Kommunikation i förändringsprocesser

240s Soporset 1.3 rygg = 22,4 mm

Förändringar i organisationer genomförs allt oftare. Samtidigt visar forskning att kommunikationen har en avgörande betydelse för att förändringarna ska lyckas.

Best.nr 47-08885-0

Tryck.nr 47-08885-0-00

Kommunikation i förändringsprocesser

Bokens redaktörer är Catrin Johansson, Mittuniversitetet, och Mats Heide, Lunds universitet. Medverkar gör även Asta Cepaite, Malmö högskola, Christina Grandien, Mittuniversitetet, Therese Monstad, Uppsala universitet och Charlotte Simonsson, Nordisk Kommunikation AB.

C AT R I N J O H A N S S O N & M AT S H E I D E ( R E D )

(RED)

Varje förändring är unik och ställer särskilda krav på kommunikationen. Men det finns kunskaper och idéer som är gångbara och viktiga att ha med sig i alla förändringsarbeten. I vilken fas bör man till exempel lägga mest krut på kommunikationen? Vilka typer av budskap är viktigast i olika faser? Vilka kommunikationsroller bör olika aktörer ha under olika skeden i en förändring? Dessa och många andra frågor får svar i boken.

Boken bygger på resultaten av ett forskningsprojekt om förändringsarbeten inom Astra Zeneca, Eon och SCA. Den visar att den interna kommunikationen under en förändring är en komplex process som kräver kunskap och planering.

Författarna utvecklar i boken nya modeller och riktlinjer för kommunikation vid förändringar. Den ger exempel och erfarenheter från de tre företagen samt praktiska råd och rekommendationer som bygger på teorier och forskning.

C AT R I N J O H A N S S O N & M AT S H E I D E

Kommunikation i förändringsprocesser

Kommunikation i förändringsprocesser

`dbbjc^`Vi^dc ^ [ g~cYg^c\hegdXZhhZg ^hWc .,-".&"),"%---*"%

; g[ViiVgcV dX] A^WZg VW '%%gZYV`i g AVgh 6WgVbhdc %bhaV\ ;gZYg^` :akVcYZg ined\gV[^ BVih =Z^YZ hVii bZY 6gcd dX] HnciVm

JeeaV\V & /& IgnX`i e b^a_ k~ca^\i eVeeZg Eg^ciZY ^c i]Z CZi]ZgaVcYh Wn L^aXd! CZYZga~cYZgcV '%%-

@de^Zg^c\h[ gWjY 9ZiiV kZg` ~g h`nYYVi Vk jee]dkhg~iihaV\Zc# @de^Zg^c\! ji kZg a~gVgZh g~ii Vii `d" e^ZgV [ g jcYZgk^hc^c\hWgj` Zca^\i Wdcjh"VkiVa! ~g [ gW_jYZc# Wdcjh"VkiVa iZX`cVh bZaaVc jee]dkhg~iihdg\Vc^hVi^dcZg dX] ]jkjYbVc [ g jiW^aYc^c\hVcdgYcVgZ! i# Zm# `dbbjcZg dX] ] \h`dadg$jc^kZgh^iZi# ; gWjYZi \~aaZg ]ZaV kZg`Zi h k~a hdb YZ" aVg Y~gVk dX] ^c`ajYZgVg aV\g^c\ ^ ZaZ`igdc^h`V bZY^Zg! k^hc^c\ e W^aYh`~gb hVbi WVcYjeeiV\c^c\# 9Zc hdb WgniZg bdi AV\Zc db jee]dkhg~ii `Vc Zca^\i *( iVaVh Vk Vaab~c `aV\VgZ dX] Y bVh i^aa W iZg ZaaZg [~c\ZahZ ^ jee i^aa ik g hVbi Wa^ h`na" Y^\ Vii Zga~\\V Zgh~iic^c\ i^aa jee]dkhbVc$g~iih^ccZ]VkVgZ#

A^WZg VW Õ '%* &% BVab i[c %)%"'* -+ %% Õ [Vm %)%"., %* *% lll#a^WZg#hZ @jcYhZgk^XZ i[c %-"+.% .( (% Õ [Vm %-"+.% .( %&

%RN IRŴUDŴQGUNRP LQGE

>ccZ]€aa FÜrord 7 Inledning: Om organisationsfÜrändringar 11 VarfÜr genomfÜrs fÜrändringar? 11 Tvü grundproblem 14 Vad är fÜrändring fÜr nügot? 16 FÜrändringar – en früga om kommunikation 19 1. Kommunikation om fÜrändring 23 Kommunikationens roll vid fÜrändringar 24 Forskning om kommunikation vid fÜrändringar 28 2. Tre fÜretag – tre fÜrändringar 43 De tre fÜretagen 44 De tre fÜrändringarna 44 Kommunikationen om fÜrändringarna 49 Kommunikationskanaler 52 Resultaten av fÜrändringarna 52 Kan man jämfÜra fÜretagens kommunikation? 53 3. Kommunikationsklimatets roll vid fÜrändringar 55 Ett bra kommunikationsklimat – vad bestür det av? 55 Relationen mellan medarbetare och chefer 57 Dialog som fÜrändringsarbetets fÜrutsättning 58 Chefernas och medarbetarnas upplevelser 63 Kommunikationsklimatets betydelse 69 Kommunikationsklimat – en fÜrutsättning fÜr fÜrändring 75 4. Kommunikationen mellan chefer och medarbetare 79 Ledningens kommunikativa roll 80 FÜrändringsledarna och kommunikationen 84 Cheferna om kommunikationen 87

