Issuu on Google+

Starka och tydliga ledare sätts på piedestaler och

Thomas Andersson

hyllas som samtidens hjältar och ledarskap utmå-

Maria Bengtsson

las som något som brustit, framhålls som en kon-

Jesper Blomberg

kurrensfördel eller presenteras som något som

Nils Brunsson

måste utövas bättre. Bristande ledarskap är pro-

Barbara Czarniawska

blemet. Bättre ledarskap är lösningen.

Jessica Eriksson

Karin Holmblad Brunsson Bengt Jacobsson Sten Jönsson

Dan Kärreman Gerry Larsson Charlotta Levay

enighet kring. Det finns ingen forskningsfront där spjutspetskunskapen ligger prydligt samlad. Istället består ledarskapets forskningsfront av en mängd

olika begreppsliga traditioner, teoretiska idékomplex och metodmässiga variationer. Forskningsfronten påminner mer om ett kalejdoskop än en rak linje. Beroende på hur man vrider på frågorna framträder olika mönster som alla innehåller fragment av varandra, men som långt ifrån ger samma bild.

Rolf Lundin

I Ledarskapsboken ger framträdande forskare en mångfacetterad bild av ledare och

Miriam Salzer-Mörling

ledarskapsbegreppet.

( R E D)

Lars Strannegård Stefan Sveningsson Stefan Tengblad Nils Wåhlin

Redaktörer är Sten Jönsson, professor emeritus vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet och Lars Strannegård, professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet.

Best.nr 47-08875-1

Tryck.nr 47-08875-1-00

Ledarskap - omslag m lack.indd 1

L AR S ST R AN N EGÅR D

Markus Kallifatides

Men vad ledarskap är för något råder det ingen

STE N J ÖN S SON

Ulla Eriksson-Zetterquist

LED AR S K A PS BOK EN

L E DA R S K A PSB O K E N

Mats Alvesson

LED AR SKAPS BOK EN STEN J ÖN SSON

L A R S STR A N N EGÅ R D

I Ledarskapsboken ger framträdande forskare en mångfacetterad bild av ledare och ledarskapsbegreppet.

( R ED )

09-01-07 14.34.28


Ledarskapsboken ISBN 978-91-47-08875-1 © 2009 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktör: Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander

Upplaga 1:1

Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext, Adobe Garamond Pro. Rubriker: Formata Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Ledarskap1.indd 4

09-01-07 14.09.06


Innehåll Kapitel 1. Ledarskapets lockelse

11

Lars Strannegård och Sten Jönsson Att utöva inflytande Ledarskap över tid Ledarskapets vem, vad, var och hur Chefer och ledare En kalejdoskopisk forskningsfront Lästips Referenser

14 16 20 22 25 26 27

Del I. Ledarskap här och där

29

Kapitel 2. Ledarskap i kunskapsintensiva verksamheter: Hjälteideal och vardagsmagi

30

Stefan Sveningsson, Mats Alvesson och Dan Kärreman Ledarskap – ett omtvistat fenomen Traditionella perspektiv – en kritik Ledare, chefer och efterföljare Ledarskap och chefskap Kunskapsintensiv verksamhet och ledarskap Strategiskt ledarskap – material för identitetsarbete Post-heroiskt ledarskap – magi och trivialiteter Ledarskap som integrativ process Ledarskap som handling och social relation Att studera och förstå ledarskap Sammanfattning Lästips Referenser

31 33 34 35 36 42 45 47 49 51 53 55 56

Kapitel 3. Ledarskap inom politiken

58

Bengt Jacobsson Vägledning från ledarskapslitteraturen? Särdrag för ledarskap i politiken

63 65 5

Ledarskap1.indd 5

09-01-07 14.09.06


innehåll

Ledarskapets dimensioner Politiskt ledarskap i praktiken Sammanfattning Lästips Referenser Kapitel 4. Ledarskap i svåra situationer

67 74 80 82 83 84

Gerry Larsson Vad kännetecknar starkt påfrestande situationer? Ledarskap under påfrestande förhållanden Åtgärder för att förbättra ledarskap vid kriser Avslutning Lästips Referenser

85 89 114 116 117 118

Kapitel 5. Ledarskap och strategisk förändring

123

Maria Bengtsson, Jessica Eriksson och Nils Wåhlin Strategiska perspektiv och strategisk förändring Ledarskap och strategisk förändring i en vidare kontext Att hantera och definiera strukturer – den första utmaningen Att hantera spänningar – den andra utmaningen Slutsatser – utmaningar för ledarskapet Lästips Referenser

126 136 138 147 153 154 154

Kapitel 6. Ledarskap i projekt

158

Jesper Blomberg och Rolf A. Lundin Vad är projektledning? Det sunda förnuftets projektledning Vad forskningen säger om projektledning Slutsatser: Vad är ledning i projekt? Lästips Referenser

159 160 165 179 181 182

6

Ledarskap1.indd 6

09-01-07 14.09.06


innehåll

Del II. Ledarskapets väsen

185

Kapitel 7. Konstruktionen av ledare

186

Markus Kallifatides Ledarskap som konstruktion Fyra sagor om ledarskap Fyra sagor, en tolkning Konstruktion av pothos Fyra typer av ledarskap Ett antal konstruktioner av ledarskap Lästips Referenser

