9789147128631

Fotograf: Li Fernstedt

En viktig bok som pricksäkert ringar in och ger vägledning i många av de utmaningar som dagens kommunikatörer står inför. Jag vill särskilt lyfta fram den stora, och ofta missade, potentialen i att arbeta strategiskt med de egna medarbetarna som organisationens främsta ambassadörer både internt och externt.

Linda Vikström Nielsen, Communication Manager, IKEA Range & Supply

Väl fungerande intern kommunikation är en av de viktigaste strategiska förutsättningarna för ett gott och lyckat ledarskap och för en framgångsrik organisation med delaktiga och engagerade medarbetare. Äntligen en bok som så tydligt belyser detta och som så skarpt ger oss massor med råd för att lyckas.

Anders Mellberg, kommunikationsdirektör Malmö stad

I dag inser de flesta ledare och kommunikatörer vikten av genomtänkt och anpassad intern kommunikation. Det bygger själva kärnan i starka organisationer. Den här boken ger tillgång till ett brett smörgåsbord med forskning, fakta och exempel – allt samlat på ett ställe.

Det är bara att välja det som passar situationen.

Hanna Brogren, Generalsekreterare och vd Sveriges Kommunikatörer

Best.nr 47-12863-1 Tryck.nr 47-12863-1

SUSANNE DAHLMAN & MATS HEIDE

Boken är ett samarbete mellan Susanne Dahlman som är kommunikationskonsult och Mats Heide som är professor i strategisk kommunikation vid Lunds universitet.

STRATEGISK INTERN KOMMUNIKATION

Det här är den första svenska boken som tar ett helhetsgrepp om den interna kommunikationen ur ett strategiskt perspektiv. I moderna organisationer har alla chefer och medarbetare en viktig kommunikativ funktion i mötet med olika intressenter, men kommunikatörer eller HRspecialister har ansvar för att utveckla, planera och iscensätta kommunikationen.

Här utmanas gamla föreställningar och modeller om intern kommunikation och läsaren får inspiration till nya insikter och arbetsmetoder för att hantera och möta de utmaningar som organisationer har i dag. Boken bjuder också på många aktuella exempel på personer som arbetar med intern kommunikation på ett nytt sätt.

SU S A N N E DA HL MA N & MATS HE I DE

STRATEGISK

INTERN KOMMUNIKATION – led organisationer med kommunikation

INNEHÅLL Förord 7 Inledning – värdet av intern kommunikation 10 Ett outnyttjat kapital 10 Nödvändigt för verksamheten 11 Strategisk ledningsfråga 15 Goda förutsättningar – och utmaningar 16 Behov av att uppdatera arbetet 16 Brister och negativa konsekvenser 20 Bokens huvudbudskap 25 Syftet med boken 26 Bokens målgrupp 27

Kapitel 1. Att kommunicera strategi och förändring 28 Förändras eller dö 28 Två typer av förändringar 33 Att förändra kultur och värdegrund 37 Dålig kommunikation, dålig förändring 41 Sju vanliga fel 42 Att hantera motstånd mot förändring 47 Förändringsarbete i projektform 48 Förändringsarbete genom utbildning 49 Dialog är en förutsättning för meningsskapande kring förändring 50 Tre sätt att kommunicera förändring 53 Styrkebaserad förändring – utgå från det som är bra! 57 Praktiska råd för bättre förändringsarbete 60

Kapitel 2. Chefens kommunikativa uppdrag 67 God kommunikation ger framgångsrikt ledarskap 67 Ledarskap i förändring 69 Ledningskommunikation 72 Ledning kommunicerar strategin 78

4

Talk the walk – ha inte övertro på en färdig strategi 80 Kommunikativt ledarskap i praktiken 81 Chefers kommunikationsroll och förutsättningar 82 Vanliga kommunikationsutmaningar för chefer 84 Chefer leder inte som de tror 86 Chefers kommunikation prioriteras 89 Låt kommunikativt ledarskap bli en del av strukturen 93 I den bästa av världar kan chefer kommunicera 95

Kapitel 3. Medarbetarens kommunikativa uppdrag 99 Våga tro på medarbetarna 100 Medarbetarskap, tillit och strategisk kommunikation 102 Kommunikativt medarbetarskap i praktiken 106 Sociala medier – medarbetarnas makt ökar 108 Employer branding – medarbetaren i centrum 109 Organisera kommunikationen utifrån intressenterna 112 Vikten av att lyssna på medarbetarna 113 Strategiskt lyssnande som kommunikation 123