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

Medarbetarna om kommunikationen 93 Forskning om chefers och medarbetares kommunikation 96 Framgüngsfaktorer fÜr kommunikationen vid fÜrändring 105 Till sist 110 5. KommunikatÜrernas roll och arbetssätt 111 Olika fÜretag, olika kommunikationsinsatser 112 Forskningen pü omrüdet 122 Vad kan kommunikatÜrerna bidra med? 129 6. Strategisk kommunikation i fÜrändringsprocesser 137 Strategisk kommunikation bidrar till framgüng i fÜrändring 138 Framgüngsrika strategiska arbetssätt 156 Satsa pü strategisk kommunikation 161 7. Lärande vid fÜrändringsprocesser 163 Lärandet under fÜrändringarna 164 Astra Zenecas organisationslärande 165 Vad innebär lärande? 170 Tvü former av kunskap 172 Organisationslärande 173 Sju steg mot optimerat organisationslärande 175 Uppmärksamma lärandet 180 8. En modell fÜr lyckad fÜrändringskommunikation 181 Inget enkelt facit 182 FÜrändringshjulet 182 1. Analys 183 2. FÜrankring 187 3. GenomfÜrande 194 4. Konsolidering 197 Sammanfattning 200 9. Summering och slutsatser 203 FÜr münga fÜrändringar 204 FÜr lite kontinuerliga fÜrändringar 204 Kommunikationen fÜrändrar 204 Framgüngsfaktorer fÜr kommunikation om fÜrändring 205 Om fÜrfattarna 211 Slutnoter 215 Referenser 221 Register 235

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

š XVig^c _d]Vchhdc bVih ]Z^YZ

;ÂŽgdgY

Den här boken handlar om kommunikation vid fÜrändringar. Mer specifikt handlar den om hur det gür till när organisationer planerar och genomfÜr interna fÜrändringsprocesser och den avgÜrande betydelse kommunikationen har fÜr resultatet. I centrum stür kommunikationen vid fÜrändringar i tre fÜretag: Astra Zeneca Sweden Operations, Eon Vattenkraft och SCA-ägda Ortvikens pappersbruk.

Privata, offentliga och ideella organisationer har alla det gemensamt att kommunikation mellan organisationens olika enheter, grupper och individer är en grundfÜrutsättning fÜr att organisationen ska kunna fungera. Kommunikation är med andra ord ett viktigt omrüde.

Tyvärr värderar ofta fÜretagsledare kommunikationsfrügorna fÜr lügt eller fÜr sent. Kommunikationen har ansetts vara nügot som ska fungera av sig självt enligt principen att den handlar mest om sunt fÜrnuft. Men under senare ür har kommunikationsfrügorna värderats allt hÜgre. I münga organisationer har man fÜrstütt att satsningar pü en bra intern och extern kommunikation ger ett mervärde, som visserligen är svürt att mäta i siffror, men trots det har stor betydelse fÜr hur organisationen fungerar och vilket resultat man kan üstadkomma. Den insikten har de fÜretag vi ska berätta om i den här boken.

När en organisation ska gü igenom en fÜrändring blir kommunikationen om mÜjligt ännu viktigare. FÜrändringar kan vara av olika slag – stora och omvälvande eller smü och kontinuerliga. De kan vara mer eller mindre pla-

7

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

FĂśrord

nerade. Men de flesta fÜrändringar kännetecknas av ett visst mütt av ovisshet, informationsbrist, oro, skepsis och korridorsnack. Genom att planera den interna kommunikationen kan man minska de negativa effekter som kan uppstü under en fÜrändring. Men den allra viktigaste funktionen kommunikationen har är att üstadkomma fÜrändring. FÜrändringar inträffar nämligen som ett resultat av att människor kommunicerar. Hur organisationens medlemmar kommunicerar om fÜrändringen är ofta centralt fÜr om den blir lyckad, det vill säga kan genomfÜras som planerat, eller inte.

Boken är resultatet av ett tvüürigt forskningsprojekt Kommunikation i fÜrändringsprocesser vid Mittuniversitetet i Sundsvall. Projektet pügick frün mars 2006 till februari 2008 och kunde genomfÜras tack vare finansiering frün KK-stiftelsen, de deltagande fÜretagen, Mittuniversitetet och konsultfÜretaget Nordisk Kommunikation AB. Kommunikationen vid planerade fÜrändringar inom Astra Zeneca, Eon och SCA studerades av forskargruppen. Syftet med projektet var att definiera gemensamma problemomrüden och lyfta fram goda exempel som bidrar till att Üka kunskapen om kommunikation vid fÜrändringar. Projektet har även bidragit till att utveckla nya arbetssätt och modeller fÜr kommunikation vid fÜrändringar.

Projektet är unikt, eftersom ingen liknande undersÜkning genomfÜrts tidigare.

Ur ett internationellt perspektiv är den svenska forskningen om organisationers kommunikation styvmoderligt behandlad och mycket sällsynt.

Det finns en oerhÜrt stor mängd litteratur, büde populär och vetenskaplig, som berÜr omrüdet fÜrändringar i organisationer. Men hittills har kommunikationsaspekterna vid fÜrändringar inte varit särskilt framträdande. I mycket av litteraturen dominerar ocksü ett gammaldags synsätt där kommunikation reduceras till att sprida information. Det synsättet finns ocksü representerat i münga organisationer, büde bland chefer och medarbetare. Det visar sig i uppfattningar som information ska spridas och budskapet ska nü ut till alla medarbetare. Den här synen pü kommunikation finns trots att moderna fÜretagsledningar oftast är ytterst medvetna om att budskap tolkas pü olika sätt, och att organisationens enheter har olika kulturer och identiteter. Men de är inte lika intresserade av att lüta medarbetarna bilda sig en egen uppfattning.

8

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

FĂśrord

•

I stället arbetar süväl ledningsgrupper som konsulter fÜr att fÜra ut sin egen version av visionen och mülen.

I den här boken vill vi bidra med ett modernare synsätt och nya kunskaper om kommunikation vid fÜrändringar som bygger pü den senaste forskningen. Boken vänder sig till personer i organisationer som stür infÜr en organisationsfÜrändring och som vill lära sig mer om kommunikationens betydelse vid fÜrändringar.

Vidare vänder sig boken till informatÜrer/kommunikatÜrer som kommer att arbeta aktivt med kommunikationsaspekter i fÜrändringsprojekt. Boken vänder sig även till studenter som är intresserade av fÜrändringskommunikation. I boken varvas teori med praktik och i varje kapitel finns praktiska tips. Vür avsikt har varit att skriva pü ett enkelt och tillgängligt sätt.

