9789147140176

Teamet

Teamet ger en grundlig introduktion till arbete i team och till hur team ska utvecklas för att prestera under olika förutsättningar. Boken är rikt illustrerad med exempel från olika arbetsgrupper och vänder sig till alla som vill studera, utveckla och arbeta med team. Både teoretikern som vill veta varför, och didaktikern som vill veta hur, kommer att ha stor nytta av den här boken.

Utveckling, effektivitet och förändring i grupper • Endre Sjøvold

Denna andra upplaga är helt nyskriven och presenterar nya forskningsresultat och vad de innebär i praktiken.

Sagt om boken: ”I Kabul använde jag huvudteorin och verktygen konsekvent. Vi använde begreppen för att skapa ett gemensamt språk, vilket hjälpte oss att ställa krav på beteende och med återkopplingen i teamet.”

Jostein Mattingsdal (chef för norska specialtrupper i Afghanistan. Tilldelad Krigskorset)

”Vi har använt metoderna i den här boken för att välja ut och utveckla de bästa teamen i stora och komplexa projekt. Jag tvivlar inte på att det har varit, och är, den viktigaste framgångsfaktorn.”

Johan Arnt (projektledare)

”SPGR, som används som illustration i denna bok, är utmärkt både som teori och metod och kan användas för individer, grupper och organisationer. SPGR används inte bara i västerländska kulturer, utan också i Asien.

Professor Jae Ho Park (fil.dr, Yeungham University, Sydkorea)

Endre Sjøvold (tekn.mag., fil.dr) är professor på Institutionen för industriell ekonomi och teknikledning vid Norges teknisk-naturvetenskapliga universitet, NTNU, och han studerar teknologidriven utveckling av gruppinteraktion. Sjøvold har över 30 års erfarenhet av förändringsarbete i stora internationella företag, där högpresterande team och ledningsgrupper är viktiga framgångsfaktorer. Han har publicerat flera böcker och vetenskapliga arbeten samt bidragit till utvecklingen av internationellt erkända verktyg. I dag leder Sjøvold projektet Operativ ledning, där artificiell intelligens och sensorteknologi kombineras för att mäta gruppers interaktion.

eamet T Endre Sjøvold

Utveckling, effektivitet och förändring i grupper

Upplaga

2

Best.nr 47-14017-6 Tryck.nr 47-14017-6

Upplaga

2

Teamet – Utveckling, effektivitet och förändring i grupper ISBN 978-91-47-14017-6 © 2008, 2023 Författarna och Liber AB © 2006, 2022 Universitetsforlaget, Oslo Originalets titel: Teamet – Utvikling, effektivitet og endring i grupper ISBN 978-82-15-03026-5 Förläggare: Helena Ekholm Projektledare: Stefanie Holmsved Thott Översättning: Stockholms Ordverk AB Redaktör: Elisabeth Åman Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslagsbild: Shutterstock Upplaga 2:1

Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2023

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se

Till min vägledare, mentor och gode vän Olav Skårdal

Innehåll Förord 13 Inledning 16 Bokens uppbyggnad 17

Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

19

Kapitel 1 Presterar grupper bättre än summan av enskilda medlemmars bidrag? 23 Presterar vi bättre tillsammans med andra? 25 Att prestera tillsammans med andra kontra att prestera tillsammans i grupp 27 Att stödja sig på gruppen eller att få stöd av gruppen 30

Kapitel 2 Grupper som uppgiftslösande system 33 Naturgivna sekventiella faser 35 Tiden som styrande element – TIP-modellen 39 Input–process–output-(IPO)-modellen 41 Gruppen som system i jämvikt 42 Gruppen som socioemotionellt system 44

Kapitel 3 Grupper som komplexa sociala system 49 Gruppers emotionalitet 50 Gruppens funktioner och kontext – AGIL-modellen 53 Grupper och växande 57

Kapitel 4 Grupper som balanssystem – spinnteorin för grupper 64 På gränsen till kaos 65 Spinnteorin – en integrerad teori 67 Utvecklingen av spinnteorin för grupper 68 1. Fyra gruppfunktioner 69 Funktioner, behov och kultur 72 Kontroll 72 Omsorg 73 Opposition 73 Beroende 73 Två av spinnteorins dimensioner 74

Innehåll •

2. Balans 75 Roller och funktion 76 Snurror, lärande och balans 78 Inflytande och balans 79 Latenta funktioner och bra ledare 80 Ledning som balansövning – ett exempel 81 Tillit, balans och lärande 82 3. Från rigiditet till ”fritt flyt” – gruppers syftesnivå 85 Syftesnivå och mentala modeller 86 Syftesnivå och tillit som en relativ storhet 90

Epilog del I Inledningens exempel i ljuset av spinnteorin 93

Del II Team och teambyggande i praktiken

99

Kapitel 5 Trender i teamutveckling 103 Smågruppsforskningen efter andra världskriget: ”guldåldern” 105 1980–1989: ”Du är din egen lyckas smed” 108 1990–1999: ”Superteam och andra grupper” 110 2000–2010: ”Personlighet är svaret!” 112 2010–2020: ”Samspel och kontext: hemma igen” 113 Förslag till övningar 116

Kapitel 6 Prestationsteam 117 Varför är grupparbete så viktigt i dag? 119 Gruppen är organisationens byggsten 121 Vad är en grupp eller ett team? 123 Normer – teamets spelregler 124 Vad är det normerna styr och vad styrs de av? 125 Effektiva team, prestationsteam, syftesnivå och system 1- och 2-dynamik 126 Psykologisk trygghet, opposition och balans 129 Superteam och prestationsteam 130 Konsekvenser för teambyggande 131 Förslag till övningar 132

Kapitel 7 Ett ramverk för utveckling och förändring av team – SPGR 134 Visualiserad gruppdynamik (SPGR:s beteenderum) 137 Färgspråket i SPGR 138 Ett exempel 139 Fyra grundläggande gruppfunktioner 142

5

6

• Innehåll

Balans 142 Syftesnivå, kontext och dynamik 144 Konstruktiv och destruktiv opposition 146 Hämmar, främjar och ibland okej 147 Ett gemensamt ramverk och ett gemensamt färgspråk 149 Förslag till övningar 150

Kapitel 8 Förutsättningar för att bygga bra team 151 Innan du överväger teambyggande 153 Vad är teambyggande: tre steg, tre nivåer 155 Den helt centrala intentionen 158 Tre nivåer – tre frågor 161 1. Vilka krav ställer kontexten på teamet? 161 2. Vilken är den effektivaste dynamiken för att möta dessa krav? 162 3. Vilka krav ställs på den enskilda medlemmen? 163 Syftesnivå – teambyggandets målbild 164 Effektiva team i förutsägbara situationer 165 Team under stor osäkerhet 165 Mellan procedurstyrda och autonoma team 167 Förslag till övningar 169

Kapitel 9 Teambyggandets målbild 170 Teamutveckling och träning på vad? 173 Att spränga gränser 175 Syftesnivån tillbakadragande – ”jag”-dynamik 180 Syfte 180 Kännetecken 180 Upprätthållande 181 Lärande 181 Centrala moment under teambyggandet 181 Vad händer om teambyggandet misslyckas? 183 Vår ledningsgrupp 183 Syftesnivån laganda – ”vi”-dynamik 183 Syfte 183 Kännetecken 184 Upprätthållande 185 Lärande 185 Centrala moment under teambyggandet 185 Vad händer om teambyggandet misslyckas? 187 Vår ledningsgrupp 188

Innehåll •

Messiaseffekten 188 Syftesnivån produktion – ”oss”-dynamik 190 Syfte 190 Kännetecken 190 Upprätthållande 191 Lärande 191 Centrala moment under teambyggandet 191 Vad händer om teambyggandet misslyckas? 193 Vår ledningsgrupp 194 Syftesnivån synergi – ”fritt flyt”-dynamik 195 Syfte 196 Kännetecken 196 Upprätthållande 197 Lärande 198 Vad händer om teambyggandet misslyckas? 198 Randzonseffekten 199 Starka och svaga kulturer 200 Praktiska konsekvenser för olika typer av team 202 IKT-projektgrupper 202 Ledningsgrupper 204 Arbetsgrupper 205 Idrottsgrupper 206 Väglednings- och utvecklingsgrupper 206 Förslag till övningar 208