Kapitel 4. Den professionella kommunikatörens uppdrag 129 Utvecklingen av rollen genom historien 130 Kommunikatören som strategisk partner 134 Förväntningarna påverkar rollen 137 Skapa nya förväntningar 138 Låga ambitioner och mångsysslande – en överlevnadsstrategi? 140 Brist på relevanta mätningar hindrar professionalisering 141 Kraften i rätt sammanhang 142 En plats vid ledningsbordet 144 Förändra rollen – leverera något annat 145 Viktigt att förstå den egna rollen 146 Göra saker rätt eller göra rätt saker? 147 Konsten att både vara strategisk och operativ 149

5

Värdeskapandet – nytt fokus för kommunikatörer 152 Kommunikatörerna och kompetensen 155

Kapitel 5. Digital kommunikation 158 Intranätens uppgång och fall? 158 Kommunikatörer älskar nyheter 162 Tre olika sätt att använda interna digitala medier 163 Vem som »äger« intranätet spelar roll 168 Är chefer beredda att låta medarbetarna bidra? 170 Strategiskt arbete med digital kommunikation 171

Kapitel 6. Att mäta kommunikation 177 Kommunikationens värde 177 Konsten att mäta kommunikation 180 En modell för att mäta kommunikation – cvc 183 Kvalitet före kvantitet gäller även för mätningar 192 Det räcker inte med medarbetarundersökningar 193 Möten mäts sällan 194 Tips för bättre mätningar av intern kommunikation 195

Kapitel 7. Summering och framåtblickar 197 Bra intern kommunikation ger framgångsrika organisationer 197 Vidga synen på strategisk intern kommunikation 198 Tillit och öppet kommunikationsklimat 200 Förändringskommunikation – en kärnkompetens 202 Intern kommunikation är inget för nybörjare 202 Ny teknik och Ai skapar nya villkor 204 Aktivitetsbaserat – vinster och förluster 205 Meningsskapande är gott nog 208 Ha små segrar som strategi snarare än enkla lösningar 209

Om författarna 212 Referenser 214 Slutnoter 228

6

FÖRORD Kommunikation är grunden för en organisations existens och framgång. Lika viktigt är det moderna synsättet på intern kommunikation – att alla medarbetare och chefer har ett stort ansvar för kommunikation. De professionella kommunikatörerna har det strategiska ansvaret för kommunikationen och stöttar organisationen i kommunikationsfrågor. De har också ofta en formell roll och ett ansvar för kommunikationen och dessutom i de flesta fall en formell Utan den interna kommunikakommunikationsut­bildning. Ansvaret tionen finns det inga förutsättför den interna kommunikationen ligningar för en organisation att ger oftast hos kommunikationsavdelexistera och verka.1 ningen, men kan också ligga på personal-/hr-avdelningen.

I denna bok vill vi ge en ny förståelse för vikten av att arbeta med intern kommunikation och hur den samverkar med den externa kommunikationen. Ett tydligt exempel på detta samspel är medarbetarnas roll som ambassadörer då de möter olika externa grupper som kunder, medborgare, brukare, grannar, politiker och journalister. I dessa möten uppstår, bekräftas, utvecklas eller förändras uppfattningen och bilden av organisationen. Den uppfattning som respektive medarbetare har om organisationen kommer på olika sätt att presenteras och förmedlas till de externa personer som de möter professionellt och privat. Dessa möten har i sin tur effekt på organisationens anseende, varumärke, image och legitimitet.

Medarbetarnas identifikation med organisationen har också en tydlig koppling till organisationens varumärke, och den påverkas av den bild av organisationen som existerar i den omgivande världen. Om organisationen diskuteras i massmedierna på ett fördelaktigt eller negativt sätt kommer det på ett eller annat sätt att påverka medarbetarnas förståelse för och uppfattning om organisationen.

7

F örord

Det kommer i sin tur att påverka medarbetarnas identifikation med organisationen och deras engagemang och vilja att ge sitt yttersta när så krävs. Det finns med andra ord en direkt koppling mellan den interna kommunikationen och en organisations framgång.

Medarbetarna bör alltså ses som en viktig resurs som har stora möjligheter att påverka externa gruppers uppfattning om organisationen. Om de känner sig delaktiga finns det utmärkta förutsättningar att de kommer att sprida goda berättelser om organisationen och agera som dess ambassadör. Vice versa har medarbetarna nära kontakt med verkligheten och känner snabbt av förändringar.

Denna verklighetskontakt är avgörande för en organisations långsiktiga överlevnad. Forskningen har gång efter annan kunnat visa på stora kriser som uppstått på grund av att ledningen inte sett medarbetarna som en viktig resurs och inte lyssnat på de synpunkter som förts fram. Sammanfattningsvis betyder en förändrad inställning till intern kommunikation att kommunikatörerna kommer att flyttas från en position som utförare till att bli strategiska partners.