Bokens inledning och fÜrsta kapitel behandlar den tidigare forskningen om organisationsfÜrändring och kommunikation vid fÜrändringar. I kapitel tvü presenteras fÜretagen. Kapitel tre, fyra, fem, sex och sju behandlar omrüdena kommunikationsklimat, kommunikationen mellan chefer och medarbetare, kommunikatÜrernas roll och arbetssätt, strategisk kommunikation och lärande.

I kapitel ütta ger vi en modell fÜr fÜrändringskommunikation och i kapitel nio üterfinns en summering och vüra slutsatser.

Vürt projekt visar att i praktiken är kommunikationen vid en fÜrändring en komplex process som kräver kunskap och planering. Projektet har resulterat i kunskap om vilka faktorer som püverkar mÜjligheterna att lyckas med en fÜrändring. I boken behandlar vi bland annat: r Vad är viktigt fÜr att uppnü ett bra kommunikationsklimat fÜr fÜrändring i en organisation? r Vilka behov av information har chefer och medarbetare under en fÜrändring? r Hur planerar man en intern kommunikationsprocess? r När bÜr olika kommunikationsinsatser gÜras under en fÜrändring? r Vilka är de viktiga framgüngsfaktorerna fÜr kommunikation under en fÜrändring?

9

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

FĂśrord

Forskargruppen har bestĂĽtt av BĂśrje AlstrĂśm, Asta Cepaite (numera vid MalmĂś hĂśgskola), Christina Grandien, Catrin Johansson och Lowe Hedman frĂĽn Mittuniversitetet, Mats Heide frĂĽn Lunds universitet, Therese Monstad frĂĽn Uppsala universitet och Charlotte Simonsson och Sven Windahl frĂĽn Nordisk Kommunikation AB. Catrin Johansson har varit projektledare.

Vi vill tacka alla medarbetare, informatÜrer/kommunikatÜrer och chefer pü Astra Zeneca, Eon och SCA som delat med sig av sina arbetssätt och erfarenheter.

Ett särskilt tack till Maria Z. Andersson, Anna Lindberg, Carl-Jonas Pettersson, Åsa HelldÊn Ruocco och Staffan Ternby vid Astra Zeneca, Jonas AndrÊn och TorbjÜrn Tärnhuvud vid Eon och Karl-Anders Eriksson vid SCA som deltagit i planeringen och bidragit under hela projektet.

10

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

^caZYc^c\

š bVih ]Z^YZ XVig^c _d]Vchhdc

Db dg\Vc^hVi^dch[ÂŽg~cYg^c\Vg

Ingenting är permanent fÜrutom fÜrändring — Herakleitos, ca 500 f.Kr.

Det har sagts att det enda konstanta i en modern global värld är ständig fÜrändring. Men som framgür av citatet ovan är tanken om ständig fÜrändring knappast ny utan snarast urüldrig. Människor har i alla tider uppfattat den egna tiden som mer fÜränderlig än tidigare generationers. FÜrändring är snarare nügot grundläggande i den mänskliga naturen och det som driver oss människor framüt.

Och som vi alla vet är fÜrändringar ocksü ett stort inslag i dagens organisationer.

En färsk studie frün danska LO ger vid handen att tre av fyra lÜntagare under de senaste tio üren har varit utsatta fÜr stora omorganisationer pü sina arbetsplatser.1 FÜrhüllandet är inte annorlunda i Sverige. I princip alla typer av organisationer fÜrekommer ofta fÜrändringar. I massmedierna rapporteras om fÜrändringsprocesser inom sjukvürden, mediefÜretag, myndigheter, banker, läkemedelsfÜretag, tillverkningsfÜretag och konsultfÜretag fÜr att nämna nügra fü.

KVg[Žg \Zcdb[Žgh [Žg~cYg^c\Vg4 OrganisationsfÜrändringar är mycket vanliga i dagens organisationer av münga anledningar. En är att organisationsfÜrändring har blivit utomordentligt populärt som managementverktyg, och fungerar som nügot av ett

11

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Inledning ¡ Om organisationsfÜrändringar

standardrecept fÜr chefer att ta till vid motgüngar. Omorganisering ses ofta som stärkande bastubad – ju oftare, desto bättre. Och av den anledningen är organisationsfÜrändringar mycket vanliga i dagens organisationer. Olika typer av organisationsfÜrändringar är numera en del av vardagen. Detta är i och fÜr sig inget nytt; ingen organisation har nügonsin varit helt statisk. FÜr att kunna utvecklas müste en organisation fÜrändras. Men behovet av att fÜrändra organisationer eller hur ofta det ska ske ifrügasätts sällan.2 Bland süväl münga praktiker som forskare uppfattas organisationsfÜrändringar genomgüende som nügot positivt och Ünskvärt.3 Oftast talas det om att organisationer som system müste anpassa sig till fÜrändringar i omvärlden. Redan pü 1940-talet utvecklade socialpsykologen Kurt Lewin en allmän teori fÜr fÜrändringar i sociala system. Lewin menade att sociala system karakteriseras av balanstillstünd som upprätthülls av psykologiska och sociala krafter som büde driver pü och motsätter sig fÜrändring. När det gäller organisationsfÜrändringar är Lewin framfÜr allt känd fÜr sin trestegsmodell, vilken har fütt ett mycket stort genomslag när det gäller planerade organisationsfÜrändringar. Lewin menar att en fÜrändringsprocess gür igenom tre steg: (1) upptining – handlingar som Ükar viljan i organisationen att fÜrändras, (2) fÜrändring – handlingar som fÜrflyttar organisationen mot ett nytt tillstünd av balans och (3) nedfrysning – handlingar som stabiliserar och bibehüller det nya tillstündet. Lewins modell har pü senare tid kritiserats fÜr att vara alltfÜr statisk och endast fokusera pü episodiska och planerade fÜrändringar. De kontinuerliga fÜrändringar som sker inom en organisation negligeras i modellen.

Orsaker till fÜrändringar Pü senare tid har fÜrändringstakten tydligt Ükat. Det beror pü ett antal olika orsaker. En av de vanligaste anledningarna är anpassning till fÜrändringar i omvärlden.4 Den ofta omtalade globaliseringen leder till att fÜretag är verksamma i münga länder. Det medfÜr att büde kunder och marknader fÜrändras snabbt och att konkurrensen pü den enorma marknaden münga günger kan vara massiv. Ett stort antal fÜretag fusionerar eller kÜper upp sina konkurrenter fÜr att bättre kunna svara mot ägarnas krav och konkurrera pü en global marknad.