Kapitel 10 Vägledning och återkoppling 209 Återkoppling och K2 211 K2 – hur skapas psykologisk trygghet? 213 Språkets makt 215 Teambyggande och teambyggaren 216 Syftesnivå, kultur och förändring 217 Exempel: att bygga lagandadynamik 218 Teambyggande innebär att starta där gruppen är just nu 219 Användning av video vid återkoppling 220 Teambyggarens roll 222 Teambyggarens stil 223 Slutkommentar 225 Förslag till övningar 227

Epilog del II Teambyggande är en praktisk färdighet 228

7

8

• Innehåll

Del III Den viktiga processen

231

Kapitel 11 Gruppdynamik 234 Personlighet, dynamik och gruppens atom 236 Gruppdynamik 237 Krävande strategiarbete – en ledningsgrupp 238 Externa förhållandens påverkan – militär grupp under utmanande övning 242 Gruppdynamik och individuell prestation 245 Gruppdynamik och struktur 247 Vilka knappar ska ledare och teambyggare trycka på? 248

Kapitel 12 Opposition och psykologisk trygghet 251 Definition 252 Konstruktiv konfrontation (K2), psykologisk trygghet och prestationsteam 253 Tillit – ett relativt begrepp 255 Oro, harmoni och prestation 258 Från harmoni och självsäkerhet till undergång 261

Kapitel 13 Inflytande 264 Fördelning av inflytande i en grupp 266 Kön 266 Personlighet 267 Ledarskap och grupprestation 268 Effekten av olika inflytande – två militära grupper 269 Den dominantas makt 270 Fritt flyt ”på gränsen till kaos” 271

Kapitel 14 Polarisering och sammanhållning 274 Kohesion 275 Analys av sammanhållning och polarisering 277 Vad är polarisering? 280 Samarbete, polarisering och upplösning – ett it-projektteam 281 Polarisering och konflikt 286

Kapitel 15 Mentala modeller 288 Mentala modeller och team 289 Olika mentala modeller 290 Gemensamma mentala modeller och teamprestation 290 Mentala modeller och syftesnivå 291 Ett exempel på en grupp med låg grad av gemensamma mentala modeller 291 Stereotyper och gruppers dynamik. Ett exempel från sjukhus 295

Innehåll •

Del IV Vad upprätthåller status quo?

299

Kapitel 16 Vi tilldelas vår plats 302 Vårt sociala fält 304 Beteende, roller och förväntningar 307 Struktur, relation och opposition 310

Kapitel 17 Roller och rollstrukturer 315 Psykologisk trygghet och oppositionsfunktionerna 317 Roller och flexibilitet 318 Etiketter och självuppfyllande profetior 319 Fast och flexibel rollstruktur 320 Roller och rolltyper 321 Beteenden som understödjer kontroll 323 C1 Styrning – ”kaptenen” 323 C2 Uppgiftsorientering – ”analytikern” 324 Beteenden som understödjer omsorg 324 N1 Omhändertagande – ”mormor” 324 N2 Spontanitet – ”konstnären” 324 Beteenden som understödjer beroende 325 D1 Lojalitet – ”arbetsmyran” 325 D2 Acceptans – ”nickedockan” 325 Beteenden som understödjer opposition 325 O1 Kritik – ”åklagaren” 325 O2 Självhävdande – ”världsmästaren” 326 Beteenden som understödjer tillbakadragande 326 W1 Resignation – ”desertören” 326 W2 Självupptagenhet – ”martyren” 327 Beteenden som understödjer synergi 327 S1 Engagemang – ”inspiratören” 327 S2 Empati – ”lyssnaren” 327 Kategorisering och fastlåsta förväntningar 328 Specialiserade roller 329

Kapitel 18 Normer – gruppens ”spelregler” 331 Den ”osynliga handen” 334 Med vilken kraft styr normerna vårt beteende? 335 Rollstrukturer: integration, differentiering och identitet 340 Etablering av roller, gruppers syftesnivå och effektivitet 343

9

10

• Innehåll

Kapitel 19 Gruppemotioner och kultur 347 Kohesion 349 Världen som social konstruktion 350 Emotioner, handling och kultur 352 Att ändra kulturen 354 Hur kulturen påverkar oss 355 Olika typer av grupp- och organisationskultur 357 Synergikultur 358 Omsorgskultur 359 Kontrollkultur 359 Oppositionskultur 360 Beroendekultur 360 Tillbakadragandekultur 361 Kulturens premissgivare 361 Grupptänkande 363

Kapitel 20 Struktur, fritt flyt och syftesnivå 365 Syftesnivå, kontext och dynamik 367 Prestationsteam 368 Dynamik på olika syftesnivåer 370 Exempel på en grupp med dynamik på låg syftesnivå 371 Exempel på en grupp med dynamik på hög syftesnivå 373 Mellan ytterpunkterna 375 Tillbakadragande 376 Laganda 377 Produktion 378 Synergi 379 Grupputveckling: faser eller syftesnivå? 381

Epilog del IV Status quo och kraftfält 383

Del V Ledarskap i teori och praktik

385

Kapitel 21 Ledare eller ledarskap 391 Leda, se och bli sedd 393 Normativa modeller för ledarskap 394 Tidiga teorier om ledarskap 395 McGregors teori X och teori Y. Ett alternativ till auktoritärt ledarskap 397 Blake och Moutons ledarskapsmatris och ”ledarens dilemma” 399 Tannenbaum och Schmidts ledarstilskontinuum 400

Innehåll •

Transaktions- och transformationsledning 400 Ledarskap som situationsanpassad övning 402 Fiedlers modell för situationsanpassat ledarskap 403 Hersey och Blanchards situationsanpassade ledarskap 403 House och Mitchells målvägsteori: det utvidgade ledarskapsbegreppet 404 Ledarskap som gruppfenomen 407 Ledarskap på tre nivåer och ledarskap genom exempel 408 Opposition och bra ledarskap 409 Främja lojalitet (beroende) 410 Delat ledarskap 410 Ledarskapsutveckling 411

Kapitel 22 Ledarskap är makt 414 Maktens två ansikten 415 Vad är makt? 416 Strukturell makt 417 Värdebaserad makt 417 Politiserad makt 419 Maktens arena är den nära gruppen 419 Makt, status och position 420 Två klassiker om formaliserad makt 421 Maktens grundvalar 425 Makt och beteende 426 De sex maktbaserna 428 Konspirationsmakt 429 Tvångsmakt 430 Belöningsmakt 431 Expertmakt 432 Legitim makt 433 Relationsmakt 434 När du inte är önskvärd. En illustration av maktens väsen 435 Hur ska modellen användas? 436 John och Garry 439

Kapitel 23 Konflikt och konfliktlösning 443 Makt, polarisering och konflikter 444 Gruppdynamik som polarisering 445 När polarisering inte längre är konstruktiv 446 Polarisering, konflikt och beteende 447 Konflikthantering 450

11

12

• Innehåll

En beteendebaserad modell för konfliktlösning 453 Identifiera polerna i polariseringen 455 Välja effektiv medlarstil 456 Exempel 457 Några varningens ord 458

Kapitel 24 Ledarskap tvärs över tid, rum och kultur 460 Virtuell interaktion 462 Syftesnivå och digitala mediers begränsningar 463 Ledning av virtuell interaktion 465 Polarisering och konflikter i virtuella team 467 Interaktion i mångkulturella team 469 Ledarskap och kulturella skillnader 470 Syftesnivå och mångkulturella team 472 Ett virtuellt mångkulturellt team är bara en särskild form av ”team”! 473 Språk och procedurer för avancerad kommunikation 473

Epilog del V Ledarskap, teorier och gruppfenomen 477 Slutord – om cykelpumpar, österländsk filosofi, artificiell intelligens och komplexitet 479 Att paddla i grupper ... 483

Referenser 484 Register 514

13

Förord ”Han gick ner bland dem och pratade nära dem. De gav honom rätt i mycket, men när han ville gå längre hade han flocken där och inte människan.”