187 190 198 200 203 209 209 210

Kapitel 8. Konsten att vara chef

213

Nils Brunsson och Karin Holmblad Brunsson Chefer har två uppgifter: att styra och att representera Organisationer är beslutade ordningar Beslut ger ansvar Med ansvar följer förväntningar på representation Chefer har särskilda styrinstrument Chefer möter motstånd Chefer ändrar sig Chefer kan anpassa sig Representation kan räcka Bör chefer bli ledare? Lästips Referenser

215 216 218 220 221 223 234 234 236 238 241 242

Kapitel 9. Medledarskap: Ledarskap som kollektiv initiativförmåga

245

Thomas Andersson och Stefan Tengblad Ledarskap som individuella egenskaper och beteenden Särkoppling mellan chefskap och ledarskap Att flytta fokus från individ till relation Relationen mellan ledarskap och medarbetarskap Medarbetarskap som deskriptivt och normativt begrepp Medledarskap: ledarskap som kollektiv initiativförmåga

246 248 249 251 253 254 7

Ledarskap1.indd 7

09-01-07 14.09.07


innehåll

Exempel på medledarskap som personalpolitik Slutsatser och implikationer Lästips Referenser

264 265 266 267

Kapitel 10. Ledarskap och underordning

269

Ulla Eriksson-Zetterquist Om makt och följarskap Underordnade och förförelse Underordnades reaktioner på sina chefer Underordning och andra kulturer Underordnas alla lika? Underordnade sedda ur intersektionellt perspektiv Slutsatser och implikationer Lästips Referenser

273 276 277 283 287 290 295 296 296

Del III. Ledarskapets praktiker

299

Kapitel 11. Storytelling: Ledarnas nya verktyg

300

Barbara Czarniawska Det var en gång en idé som började resa … … samtidigt vände sig forskarsamhället åt det narrativa hållet … … medan man i Sverige inte är helt övertygad Ett verktyg eller tre? Omtumlade av berättelser? Lästips Referenser Kapitel 12. Karismatiskt ledarskap

Charlotta Levay Renodlat karismatiskt ledarskap Karismans blandformer och förvandlingar Karismatiskt ledarskap i företag och organisationer ”Mörk” karisma Det karismatiska ledarperspektivets problem och möjligheter

301 304 306 308 310 313 313 316

318 320 321 325 327

8

Ledarskap1.indd 8

09-01-07 14.09.07


innehåll

Lästips Referenser

329 330

Kapitel 13. Ledarskap som recept: ”Mycket av det jag lärde mig på Sandvik körde vi sedan in på ASEA”

332

Sten Jönsson Framgångsrika ledares ”stories” Svenskt management En framgångsrik ledare på toppen av sin karriär Ett situerat recept Teoretisering Lästips Referenser

333 334 338 345 348 349 350

Kapitel 14. Symboliskt ledarskap: Om kultur och meningsskapande

351

Miriam Salzer-Mörling En chef på besök Vad betyder det? Från maskin till kultur Om att skapa mening Symboler Ledarskap som symboliskt handlande Berättelser som skapar mening Makten över mening Kultur som kontroll Meningsmotstånd Ledarskap i en varumärkt värld Ledare som symboler Symboliska maktkamper Avslutning Lästips Referenser

351 354 355 358 359 362 364 366 367 369 372 375 376 378 378 379

Noter

382

Register

384

9

Ledarskap1.indd 9

09-01-07 14.09.07


Ledarskap1.indd 10

09-01-07 14.09.07


Kapitel 1. Ledarskapets lockelse Lars Strannegård och Sten Jönsson

Västvärlden förefaller ha ett aldrig sinande behov av ledarskap. Det räcker ofta med att vistas på ett företag eller i något annat organiserat sammanhang i några timmar för att man ska komma i kontakt med begreppet ledarskap. Starka och tydliga ledare sätts på piedestaler och hyllas som samtidens hjältar, och ledarskap utmålas som något som brustit, framhålls som en konkurrensfördel eller presenteras som något som måste utövas bättre. Bristande ledarskap är problemet. Bättre ledarskap är lösningen. I USA står ledarskapsforskningen på egna ben, men i många euro­peiska länder är ledarskap ett slags delmängd inom organisationsläran. I Skandinavien är ledarskapsforskningens ställning svag i relation till företagsekonomins klassiska discipliner. Ett skäl till detta kan vara att ledarskap kan uppstå var som helst i samhället, medan ledarskap i organiserade sammanhang ofta benämns man­ age­ment eller chefskap. Ledarskap som utövas i organiserade sammanhang har därmed kommit att benämnas styrning eller man­ age­ment. Dessutom används begreppen ledning och ledarskap ofta synonymt. Ledning är ofta ett substantiv, det vill säga en grupp människor eller en individ som bestämmer vad som ska göras; ledarskap är i stället ett slags tolkning av ett agerande. Ledarskap kan således användas som ett slags samlingsnamn för principer för ledande, men det används också för att beskriva chefers arbete eller för att kategorisera vissa handlingar. Att särskilja och definiera ledarskap från ledning, styrning, management eller organisering har helt enkelt inte verkat intressera så många organisationsforskare. Ett annat skäl till att ledarskap betraktats med skepsis kan vara 11