12

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

VarfÜr genomfÜrs fÜrändringar?

•

Det handlar dü om fÜrändringar i omvärlden som ledare alltfÜr ofta tämligen oreflekterat antar müste mÜtas med fÜrändringar i organisationen.

Exempelvis är Astra Zeneca ett fÜretag som har pressats utifrün av en allt hürdare konkurrens. Lügpriskopior utmanar koncernens originalläkemedel och medfÜr en sjunkande fÜrsäljning. Detta har i sin tur medfÜrt personalneddragningar. I januari 2007 aviserades att 7 600 tjänster globalt skulle fÜrsvinna under en treürsperiod. Och i en artikel i Svenska Dagbladet den 2 november 2007 berättar informationsdirektÜr Anne-Charlotte Knutsson att det kan bli tal om ytterligare neddragningar i samband med att delar av tillverkningen läggs ut till andra fÜretag.5 De offentliga organisationerna mÜter krav pü en Ükad tillgänglighet i samband med utvecklingen av ny kommunikationsteknik. Ofta innebär fÜrändringarna omorganisationer av olika slag. I tider av lügkonjunktur müste kostnaderna anpassas och anställda sägas upp.

En annan anledning till fÜrändringar är allmänt fÜrekommande fÜreställningar om att organisationer müste fÜrändras fÜr att uppfattas som moderna. Münga ledare vill att deras organisationer ska uppfattas som moderna, framüt och med i tiden. Mats Alvesson, professor i fÜretagsekonomi, skriver om den Ükande fokuseringen pü det ytliga och grandiosa samt de illusionsnummer som existerar süväl i organisationer som i samhället i stort. Det viktiga tenderar allt mer att handla om image och varumärken och hur olika saker uppfattas, snarare än om substantiella handlingar som für nügon reell betydelse.6 Det är – dessvärre – inte ovanligt att fÜrändringar i organisationer sätts igüng därfÜr att nügon i ledningsgruppen har läst en bok, lyssnat pü en fÜreläsning om nügon ny idÊ som TQM, lean management, knowledge management eller hÜrt talas om att andra organisationer hoppat pü en ny managementtrend. Problemet är dock att det verkliga behovet av organisationsfÜrändring eller kopplingen mellan idÊn och fÜrutsättningarna i organisationen sällan värderas eller prÜvas.

John Meyer och Brian Rowan, som är fÜreträdare fÜr institutionaliseringsteorin, menar att münga organisationsfÜrändringar sker pü grund av institutionell isomorfism. Det innebär att ledningsgrupper beslutar att fÜrändra organisationen fÜr att anpassa den till den institutionella miljÜn. Exempelvis sker det genom pütryckningar frün staten, professionella grupper eller püverkan frün andra

13

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Inledning ¡ Om organisationsfÜrändringar

organisationer i samhället. Ledningen vill fÜljaktligen att organisationen inte ska skilja sig alltfÜr mycket frün Üvriga organisationer.

Münga av oss är i dag ivriga att fÜlja olika trender och moden, till exempel när det gäller kläder och heminredning. Och det samma tycks gälla fÜr münga fÜretagsledningar. Detta kan man uppnü genom att undvika att avvika frün mängden eller frün de framgüngsrika organisationerna i en bransch. Det har visat sig att ledningsgrupper lägger ned mycket energi pü att visa fÜr andra att de fÜljer de managementideal som är inne fÜr tillfället. Detta fenomen kallar Meyer och Rowan fÜr ceremoniell konformitet.7 En konsekvens av detta blir skyltfÜnsterarrangemang8 – olika arrangemang som visar hur bra och tjusig organisationen är. Problemet är, som nämndes ovan, att südana arrangemang i de flesta fall endast sker pü ytan utan nügra reella fÜrändringar i verksamheten. Det viktiga tycks vara den image som arrangemangen skapar hos olika intressenter som medarbetare, konkurrenter, leverantÜrer och politiker.

Ytterligare en anledning är chefers karriärsplanering. Det är lüngt ifrün ovanligt att nya chefer tämligen omgüende när de tillträtt en ny post initierar en organisationsfÜrändring. Det gamla ska slängas ut och det nya ska fÜras in i organisationen. I de flesta fall handlar det om fÜrändring av organisationsstrukturen frün decentraliserad till centraliserad eller vice versa, eller att nügon ny managementidÊ infÜrs. Chefer har ofta en fÜreställning om, och det finns münga günger ocksü fÜrväntningar pü, att de müste vara handlingskraftiga.

Flertalet chefer som stür infÜr en fÜrändring som ska genomfÜras faller fÜr frestelsen att presentera relativt smü fÜrändringar som nügot alldeles unikt och nytt i hopp om att de själva ska uppfattas som kreativa och duktiga.9 Genom att de visar handlingskraft gentemot ledningsgruppen, till exempel med ett stort fÜrändringsprojekt, medfÜr det oftast ett stort steg framüt fÜr dem i karriären.

Ik€ \gjcYegdWaZb Det tycks vara ett axiom att organisationsfÜrändringar ska genomfÜras med en viss regularitet. Och det fÜrekommer en tydlig tendens att ledare i münga organisationer ägnar sig üt det som C. Northcote Parkinson10 i slutet av 1950-

14

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

TvĂĽ grundproblem

•

talet lanserade som cykelställsfrügor. I boken Parkinson’s law or the pursuit of progress beskrivs ett styrelsemÜte dü tvü frügor stür pü dagordningen – att bygga ett kärnkraftverk och ett cykelställ. Under mÜtet beslutas utan nügra längre diskussioner att bygga kärnkraftverket, medan placeringen av cykelstället tar den mesta delen av mÜtestiden i ansprük. Till de stora saker som münga günger inte diskuteras särskilt länge innan det beslutas att de ska genomfÜras hÜr organisationsfÜrändring.