OLAV DUUN, JUVIKFOLKE, 19 18

Denna bok är en till stor del omskriven ny utgåva av Teamet som först kom ut

2006. Jag är tacksam för det goda mottagande som boken då fick och jag har försökt att tillmötesgå så mycket som möjligt av den konstruktiva återkoppling som jag har fått under åren. Intresset för kunskap om team och teamutveckling är betydande i dag, vilket speglar att komplexiteten och kraven har ökat inom de flesta områden i samhället.

Vi arbetar i grupper. Vår självbild och vår identitet är knutna till grupper.

Och vi jämför vår sociala position med andra grupper i samhället. Även den mest inbitna eremit har sin identitet knuten till en grupp. En munk som har vigt sitt liv åt kontemplation i ensamhet gör det utifrån sin tillhörighet till gruppen av likasinnade. Det är genom gruppen som vi utvecklas som människor. Barn som isoleras från kontakt med människor, blir aldrig människor.

Citatet ovan är hämtat från romanen Juvikfolke av Olav Duun. Odin upplever att hans meningsfränder inte vågar stödja honom när det väl gäller. Deras individuella frihet och självständiga val överskuggas av ”gruppens” krav. Att tvingas avstå en del av sin individuella frihet i utbyte mot de fördelar som kollektivet ger, utgör det klassiska dilemmat när man ingår i en grupp. I vissa fall är fördelarna så stora att vi inte upplever att vi avstår från någonting. I andra fall upplever vi en stark begränsning av vår möjlighet att vara dem vi är, vår möjlighet att förverkliga det vi tror på – och inte minst möjligheten att lära och utvecklas. Det som åstadkommer dessa skillnader utgör temat för den här boken.

Min intention har varit att skriva en bok som riktar sig både till dem som söker en teoretisk fördjupning och till praktiker. Det har jag försökt att uppnå genom att relatera teoretiska resonemang till konkreta exempel från ledningsgrupper, projektteam och utbildningsgrupper. Mitt huvudbudskap är att grupper skiljer sig åt, samtidigt som jag försöker ta död på en del seglivade myter

14

• Förord

om grupper, teambyggande och gruppers utveckling. Jag har studerat och arbetat med utveckling av grupper i snart fyrtio år. Jag började min karriär som it-konsult och upptäckte tidigt att det sällan är teknologin som är den primära orsaken bakom misslyckade omställningar. Därför bytte jag ämnesområde och tog så småningom en doktorsexamen i organisationspsykologi. Tyngdpunkten i min verksamhet har varit omställnings- och förändringsarbete inom norska och internationella företag och organisationer, och sedan hösten 2001 har jag dessutom varit anställd vid NTNU, Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse i Trondheim.

Mitt möte med gruppforskning sammanföll med mitt möte med Olav Skårdal vid Universitetet i Oslo. Han hade arbetat tillsammans med den kände sociologen Robert Freed Bales vid Harvard på 1950-talet, en miljö som han sedan höll kontakt med. Olav var också en drivande kraft inom denna forskningstradition i Europa. Jag träffade Olav av en tillfällighet och med anledning av ett mycket pragmatiskt behov. Som konsult var jag på jakt efter en solid och pålitlig metod att kartlägga de ”mjuka” sidorna hos organisationer i förändring. Olav öppnade dörren till nya kunskapsfält och analysverktyg, ett möte som skulle komma att utvecklas till ett fruktbart samarbete och en djup vänskap under mer än tjugo år, ända till hans bortgång 2004. Olav delade generöst med sig av sina kunskaper och introducerade mig i sitt internationella nätverk.

Min forskning om grupper fick därmed en fantastisk start. Jag vill tacka Olav för den han var och det han gav – om du visste vad jag saknar dig, Olav!

Min första förhoppning med denna bok är att du som läsare ska få kunskaper som du kan knyta till dina egna erfarenheter. Det är först genom en sådan koppling som jag tror att denna typ av kunskap kan få praktisk nytta.

Min andra förhoppning är att jag lyckas förmedla ett relativt tungt material på ett begripligt och engagerande sätt. Om du som läsare dessutom får en del aha-upplevelser på vägen, har jag nått målet med min bok.

Att bygga team kan framstå som komplicerat, men i praktiken handlar det om att träna upp teammedlemmarnas färdigheter i att uppträda och kommunicera på ett produktivt och konstruktivt sätt. Beroende på utgångspunkten kan detta självfallet vara en utmaning: ”Att tala med honom var som att trampa på en kratta och få skaftet i ansiktet.”

OLAV DUUN, JUVIKFOLKE, 19 18

Förord •

Tack Förutom Olav Skårdal vill jag tacka alla som har läst och kommenterat det jag skrivit. Framför allt vill jag tacka min älskade Mette, som har gett mig både värdefull kritik och stort stöd. Jag vill också tacka Sjøkrigsskolen som under de senaste tjugo åren har bidragit med både forskningsdata och återkoppling till utvecklingen av nya algoritmer och visuell framställning av resultat. Slutligen vill jag tacka förlagsredaktör Erik Juel som visade stort tålamod under arbetet med den första utgåvan och som har behållit tron på detta projekt trots ständiga förseningar. Tack Erik för givande diskussioner och dina förslag till förbättringar.

Bjørnemyr, december 2021 Endre Sjøvold

15

16

Inledning Med tanke på de betydande resurser som i dag används för teambyggande

tycks det finnas ett stort behov av stöd och hjälp för att få team att fungera.

Men ofta uteblir de positiva effekterna på grund av att man antingen använder fel verktyg eller tillämpar metoder som passar för en helt annan grupp. Bristande förståelse av sambandet mellan gruppers dynamik och omgivningens krav gör att man vid teambyggande i många fall inte skiljer mellan olika typer av team. Det är dessa problemställningar som jag har ambitionen att klarlägga i Teamet.

Teamet är en lärobok för dem som vill studera, utveckla och lära sig att hantera team. Boken vänder sig till både teoretiker som vill veta varför, och praktiker som är mer intresserade av hur. Boken konkretiserar vad man måste ta hänsyn till för att utveckla team och hur detta kan göras. I boken redogör jag för bakgrunden till smågruppsforskningen från tiden före 1980-talet och för det allra senaste inom forskningen på fältet.

Forskningen på team och smågrupper befinner sig nu i något som jag skulle kalla en revolution. Intresset för processen, eller gruppens dynamik, är nu helt centralt och intresset för direkt observation är betydande (Chiriac m.fl., 2021). Detta beror dels på den snabba utvecklingen av sensorteknologi och artificiell intelligens (Kozlowski & Chao, 2018), dels på våra erfarenheter från internationellt arbete (Krabberød, 2014; Kristoffersen & Stensønes, 2020; Shamir, 2011). I projektet Operativ ledning vid NTNU ligger vi långt framme i denna forskning (Sjøvold m.fl., 2022), som faktiskt för forskningen tillbaka ”hem” till det som var centralt från 1940-talet och fram till början av 1980-talet, och som sedan dess har varit centralt inom spinnteorin och SPGR (systematisera person–grupp-relationen), som du får bekanta dig med i denna bok.

Boken är uppdaterad ända fram till strax före utgivningen och har över 300 nya referenser.

Många praktiska handböcker bygger fortfarande på kunskap som i dag betraktas som förlegad. Dessutom kommer merparten av den facklitteratur som vi stödjer oss på från USA. Men nordamerikanska grupper har en dynamik som på flera områden skiljer sig ganska mycket från skandinaviska grupper.