Utgångspunkten för denna bok är att välfungerande intern kommunikation är en grundläggande förutsättning för en organisations existens och framgång. Trots detta faktum tas många gånger intern kommunikation för given och problematiseras inte tillräckligt. Samtidigt vittnar många kommunikatörer och hr-spe­cialister om att det finns ett skriande behov av mer kunskap om intern kommunikation och behov av att reflektera över och utveckla denna form av kommunikation. Om man vänder sig till litteraturen för att få hjälp inser man fort att det inte finns särskilt många relevanta böcker. Det finns helt enkelt ett stort utrymme för mer böcker som behandlar intern kommunikation.

Denna bok har kommit till som resultatet av ett längre samarbete mellan oss. Susanne är kommunikationskonsult i det egna bolaget Dahlman Kommunikation och Mats är professor i strategisk kommunikation vid Lunds universitet. Vi har länge sett att det råder brist på bra böcker om intern kommunikation. I våra möten med chefer, kommunikatörer och hr-specialister har det gång på

8

F örord

gång kommit fram en önskan om böcker som ger en modern bild av intern kommunikation, och som bygger på både erfarenhet och forskning. Många böcker inom områdena intern kommunikation, strategisk kommunikation, marknadsföring och hr har antingen ett alltför förenklat förhållningssätt till komplexa problem (böcker av kokbokskaraktär där man erbjuds enkla recept på svåra pro­blem) eller är alltför teoretiskt avancerade. Denna bok är tänkt att vara en brygga mellan dessa två typer av böcker. Vår ambition har varit att skriva en bok som är enkel att läsa, men som ändå erbjuder tillfällen till reflektion och vidareutveckling av den egna förståelsen och kunskapen. Detta är alltså inte ytterligare en bok som berättar hur du ska göra för att nå framgång. Snarare är det en bok som försöker att utmana gamla föreställningar och modeller om intern kommunikation. Vi hävdar inte att det är en enkel resa att förändra sättet att arbeta med kommunikation. Snarare är det en komplex och långsiktig resa som kräver många aktiva deltagare för att nå i hamn.

Trots att det låter som en kliché så skapas inte en bok endast av författarna. Denna bok bygger på många samtal, idéer och uppslag från en rad personer som har varit viktiga för att denna bok skulle kunna realiseras. Ett stort tack till er alla, både ni som bidragit med konkreta exempel och erfarenheter i boken, och till er andra som finns i vår närhet.

Vi hoppas att denna bok ska vara till stor glädje, leda till kloka reflektioner och nya kunskaper om hur du kan utveckla den interna kommunikationen för att organisationen ska kunna bli framgångsrik och nå de strategiska målen.

Arild och Skanör i april 2019 Susanne Dahlman och Mats Heide

9

Inledning – VÄRDET AV INTERN KOMMUNIKATION […] effective communication practices are associated with high­er shareholder returns, increased market premiums and higher revenue per employee. So, companies that take the initiative and invest in improving their employee communication practices position themselves to gain a significant advantage over their competitors.1

Citatet är hämtat från en rapport av den globala konsultfirman Watson Wyatt Worldwide, som sedan 2003 årligen genomför en undersökning av relationen mellan effektiv intern kommunikation och framgångsrikt ekonomiskt resultat i större internationella organisationer. Men trots att det finns en entydig koppling mellan intern kommunikation och en organisations resultat ifrågasätts ibland dess värde, eller så tas den för given och tilldelas därför inte tillräckligt med resurser.

Ett outnyttjat kapital Men vad är egentligen intern kommunikation? Och vilka blir konsekvenserna när den interna kommunikationen inte fungerar? Många tänker på olika interna kommunikationskanaler som intranät, personaltidningar, elektroniska anslagstavlor och tvskärmar när de tänker på intern kommunikation, det vill säga mer taktiska och operativa aspekter av den interna kommunikationen.

Andra tänker på ledarskap, medarbetarskap, innovationsprocesser,

10

I nledning – värdet av intern kommunikation

lärande och strategiskt arbete, och kopplar samman intern kommunikation med strategiska aspekter av organisationer.

Att arbeta med intern kommunikation är komplext, eftersom det finns så många olika aspekter – den är arbetsrelaterad, social, formell, informell, vertikal, horisontell, den pågår mellan medarbetare, mellan den närmaste chefen och medarbetarna, den kan gälla kommunikation inför och under förändringar, intern kriskommunikation och så vidare. Men intern kommunikation handlar också om delaktighet, öppenhet och dialog. Dessutom finns det inbyggda motsättningar i dessa aspekter och mellan dem som arbetar i organisationen, med deras skilda förutsättningar och behov.

Det är kanske i sig ett svar på frågan varför så få organisationer faktiskt tar ett helhetsgrepp om den interna kommunikationen.

Med den här boken vill vi visa på några av de viktigaste aspekterna av intern kommunikation, foga samman de olika delarna samt visa på värdet och vikten av en helhetssyn. Vi ser intern kommunikation som ett outnyttjat kapital som har en stor potential för organisationers framgång. Det ska vi visa på och behandla i denna bok.