Trots all sofistikerad forskning kring organisationsfÜrändring som pügütt sedan 1950-talet kan man konstatera att det fortfarande kvarstür tvü problematiska omrüden: diagnos och utvärdering.11 Det saknas ofta en kritisk analys av utgüngssituationen, sü att det alls gür att bedÜma om och hur fÜrändringen ska genomfÜras. Utan en diagnos av utgüngsläget är det svürt att effektivt fÜrändra nügot som man inte fullständigt fÜrstür. En grundläggande früga som en organisationsledning bÜr ställa är om fÜrändringen alls behÜvs. Det andra problematiska omrüdet gäller utvärderingar. AlltfÜr ofta finns det inte tillräckligt med uthüllighet fÜr att fullständigt implementera en organisationsfÜrändring.

Och när fÜrändringar genomfÜrs fullt ut är det sällan som det genomfÜrs nügra summativa utvärderingar, där fokus läggs pü vilket resultat som har uppnütts.

Süväl formativa utvärderingar, som sker under tiden som en fÜrändring genomfÜrs, som summativa utvärderingar är inte minst viktiga ur ett lärandeperspektiv.

Dessvärre är det sällan som organisationer tar lärdom av sitt tidigare handlande, oberoende av om det handlar om en mindre kommunikationskampanj eller en stÜrre organisationsfÜrändring.

När en fÜrändring planeras är det därfÜr viktigt att ta hänsyn till fÜretagets historia och organisationens kollektiva minne. Medarbetare som varit med länge minns tidigare fÜrändringsprojekt, och deras positiva respektive negativa erfarenheter püverkar deras inställning till nya fÜrändringsinitiativ.

Eftersom münga organisationsfÜrändringar genomfÜrs utan nügon egentlig behovsanalys, fÜr att chefer vill visa pü initiativkraft eller pü grund av isomorfism, skadas ocksü organisationer pü grund av fÜrändringarna. Barbara Czarniawska menar till och med att det finns patologiska drag hos planerade fÜrändringar, eftersom de leder till sü stora skador i form av uttÜmda resurser och psykiskt

15

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Inledning ¡ Om organisationsfÜrändringar

lidande människor under processen.12 Enligt Czarniawska kan det uppstü flera skador genom de planerade fÜrändringarna. Ett vanligt problem är att mülen blir fÜrstelnade genom utvärderingsritualer. I traditionell akademisk utbildning für man lära sig att organisationers insatser ska utvärderas fÜr att man ska kunna kontrollera om mülen har uppfyllts. Utvärderingar tyder pü ett rationellt tänkande och handlade. Det ständiga utvärderandet menar Czarniawska hindrar alla former av anpassning av mülen under den lünga tid som en fÜrändring genomfÜrs. Skulle nügon fÜreslü en fÜrändring av mület under tiden som processen pügür uppfattas det som ett hyckleri eller svek. Münga günger används utvärderingar inte fÜr att undersÜka om mülen uppfyllts och om resurserna har använts pü ett optimalt sätt. I stället blir utvärderingarna ett mül i sig, där utvärderingarna für en rituell karaktär och legitimerar verksamheten. Vidare menar Czarniawska att ständigt üterkommande planerade fÜrändringar kan bli en tvüngsneuros. De kan ur ett psykoanalytiskt perspektiv ses som en form av kamp och flykt. Regelbundet üterkommande fÜrändringar som initieras av ledningen tycks ha blivit ett bevis pü effektivt modernt ledarskap.13

KVY ~g [Žg~cYg^c\ [Žg c€\di4 I alla organisationer fÜrekommer tvü motpoler som samtidigt är beroende av och motsätter varandra – fÜrändring och stabilitet.14 Stabilitet är en fÜrutsättning fÜr och ger mening till fÜrändringar, som i sin tur behÜver stabilitet fÜr att kunna implementeras. Balansgüngen mellan fÜrändring och stabilitet är dock inte helt enkel. AlltfÜr konservativa organisationer tenderar att bli byrükratiska, tungrodda och inskränkta – sü här har vi alltid gjort pü det här fÜretaget.

AlltfÜr fÜrändringsbenägna organisationer lider av att aldrig fü nügon stabilitet och kunna etablera nya rutiner och nätverk.

Pü nügot sätt är en fÜrändring relaterad till det som redan finns, och markerar en skillnad. Det kan ses som skillnaden mellan tvü tillstünd eller tillfällen i tiden. Men som alla breda ord som demokrati eller jämlikhet, är ordet fÜrändring müngtydigt. I en del av litteraturen tänker man sig fÜrändring som nügot som gür att planera, kontrollera och styra. I annan litteratur anser man

16

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

Vad är fÜrändring fÜr nügot?

•

att fÜrändringar är nügot som sker hela tiden, kontinuerligt. Människor pratar ibland om fÜrändringar som nügot som ramlar Üver en, som bara händer, och vi har ingen kontroll alls Üver det. Det fÜrekommer ocksü fÜreställningar om att ledningsgrupper inte har nügot val utan att kontinuerligt fÜrändra organisationen.

En dansk ledare menade om organisationsfÜrändringar: Det är som att cykla.

Om du inte rÜr dig framüt sü ramlar du av.15 Hastighet, rÜrelse framüt och ständiga revolutionerande fÜrändringar är faktorer som ofta kopplas samman med moderna framgüngsrika organisationer. Det som dock ofta glÜms bort är att organisationer är en produkt av vad de som är involverade i organisationen tänker om den.16 OrganisationsfÜrändring är büde processen när organisationers struktur, strategi, teknik, kultur eller system fÜrändras och resultatet av den processen.17 Resultatet av en organisationsfÜrändring kan alltid ställas emot hur det var tidigare. Det finns alltsü en fÜre–efter-aspekt vid alla organisationsfÜrändringar, även om det inte alltid är helt enkelt att uppfatta vad som har fÜrändrats.

Sex dimensioner FÜr att vi ska kunna fü en ännu bättre fÜrstüelse av vad organisationsfÜrändring innebär gür det att gÜra en indelning i sex olika dimensioner:18 1 Grad – fÜrändringar kan fÜrekomma i olika grad frün en mindre till en stÜrre och de kan ocksü ske hastigt eller gradvis. Mindre fÜrändringar kan handla om att infÜra ett avdelningsmÜte varje mündag, medan en stÜrre fÜrändring kan vara att bilda en ny avdelning. En hastigt uppkommen fÜrändring kan uppstü vid exempelvis en kris. När Sydsvenskan 2008 avslÜjade att det fÜrekom oegentligheter inom HSB Sküne, bland annat extremt väl tilltagna fallskärmar till cheferna och att VD:n hade en BMW som tjänstebil värd Üver en miljon, fick hela styrelsen och VD:n avgü. Gradvisa fÜrändringar sker exempelvis när organisationen efter hand anpassar produktsortimentet efter fÜrändrade preferenser hos kunderna.