Ledarskap1.indd 11

09-01-07 14.09.07


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

att relationen mellan ledare och omvärld inte problematiserats och utretts tillfredsställande. Med ett nyinstitutionellt synsätt, vilket under många år dominerat den skandinaviska företagsekonomiska teoribildningen, tonas individens roll ner. Organisationer befinner sig enligt denna teoribildning i en omvärld som inte är given utan ett resultat av förväntningar, normer och mer eller mindre explicita sociala överenskommelser. Människor sägs agera enligt de normer och värderingar som de uppfattar råda, och organisationer styrs av olika former av normer och regleringssystem. Människor beter sig helt enkelt på ett sätt som de uppfattar vara passande. Dels för att de är tvingade av regler och lagar, dels för att de uppfattar att det finns kulturella förväntningar på dem att agera på ett visst sätt, samt för att de helt enkelt gör som andra gör. Ur ett nyinstitutionellt perspektiv är således människor i organisationer närapå ma­ rio­netter som gör som de gör för att det är rationellt och självklart att göra såsom andra gör. Därmed blir synen på ledarskap att det nästan inte finns. Ledarskap, om begreppet skulle användas i teoribildningen, skulle ingenting annat innebära än att kanalisera omvärldens tryck, att kommunicera till andra att det är självklart att man ska agera enligt de samhälleliga förväntningar som råder. Det föreligger således en diskrepans mellan efterfrågan på och intresset för ledarskap å ena sidan, och den skandinaviska akademiska forskningen på området å den andra. Praktiker vill veta mer och lära sig mer om just ledarskap, medan akademikerna viftar bort påtryckningarna med motiveringen att ledarskap inte är väsensskilt från styrning, management eller chefskap. Därmed inte sagt att ledarskapsforskning inte skulle bedrivas i Skandinavien. På många ställen bedrivs forskning om ledare och ledarskap, men inte alltid under dessa etiketter. Vi tycker oss till och med se att det finns en mycket tydlig skandinavisk hållning till ledarskapsfrågor. I korthet innebär denna hållning ett starkt intresse för ledarskap i praktiken: hur vissa handlingar kommer att kategoriseras som ledarskap, hur ledarskap kan förstås som en social relation och hur ledarskap bedrivs i vardagen. I många sammanhang utanför den skandinaviska forskningstraditionen görs ledarskap till något stort, pampigt och svårgripbart. Ledarskap förefaller vara något grandiost som stora, kända män praktiserar, eller snarare har 12

Ledarskap1.indd 12

09-01-07 14.09.07


K apitel 1 . ledarskapets lockelse

praktiserat. Föreställningar om ledarskap uppstår oftast retrospektivt; associationerna går till heroiska legender inom det militära ­eller till frihetskämpar som Mahatma Gandhi eller Martin Luther King. Ledarskap uppfattas ofta vara för stort för att passa i det lilla formatet, på alldagliga arbetsplatser, bland vanliga människor. De skandinaviska ledarskapsforskarna har visat sig framträda som en motpol till de storslagna berättelserna. I Sverige är detta särskilt tydligt. Ett flertal svenska forskare, från Sune Carlson på 1950-talet via Mats Tyrstrup på 1990-talet till Stefan Tengblad på 2000-talet, har intresserat sig för ledarskap här och nu eller, om man så vill, ledarskap i vardagen. Mycket av den svenska forskningen har velat komma de stora orden och de heroiska berättelserna närmare, helt enkelt särskåda de stora berättelserna om ledarskap. Samtidigt som ledarskapslitteraturen varit de stora ordens domän har praktikens rop efter råd och dåd, tips och tricks bara ökat i intensitet. Populärvetenskapliga författare och utbildningsföretag har svarat på efterfrågan, men från svenskt akademiskt håll har responsen varit kall, i vissa fall till och med nedlåtande. Den akademiska forskningen kan inte, och bör kanske inte heller, bidra med snabba lösningar på intrikata problem, och en forskares lista över goda råd är många gånger mindre värd än en reflekterande praktikers. Men den kunskap som svenska akademiker kan bidra med är likväl av mycket praktisk natur. I denna bok har vi ambitionen att slå en brygga mellan praktikens förväntningar och forskningsresultaten. Vi vill ta ett brett grepp på ledarskap och sätta forskningens landvinningar i ett såväl akademiskt som praktiskt ljus. Därför har vi bett ett antal framträdande svenska organisationsforskare, som alla är skolade i en forskningstradition som bygger på närstudier, på känslighet för interaktion mellan människor och på relationer som ständigt föränderliga hellre än statiska, att ta sig an ledarskapsfrågor utifrån olika synvinklar. Vi har bett dem utreda och analysera några begrepp som florerar i debatten: exempelvis situationsanpassat ledarskap, underordning och karismatiskt ledarskap. Vi har tagit fasta på ledarskap i olika sammanhang: i exempelvis projekt, kunskapsföretag och politik. Dessutom har vi försökt att ge en överblick över hur intresset för ledarskap kan ses som en samtidsspegel. Varje kapitel kan läsas fristående, men tillsammans ger de en mer 13

Ledarskap1.indd 13

09-01-07 14.09.07


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

mångfacetterad bild av ledare och ledarskapsbegreppet. Det finns helt enkelt ett slags synergieffekt inbyggd i boken eftersom vi tror att ledarskap måste betraktas ur flera olika perspektiv.