Resultat från amerikansk gruppforskning sammanfaller inte nödvändigtvis

Inledning •

med resultat från skandinavisk gruppforskning. På samma sätt kan tekniker som fungerar i amerikanska grupper få en helt annan effekt i skandinaviska grupper. Detta gäller särskilt i samband med konflikter och konfliktlösning (Sjøvold & Park, 2007). Dessa förhållanden talar för att det finns ett behov av en bok om grupper som är anpassad till just vårt samhälle.

Bokens uppbyggnad Figuren nedan visar en karta över boken som gör det möjligt för dig att navigera till de ämnen som du är mest intresserad av. Boken består av fem delar med olika perspektiv. Är du en erfaren praktiker kan du gå direkt till del II Team och teambyggande i praktiken. Om du sedan vill ta reda på mer om vad du måste ta hänsyn till för att utveckla ditt team, kan du gå till del III Den viktiga processen, som ger dig insikter i de element i processen som stödjer ett konstruktivt teamarbete, och till del IV Vad upprätthåller status quo, som ger dig insikter i vad det är som hindrar team att utvecklas och som du måste identifiera och undanröja för att släppa loss de positiva drivkrafterna. På kartan nedan är dessa barriärer uppställda i ett T-konto som illustrerar att du måste stärka drivkrafterna och försvaga barriärerna om du ska lyckas med att utveckla teamet. Det kan emellertid vara smart att då och då göra en avstickare till kapitel 4 om spinnteorin (del I).

Om du är mer teoretiskt intresserad kan du först gå till del I och sedan ta itu med del III och IV, som fördjupar del I med spinnteorin som utgångspunkt.

Del V Ledarskap i teori och praktik innehåller särskilda ämnen som en ledare måste ta hänsyn till i sitt praktiska ledarskap och går kortfattat igenom ledningsteorier. Den teoretiska genomgången har gjorts för att jämföra traditionella perspektiv med de krav som ställs på ledning av team.

17

18

• Inledning

Teoretiker

Teamet

Praktiker

DEL I Gruppteori

DEL II Team i praktiken KAP. 4 Spinnteori Teambyggande Vad måste du stärka

Vad måste du undanröja

DEL III Drivkrafter

DEL IV Barriärer

DEL V Teamledning

Eftersom kapitlen i boken ska kunna läsas med olika startpunkter har jag avsiktligt valt att upprepa centrala delar av teorin där det behövs för förståelsen.

Boken har också en egen webbplats: www.teamet.no. Här kan du ladda ner övningar och dokument, se videoföreläsningar och ladda ner presentationer som du kan använda i dina föreläsningar. Där hittar du också länkar till en blogg (www.InnovativeTeams.no) och podcast som tar upp bokens ämnen.

Lycka till med läsningen!

Del I

Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

20

• Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

Kunskap är makt, men att vara övertygad om att man har kunskap är också

makt. Kombinationen av bristfällig eller felaktig kunskap och en stark övertygelse om att man har rätt är en farlig cocktail. Detta fenomen har fått namnet Dunning‒Kruger-effekten efter forskarna Justin Kruger och David Dunning (1999), som fann att personer som har otillräckliga kunskaper ofta överskattar sina kunskaper och har dålig insikt i sin egen inkompetens. I studier av makt visar det sig att det absolut inte är nödvändigt att maktutövaren har en reell maktbas. Det räcker att den som blir utsatt för makten tror att maktutövaren har den (Sjøvold, 2019).

Tvärsäker tro på den egna kunskapen och förträffligheten är övertygande och låter oss komma undan i ganska många situationer, men inte alltid. Historien som inleder denna del av boken är ett exempel på det.

Ny kunskap är ofta smärtsam Ny kunskap är ofta smärtsam. Så förhöll det sig också vid mitt möte med min egen bristfälliga kunskap om gruppers inre processer. Denna historia utspelar sig på 1980-talet, en tid som präglades av optimism, stark tro på individens möjligheter och väl tilltagna budgetar för ledarträning och självutveckling. Som ung konsult var jag både lovande och framgångsrik i min verksamhet. Jag var mitt inne i den underbara känslan av att klara av allt – en känsla som man senare i livet lär sig att respektera som den varningssignal den faktiskt är. Självförtroendet var på topp, jag hade en gedigen teoretisk utbildning och hade redan skaffat mig en hel del praktisk erfarenhet som hjälpte mig att omsätta teorin i praktiken. Varje nytt uppdrag var en ny och större utmaning. Spänningen i att tänja på gränserna i kombination med känslan av att lyckas var alltid lika fantastisk. Mina förväntningar var att också detta uppdrag skulle läggas till i raden av goda referenser.

Uppdraget bestod i att utforma och genomföra en drygt veckolång, kompetenshöjande kurs om ledarskap och organisation för cirka 100 deltagare, som alla arbetade i samma bransch. På den tiden var det vanligt att sådana kurser hölls på högfjällshotell med deltagare från olika organisationer. De metoder som användes kännetecknades i hög grad av problembaserat lärande i mindre grupper.

Den teoretiska delen presenterades i form av gemensamma föreläsningar som bildade grunden för grupparbetena, och erfarenheterna från dessa presenterades sedan vid stormöten. Man antog att denna växling mellan presentationer på stormöten och grupparbeten ledde till att teorin omsattes i ny kunskap och därmed också i färdigheter hos deltagarna. Eftersom deltagarna inte skulle träffa varandra igen och erfarenheterna från grupparbetena presenterades på stormöten som delvis anonymiserade bidrag, kunde man lägga in lite krut i övningarna

Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling •

utan att det förstörde den goda känslan av harmoni och trygghet som var så viktig för en bra utvärdering av kursen.

I mitt fall kom emellertid samtliga deltagare från samma bransch. Det var inte många som kände varandra sedan tidigare, men det var ganska troligt att de skulle stöta på varandra igen i något sammanhang. Alla var dessutom ”up and coming”. Jag vinnlade mig om att deltagarna verkligen skulle få en påtaglig känsla för det som förmedlades genom att de skulle få stå till svars för sitt eget lärande, inte bara inför sig själva utan också inför alla deltagarna på stormötena.

Upplägget förbereddes in i minsta detalj, bland annat genom att jag samlade in information om varje enskild deltagare. Mot bakgrund av detta material sattes grupperna ihop med tanke på att medlemmarna skulle komplettera varandra så bra som möjligt, både yrkesmässigt och med avseende på personlighet, intressen och geografisk hemvist. Varje kursdag delades in i två arbetspass med separata teman. Varje arbetspass inleddes med en gemensam föreläsning så att alla deltagare fick samma teoretiska grund för det efterföljande grupparbetet. Grupperna fick ansvar för att presentera var sitt tema som de skulle försvara inför sina kolleger, som även de hade arbetat med samma tema. De grupper som inte gjorde presentationer hade till uppgift att skoningslöst granska och kritisera de grupparbeten som redovisades. Efter stormötet skulle alla presentationer, inklusive ett sammandrag av respektive ”avhandling”, renskrivas och tryckas som en branschspecifik bearbetning av de teman som behandlats. Prestationerna utvärderades alltså inte bara inför alla närvarande deltagare, utan offentliggjordes och blev därmed tillgängliga för alla i branschen. En ganska kännbar sanktion för att inte göra sitt bästa.

Tanken var god. En kännbar sanktion för bristande kvalitet skulle, trodde jag, tvinga fram en fruktbar process i gruppen och ett bra lärande för alla deltagare.

De skulle dessutom få med sig något handfast som de kunde använda. Nåväl, allt var noga förberett, ingen detalj var förbisedd och jag var ivrig att sätta igång.

Den här kursen skulle verkligen bli något helt annat än det jag hade gjort tidigare.

Det kom den också att bli, men inte på det sätt jag hade hoppats.