2 Typ – det gür att identifiera tvü grundläggande typer av fÜrändringar: diskursiva och substantiella. Diskursiva fÜrändringar sker när ledningen fÜr en

17

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Inledning ¡ Om organisationsfÜrändringar

3 4 5 6

organisation hävdar att man ska arbeta efter nügon ny managementtrend som lean management, knowledge management eller corporate social responsibility utan att det genomfÜrs nügon reell fÜrändring. Det kan ocksü handla om andra uttalanden frün ledningen om att man ska arbeta mer med etik, müngfalds- eller kÜnsfrügor utan att nügra verkliga insatser sker.

Den diskursiva fÜrändringen är alltsü endast en läpparnas bekännelse – en avsiktsfÜrklaring som inte gür i uppfyllelse. Substantiella fÜrändringar sker när en avsiktsfÜrklaring materialiseras och genomfÜrs. Südana fÜrändringar gür att dela in i tekniska, administrativa, produkter och tjänster och organisering av personalen.19 Till detta kan läggas imagefÜrändringar vars mül är att fÜrändra olika intressenters bild av organisationen.20 Medvetenhet – en del fÜrändringar är planerade och medvetna, medan andra bara sker av sig själv.

Tidshorisont – fÜrändringar kan variera frün omedelbara till utdragna Üver münga ür.

Drivkraft – källan till en fÜrändring kan komma frün flera hüll som internt, externt, centralt och lokalt (gräsrotsnivü).

Kontroll – infÜrandet av en fÜrändring kan ske pü tvü olika sätt. Antingen sker det kontrollerat, eller rättare sagt har ledningen tänkt att infÜrandet ska ske enligt ett visst program, eller växer det fram efter hand. Det är absolut vanligast att organisationsledningar har utvecklat en plan fÜr hur fÜrändringen ska infÜras i organisationen. De stora planerade organisationsfÜrändringarna fÜljer de tankar som finns inom den tämligen rationalistiska och mekanistiska diffusionsteorin.21 Dü antas de stora, bra och goda idÊerna komma frün ledningen och ska spridas till de Üvriga – de idÊfattiga – i organisationen. Det fÜrutsätts dü att idÊerna inte ska omtolkas och att alla fÜrändringar av den ursprungliga idÊn ska undvikas. Med en framväxande implementering är det personer ute i organisationen som har kontrollen Üver infÜrandet genom att rapportera till ledningen om infÜrandet och hur fÜrändringen uppfattas av organisationsmedlemmarna.

18

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

FÜrändringar – en früga om kommunikation

•

Misslyckade fÜrändringar Nügot vi sällan für hÜra talas om är de misslyckade fÜrändringsprojekten.

De vill man helst glÜmma bort sü fort som mÜjligt. I stället är det ofta sü att ledningen lanserar ett nytt fÜrändringsprojekt efter en tid. Det genomfÜrs ständigt ett stort antal organisationsfÜrändringar världen Üver och tilltron till fÜrändringarnas potential att revolutionera och bidra med ny effektivitet är stor. Även om fÜrhoppningarna och tilltron münga günger är stor, är resultaten dessvärre tämligen nedslüende. Forskare har nämligen kunnat konstatera att de flesta planerade fÜrändringsinitiativ misslyckas.22 Enligt Beer och Nohrias23 forskning misslyckas upp till 70 procent av alla planerade organisationsfÜrändringar att nü de uppsatta mülen. Det har visat sig att mindre än tio procent av misslyckandena beror pü tekniska problem.24 Den enskilt stÜrsta faktorn till organisationsfÜrändringars misslyckande är kopplade till den mänskliga faktorn. Ofta lyfts organisationsmedlemmarnas motstünd fram som en primär källa till misslyckandena. En av fÜrklaringarna till motstündet är att personalen har blivit luttrad och blasÊ av tidigare negativa erfarenheter; de väljer att ducka och arbeta pü som vanligt (den s.k. bohica-mentaliteten [Bend Over Here It Comes Again]). I de flesta fall fÜrutsätter ocksü ledningsgrupper att medarbetarna kommer att vara negativa till fÜrändringen och att de kommer att gÜra motstünd. Med andra ord, medarbetarna uppfattas münga günger som motsträviga och fÜrhalande sabotÜrer.25 Det antas ocksü ofta finnas dülig lyhÜrdhet hos organisationsmedlemmarna.26 Det fÜrutsätts att detta antagna motstünd müste bekämpas. Vidare antas det att fÜrändringsprocesser gür att styra uppifrün och att de nya metoderna eller arbetssätten pü ett naturligt sätt kommer att användas utifrün ledningens instruktioner.

;Žg~cYg^c\Vg Ä Zc [g€\V db `dbbjc^`Vi^dc Den här boken handlar om kommunikationens betydelse vid organisationsfÜrändringar. Forskare har pü senare tid alltmer understrukit att brister i den interna kommunikationen är en av de främsta faktorerna som gÜr att planerade fÜrändringar i organisationer misslyckas.27 Münga günger betonas att om