Att utöva inflytande Den akademiska litteraturen är full med rapporter från studier om hur ledarskap utövas och hur det skiljer sig från andra aktiviteter. För två decennier sedan publicerades det fem akademiska artiklar om ledarskap om dagen, för ett decennium sedan hade siffran fördubblats, och mycket lite talar för att publikationstakten kommer att avta (Grint 1997, Jackson & Parry 2008). Men alla studier till trots finns ingen gemensam syn bland forskare om vad ledarskap är för någonting. Ett flertal forskare argumenterar för att det finns lika många definitioner av vad ledarskap är som det finns ledarskapsforskare. Alvesson och Sveningsson (2007) hävdar att vi dessutom, genom att använda felaktiga metoder, inte kommit åt kärnan i vad ledarskap innebär, alla tiotusentals studier till trots. Det finns ett antal översiktsverk över ledarskapsområdet som skulle kunna kallas områdets kanon, och dit hör Bass och Stogdills Handbook of leadership, Yukls Leadership in organizations och Northouses Leadership: Theory and practice. Författarna till dessa sammanställningar över området söker efter minsta gemensamma nämnare när de ska definiera ledarskapsbegreppet. Peter Nort­house baserar sin definition på att ledarskap handlar om påverkan, om att ett mål måste finnas, om att en grupp är involverad och medverkande samt på att det inte handlar om en engångsföreteelse utan att det i ledarskap finns ett inslag av något pågående. Dessa observationer mynnar ut i en definition av ledarskap som lyder: Leadership is a process whereby an individual influences a group of individuals to acheive a common goal. (Northouse 2007, s. 3) När en annan av översiktsverkens potentater, Gary Yukl, formulerar sin definition är de individuella inslagen uppluckrade i konturerna, och hans sökande efter minsta gemensamma nämnare mynnar ut 14

Ledarskap1.indd 14

09-01-07 14.09.07


K apitel 1 . ledarskapets lockelse

i två iakttagelser, nämligen att ledarskap handlar om ojämlika relationer samt att det alltid berör påverkan av något slag. Hans definition av ledarskap lyder: Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. (Yukl 2006, s. 8) Utan att trötta ut läsaren med att återge olika ledarskapsdefinitioner vill vi med utgångspunkt från Yukls och Northouses definitioner peka på några av de trätoämnen som upptagit ledarskapsforskningen. Ett är individen kontra processen, eller annorlunda uttryckt: ledaren kontra ledarskapet. Vi kommer att återkomma till denna fråga senare, men vi vill redan nu peka på att en del av ledarskapslitteraturen handlar om vad som utgör en god ledare, hur en sådan kan identifieras och hur denne agerar i ord och handling. Anhängarna av processynen, den där ledarskapet snarare än ledaren fokuseras, tonar ner individen till förmån för de förhållanden som leder till att människor vidtar vissa handlingar. Detta leder oss in på ett andra trätoämne, nämligen påverkan kontra makt. Vissa forskare hävdar med emfas att ledarskap enbart handlar om ”mjuk” styrning, såtillvida att endast de handlingar som skapar eller utförs med lojalitet som bas kan räknas till ledarskapsområdet. Kort sagt: tvång och ledarskap ses som oförenliga. Andra hävdar att tvingande makt också måste tas med i studiet av ledarskap eftersom makt och lojalitet inte kan ses som isolerade från varandra (se Bass 1985). Ett tredje trätoämne berör frågan om vilken maktbas, eller snarare bas för påverkan, som ledarskap kan utövas från. Vissa forskare har fokuserat det som Barley och Kunda (1992) har kallat rationell kontroll, det vill säga vilka instrumentella, mekanistiska antaganden som ligger till grund för ledarskapet, medan andra intresserat sig för hur normativ kontroll uppstår, det vill säga vilka känslor, kulturer eller normer som ledarskapet kan baseras på (Yukl 2006). Det förefaller dock vara okontroversiellt att tala om ledarskap i mycket oprecisa termer. Definitionen att ledarskap innebär att ut15

Ledarskap1.indd 15

09-01-07 14.09.07


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

öva ett bestämmande inflytande över någon förefaller vara tämligen accepterad, men samtidigt är en sådan definition så suddig i konturerna att den knappast är användbar som teoretiskt verktyg. Czarniawska och Wolff (1991) visade övertygande att chefer, ledare och entreprenörer avlöser varandra som idealtyper eller arke­typer under olika tidsperioder. Det finns helt enkelt vissa tider då det är mer modernt att vara ledare än andra, och därigenom framstår också tidsaspekten som central för förståelsen av vad ledarskap kan vara. En lätt cynisk idé som florerar kring definitionen av ledarskap är att det bara finns en definition som alla kan vara överens om, nämligen att ”leadership is business”. Utbildningsinstitut, konsulter och medieföretag drar in stora pengar med argumentet att individer kan bli bättre ledare och därmed ställa saker och ting till rätta. Vi nickar igenkännande till den cyniska definitionen men anser likväl att inflytande och påverkan är centrala sociala processer som är viktiga för samhällsvetenskapen. Och ledarskapsbegreppet är en bra ingång till att förstå sådana processer. Vi vill dock slå fast att vi med denna bok inte har någon ambition att mejsla fram en allomfattande definition av vad ledarskap är. Definitioner av vad som räknas som ledarskap är föremål för förhandling, och det är först i efterhand som ett visst handlande kan tillskrivas epitetet ”ledarskap”. När man, som vi i den här boken, är ute efter att förstå ledarskap som en företeelse i samhället, tycker vi oss inte vinna på att definiera vad som räknas som ledarskap och inte. I stället nöjer vi oss med att se ledarskap som en egen samhällelig och samhällsvetenskaplig genre. Det är ett slags fält inom vilket praktiker och akademiker producerar idéer, teorier, tolkningar och tips. Det är denna genre som vi vill ge en mångfacetterad bild av.