Jag kom till hotellet i god tid och kontrollerade att all teknisk utrustning och annat material fanns på plats och fungerade. Med en känsla av välbehag gick jag för att äta lunch och mötte deltagarna som var fyllda av positiv förväntan. Efter en lyckad inledning och ett första arbetspass var grupparbetet igång, och jag tog min sedvanliga runda för att känna av atmosfären i grupperna. Allt verkade bra; diskussionerna var livliga och alla var nöjda och bemötte mig med vänliga och uppskattande blickar. Ända tills jag kom till den sista gruppen. Nöjd med mig själv öppnade jag dörren till grupprummet och blev stående som förstenad. Stämningen var milt sagt intensiv. Luften i rummet var förtätad, folk var högröstade

21

22

• Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

och arga. Personen som stod framme vid blädderblocket svettades och kramade tuschpennan så hårt att knogarna vitnade. Två av de övriga gruppmedlemmarna hade rest sig upp och var på väg fram till blädderblocket när jag kom in. Min ankomst medförde omedelbart att all negativ energi och ilska fick ett efterlängtat utlopp. Det var som att sticka ut huvudet ur fjällstugan när snöstormen rasar som värst.

Det var denna grupp som om tjugo minuter skulle hålla sin presentation på stormötet. På blädderblocket stod bara tre stödord under rubriken ”Disposition”.

Hela rummet var tapetserat med pappersark med olika förslag och idéer, men det stod klart att de var miltals från att enas om något gemensamt bidrag. Jag var bokstavligt talat lamslagen och kunde bara med en isande känsla konstatera att ”detta går åt helsike”.

Tyvärr ingick båda representanterna från uppdragsgivaren i denna grupp, och de gav mig omedelbart skulden för den uppkomna situationen. Presentationen vid stormötet ställdes in. Jag kallades till uppdragsgivarens hotellrum för att motta en misstroendeförklaring och komma med förslag på hur kursen kunde avslutas med minsta möjliga skadeverkningar. Resultatet blev att jag uppe på podiet, framför alla deltagarna och med uppdragsgivarens representanter sittande med armarna i kors bakom mig, blev tvungen att beklaga och förklara att det inte skulle bli några fler kursdagar. Även om jag nu kan formulera mig lite raljant om denna historia, var det här en minst sagt skakande upplevelse som det tog mig månader att komma över och det tog ännu längre tid att få tillbaka självförtroendet och nattsömnen. Det paradoxala var att när jag senare träffade några av de övriga deltagarna uttryckte de förvåning över att kursen hade ställts in. De förstod inte vad som hade hänt och de hade haft positiva förväntningar på fortsättningen av kursen. Som en av deltagarna uttryckte det: ”Flygplanet hade bra fart men lyckades ändå inte lyfta.”

För mig var det hela en gåta. Allt var väl förberett. Jag hade gett allt jag hade och skärpt kraven så att deltagarna verkligen skulle uppleva att de hade lärt sig något nytt. Det tog lång tid innan jag förstod vad som egentligen hände.

23

Kapitel 1

Presterar grupper bättre än summan av enskilda medlemmars bidrag? ”Och hästhoven då! Denna smörgula, vädertåliga spjuver som pressar sig upp genom snöhögen för att blomstra i halvtöad skare! – Gud välsigne Vår Herre, mumlade Ludvig, i mållös beundran över skaparens verk.”

KJELL AUKRUST, TRE SMÅ VENNER, 1980

Att arbeta tillsammans med andra eller att arbeta i grupp Forskningen visar att människor presterar både bättre (social facilitering) och sämre (social maskning) tillsammans med andra. Detta fenomen har förklarats på många olika sätt och kortfattat kan vi säga att det är skillnad på att prestera tillsammans med några och att prestera tillsammans i en grupp. Social facilitering kan göra att så kallade ad hoc-grupper blir mycket effektiva. Social facilitering är framträdande när uppgifterna är enkla, väl inlärda och kan lösas nästan instinktivt, men inte när situationen blir oöverskådlig och uppgifterna komplicerade.

24

• Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

Definitioner:

• Social facilitering: ökad prestationsförmåga när andra är närvarande.

• Social maskning: nedsatt prestationsförmåga när individuell insats kan kamoufleras.

• Dominanta responser: enkelt och väl inövat beteende.

• Frontstage/backstage: indikerar roller vi tar på oss i vårt sociala spel, ungefär som skådespelare på en scen (frontstage), i motsats till när vi är ensamma (backstage) och kan vara oss själva.

• Processförlust: minskad prestation till följd av interaktionskostnader.

Som Ludvig uttrycker det blir vi lätt imponerade av enskilda prestationer och

personer som klarar av det som är praktiskt taget omöjligt. Det får oss också att tro att dessa övermänniskor skulle prestera lika suveränt i samarbete med andra. Sedan den industriella revolutionen har vi också haft möjlighet att organisera vårt arbete så att den enskilda individens prestation framstår som viktigare än arbete i grupp, vilket inom en snar framtid inte längre kommer att vara möjligt (Schwab, 2017). Som vi också kommer att se är det en betydande skillnad mellan att samarbeta och att arbeta tillsammans.

I del I använder jag historien från inledningen för att belysa de teorier som presenteras. Temat i detta kapitel är människor som arbetar tillsammans med andra, men först en reflektion över denna grupp.

Vad hade jag gjort för fel?

Vad hade jag gjort för fel? Allt verkade vara rätt: Gruppen var sammansatt på ett sådant sätt att medlemmarna kompletterade varandras kompetenser, uppgiften var klart definierad och allt bakgrundsmaterial fanns till hands. Men just den här gruppen var helt enkelt inte kapabel att uträtta något och dessutom gav de mig skulden för det! Jag har ofta upplevt att en alltför provocerande poäng i ett föredrag kan resultera i att man får sig en verbal omgång, men ett väl definierat grupparbete är normalt sett ett säkert kort. Det är sällan någon som klagar över att de har fått chansen att prata en timme eller två om ett ämne som intresserar dem. Och är det inte ett obestridligt faktum att man genom att arbeta i grupp kan prestera ett bättre resultat än vad summan av resultatet av de individuella bidragen skulle ha blivit?

Kapitel 1 Presterar grupper bättre än summan av enskilda medlemmars bidrag? •

Presterar vi bättre tillsammans med andra?

Ja, grupper presterar bättre än enskilda individer! Redan för drygt hundra år sedan observerade Norman Triplet fiskande pojkar och cyklande män och fann att de gjorde allt mycket snabbare när de var tillsammans med andra än när de var ensamma (Triplet, 1898). Dessa observationer har sedan dess prövats och bekräftats så grundligt att fenomenet har fått sin egen fackterm: social facilitering (Allport, 1920; Travis, 1925). Den som tvivlar uppmanas att ta en joggingtur längs stranden en solig sommardag för att själv registrera hur farten automatiskt ökar när man passerar grupper av solbadande personer.

Så grupper är alltid bra … eller? Efter att forskare hade visat och dokumenterat att individer presterar mer tillsammans med andra, oavsett om de bara befann sig i närheten eller stod framför en publik, fann Floyd H. Allport att det inte alltid var så enkelt. Även om människor som utförde enkla uppgifter tillsammans ofta producerade mer än när de arbetade ensamma, visade det sig att kvaliteten ofta var sämre på det som de producerade (Allport, 1920). Flera forskare dokumenterade att även kvantiteten kunde bli mindre när man jobbar ihop med andra. Alltså: ibland är det bra och ibland är det inte bra att arbeta i grupp. Med andra ord är vissa grupper bra och andra dåliga. Då var det väl så att min grupp råkade tillhöra en av de många dåliga grupperna.