19

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Inledning ¡ Om organisationsfÜrändringar

kommunikationen frün ledningen till medarbetarna blir tydligare, frekventare och om dialog med medarbetarna initieras kommer fÜrändringarna att bli framgüngsrika. Detta framhülls inte minst i den stora mängden av konsultbÜcker inom omrüdet som Üversvämmar marknaden.28 Men ett genomgüende drag i praktikerlitteraturen är att den har en alltfÜr snäv och gammaldags syn pü människors kommunikation – den sü kallade transmissionssynen. Enligt Kotter och Schlesinger är de främsta anledningarna till organisationsmedlemmars motstünd Ünskan om att inte fÜrlora nügot av värde, missfÜrstünd av fÜrändringen och dess fÜljder och lüg tolerans fÜr fÜrändringar, och det främsta sättet fÜr att minska motstündet i en organisation är kommunikation.29 Det stora problemet är emellertid att kommunikation ofta ses som en uppifrün och ned-process. De flesta organisationsfÜrändringar som genomfÜrs fÜljer en rationalistisk strategi, där tanken är att de uppsatta planerna ska infÜras uppifrün och ned, efterfÜljas och genomfÜras till punkt och pricka. I verkligheten är organisationsfÜrändringar beroende av situationen, ofÜrutsägbara och icke-linjära, vilket beror pü att människor alltid fÜrstür och tolkar fÜrändringsinitiativen pü olika sätt.30 FÜljden blir att det nästan alltid blir ett stort gap mellan ledningens intentioner och resultaten. Med andra ord, det är mottagarnas tolkningar som är nyckeln till framgüng vid fÜrändringsprocesser och ledningen kan aldrig fullständigt kontrollera utfallet, dü det püverkas av fÜrhandlingar mellan ledningen, dess representanter och Üvriga medarbetare. Strategiska fÜrändringsplaner tolkas och omvandlas till handlingar genom dessa fÜrhandlingar, och gÜr att fÜrändringsprocesser är framväxande och ofÜrutsägbara.31 Transmissionssynen pü kommunikation är ocksü dominerande bland münga praktiker. Det visar sig i uppfattningar som information ska spridas och budskapet ska nü ut till alla medarbetare och har budskapet inte uppfattats vid det fÜrsta kommunikationstillfället fÜrs informationen ut ytterligare en güng, eventuellt i modifierad form eller genom ett annat medium. Även om kommunikationens betydelse framhülls utgür man vanligtvis frün ett ensidigt ledningsperspektiv, där ledningen antas kunna kontrollera och styra utfallet av en fÜrändring. Men att utgü frün en südan grundsyn är vansklig. Julia Balogun beskriver en südan syn pü organisationsfÜrändringar med hjälp av metaforen

20

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

FÜrändringar – en früga om kommunikation

•

spelautomat, där myntet som placeras i springan kan fÜlja münga olika vägar som gÜr att det är mycket svürt att avgÜra vad man für ut pü slutet.32 Det kan tyckas ironiskt att sü münga chefer fortfarande tror pü kontrollerade meddelanden som kan spridas uppifrün-och-ned och att det fÜrutsätts att ett meddelande ska tas emot direkt och ägas av mottagarna.33 Denna inställning till kommunikation finns trots att moderna fÜretagsledningar oftast är ytterst medvetna om fÜrekomsten av multipla identiteter och fÜrdelen med strategisk müngfald. Men när det kommer till formulering av organisationens vision och mission i fÜrändringstider, är ledningen vanligtvis inte lika intresserad av att lüta medarbetarna tolka fritt. I stället är süväl konsulter som ledningen hängiven tanken att ge organisationsmedlemmarna den exakta betydelsen av visionen och missionen. Detta kan ske genom olika stormÜten, seminarier och gruppdiskussioner. Det som dü negligeras är organisationsmedlemmarnas fÜrstüelse och tolkning av fÜrändringsstrategin.

Kommunikationen mellan organisationsmedlemmarna är avgÜrande fÜr resultatet av en planerad fÜrändringsprocess, eftersom det är i den laterala och informella kommunikationen som medlemmarnas fÜrstüelse uppstür. FÜr att kunna lyckas med organisationsfÜrändringar müste ledningsgrupper lämna den traditionella utgüngspunkten att organisationsmedlemmarna gür att styra likt marionetter. Snarare müste de inse vikten av kommunikation och vilken betydelse som medlemmarna har i skapandet av fÜrändringen. Vidare gür det inte att endast fokusera pü traditionell spridning av information om fÜrändringen via stormÜten, intranät, interna dokument och personaltidningen. Tyngdpunkten bÜr ligga mer pü dialog och samverkan. Det innebär att mellanchefernas roll som fÜreträdare fÜr fÜrändringen och deras funktion som samtals- och mÜtesledare müste betonas mer.

Dessutom är det viktigt att den centrala ledningsgruppen ger sig ut i organisationen fÜr att träffa och diskutera fÜrändringen med organisationsmedlemmarna. Vikten av walk the talk, det vill säga att ledningen lever som den lär, gäller i detta sammanhang süväl som i Üvrigt ledarskap och barnuppfostran. Hur ledningen fÜr en organisation kommunicerar med sina anställda under ett fÜrändringsprogram har fundamental effekt pü resultatet av fÜrändringsinitiativen.34 Detta understrÜk psykologen Kurt Lewin35 redan pü 1940-talet.

21

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Inledning ¡ Om organisationsfÜrändringar

Trots att kommunikationens betydelse vid fÜrändringar har framhüllits länge existerar det inte särskilt mycket kommunikationsforskning.36 Oavsett om en fÜrändring är planerad eller sker kontinuerligt är den beroende av kommunikation. FÜrändringar bÜr ses som kommunikation, och kommunikation büde mÜjliggÜr och sätter gränserna fÜr hur en fÜrändring initieras, implementeras och senare används i organisationen.37

22

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

`Ve^iZa &

š XVig^c _d]Vchhdc bVih ]Z^YZ

@dbbjc^`Vi^dc db [ÂŽg~cYg^c\

Communication process and change implementation are inextricably linked processes.

— Laurie K. Lewis

Under de senaste tio üren har kommunikation i samband med fÜrändringsprocesser fütt stÜrre uppmärksamhet büde frün praktiker och forskare.

Flera forskare har betonat kommunikationens viktiga roll vid fÜrändringar i organisationer.1 Andra kommenterar att fÜrändringsinitiativ ofta misslyckas pü grund av brister i den interna kommunikationen.2 I det här kapitlet redogÜr vi fÜr teorier och tidigare undersÜkningar om kommunikation vid fÜrändringar i organisationer.

Det är fÜrstüs inte bara vid fÜrändringar som kommunikationen är viktig.