Nödvändigt för verksamheten En förutsättning för att dagligen kunna bedriva verksamhet i och utveckla framgångsrika organisationer är väl fungerande intern kommunikation.2 Ett av de viktigaste målen med effektiv intern kommunikation är att motivera både medarbetare och chefer att arbeta för att de övergripande organisationsmålen uppnås.3 Intern kommunikation som är väl genomtänkt och fungerar i praktiken skapar förutsättningar för alla medarbetare att nyttja hela sin potential. Det ger goda möjligheter för medarbetare att bli medskapare till utveckling och framgång och skapar förutsättningar för engagemang bland medarbetarna. Dessutom skapar välfungerande intern kommunikation möjligheter för effektivt ledarskap och medarbetarskap. Och framför allt skapar god intern kommunika-

11

I nledning – värdet av intern kommunikation

tion en organisationskultur som tar tillvara på hela organisationens kompetens.

Välfungerande intern kommunikation gör organisationer bättre på att fånga upp svaga signaler på förestående kriser och att ta tillvara de kunskaper som existerar bland medarbetarna. Slutligen, och kanske det viktigaste för privata företag, har organisationer med effektiv intern kommunikation 3,5 gånger större möjlighet att överträffa konkurrenterna.4 Kommunikation har också en meningsskapande funktion. Genom att organisationer, eller rättare sagt chefer och medarbetare, kontinuerligt kommunicerar internt uppstår det efter hand en viss förståelse och mening i hur organisationsmedlemmarna tänker och agerar, som citatet nedan visar. I kommunikationen med andra uppstår efter hand en förståelse som vi inte hade innan vi verbaliserade våra tankar. Och dessa tankar uppstår inte isolerat från andra, utan i Organizations are presumed to samverkan med andra personer. talk to themselves over and over to Det finns ett starkt stöd i forskningfind out what they are thinking.5 en för att bra intern kommunikation har ett högt värde. Några perspektiv eller värden är extra intressanta att lyfta fram, och dessa diskuteras nedan.

Kultur Fundamentet för framgångsrika organisationer är att de bygger och utvecklar en övergripande samarbetskultur som stödjer och driver beteenden som ligger i linje med organisationsstrategin.6 En organisation vars framgång bygger på innovationer behöver utveckla en kultur som stimulerar och möjliggör kreativt tänkande, dialog, öppenhet och delning av idéer. Kulturen är nära kopplad till kommunikation, eftersom kulturen visas, uttrycks, skapas och återskapas i kommunikationen mellan organisationsmedlemmarna. Även kommunikation med externa grupper och det som skrivs om organisationerna i massmedier och sociala medier påverkar or-

12

I nledning – värdet av intern kommunikation

ganisationskulturen och hur medarbetarna uppfattar den. Undersökningen av Watson Wyatt Worldwide 2014 visar att de företag som förstår den nära relationen mellan kultur och organisationsstrategi har större möjlighet att nå finansiell framgång.7 Vidare rapporteras att de mest framgångsrika företagen inte längre har fokus på envägskommunikation från ledningen till medarbetarna utan istället fokuserar på att skapa en känsla av gemenskap genom kontinuerlig dialog.

Engagemang Ett exempel på forskning som visar vilken stor betydelse väl fungerande intern kommunikation har för en organisations verksamhet kommer från forskarna Ana Tkalac Verčič och Nina Pološki Vokić, som har genomfört en kvantitativ studie i ett multinationellt matföretag med 500 medarbetare.8 Studien visar tydligt att det finns en positiv koppling mellan att medarbetarna är nöjda med den interna kommunikationen och deras engagemang. Även kommunikationsforskarna Kevin Ruck och Mary Welch visade i en studie att medarbetares engagemang är starkt påverkat av den interna kommunikationen, såväl med toppledningen som med den närmaste chefen och medarbetarna.9

Strategisk kommunikation Kevin Ruck och Sean Trainors forskning visar att mer övergripande och strategisk kommunikation om organisationens mål och visioner är viktigare för engagemanget är den närmaste chefens kommunikation, vilket går emot tidigare föreställningar.10 Med regelbunden kommunikation om visionen och framtida mål skapas enligt denna forskning en större meningsfullhet för medarbetarna, som i sin tur stärker engagemanget. Även Richard Luss och Steven Nyce visar att effektiv intern kommunikation kräver strategisk kommunikation, det vill säga att

13

I nledning – värdet av intern kommunikation

kommunikationen kopplas till organisationens övergripande mål och att resultatet sedan utvärderas.11

Öppet kommunikationsklimat En annan faktor som stärker medarbetarnas engagemang är deras möjlighet att göra sin röst hörd. Om det existerar ett öppet kommunikationsklimat, där det uppmanas till tvåvägskommunikation mellan medarbetare, chefer och ledning, stärker det förutsättningarna för ett ökat engagemang.