Men saker och ting är sällan svarta eller vita. När forskare i stort sett hade övergivit hela begreppet social facilitering, dök det i mitten av 1960-talet upp ett arbete av Robert B. Zajonc (1965) som såg ut att kasta nytt ljus över fenomenet. Zajonc fann att social facilitering observerades i de grupper vars uppgifter var enkla, väl inlärda och gick att lösa nästan instinktivt. När andra är närvarande klär vi på oss snabbare, äter fortare, tränar mer intensivt. Detta gäller inte bara människor, utan även kackerlackor springer snabbare genom enkla labyrinter när de är flera tillsammans (Zajonc m.fl., 1969). Zajonc kallade ett sådant enkelt och väl inövat beteende för dominanta responser, och i dessa fall observerade man i stort sett alltid social facilitering. Men om uppgifterna blev mer komplicerade, visade det sig vara hämmande att ha andra omkring sig. De flesta av oss minns säkert från ”gympan” i grundskolan att det var mycket svårare att göra nya övningar när man stod inför hela klassen än när man försökte utföra dem för sig själv. Sådant beteende som inte är inövat kallades ”icke-dominanta responser”. Detta kan förklara att personer som i utgångsläget är bra på att göra muntliga presentationer blir ännu mer inspirerande när de har

25

26

• Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

många åhörare, medan vi andra i samma situation skulle önska att vi kunde försvinna i ett stort hål i golvet. Betyder detta att arbete i team egentligen är att slösa med resurser utom när uppgifterna är mycket enkla?

Många forskare har bekräftat Zajoncs arbete (Baron, 1986; Bond & Titus, 1983; Green & Gange, 1977; Zajonc, 1980). Det verkar faktiskt som om vi arbetar snabbare och producerar mer om andra är närvarande när vi ska lösa enkla uppgifter, men däremot inte om uppgifterna är mer komplexa. Om så är fallet får detta intressanta implikationer för när vi ska arbeta i team. Nu visar det sig emellertid att produktivitet i detta sammanhang är ett ganska snävt begrepp.

Det är kvantiteten som ökar när andra är närvarande, medan det ser ut som om kvaliteten på det vi gör blir sämre även vid enkla uppgifter (Guerin, 1986).

Men hur som helst är det här ett intressant fenomen! Varför förhåller det sig på detta sätt?

En alternativ förklaring till social facilitering lanserades av Cottrell (1972), som menade att vi endast blir stimulerade av andras närvaro om vi upplever att de kan eller kommer att belöna eller bestraffa oss för det vi gör. Om vi inte upplever att det är så, kommer andras närvaro inte att stimulera oss till ökade insatser. Detta antagande bekräftas i undersökningar där de närvarande personerna explicit tilldelas antingen en utvärderande roll eller en neutral roll i förhållande till försökspersonerna (Bond m.fl., 1996; Sanders m.fl., 1978). Att vi förställer oss när andra är närvarande bekräftas också av Goffmans (1959) teori om självpresentation. Han menade att vi alltid intar roller beroende på vad vi tror att andra förväntar sig av oss. Som skådespelare på scenen (frontstage) spelar vi upp den situationsbestämda ”goda” bilden av oss själva. Det är först när vi drar oss tillbaka från scenen (backstage) som vi framstår osminkade och ärliga. Goffmans teorier kan vid första anblicken tyckas stödja Cottrells teori, men som vi ska se i senare kapitel kan det finnas andra förklaringar till detta fenomen.

Det verkar alltså som om social facilitering inte kan förklaras enbart av Cottrells teori om utvärdering. Man har bland annat försökt förklara fenomenet med att det är lättare att behålla fokus när uppgifterna är enkla och att vi därför inte distraheras så lätt (Monteil & Huguet, 1999). En annan förklaring som har lanserats är att förväntningarna på den egna prestationen spelar en viktig roll för hur vi presterar tillsammans med andra (Sanna, 1992). Sistnämnda förklaring, som bland annat har blivit väl bekräftad vid arbete med idrottsutövare, är en av orsakerna till den positiva effekt som mental träning

Kapitel 1 Presterar grupper bättre än summan av enskilda medlemmars bidrag? •

har. Det tycks också som om vår prestationsförmåga ökar om uppgiften är starkt kopplad till den egna identiteten (Fielding & Hogg, 2000). Även om teorin om utvärdering framstår som trovärdig, är den uppenbart inte den enda förklaringen till social facilitering. Och som tidigare nämnts blev också kackerlackorna stimulerade till social facilitering, även om man inte brukar anta att de har mänsklig intelligens och förmåga att känna och att förställa sig på samma sätt som vi människor.

Trots att dessa teorier ger värdefulla infallsvinklar till vår förståelse av människors prestationer tillsammans med andra, besvarar de inte frågan om vad som egentligen hände i min grupp.

Att prestera tillsammans med andra kontra att prestera tillsammans i grupp Vid närmare eftertanke kan förhållandet bero på att vi faktiskt har diskuterat just ”människors prestationer tillsammans med andra”, och inte har pratat så mycket om team och grupper. I kapitel 5 definierar vi en grupp eller ett team som: tre eller fler personer som har ett gemensamt mål och som samspelar för att nå detta mål.

Att vara medlem i en grupp eller ett team handlar alltså om att samspela.

Med samspel menas i detta sammanhang att dela idéer, tankar och resurser på sådant sätt att var och en tillsammans blir något mer än var och en för sig.

Detta är något helt annat än att arbeta ensam tillsammans med andra, vilket har varit temat i den forskning som vi hittills har tagit upp.

Kreativitet och team är ord som ofta nämns tillsammans. Det tycks finnas en grundläggande tro på att vi kan vara mer kreativa i grupper än ensamma.

En teknik som ofta används när grupper ska vara kreativa kallas brainstormning, eller på svenska idékläckning eller hjärnstorm (Osborn, 1957). Brainstormning går vanligen till så att gruppens medlemmar föreslår idéer som i sin tur genererar nya idéer och därmed uppstår en kreativ synergi. För att förhindra att kreativiteten hämmas av traditionella tankegångar och fastlagda mönster och uppfattningar är det inte tillåtet att kritisera de idéer som läggs fram. Ju vildare och mer osannolika idéerna är, desto bättre. Utvärdering och prioritering görs efteråt. Det viktigaste i den kreativa fasen är att tänka nytt och utanför begränsande ramar. Tanken bakom brainstormning är att medlem-

27

28

• Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

marnas kreativitet ska stimuleras i den gemenskap som gruppen utgör. Detta låter som en tillförlitlig och effektiv metod, och vi har alla befunnit oss i sociala situationer som har stimulerat oss till nya tankar. Dock visade det sig tidigt att antalet idéer i en sådan brainstormninggrupp sällan översteg det som individer presterade när de satt var för sig. Det ser faktiskt ut som om vi producerar ungefär dubbelt så många idéer när vi får sitta för oss själva än när vi sitter tillsammans i en grupp (Taylor m.fl., 1958). Hoppsan! Betyder det att kreativa team är en myt? Och är detta ännu ett bevis på att grupper är ofullkomliga när det gäller att prestera?

Eller ligger förklaringen till lyckade team i deras förmåga att kombinera medlemmarnas förmågor och resurser så att de kompletterar varandra snarare än att de ökar den enskilda medlemmens prestation? Det ligger nära till hands att tänka sig att skälet till att brainstormninggruppens medlemmar producerar färre idéer faktiskt är att de måste vänta på de andra, och att det därför inte har så mycket med själva grupprocessen att göra. Steiner (1972) föreslår i sin sociala kombinationsteori att om gruppen ska prestera optimalt måste medlemmarna (tillsammans) både ha de resurser som uppgiften kräver och vara kapabla att dela och utnyttja dessa resurser. De krav som uppgiften ställer avgör vilken arbetsform som är den effektivaste för teamet. När det gäller att enbart generera idéer är en samlad grupp kanske inte så gynnsam. Moderna tillämpningar av brainstormning tar också konsekvensen av detta förhållande.

Sessionen delas in i en fas med individuell idékläckning och en fas där idéerna bearbetas och utvärderas i gruppen. Gruppen varierar medvetet sin arbetsform beroende på uppgiftens art. Steiner presenterar schematiskt fem olika typer av arbetsformer baserade på olika uppgifters krav: 1. Additiva uppgifter kräver alla medlemmars insatser, och resultatet är den direkta summan av allas samtidiga bidrag. Ett exempel på detta är en dragkamp.

