innebär arbetssituationer där man behöver kunna iklä sig en ledarroll. Charlotte Klinga är socionom, leg. hälso- och sjukvårds kurator och med.dr. Hennes forskning handlar om ledarskap och organisering av vård och social omsorg. Teresa Söderhjelm är leg. psykolog och har forskat om, undervisat i och doktorerat på team och teamledarskap vid Karolinska institutet.
Best.nr 47-14418-1 Tryck.nr 47-14418-1
Klinga & Söderhjelm
Boken passar som kurslitteratur för studerande på utbildningar inom hälso- och sjukvård samt socialt arbete.
Charlotte Klinga & Teresa Söderhjelm
verktyg som tillsammans kan hjälpa dig att bli en tryggare,
Ledarskap i vård och omsorg
Ledarskap i vård och omsorg går igenom faktorer och
Ledarskap i vård och omsorg - att leda med mod och tillit