Lyssnande ledning Luss och Nyce understryker att i högt effektiva organisationer lyssnar ledningen på medarbetarnas synpunkter och förslag, och integrerar dem tydligt i utvecklingen av organisationens strategier.12 I sådana organisationer finns det också bra system för att kommunicera och ge belöningar som sträcker sig längre än hög lön. Det handlar om stimulerande arbetsmiljö, kultur, möjligheter till vidareutbildning och utveckling.

Vi-känsla Slutligen – i högt effektiva och framgångsrika organisationer byggs och upprätthålls informella samarbetsrelationer genom hela organisationen. Det skapar i sin tur en vi-känsla som gör att medarbetare på alla nivåer i organisationen känner att de tillsammans verkar för att uppnå målen.13

14

I nledning – värdet av intern kommunikation

Strategisk ledningsfråga Vi möter många gånger kommunikatörer, hr-specialister och chefer som är fast i gamla föreställningar om intern kommunikation.

Alltför ofta förminskas intern kommunikation till en fråga om att sprida information till medarbetarna som befinner sig i olika delar av organisationen. I det ryms tanken om att den interna kommunikationen handlar om att försörja medarbetarna med information så att de ska kunna utföra sina arbetsuppgifter och ha allmän vetskap om organisationens övergripande mål och långsiktiga strategier. I denna föreställning är även målet med kommunikationen »räckvidd«, till exempel att ett visst budskap ska ha nått fram till 80 procent av medarbetarna. Alltså handlar intern kommunikation då om det som tidigare kallades för planerad kommunikation, där målet är relaterat till kommunikationsinsatsen, som att skapa en bättre förståelse för den nya strategin.14 Denna föreställning innebär också att organisationer upprätthåller den hierarkiska kommunikationen där information ska föras ner, upp och på tvärs genom organisationen.

Definition av strategisk intern kommunikation När vi i denna bok talar om intern kommunikation menar vi följande: Strategisk intern kommunikation är det medvetna och ständigt reflekterande arbetet med kommunikationen i organisationen som stödjer, driver, utvecklar och ändrar organisationens strategiska inriktning.

Vi är väl medvetna om att gränsen för vad som är intern och extern kommunikation är konstlad och inte på ett enkelt sätt går att peka ut i praktiken. Det finns ändå ett pedagogiskt och praktiskt värde i att skilja mellan intern och extern kommunikation. Genom att fortsatt prata om intern och extern kommunikation kan vi enklare förstå processerna och fokusera på utvecklingen av dem.

15

I nledning – värdet av intern kommunikation

Goda förutsättningar – och utmaningar Det ser riktigt bra ut för möjligheterna för kommunikatörer att utveckla arbetet och stärka positionen i organisationen. Detta visar det stora, fyråriga forskningsprojektet Kommunikativa organisationer (2014–2018) som genomfördes av forskare vid Institutionen för strategisk kommunikation på Lunds universitet. Så många som 90 procent av de svarande i forskningsprojektet Kommunikativa organisationer anser att kommunikation är en viktig förutsättning för en framgångsrik organisation. Detta är lysande och en alldeles utmärkt förutsättning för arbete med strategisk intern kommunikation.

Samtidigt visar resultaten från detta forskningsprojekt att det finns en övertro på vad som kan åstadkommas med kommunikation. Det tycks finnas en tro på att bara kommunikatören kommer in med sitt magiska trollspö så löses alla problem. Resultaten från projektet visar också att transmissionssynen på kommunikation fortfarande dominerar; det förutsätts att bara ett budskap kommer fram till mottagaren är kommunikationen klar. Alltför mycket eller alltför lite information kommer inte att hjälpa chefer att diskutera ett ämne, mängden information kommer inte att kunna minska gapet mellan högsta ledningen och kärnverksamheten och information i sig hjälper inte medarbetare att förstå.15

Behov av att uppdatera arbetet Många organisationer har ett ganska traditionellt sätt att arbeta med intern kommunikation. Det finns en övertro på tekniska lösningar och kommunikationskanaler, digitala numera, som ger ganska lite utrymme för delaktighet och meningsskapande i praktiken. Det finns förvisso ett stort intresse för gott ledarskap i ett stort antal organisationer. Många har också gjort satsningar på att utveckla chefers kommunikationsförmågor för att skapa mer värde med den interna kommunikationen. För många kvarstår

16

I nledning – värdet av intern kommunikation

dock utmaningen att integrera relevanta aspekter av kommunikativt ledarskap i andra processer i organisationen, som till exempel handlar om ledarskapsutveckling, styrning och ledning. Ofta lever insatser kopplade till chefers kommunikationsansvar och roller i alltför hög utsträckning sitt eget liv och får därför inte den betydelse de skulle kunna ha. Exempelvis är det vanligt att det ordinarie utbudet av utbildning och träning för chefer inte inkluderar den nya kunskap som finns om kommunikativt ledarskap, utan håller fast vid att hjälpa chefer att bli bättre på presentationsteknik, att »hantera media« eller att ge feedback till sina medarbetare och hantera »det svåra samtalet«. Detta är en brist, eftersom chefers kommunikationsansvar är långt större och mer komplext än så.

