9789144153674

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

Elevpaket – Digitalt + Tryckt

LÄS OCH PROVA ELEVPAKETETS SAMTLIGA DELAR

LEDARSKAP OCH ORGANISATION

Elevpaket – Digitalt + Tryckt

I denna nya upplaga av Ledarskap och organisation har, utöver en allmän uppdatering, det beteendevetenskapliga perspektivet fått ett större utrymme, med nya texter och uppgifter om individers och gruppers samspel och utveckling, ledarskap, konflikthantering, stresshantering, motivationsskapande och personlig utveckling.

ELEVBOK

Elevpaketet består av en tryckt faktabok och ett digitalt läromedel. Att arbeta både med papper och digitalt – s.k. blended learning – underlättar och förstärker lärandet. I boken presenteras grunderna, utvecklingen och de senaste teorierna. Här behandlas synen idag på en bra ledare, kompetens och kompetensutveckling, arbetslag och medarbetarskap, chefens roll vid förändring och mycket mer.

DIGITALT LÄROMEDEL

I det digitala läromedlet finns en interaktiv version av boken, inläst med textföljning. För elever med läs- och skrivsvårigheter är detta ett värdefullt hjälpmedel, liksom för elever med andra modersmål än svenska.

Interaktiv version av boken, inläst med autentiskt tal och textföljning

Interaktiva övningar

Fungerar på dator, surfplatta och mobiltelefon

Studentlitteratur AB

Box 141

221 00 LUND

Besöksadress: Åkergränden 1

Telefon 046-31 20 00 studentlitteratur.se

Till boken hör även ett digitalt läromedel

I det digitala läromedlet hittar du hela boken inläst med textföljning, så att du kan läsa och lyssna på samma gång. Välj själv om du vill följa texten i boken eller på skärmen! Där hittar du också fördjupningar, interaktiva uppgifter och kapitelsammanfattningar.

När du ser en liten symbol på sidan, betyder det att det finns något i det digitala läromedlet som du kan behöva använda. Klicka på symbolen för att gå dit.

På Studentlitteraturs webbsida finns instruktioner som visar hur du aktiverar det digitala läromedlet: www.studentlitteratur.se/aktiveraprodukt

Produktionsstöd till detta läromedel har erhållits från Specialpedagogiska skolmyndigheten.

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Redaktion: Malin Kågerman Hansén och Henric Arfwidsson

Omslagsbild: Joe McBride/Corbis

Teckningar: Sophia Lundquist och Annika Giannini (i praktikfallen)

Omslag: Francisco Ortega

Grafisk form och layout: Johanna Szemenkar Remgard

Art.nr 31958

ISBN 978-91-44-15367-4

© Författarna och Studentlitteratur AB 2008, 2013, 2016, 2023

Upplaga 4:1

Printed by Dimograf, Poland 2023

Innehåll

Det digitala läromedlet

Här finns en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, fördjupningar, kapitelsammanfattningar som miniföreläsningar, interaktiva uppgifter och en digital ämnesordlista.

Innan du sätter igång

Först och främst, varmt välkommen till kursen ledarskap och organisation och till detta läromedel. Du ska alldeles strax få ta dina första kliv inom detta spännande och högaktuella ämne, men innan du gör det finns det några saker som kan vara bra att tänka på. Avsätt därför en stund till att läsa igenom denna introduktion så att du får en bild av kursen i sin helhet.

Här följer en beskrivning av kursen och vilken nytta du kan ha av den samt av detta läromedels innehåll och upplägg.

Kursens bredd

För att du ska få en så bra start som möjligt på kursen är det viktigt att du vet vad du har framför dig. Arbetet blir både roligare och mer effektivt när man har en tydlig helhetsbild av vad som väntar. Det hjälper ju inte att ha en karta om man inte vet vart man är på väg …

En sak som skiljer denna kurs från många andra är att den har en stor bredd och berör många olika ämnesområden. Det är en av de saker som gör den både intressant och utmanande. Kursen är tvärvetenskaplig. Det betyder att den kombinerar innehåll från flera olika ämnen. Här blir ledarskap och organisation belysta utifrån företagsekonomiska, psykologiska, sociologiska och pedagogiska perspektiv, för att kunna presenteras så brett och djupgående som möjligt.