Ledarskap över tid Grint (1997) slår fast att det står utom allt tvivel att ledare befinner sig framför dem de leder, men frågan är om de drar dem de har bakom sig eller om de trycker dem framåt. Frågan fångar både vad ledare gör och vad deras efterföljare gör. Grints retoriska fråga om det går att vara ledare utan efterföljare fångar relationen väl. Det 16

Ledarskap1.indd 16

09-01-07 14.09.08


K apitel 1 . ledarskapets lockelse

är inte klarlagt, hävdar Grint, huruvida ledare behövs för att organisationer ska lyckas nå uppställda mål, men ledare och ledarskap har blivit en så naturlig del av våra tankemodeller att det är i det närmaste omöjligt att tänka sig organiserade sammanhang utan ledarskap. Ledarskap är en del av den organiserade vardagen, det går helt enkelt inte att fly från denna tankemodell. Ett flertal forskare har kategoriserat ledarskapsstudiernas utveckling, och ett välkänt exempel vid sidan av Grint (1997) är Bryman (1996). Deras två kategoriseringar liknar varandra och båda skiljer mellan fyra olika tankemodeller som har utvecklats. Bryman skiljer mellan fyra stadier som tankemodellerna gått igenom: egenskap, stil, situation och ”det nya ledarskapet”. I den första modellen, karaktärsmodellen (the trait approach), läggs vikt vid ledarens karaktär och egenskaper. Här är ledaren ledare, oavsett vem det är som ska ledas eller vilken uppgift det är som ska utföras. Modellen underbyggs av en föreställning om att ledare finns och att de besitter eller behöver besitta ett antal specifika och generella egenskaper. Här spelar situationen eller sammanhanget praktiskt taget ingen roll. Ledarskapsegenskaper är något man antingen har eller inte. Om man har dem kan de utvecklas, men om de inte finns där från början är också möjligheterna att utveckla dem små. Ledarförsörjning i organisationer bör enligt detta synsätt främst ske genom att ”talanger” identifieras och utvecklas. Modellen hade sin storhetstid under 1920–1940-talen men är fortfarande en framträdande deldisciplin inom ledarskapsforskningen. Forskningen syftar till att precisera önskvärda ledarskapsegenskaper, men de många studierna till trots har det inte gått att hitta någon perfekt korrelation mellan vissa bestämda egenskaper och effektivt ledarskap. I den andra modellen, stilmodellen (the style approach), spelar sammanhang och beteende en viktig roll. Angreppssättet började användas under sent 1930-tal, och Bryman daterar dess storhetstid från omkring 1940 fram till 1960-talet. I denna modell, precis som i den första, besitter individen förvisso ett antal givna egenskaper, men fokus förflyttades i stället till olika typer av ledarskapsstilar. Ledarens orientering mot sina underlydande och de uppgifter som skulle genomföras blev studiernas fokus. Syftet var att hitta 17

Ledarskap1.indd 17

09-01-07 14.09.08


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

framgångsrika stilar som ledare kunde använda. Två olika stilar, relationsorientering och uppgiftsorientering, mejslades fram som ett slags grundstilar. Ledare som var relationsorienterade var inriktade på att stödja, samarbeta, tillgodose den underlydandes tillfredsställelse med arbetet samt skapa en god stämning under arbetet. Den uppgiftsorienterade ledaren var mer inriktad på måluppfyllelse, tydlig arbetsbeskrivning och planering. I den tredje modellen, situationsmodellen (the contingency approach), som hade sin storhetstid från 1960-talet fram till 1980-talet, spelar sammanhanget eller situationen huvudrollen. Sammanhanget kräver olika ledaregenskaper, men skillnaden i denna modell jämfört med den förra är att enskilda ledare har en repertoar av stilar som de kan använda sig av. Ledare kan helt enkelt förändra sitt beteende för att passa olika sammanhang. Modellen underbyggs således av en mer flexibel syn på ledaregenskaper. En person besitter inte en uppsättning givna egenskaper, utan kan anpassa sig och leda olika under olika betingelser. Sådant som vilken typ av arbete som skulle bedrivas, vilken position ledaren har i organisationen samt hur relationen ser ut mellan ledaren och den underlydande kom att spela roll i den situationsorienterade forskningen. Inriktningen kunde helt enkelt sammanfattas i orden ”det beror på”. Den fjärde modellen, det nya ledarskapet (the new leadership), daterar Bryman från sent 1970-tal och framåt. Här florerar en mängd olika angreppssätt som alla har visioner som ett slags gemensam nämnare. Begrepp som karismatiskt ledarskap dammades av och ledarskap betraktades inom ledarskapsforskningen i ökande utsträckning som något väsensskilt från chefskap. Transformerande eller transformativt ledarskap, det vill säga ledarskap som stimulerar till utveckling och förändring snarare än återför till ordningen, blev ett nyckelord, och karisma var en egenskap som framhölls som garant för att ledaren skulle uppnå nyskapande och förändringsdrivet ledarskap. Det så kallade nya ledarskapet slog således återigen in på egenskapsspåret, men denna gång handlade det om karakteristika bakom det karismatiska, visionära och förändringsinriktade ledarskapet. Grint (1997) ser en mycket likartad utveckling som Bryman, men när han beskriver den yngre forskningen väljer han i sitt fjär18