Utan stöd i alla delar av processerna, når inte chefer sin fulla potential i sitt kommunikativa uppdrag.

Att få ledning och chefers kommunikation att samspela med övriga mekaniska kommunikationskanaler och budskap är ytterligare en utmaning för många organisationer. Många aktörer i organisationen vill nå fram till chefer och andra grupper med olika budskap, och i takt med att det har blivit allt enklare att kommunicera med hjälp av digitala kanaler, ökar flödet av osynkroniserade budskap till framför allt chefer. Det leder i sin tur till stress och förvirring hos både chefer och övriga medarbetare.

I linje med den förenklade synen på den interna kommunikationens roll och värde, finns det hos många en föreställning om att intern kommunikation är något kommunikatörer ska arbeta med i början av sin karriär. Alltså, intern kommunikation ses som ett uppdrag för den juniora kommunikatören: något som kan sysselsätta den som nyligen tagit sin examen och fått sitt första kommunikatörsarbete. Ett annat problem är att de som arbetar med och har ansvaret för intern kommunikation sällan har goda förutsättningar att ta sig an uppdraget. Ofta har de en lägre rang, för litet mandat, känner organisationen för dåligt och har inte tillräckligt med resurser för den stora arbetsuppgiften. Intresse, och ibland även kompetens, finns kanske för att lyfta frågan till en annan nivå, men det är ofta svårt att få gehör. Särskilt eftersom förväntningar-

17

I nledning – värdet av intern kommunikation

na från både ledningsgrupper och kommunikationschefer kan vara ganska låga, otydliga eller inte stämma med det kommunikatören har förmåga eller mandat att leverera.

Kommunikationschefen och de mer erfarna kommunikatörerna förväntas lägga mer tid på massmedier och sociala medier, bygga varumärke och odla och bevara goda relationer med viktiga externa intressenter, än på arbetet med den interna kommunikationen. Detta bekräftas också av studien Kommunikativa organisationer som visar att merparten av de undersökta kommunikatörerna arbetar med extern kommunikation.16 Det beror just på förväntningarna från ledningen, som förmodar att kommunikatörerna i första hand arbetar med extern kommunikation. Dessa uttalade eller outtalade förväntningar medför att ledningen också får det som efterfrågas, eftersom kommunikatörerna belönas om de uppfyller de förväntningar som finns på dem. Detta leder i sin tur till att den interna kommunikationen får lägre status än den externa kommunikationen, som ibland upplevs vara viktigare och ha större betydelse för hur det går för verksamheten, vilket i sin tur leder till att extern kommunikation tilldelas mer medel, och ibland ger snabbare respons på insatserna – vilket leder till en negativ spiral (se figur 1). Låg kompetens, litet mandat och få resurser att driva och utveckla den interna kommunikationen gör att resultaten låter vänta på sig – det blir en självuppfyllande profetia.

18

I nledning – värdet av intern kommunikation

Förväntningar på att extern kommunikation prioriteras

Kommunikatörer prioriterar därför extern kommunikation

Mer resurser tilldelas extern kommunikation

Intern kommunikation får lägre status

Juniora kommunikatörer får arbeta med intern kommunikation

Figur 1. Negativ spiral.

Det är intressant att konstatera att kommunikatörerna som studerades i projektet Kommunikativa organisationer insåg den fundamentala betydelse som intern kommunikation har och ville arbeta mer med det området, men menade att tid och resurser inte räckte till. Vi menar att de som är ansvariga för kommunikation först måste reflektera över den interna kommunikationens betydelse och sedan försöka övertyga ledningen, och ibland även sig själva, om att mer resurser måste läggas på intern kommunikation. I listan nedan presenterar vi några punkter när det är särskilt dåliga förutsättningar för att arbeta med intern kommunikation.

Det gäller därför att särskilt att ändra dessa förutsättningar för att kunna arbeta mer framgångsrikt med intern kommunikation.

19

I nledning – värdet av intern kommunikation

Dåliga förutsättningar för intern kommunikation: • ledningens låga förväntningar på kommunikatörers arbete • den externa kommunikationens högre status • juniora kommunikatörer som har i uppdrag att arbeta med intern kommunikation • låg resurstilldelning • få mandat att driva utveckling av den interna kommunikationen • låg kompetens bland kommunikatörer att arbeta med strategiska ledningsfrågor • låg kunskap bland kommunikatörer om organisationens kärnverksamhet • låg kunskap om hur den interna kommunikationen fungerar i den egna organisationen, vilket leder till prioritering av fel insatser.