2. Disjunktiva uppgifter kännetecknas av att en ”expert” i gruppen hittar lösningen medan de andras bidrag är av mindre betydelse. Ett exempel är problemlösning av typen ”heureka”, vilket innebär att när förslaget till lösning väl har formulerats blir det uppenbart för alla att detta bara måste vara rätt. ”Varför tänkte vi inte på detta tidigare?”

3. Konjunktiva uppgifter innebär att allas bidrag är nödvändiga och att medlemmarna bygger vidare på varandras bidrag så att slutprodukten blir en

Kapitel 1 Presterar grupper bättre än summan av enskilda medlemmars bidrag? •

annan än den som de enskilda medlemmarna kunde ha kommit fram till på egen hand. Detta i motsats till en additiv uppgift där det inte ställs krav på något unikt nytt utan på en gemensam kraftansträngning. Exempel på en konjunktiv uppgift är ett forskningsprojekt.

4. Kompensatoriska uppgifter innebär att resultatet blir genomsnittet av medlemmarnas bidrag. En jurys utslag är ett exempel på en kompensatorisk uppgift.

5. Komplementära uppgifter kännetecknas av att resultatet är avhängigt av allas bidrag, men uppgiften är delbar i den meningen att varje enskild medlem kan arbeta självständigt med sin del och resultatet av de separata delarna kan sedan koordineras till en helhet (sammanställas) av gruppens ledare. Ett exempel är en fackbok där varje person självständigt skriver ett kapitel och en redaktör binder ihop bidragen i bokens inledning (som är hans eller hennes självständiga bidrag).

Steiner säger vidare att de flesta grupper inte klarar att utnyttja de resurser som medlemmarna var för sig representerar. Han menar att en del av dessa resurser går förlorade i gruppens försök att samspela. Han definierar sin lag om processförlust på följande sätt: observerad produktivitet = produktivitetspotential – processförlust

Produktivitetspotentialen är den man skulle förvänta sig om all den kompetens, erfarenhet och färdighet som gruppens medlemmar har kombinerades på bästa möjliga sätt i förhållande till uppgiften som ska lösas. Att effektiva grupper har olika former av samspel vid olika uppgifter är en central poäng som vi senare återkommer till.

Det är väl dokumenterat att grupper utnyttjar sin potential i mycket olika grad. Vissa är mycket effektiva medan andra fungerar mycket dåligt. Kan detta kanske ha något med min grupp att göra? Hade jag helt enkelt otur när jag valde den grupp som först skulle genomgå sitt elddop? Medlemmarna hade otvivelaktigt den kompetens som krävdes för att lösa uppgiften, som var av konjunktiv art (allas bidrag resulterar i att något nytt skapas). Jag hade ju lagt ner mycket arbete på att sätta samman grupperna så att medlemmarna skulle komplettera varandra med tanke på både utbildning och erfarenhet utifrån det tema de skulle behandla. Trots det klarade de helt enkelt inte att färdigställa en

29

30

• Del I Perspektiv på grupper, effektivitet och utveckling

gemensam produkt. Det verkade som om de överväldigades av sin egen vanmakt och att all energi försvann i ett svart hål av processförlust. Vad är det i så fall som orsakar en sådan förödande processförlust?

Att stödja sig på gruppen eller att få stöd av gruppen Det finns flera faktorer som kan leda till nedsatt produktivitet i grupper. I sitt arbete från 1913 visar M. Ringelmann att människor slingrar sig undan när den enskildas insats kan kamoufleras, till exempel i grupper med många medlemmar. Det förhållandet att den individuella insatsen blir lägre när arbete utförs tillsammans med andra än vid ensamarbete har fått samlingsnamnet social maskning, ett fenomen som har varit föremål för omfattande forskning.

I Arbeiderkollektivet visar Lysgaard (1961) att grupper reglerar medlemmarnas bidrag genom outtalade spelregler som exempelvis säkerställer både att ackorden inte sprängs och att gruppen reglerar maskning med hårda sanktioner.

Lysgaard antyder att det är komplicerade sociala mekanismer som reglerar medlemmarnas prestationer, men typiskt för de fall där Ringelmann-effekten har rapporterats är att gruppen har utfört relativt enkla uppgifter av additiv art. Exempel på denna effekt är när flera personer ska utföra ett gemensamt lyft, när de skriker högt tillsammans eller tävlar i dragkamp. Genom att bland annat knyta en bindel över ögonen på personer har man lurat dem att tro att de deltar i en grupp, fast de i själva verket har agerat ensamma (Latané m.fl., 1979) och då kunnat konstaterat att prestationerna minskar även i sådana pseudogrupper. Andra källor till processförlust kan vara bristande motivation och koordination (Latané m.fl., 1979).

De undersökningar som Latané och kolleger har utfört tyder på att det kan finnas flera orsaker till processförlust i grupper. De pekar på bristande motivation och koordination som två centrala faktorer. Båda fenomenen ökar med gruppens storlek. Medan koordinationsförlust är kopplad till gruppens förmåga att kombinera och effektivt utnyttja sina resurser, är motivationsförlust kopplad till social maskning. Detta kan med andra ord tyda på att ”snålskjutsåkande” ligger djupt förankrat i vår mänskliga natur (Høigaard m.fl., 2006; Willer, 2003).

514

Register A adaption 54 i AGIL/Parsons 55 i komplexitetsteori 481 additiva uppgifter 28 affektiv 42 beteende 43 jämvikt 43 rollsystem 58 aggression katarsis 224 AGIL 54 modus 54 agila metoder 203 aktivt lyssnande 83 akvarium (teknik) 334 Allport, Floyd H. 25 Allport, Gordon W. 68 arbetarkollektivet 32 arbetsformer 28 arbetsgrupp Bion 50 exempel 205 Arendt, Hannah 421 Aristoteles-projekt 100 artificiell intelligens (AI) 66, 115, 483 auktoritet beroende 360 gruppfunktion 74 karisma 425 ledarskap 420 polarisering/konflikt 467 på sjukhus (Milgram) 424 roll 329 teambyggare 222 autokinetisk effekt 336 autonomidimensionen 80

B balans 42, 75, 142 Bales 42 definition 76, 83 inflytande 79 ledarskap 394 normer 125 Parsons 54 polarisering 287 psykologisk trygghet 129 syftesnivå 367 teambyggande 174 Bales, Robert Freed 42 baseboll 376 beroende 71, 73 beroendeskohesion 276 brainstormning 27 C cirkeldiagram 137 D de vises sten 395 differentiering 340 roll 282 disjunktiva uppgifter 28 DNA 355 dominans 267, 451 dominanta responser 25 dramaturgisk analys 307 dyad 123, 404 dynamik 67 E effektivitet 343 syftesnivå 85 Eichmann, Adolf 421 ekosystem 65, 199, 366

Register •

emotionalitet 50, 355 emotionell intelligens 52, 355 emotioner 352 empati 102, 226, 327, 355 entropi 483 Experter i team 258, 320 F faser 33, 35, 54, 70, 104, 381 naturgivna sekventiella 35 fenotyp 356 FIRO-modell (Fundamental Interpersonal Relation Orientation) 44 flexibilitet 50 flyt 82, 85, 195, 271, 365 formell roll 309 fotboll 189, 228, 377, 380 Freud, Sigmund 35 funktioner 53, 357 roller 76 fältteori 68, 304 färgspråk 138 G grundantaganden 51 Bion 51, 67 definition 314 kultur 349 grupp 135 definition 34, 104, 123 inflytande 266 nationell kultur 43 gruppdynamik 71, 74, 78, 114, 172, 189, 234, 237, 280, 320 individuell prestation 245 polarisering 445 struktur 247 visualiserad 137 gruppens funktioner 53 gruppfunktioner 69 balans 75 ledarskap 394 makt 426

normer 125 roller 328 grupptänkande 72, 106, 363 gyroskop 143 H handboll 189, 377 Hawthorne 396 helikopterseende 209 hybridteam 461, 462 I icke-dominanta responser 25 idealisk 81 team 41, 112 teammedlem 295 idékläckning 27 identitet 340 normer 124 yrke 295, 345 ikon 218 incest 333 inflytandedimensionen 80 informell roll 309 integration 340 AGIL 55 intention 162, 210, 381, 452 definition 158 IPO 65, 111 IPO (input–process–output) 41 J jämvikt 42, 81, 142 jämviktsmodell 42 K kaos 65, 143, 271, 368 karisma 188, 425 karriärvägar 392 Kenning-traditionen 399 kohesion 275, 349 definition 275 polarisering 277 kompensatoriska uppgifter 29