Kommunikation är en grundfÜrutsättning fÜr att en organisation ska kunna skapas, existera och utvecklas.3 Organisationer bestür av människor, alltsü är de sociala system som hülls ihop av en gemensam kultur. Den byggs upp av normer, värderingar, tankemÜnster och rutiner som i sin tur skapas, utvecklas och vidmakthülls när organisationsmedlemmarna kommunicerar med varandra.

När organisationsforskningen bÜrjade växa fram under 1950- och 60-talen süg man kommunikation som nügot skilt frün organisationen. NufÜrtiden anser münga forskare att det synsättet är fÜrüldrat. De ser organisationer som komplexa

23

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

•

Kapitel 1 ¡ Kommunikation om fÜrändring

kommunikationssystem. Det nya synsättet innebär att identitet, strukturer och samordning i organisationen växer fram i kommunikationen.

Fortfarande är det trots det vanligt att kommunikationsfrügor reduceras till att handla om informationsspridningsfrügor, det vill säga hur organisationens medlemmar ska nüs av en viss information. En fÜrklaring till det är att ledare och chefer münga günger saknar djupare kunskaper om kommunikationens betydelse inom organisationen. DärfÜr hüller de ofta fast vid en fÜrenklad syn pü kommunikation som en process där meddelanden ska flyttas mellan personer, den sü kallade transmissionssynen pü kommunikation.

Om man i stället ser kommunikation som en organisationsfrüga blir det centralt att früga sig hur man ska kommunicera fÜr att leda och styra organisationen.

Kommunikation är nämligen ledningens och chefernas viktigaste verktyg. Den stÜrsta delen av chefers arbetstid gür üt till kommunikation i olika former.4

@dbbjc^`Vi^dcZch gdaa k^Y [Žg~cYg^c\Vg Resonemanget om kommunikationens roll rent allmänt i organisationer gäller ocksü vid fÜrändringar. FÜrändringar inträffar nämligen som ett resultat av att människor kommunicerar. DärfÜr har kommunikationen en central roll när planerade fÜrändringar ska implementeras, och det är ocksü i kommunikationen som de smü kontinuerliga fÜrändringarna sker.

Hur fÜrändringen kommuniceras är ofta centralt fÜr om den blir lyckad eller inte.5 Innan en fÜrändring beslutas behÜver chefer och medarbetare kommunicera om hur situationen i organisationen ser ut och vilka mÜjliga handlingsalternativ som finns. När den planerade fÜrändringen därefter beslutats müste den kommuniceras till andra som är berÜrda, eller som är nyckelpersoner vid genomfÜrandet av fÜrändringen. Det innebär att fÜrändringen müste annonseras och publiceras, och den müste diskuteras och fÜrhandlas sü att de som ska medverka i fÜrändringen fÜrstür den, är Üverens om värdet av den och accepterar och genomfÜr den.

24

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

Kommunikationens roll vid fÜrändringar

•

När en fÜrändring ska genomfÜras är det ocksü viktigt att ta hänsyn till hur olika människor reagerar pü fÜrändringar. De medarbetare som püverkas av fÜrändringen och de som fÜrutser att de kommer att püverkas av den kommunicerar ofta mycket. Büde med varandra och med de som är drivande i att genomfÜra fÜrändringen.

En anställd i ett stort fÜretag som skulle säga upp personal beskriver det sü här: Alla fÜrsÜkte fÜrstü vad som skulle hända med uppsägningarna. [‌] Vi slÜsade bort mer än 140 ürs lÜn pü all tid som vi pratade om och brükade om vad som var pü güng. Ingen kunde jobba. 6 När medarbetarna inte für tillräckligt med information om vad som är pü güng fÜrsÜker de själva komma fram till en realistisk bild av det som händer. När olika pusselbitar läggs ihop kan tolkningarna skilja sig mycket üt. Det blir lätt sü att felaktiga rykten sprids. DärfÜr är det oftast bättre med en Üppen och kontinuerlig kommunikation.

I en stor del av litteraturen om fÜrändringar utgür fÜrfattarna frün ett ledningsperspektiv. Kommunikationen är i det här perspektivet viktig fÜr att: r r r r r

fÜrstü behovet av fÜrändring fÜrstü effekterna av fÜrändringen minska eventuellt motstünd reducera osäkerhet Üka involveringen och engagemanget fÜr fÜrändringen.

Den kanske bäst säljande fÜrfattaren inom omrüdet – John P. Kotter7 – har utvecklat en modell (se boxen pü nästa sida) fÜr lyckade fÜrändringar, där kommunikationen är en viktig ingrediens.

25

%RN IRĹ´UDĹ´QGUNRP LQGE

240s Soporset 1.3 rygg = 22,4 mm

Förändringar i organisationer genomförs allt oftare. Samtidigt visar forskning att kommunikationen har en avgörande betydelse för att förändringarna ska lyckas.

Best.nr 47-08885-0

Tryck.nr 47-08885-0-00

Kommunikation i förändringsprocesser

Bokens redaktörer är Catrin Johansson, Mittuniversitetet, och Mats Heide, Lunds universitet. Medverkar gör även Asta Cepaite, Malmö högskola, Christina Grandien, Mittuniversitetet, Therese Monstad, Uppsala universitet och Charlotte Simonsson, Nordisk Kommunikation AB.

C AT R I N J O H A N S S O N & M AT S H E I D E ( R E D )

(RED)

Varje förändring är unik och ställer särskilda krav på kommunikationen. Men det finns kunskaper och idéer som är gångbara och viktiga att ha med sig i alla förändringsarbeten. I vilken fas bör man till exempel lägga mest krut på kommunikationen? Vilka typer av budskap är viktigast i olika faser? Vilka kommunikationsroller bör olika aktörer ha under olika skeden i en förändring? Dessa och många andra frågor får svar i boken.

Boken bygger på resultaten av ett forskningsprojekt om förändringsarbeten inom Astra Zeneca, Eon och SCA. Den visar att den interna kommunikationen under en förändring är en komplex process som kräver kunskap och planering.

Författarna utvecklar i boken nya modeller och riktlinjer för kommunikation vid förändringar. Den ger exempel och erfarenheter från de tre företagen samt praktiska råd och rekommendationer som bygger på teorier och forskning.

C AT R I N J O H A N S S O N & M AT S H E I D E

Kommunikation i förändringsprocesser

Kommunikation i förändringsprocesser