Brister och negativa konsekvenser Det förekommer många brister i den interna kommunikationen i svenska organisationer. En del av bristerna är enklare att komma till rätta med medan andra är svårare och tar längre tid och kräver mer resurser att åtgärda. En av de viktigaste förutsättningar för att komma till rätta med bristerna är att klarsynt och nyanserat kartlägga både brister och utvecklingsområden i den egna organisationen. Det är först när kartan är klar som det går att navigera och korrigera. Därefter gäller det att rangordna dem för att besluta vad som ska åtgärdas först. De brister som har identifierats bör ses som utmaningar för organisationen som kan leda till nya möjligheter för organisationen att utvecklas och större möjligheter att agera på ett klokt och eftertänksamt sätt för att bli framgångsrik.

20

I nledning – värdet av intern kommunikation

Att utveckla välfungerande intern kommunikation kräver en helhetssyn – en holistisk förståelse. Utgångspunkten måste vara mål, behov och förutsättningar för organisationen och dem som arbetar i den (aktörerna). Fokus ska inte vara på vilken kanal som är nyast, häftigast eller mest tekniskt avancerad.

En annan viktig del att kartlägga om du vill bygga ett välfungerande internt kommunikationssystem är budskapen eller de frågor och den information organisationen behöver känna till, prata om och förstå. Det handlar både om de operativa frågorna, det man behöver veta för att kunna utföra sitt arbete, och om de budskap som beskriver vägen framåt – vision, mål, förändringar och resultat.

Kanaler och olika metoder för att kommunicera ska väljas utifrån de effekter du vill uppnå. Vill du öka kunskapen om något eller förändra ett beteende? Finns det ens kanaler för allt det organisationen och enskilda chefer behöver kommunicera kring och det ni vill uppnå? Finns det möten för de viktigaste frågorna – och hur fungerar dessa möten? Finns det utrymme för dialog och diskussioner, eller ägnas all tid åt ensidig informationsdelning från ett fåtal personer?

Organisationens högsta ledning och chefer är bland de allra viktigaste interna kommunikationskanalerna, och de måste funge­ ra riktigt bra för att skapa välfungerande intern kommunikation, inte minst kring organisationens mål och vision. Forskarna Kevin Ruck och Sean Trainor visar att mer övergripande och strategisk kommunikation om organisationens mål och visioner är viktigare för engagemanget är den närmaste chefens kommunikation, vilket går emot tidigare föreställningar.17 Med regelbunden kommunikation om visionen och framtida mål skapas enligt denna forskning en större meningsfullhet för medarbetarna, vilket i sin tur stärker engagemanget.

Vår samlade erfarenhet visar att det är vanligt med brister i alla delar av det interna kommunikationssystemet, både i kommunikationen mellan olika aktörer, de som arbetar i organisationen – och kopplat till olika budskap och kanaler.

21

I nledning – värdet av intern kommunikation

Nedan ges några exempel på vanliga brister i den interna kommunikationen, vilka vi kommer att resonera mer kring i kommande kapitel: Aktörer (de som arbetar i organisationen) • oklara och outtalade kommunikationsroller och -ansvar • bristande tvärkommunikation (kommunikation mellan olika delar av organisationen), silotänk • dålig kommunikation mellan den högsta ledningen och övriga medarbetare.

Kanaler • för mycket fokus på mekaniska kanaler (istället för »personliga«) – övertro på tekniska lösningar och kanaler • för mycket monolog och för lite dialog • ineffektiva möten • chefer som inte »kan« kommunicera • få skriftliga kanaler • för mycket mejl.

Budskap • för lite information om viktiga frågor • för mycket information om oviktiga frågor (brus) • protokoll istället för budskap • ingen medveten styrning av strategiska budskap • spretigt • otydligt • glättigt och ytligt • för mycket positiva budskap och för lite ärlighet, till exempel kring problem och utmaningar av olika slag (både yttre och inre).

22

I nledning – värdet av intern kommunikation

Ett outvecklat internt kommunikationssystem med stora brister får många negativa konsekvenser, inte minst för kommunikationsmiljön, som i sin tur påverkar hela företagskulturen. Brister i intern kommunikation kan leda till en kommunikationsmiljö som uppfattas som • sluten • ogenomtänkt • omedveten • långsam • hierarkisk • byråkratisk • att den har lågt i tak och att det förekommer ryktesspridning • att det finns brister vad gäller delaktighet.

I figur 2 nedan visas vanliga brister i den interna kommunikationen.