Ledarskap1.indd 18

09-01-07 14.09.08


K apitel 1 . ledarskapets lockelse

de stadium att lägga fokus på vad han kallade för det konstitutiva angreppssättet (the constitutive approach). Detta synsätt har även på senare år ägnats mycket intresse men också kritiserats häftigt eftersom det kan framstå som radikalt. Modellen överger fullständigt tanken på att det är möjligt att ha en objektiv bild om vad en situation är eller vad en ledare är. En ledare är en språklig konstruktion, det vill säga något som vi formar i språket. En ledare är en person som beskrivs som en ledare, och ett sammanhang är något som beskrivs på ett visst sätt. Ledarskap är således det som benämns ledarskap. En ledare som hyllas i massmedierna för utövandet av gott ledarskap blir till en stor ledare just på grund av att denna bild sprids till många människor. Mycket få personer har haft direkt erfarenhet av de ledare som benämnts ”stora”, men likväl har dessa personligheter skrivits in i historieböckerna för väl utförda ledaruppgifter. Det är texterna, vittnena och språket som gjort dem till ledare. Ledarskap förefaller således formas, inte bara av situationen och ledaren, utan också i ett socialt sammanhang som ligger bortom den enskilda ledaren och en speciell situation. Vad som räknas som ledarskap och inte formas alltså av omgivande kommentatorer. Med ett slags cirkelresonemang blir ledarskap således de handlingar och uppträdanden som inflytelserika bedömare benämner ledarskap. Eller enkelt uttryckt: ledarskap är inget annat än det som omgivningen kallar ledarskap. Ledarskap kan på så sätt ses som olika former av övertygande. Antingen genom att enskilda ledare övertygar andra att vidta vissa åtgärder eller genom att inflytelserika röster övertygar omgivningen om vad som ska räknas som ledarskap och inte. Att hitta en enighet i forskningen kring vad ledarskap är och vilka handlingar som kvalar in under benämningen ledarskap låter sig således inte göras. Detta skulle kunna ses som ett stort problem och tas till intäkt för att ämnesområdet är fragmenterat (se Whitley 1984). Men ett alternativ är att se de många perspektiven som en tillgång och en möjlighet att betrakta ledarskapsfenomenet mer mångfacetterat och därmed utveckla en fördjupad förståelse.

19

Ledarskap1.indd 19

09-01-07 14.09.08


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

Ledarskapets vem, vad, var och hur Den i allt väsentligt kronologiskt uppdelade kategoriseringen av ledarskapsforskningen som vi beskrivit ovan kan kompletteras med en beskrivning som i stället kategoriserar forskningen med avseende på de grundfrågor som upptagit ledarskapsforskare. Grint (2005) sorterar dessa frågor elegant med hjälp av fyra frågor: vem, vad, var och hur? ”Vem?” handlar om ledarens person, och om det är vem ledaren är som gör denne till en ledare. Underfrågor som aktualiserats här rör frågor om vem som kan bli ledare och vad som utmärker en framgångsrik sådan. Den så kallade ”trait”-forskningen passar väl in under denna frågeställning. Vem-frågorna är framträdande i populärkulturella ledarskapsskildringar. Det svenska månadsmagasinet Chef har i snart sagt varje nummer beskrivningar av vilka karaktärsdrag som utmärker en framgångsrik ledare. Flit, empati, lyssnarförmåga, entusiasm, tydlighet, välkläddhet, professionalism … listan över positiva egenskaper förlängs gång efter annan. Personer som saknar dessa egenskaper blir därmed mindre lämpliga för ledaruppgifter. Att tillhandahålla svaren på frågor om vem som är ett ledarämne är en lönsam affär, och en mängd konsulter, föreläsare och författare har byggt en karriär med denna specialitet. Trots att forskningstraditionen har sina rötter i industrialismens tidigaste skede finns ingen samstämmighet kring vilka egenskaper som krävs: karisma var exempelvis 1980-talets viktigaste framgångsfaktor för framgångsrika ledare (Mintzberg 1998), medan 2000-talets början fick en annan inriktning i och med publiceringen av den sedermera extremt spridda Good to great, skriven av Jim Collins (2001). Ledaridealet var här nästan karismans motsats: en framgångsrik ledare skulle vara lågmäld, gnetig, komma från de egna leden och vara allt annat än färgstark. Snarare lite grå. Så frågan om vilka egenskaper som skiljer en ledare från andra dygdiga och goda människor är inte för alltid tydligt besvarad. Därför kan vi även i framtiden förmodas se en uppsjö av studier av vem som är eller kan bli ledare. Den andra frågan, ”Vad?”, berör vad som krävs i form av resultat för att ledarskap ska anses vara för handen. Här aktualiseras frå20