515

516

• Register

komplementära uppgifter 29 komplexitetsteori 481 konflikt 286 beteende 447 definition 274, 445 lösning beteendebaserad modell 453 lösning GRIT 452 polarisering 286 konflikthantering 450 konformitet 248, 338 makt 430 konjunktiva uppgifter 28 konstruktiv konfrontation 115 psykologisk trygghet 213 konstruktiv konfrontation (K2) 104 psykologisk trygghet 253 kontroll 71, 72 beteenden 323 kontrollkohesion 276 koordinationsförlust 30 kraftfältsanalys 383 kreativitet 27, 324 ledarskap 393 roll 75 kultur 72, 200, 307 definition 354 nationell 469 Köhler-effekten 31 L laganda 183 latenta funktioner 80 ledare ikoniserad 185 ledarens dilemma 74 ledarskap 393 administrativ 396 balansövning 81 makt 415 Messiaseffekten 168 normativa modeller 394 superingenjörer 396 ledarskapsmatris 399

ledarstilskontinuum 400 livsrum 304 lojalitet 71, 138, 163, 276, 325, 410 läkare 424 lärande 78, 181, 185, 191, 198 lärandedimensionen 80 lärande organisation 60, 358 M makt baser 428 beteende 426 definition 416 polarisering/konflikt 444 management by objectives (MBO) 406 Management by Walking Around (MWA) 393 MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) 112 McDonalds 406 mentala modeller 289 mental träning 26 Messiaseffekten 188 Milgram, Stanley 422 Mills tillväxtmodell 60 modus 39 motivation 404, 405 motivationsförlust 30 Mullah Krekar 425 måldimensionen 80 målstyrning (MBO) 406 målvägsteori 404 mångkulturella team 469 N normativ teori 391 normer 67, 124 definition 124, 331 informella 200 kultur 336 O Ohio-undersökningarna 311 omsorg 71, 73

Register •

omsorgskohesion 276 opposition 71, 73, 129 beteende 146 psykologisk trygghet 251 oppositionskohesion 276 oro 258 P polarisering 280, 467 definition 445 syftesnivå 280 prestationer 27 prestationsteam 117, 120, 126, 368 processförlust 29 produktivitetspotential 29 projektteam 281 pseudogrupper 30 psykodrama 107, 308 psykologisk trygghet 114, 129 R ramvillkor 183, 185 randzonseffekten 168, 199 Ringelmann-effekten 30 ritual 218 roller 307, 321 flexibilitet 318 specialiserade 329 typer 321 Rosenthals upplägg 320 S Scientific Management 396 sensitivitetsgrupper 107 sensorbaserad observation 69 sjuksköterska 296, 424 självförverkligande 359, 396, 415 självorganisering 483 självpresentation 26 självstyrande grupper 190 självuppfyllande profetior 109, 319, 392 självutvecklingsgrupper 303, 332 Small Group Research 105

snurra 77, 143, 280, 357 snålskjutsåkande 30 sociala sanktioner 124, 306, 333, 342, 439 social facilitering 25 social identitet 340 social identitetsteori 111 social konstruktion 350 social maskning 30 socialt samspel 310, 343 socioemotionell 44 SPGR 136 spinnteori 67 spinnteorins dimensioner 80 status 329, 341 stereotyp 295, 352 superteam 110, 130 syftesnivå 85, 217, 367 definition 85 exempel 371, 373 inflytande 367 kontext och dynamik 144 kultur 217, 357 laganda 183 ledarskap 409 mentala modeller 86, 291 målbild 164 mångkulturella team 472 produktion 190 psykologisk trygghet 130 rollstruktur 321 synergi 195 tillbakadragande 180 virtuell interaktion 463 ändring/förändring 217 symboler 216, 218, 474 syndabock 181, 279, 329 synergi 78 system 1 och system 2 126 systematisera person–grupp-relationen (SPGR) 136

517

518

• Register

T Tavistock 50, 106 team definition 27 teambyggande 131, 151, 153, 155, 171, 181, 185, 211, 216 teamutveckling trender 103 teori X 391 teori Y 391 tillbakadragande 78 tillit 82 TIP 39 transaktionsledning 400 transformationsledning 400 triad 123 Tuckman, Bruce W. 35 U utbytesprocess 419 utbytesteori 309, 419 utvärdering teori 26 V vinnarkultur 123, 215 vinnarteam 100, 108 virtuell 460 grupp/team 461 interaktion 462 ledarskap 465 polarisering/konflikt 467 vision 158, 400 vädersystem 66, 235, 481 vägledare 66, 214 Weber, Max 416 Y yin och yang 480 yuppietid 104, 108

Z Zajonc, Robert B. 25 Zeitgeist 395 Å återkoppling 211 andra ordningen första ordningen psykologisk tillit tredje ordningen

59 58 249 59

Ä ändring/förändring 121, 134, 162, 217 ängslan 135 ätstörningar 334 Ö öppen dörr 334

Teamet

Teamet ger en grundlig introduktion till arbete i team och till hur team ska utvecklas för att prestera under olika förutsättningar. Boken är rikt illustrerad med exempel från olika arbetsgrupper och vänder sig till alla som vill studera, utveckla och arbeta med team. Både teoretikern som vill veta varför, och didaktikern som vill veta hur, kommer att ha stor nytta av den här boken.

Utveckling, effektivitet och förändring i grupper • Endre Sjøvold

Denna andra upplaga är helt nyskriven och presenterar nya forskningsresultat och vad de innebär i praktiken.

Sagt om boken: ”I Kabul använde jag huvudteorin och verktygen konsekvent. Vi använde begreppen för att skapa ett gemensamt språk, vilket hjälpte oss att ställa krav på beteende och med återkopplingen i teamet.”

Jostein Mattingsdal (chef för norska specialtrupper i Afghanistan. Tilldelad Krigskorset)

”Vi har använt metoderna i den här boken för att välja ut och utveckla de bästa teamen i stora och komplexa projekt. Jag tvivlar inte på att det har varit, och är, den viktigaste framgångsfaktorn.”

Johan Arnt (projektledare)

”SPGR, som används som illustration i denna bok, är utmärkt både som teori och metod och kan användas för individer, grupper och organisationer. SPGR används inte bara i västerländska kulturer, utan också i Asien.

Professor Jae Ho Park (fil.dr, Yeungham University, Sydkorea)

Endre Sjøvold (tekn.mag., fil.dr) är professor på Institutionen för industriell ekonomi och teknikledning vid Norges teknisk-naturvetenskapliga universitet, NTNU, och han studerar teknologidriven utveckling av gruppinteraktion. Sjøvold har över 30 års erfarenhet av förändringsarbete i stora internationella företag, där högpresterande team och ledningsgrupper är viktiga framgångsfaktorer. Han har publicerat flera böcker och vetenskapliga arbeten samt bidragit till utvecklingen av internationellt erkända verktyg. I dag leder Sjøvold projektet Operativ ledning, där artificiell intelligens och sensorteknologi kombineras för att mäta gruppers interaktion.

eamet T Endre Sjøvold

Utveckling, effektivitet och förändring i grupper

Upplaga

2

Best.nr 47-14017-6 Tryck.nr 47-14017-6

Upplaga

2