Att kursen är tvärvetenskaplig innebär också att innehållet är relevant oavsett om du går på ekonomiprogrammet eller samhällsvetenskapsprogrammet och oavsett vilka målsättningar du har i ditt framtida arbetsliv. Kursen innehåller matnyttig kunskap som du kan använda här och nu – och i framtiden.

Kursen i ett nötskal

Tänk dig att du har blivit ansvarig för att driva en större verksamhet – ett företag, ett idrottslag eller en ideell välgörenhetsorganisation – med tydliga krav på att ni ska uppnå goda resultat. Hur går du tillväga? Vad är viktigast att tänka på? Hur bör du organisera verksamheten? Och framförallt – hur ska du få alla människor inom verksamheten att vilja, och kunna, prestera så bra som möjligt?

Ganska snabbt inser du nog att det finns mycket att tänka på. Har du tillräcklig kunskap och kompetens för att driva en verksamhet? Har du ett bra ledarskap? Kommer folk att lyssna på dig? Vad gör du om verksamheten ”drar åt fel håll”?

Kärnan i kursen ledarskap och organisation handlar om att förstå hur ledarskap fungerar och hur individer och grupper fungerar i olika organisatoriska sammanhang. För hur kommer det sig exempelvis att vissa företag, idrottsklubbar eller individer blir framgångsrika men inte andra? Handlar det om ”tur”, eller finns det i regel andra förklaringar bakom?

Individer och organisationer påverkas av många olika faktorer. I denna kurs kommer du att, med hjälp av olika teorier och modeller, studera flertalet av dem, bland annat faktorer som påverkar själva utformningen av en verksamhet, grupprocesser och grupputveckling, kommunikation, konflikthantering, ledarskap, normer och organisationskulturer samt motivationsskapande faktorer.

I samband med detta diskuteras också olika situationer och frågeställningar utifrån ett ekonomiskt, socialt och etiskt perspektiv.

Kursens centrala innehåll beskrivs så här av Skolverket:

UNDERVISNINGEN I KURSEN SKA BEHANDLA FÖLJANDE CENTRALA INNEHÅLL

✽ Begrepp, teorier och modeller som förklarar hur individer och grupper fungerar i organisatoriska sammanhang samt hur ledarskap fungerar.

✽ Grupprocesser, grupputveckling och konflikthantering.

✽ Kommunikation, samverkan och motivationsskapande faktorer inom en organiserad verksamhet.

✽ Ledarskap på olika nivåer, ledarstilar och ledarroller. I samband med det behandlas personlig ledarutveckling och hur man tar tillvara egna och andras resurser.

✽ Organisationsformer: olika metoder att organisera en verksamhet för att nå uppsatta mål av olika karaktär.

✽ Organisationskulturer: antaganden, värderingar och normer som präglar en organisation samt hur organisationskulturen påverkar ledarskap, medarbetare och resultat.

✽ Ledarskap och organisation ur ett etiskt och historiskt perspektiv samt i relation till frågor om demokrati och genus.

När har du då användning för dessa kunskaper?

Ledarskap och organisation är, som sagt, en kurs som berör flera olika aspekter i samhället och i våra liv. Vilka förväntningar du har på denna kurs och vilka förkunskaper du har beror säkert på vilken inriktning du går på och vilka personliga intressen du har – men man kan nog med stor säkerhet säga att kursen innehåller någonting för alla. Det är en kurs som utvecklar kunskaper som du kommer ha användning för både nu i dina studier och i ditt privatliv, och i ditt framtida yrkesliv. Att fördjupa sig i hur människor fungerar, hur organisationer kan vara uppbyggda, vilka framgångsstrategier som finns för olika verksamheter, vad som motiverar människor, hur konflikter uppstår och kan hanteras, vilken påverkan som ledarskapet har och hur du utvecklar ditt eget ledarskap och mycket mer, ger dig användbara verktyg inom såväl privatlivet som arbetslivet.

Kanske drömmer du om att bli egenföretagare, ekonom, socionom, lärare, journalist, jurist, körskollärare, handbollsproffs, lagerchef, säljare eller något helt annat?