Ledarskap1.indd 20

09-01-07 14.09.08


K apitel 1 . ledarskapets lockelse

gan om ledare som ett statiskt tillstånd kontra handling. En person som ingenting gör, som inte förmår skapa efterföljare med hjälp av handling, förefaller svår att identifiera. En sådan idégestalt, pappersprodukt, ”teoretisk ledare” tas knappast på allvar av sin omgivning och förmår heller inte att göra sig förtjänt av epitetet ledare. Häri ligger idén om att en ledare, för att klassificeras som en sådan, måste uppvisa resultat av något slag. Utan handling, inget resultat, och utan resultat, inget ledarskap. Det är bara målen som räknas i detta perspektiv, medlen blir underordnade, och det är inom ramen för detta perspektiv som etikdiskussioner kan blossa upp (se Brülde & Strannegård 2007). En diktator som uppnår högt uppställda mål om exempelvis systematisk etnisk rensning blir ur ett resultatorienterat perspektiv hyllad som en framgångsrik ledare, men om medlen granskas och om ett etiskt raster läggs över resultaten blir utfallet ett annat. I det resultatorienterade ledarskapet blir benägenheten att förenkla övermäktig. Ledaren framställs som den som ligger bakom resultaten. Alla andra handlingar och alla andra personer som är inblandade tenderar att försvinna ur omgivningens granskning. De flesta inser nog det orimliga i att tillskriva en enskild person ett företags väl och ve när hundratusen anställda, många av dem med unik kompetens, bidrar. Likväl sker det dagligen, och den individualiserande tendensen har blivit än starkare (Petrelius Karlberg 2007). Ledare blir till symboler och åtnjuter all ära när resultaten bedöms som goda men får bära hundhuvudet när resultaten bedöms som dåliga. Att det resultatorienterade synsättet vunnit mark i det svenska näringslivet är tydligt, dels i argumentationen för chefernas bonus om det går bra för företaget och dels i det som populärt benämns ”VD-karusellen”, det vill säga att företagsledare stannar allt kortare tid på sina befattningar. Grints tredje fråga,”Var?”, berör vilken position i en organisation som krävs för att en person ska benämnas ledare. Det är kring positionsfrågor som man lyfter på locket till den debatt om ledare kontra chefer som vi återkommer till senare. Frågan är om den formella positionen avgör möjligheten att bedriva ledarskap. Självklart, svarar vissa, medan andra hävdar att ledarskap är något som ligger utanför chefsbegreppet, formell position och hierarkiska nivåer. Men likväl är sammankopplingen mellan position i en organi21

Ledarskap1.indd 21

09-01-07 14.09.08


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

sation och ledarskapets utövande ett vitt spritt perspektiv. Att ledarskapsutbildningar skräddarsys för mellanchefer, marknadschefer, verkställande direktörer eller ekonomichefer exemplifierar föreställningen om att en viss position kräver en viss typ av ledarskap. Den fjärde frågan i Grints typologi, ”Hur?”, handlar om hur ledarskapet bedrivs. Det Grint är ute efter att fånga är synen på ledar­skap som en process. Detta synsätt innebär att ledarskap inte tillfredsställande kan förklaras med hjälp av person, resultat eller position. I stället förflyttas fokus till hur ledarskap blir till och utvecklas, hur relationer mellan inblandade personer ser ut och hur sammanhanget spelar in. Synsättet manar forskare att lyfta blicken och inte fastna i personberoende karakteristik utan nyansera och peka på olika typer av relationer och sammanhang. Ledarskap, när det betraktas som en process, blir då en social interaktion som syftar till att något ska bli av.

Chefer och ledare Ledarskapets innersta väsen diskuteras ofta genom att ledarskap särskiljs från chefskap eller management, och det har i många sammanhang utkristalliserats ett slags motsättning mellan de två. På kurser i ledarskap dröjer det inte länge förrän någon deltagare påpekar att ledarskap inte är detsamma som chefskap och att en ledare inte är detsamma som en chef. Denna tudelning har gamla rötter. I Bennis (1959) artikel i Administrative Science Quarterly beskrevs ledare och chefer som olika personlighetstyper som skulle ägna sig åt olika arbetsuppgifter. En chef skulle i princip syssla med de aktiviteter som Fayol (1916) i Administration industrielle et ­générale sammanfattade i fem principer för hur organisationer skulle administreras. Dessa fem centrala aktiviteter var planering, organisering, dirigering, koordinering och uppföljning. De fem principerna byggdes senare ut av Gulick och Urwick (1937) när de formulerade sin styrningsmodell POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Dessa författare ansåg således att aktiviteterna rekrytering/personalplanering samt budgetering skulle ses som egna kategorier. Chefer ska alltså ägna sig åt att administrera och sörja för ord22

Ledarskap1.indd 22

09-01-07 14.09.08


K apitel 1 . ledarskapets lockelse

ning och reda, och de kan tillgripa tvång eftersom chefskapet är kopplat till en position; det är en formell befattning som man antar eller blir tilldelad. En chef har ett formellt mandat, som får underlydande just genom det formella mandatet. En ledare, i Bennis (1959) mening, associeras i stället med något noblare. En ledare är någon som man väljer att följa av egen fri vilja, det är ingen man tvingas lyda. När Zaleznik (1977) i Harvard Business Review skilde mellan ledare och chefer blev distinktionen uppenbar. Ledare och chefer blev två olika kategorier av människor. Hughes m.fl. (2006) framhöll att chefer, å ena sidan, har inflytande över saker, de admi­ nist­rerar, kontrollerar, är kortsiktiga och upprätthåller status quo. De mer åtråvärda ledarna, å andra sidan, utvecklar, inspirerar, är långsiktiga och mobiliserar andra människor till att gå mot nya mål. Ledarskap är således något fint och åtråvärt, medan chefskap är något gråare och mindre spektakulärt. Distinktionen mellan chefskap och ledarskap är dock ganska fruktlös, och frågan är om den inte gett upphov till mer skada än nytta när det gäller kunskapsbildningen kring hur organisering går till och hur människor koordinerar sina handlingar. Chefskap och ledarskap är aktiviteter som utövas integrerat, och att särskilja de två leder till en falsk dikotomi som delar upp två aktiviteter som är intimt sammankopplade. En ledare som inte har ordning på administrationen, som lämnar det jordnära till någon annan och bara ägnar sig åt visioner och storslagna, långsiktiga planer, får antagligen svårt att uppfattas som en stor ledare. Men ändå finns den här distinktionen kvar i dag, och man kan fråga sig hur den kan upprätthållas. Är det akademisk bekvämlighet som gör att man tänker i kategorier kring frågor om chefskap och ledarskap? Ett försök att reda ut rötterna till distinktionen mellan chef och ledare kan kanske kasta ljus över vårt ämne. Först kan man konstatera att chefen sitter i en position som är avsedd att ge möjligheter att utöva makt över de underordnade. Chefen kan alltid hänvisa till sin rätt att fatta beslut (även om det görs när alla andra argument är förbrukade). Detta, att inneha en chefsbefattning, innebär också att ett antal förväntningar riktas mot en i rollen som chef, både från huvudman och från underordnade. I just rollteori finns ovedersägligt en teoretisk rot till användningen av dis23