Aktörer

Budskap

Kanaler

• Oklara och outtalade roller och oklart ansvar • Bristande tvärkommunikation • Stort gap mellan ledningen och övriga medarbetare

• För lite dialog • Dåliga möten • Chefer som inte »kan« kommunicera • Få skriftliga kanaler • För mycket mejl • Övertro på teknik och mekaniska kanaler

• För mycket brus, oviktig information ... ... och för lite om viktiga budskap • Spretigt • Otydligt • Ytligt och glättigt

Kommunikationsmiljön: lågt i tak, rykten, långsam, hierarisk

Figur 2. Vanliga brister i den interna kommunikationen.

23

I nledning – värdet av intern kommunikation

Allvarliga konsekvenser av bristande intern kommunikation Brister i den interna kommunikationen får många negativa konsekvenser för organisationers möjlighet att nå sina mål: • låg motivation och trivsel hos medarbetarna som försämrar möjligheterna till engagemang och prestation • revirtänkande mellan avdelningar och enheter i organisationer • suboptimering av målen, det vill säga att delproblem blir lösta utan koppling till ett helhetsperspektiv • sämre kvalitet på produkter och tjänster • försämrad arbetsmiljö • svårigheter att framgångsrikt genomföra förändrings- och utvecklingsarbete, eftersom mellanchefer och första linjens chefer inte är tillräckligt involverade eller insatta i de förändringar ledningsgruppen har beslutat • tystnadskultur som medför att kritik eller negativ information inte förs fram till ledningen • bristande kunskapsutbyte och lärande mellan medarbetare och enheter inom en organisation • få internt utvecklade innovationer • lågt förtroende för ledningen • minskad sannolikhet att medarbetarna ska agera som ambassadörer för organisationen.

Ovanstående punkter är kopplade till strategiska aspekter av organisationers verksamheter, och kan sällan lösas med mer information. Snarast är förhållandet tvärtom – mer information leder till mer osäkerhet och eventuellt förvirring. Intern kommunikation handlar inte om att sprida information från ledning till medarbetare, utan just om kommunikation, tolkning och förståelse, och kräver därför ofta dialog med ömsesidigt lyssnande. Detta förutsätter att kommunikatörerna fokuserar arbetet med intern kom-

24

ISBN 978-91-47-12863-1 © 2019 Susanne Dahlman, Mats Heide och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Redaktör: Lena Öhrström Formgivning och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Fredrik Elvander Produktion: Lars Wallin

Första upplagan 1

Repro: OKS Prepress Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2019

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden.

BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se

Fotograf: Li Fernstedt

En viktig bok som pricksäkert ringar in och ger vägledning i många av de utmaningar som dagens kommunikatörer står inför. Jag vill särskilt lyfta fram den stora, och ofta missade, potentialen i att arbeta strategiskt med de egna medarbetarna som organisationens främsta ambassadörer både internt och externt.

Linda Vikström Nielsen, Communication Manager, IKEA Range & Supply

Väl fungerande intern kommunikation är en av de viktigaste strategiska förutsättningarna för ett gott och lyckat ledarskap och för en framgångsrik organisation med delaktiga och engagerade medarbetare. Äntligen en bok som så tydligt belyser detta och som så skarpt ger oss massor med råd för att lyckas.

Anders Mellberg, kommunikationsdirektör Malmö stad

I dag inser de flesta ledare och kommunikatörer vikten av genomtänkt och anpassad intern kommunikation. Det bygger själva kärnan i starka organisationer. Den här boken ger tillgång till ett brett smörgåsbord med forskning, fakta och exempel – allt samlat på ett ställe.

Det är bara att välja det som passar situationen.

Hanna Brogren, Generalsekreterare och vd Sveriges Kommunikatörer

Best.nr 47-12863-1 Tryck.nr 47-12863-1

SUSANNE DAHLMAN & MATS HEIDE

Boken är ett samarbete mellan Susanne Dahlman som är kommunikationskonsult och Mats Heide som är professor i strategisk kommunikation vid Lunds universitet.

STRATEGISK INTERN KOMMUNIKATION

Det här är den första svenska boken som tar ett helhetsgrepp om den interna kommunikationen ur ett strategiskt perspektiv. I moderna organisationer har alla chefer och medarbetare en viktig kommunikativ funktion i mötet med olika intressenter, men kommunikatörer eller HRspecialister har ansvar för att utveckla, planera och iscensätta kommunikationen.

Här utmanas gamla föreställningar och modeller om intern kommunikation och läsaren får inspiration till nya insikter och arbetsmetoder för att hantera och möta de utmaningar som organisationer har i dag. Boken bjuder också på många aktuella exempel på personer som arbetar med intern kommunikation på ett nytt sätt.

SU S A N N E DA HL MA N & MATS HE I DE

STRATEGISK

INTERN KOMMUNIKATION – led organisationer med kommunikation