Ledarskap1.indd 23

09-01-07 14.09.09


kapitel 1 . ledarskapets loc kelse

tinktionen mellan chef och ledare. Här har sedan flera årtionden förekommit en strid mellan två skolor (se Turner 1985). Den ena skolan utgår från att en roll konstitueras av de förväntningar som ställs på innehavaren av rollen. Innehavaren kan leva upp till rollens krav mer ­eller mindre bra och/eller uppleva rollkonflikt eftersom rollens (förväntningarnas) krav står i strid med egna övertygelser/principer. De forskare som utgår från denna föreställning finner det naturligt att studera roller genom att mäta övriga medlemmars förväntningar på en viss person. Metoden följer av antagandet, och den bekräftar i sin tur antagandet att rollen konstitueras av förväntningarna. Det blir ett slags självuppfyllande forskningshypoteser. Den andra skolan hämtar sin inspiration från Chicagoskolan inom sociologin (social interaktionism) och föreställer sig att en roll utformas i samspel med omgivningen. Om den första skolan säger ”role taking” så säger den andra ”role making”. Om man är övertygad om att en roll utformas i samspel med aktörer i omgivningen blir det naturligt att studera roller som processer över tiden. Sådana fallstudier av chefer ”in action” kommer ofelbart att bekräfta att chefsrollen utvecklas över tiden. Detta är oroande; föreställningen om ledarskapets (eller chefskapets) natur bestämmer hur man studerar det, och det sätt man studerar det på bekräftar föreställningen. Det före­faller alltså som om forskningsframsteg avseende ledarskap (eller chefskap) och dess natur skulle förutsätta förnyelse även på metodsidan. Här kan man knyta förhoppningar till att de metodinnovationer varpå den svenske forskaren Sune Carlson byggde sin studie av hur svenska verkställande direktörer arbetar och använder sin tid (Carlson 1951) får ett allmänt erkännande och kan bli stilbildande. Mintzberg (1991) har deklarerat sin tacksamhetsskuld till Carlson, och Tengblad (2002, 2006) har gjort en omfattande uppföljningsstudie femtio år senare som visar på nya möjligheter att komma åt data om chefers arbete i och med sin roll. En besläktad aspekt på distinktionen mellan chefskap och ledarskap gäller vilken grund inflytandet vilar på. Det är rimligt att anta att de flesta resonemang kring ledarskapets speciella natur (och mystik) är inspirerade av Webers (1930) begrepp karisma som bäst illustreras av hur religiösa ledare (till exempel Luther och Calvin) övertygade församlingsmedlemmar om att överge den ”rätta” ka­ 24

Ledarskap1.indd 24

09-01-07 14.09.09


Starka och tydliga ledare sätts på piedestaler och

Thomas Andersson

hyllas som samtidens hjältar och ledarskap utmå-

Maria Bengtsson

las som något som brustit, framhålls som en kon-

Jesper Blomberg

kurrensfördel eller presenteras som något som

Nils Brunsson

måste utövas bättre. Bristande ledarskap är pro-

Barbara Czarniawska

blemet. Bättre ledarskap är lösningen.

Jessica Eriksson

Karin Holmblad Brunsson Bengt Jacobsson Sten Jönsson

Dan Kärreman Gerry Larsson Charlotta Levay

enighet kring. Det finns ingen forskningsfront där spjutspetskunskapen ligger prydligt samlad. Istället består ledarskapets forskningsfront av en mängd

olika begreppsliga traditioner, teoretiska idékomplex och metodmässiga variationer. Forskningsfronten påminner mer om ett kalejdoskop än en rak linje. Beroende på hur man vrider på frågorna framträder olika mönster som alla innehåller fragment av varandra, men som långt ifrån ger samma bild.

Rolf Lundin

I Ledarskapsboken ger framträdande forskare en mångfacetterad bild av ledare och

Miriam Salzer-Mörling

ledarskapsbegreppet.

( R E D)

Lars Strannegård Stefan Sveningsson Stefan Tengblad Nils Wåhlin

Redaktörer är Sten Jönsson, professor emeritus vid Handelshögskolan vid Göteborgs universitet och Lars Strannegård, professor i företagsekonomi vid Uppsala universitet.

Best.nr 47-08875-1

Tryck.nr 47-08875-1-00

Ledarskap - omslag m lack.indd 1

L AR S ST R AN N EGÅR D

Markus Kallifatides

Men vad ledarskap är för något råder det ingen

STE N J ÖN S SON

Ulla Eriksson-Zetterquist

LED AR S K A PS BOK EN

L E DA R S K A PSB O K E N

Mats Alvesson

LED AR SKAPS BOK EN STEN J ÖN SSON

L A R S STR A N N EGÅ R D

I Ledarskapsboken ger framträdande forskare en mångfacetterad bild av ledare och ledarskapsbegreppet.

( R ED )

09-01-07 14.34.28


Ledarskapsboken