Oavsett vilket framtida jobb eller vilka privatintressen du har, så har du stor använd-

Även inom idrottens värld är ett bra ledarskap viktigt. På planen behövs oftast en lagkapten och en domare och vid sidan om oftast en coach.

ning av att förstå vad ett gott ledarskap innebär – och vilken betydelse det har för både organisationen och de människor som är verksamma i den.

Och kanske är det så att du själv redan har ett gott ledarskap eller att du skulle vilja utveckla ditt ledarskap, för att du är intresserad av att ha en ledarroll i ditt framtida yrkesliv. Eller så är du kanske inte alls intresserad av att utöva ledarskap inom ditt framtida yrke. Oavsett vilket, har du stor användning av att förstå ledarskap och vilka konsekvenser ett bra, eller dåligt, ledarskap kan få.

Bokens upplägg och innehåll

Boken består förutom denna introduktion av 15 kapitel. Varje kapitel startar med en kort inledning och en översikt som beskriver vad kapitlet kommer att ta upp – för att du snabbt ska förstå syftet med kapitlet.

I slutet av varje kapitel hittar du Kapitlet i ett nötskal, som är en sammanfattning av det huvudsakliga innehållet. Där finns också en avslutande text som beskriver hur innehållet i kapitlet hänger samman med nästkommande kapitel. Detta är för att du tydligt ska kunna se att det finns en ”röd tråd” som löper genom hela boken och visar på vilket sätt de olika kapitlen hänger ihop med varandra. Boken börjar med att vi ”zoomar ut” och studerar verksamheter mer ”utifrån”.

I kapitel 1 får du läsa om hur arbetslivet liksom synen på chefskap och ledarskap har växt fram (och förändrats) genom historien. Olika tidsepoker har haft olika förutsättningar och ställt olika krav. I takt med att samhället har förändrats har även

synen på vad som är ett bra ledarskap eller en bra organisation förändrats – och förändras än idag.

Kapitel 2 handlar om chefskap och ledarskap. Här diskuteras chefens uppgifter och vilka förmågor som ligger till grund för ett bra ledarskap. Kapitlet behandlar även chefskapets balansgång när det gäller att få verksamhetens alla delar och individer att samverka.

Kapitel 3 behandlar olika sätt att styra en verksamhet – hur man går från idé till praktisk verklighet och vad som är viktigt att tänka på när man exempelvis startar (och därefter utvecklar) en verksamhet eller ett företag.

I kapitel 4, 5 och 6 sker en fokusförflyttning – nu är det dags för dig att ”gå in i verksamheten” på djupet och lära känna människan i företaget. Ofta sägs det ju att människan är den viktigaste resursen för de flesta företag. Då blir det otroligt viktigt att verkligen förstå hur människor fungerar. Vilka praktiska utmaningar finns på den moderna arbetsplatsen med människor som har olika personligheter och värderingar? Hur skapar man motivation? Hur förebygger man respektive hanterar stress? Hur skapar man bra förutsättningar för en god kommunikation? Varför uppstår konflikter och hur hanterar man dem? Detta är några exempel på vad dessa kapitel tar upp.

I kapitel 7 får du fördjupa dig i en av de största utmaningarna för de flesta verksamheter (och chefer), nämligen att få människor i grupp att komma överens och arbeta mot ett gemensamt mål. Grupper och team kan se väldigt olika ut och ha olika syften. Men hur skapar man egentligen en effektiv arbetsgrupp?

Kapitel 8 handlar om kompetens och kompetensutveckling. För att lyckas och inte hamna på efterkälke i förhållande till konkurrenter behöver företag utvecklas. Detta gäller även för människorna som arbetar i företagen. Detta kapitel behandlar olika sätt att se på kompetens samt hur man inom företag kan arbeta med kompetensutveckling.

Kapitel 9 till 14 belyser först ledarskap och därefter organisationsformer på ett mer djupgående sätt. Här får du mer ingående fördjupa dig i hur synen på ledarskap och organisation har förändrats och utvecklats till det som det är idag – och hur det kan komma att se ut i framtiden.

Kapitel 15 handlar om personlig utveckling och självledarskap. Nästan varenda jobbannons idag kräver att den sökande ska vara självständig och driven. Även i skolans värld (och i privatlivet) krävs dessa egenskaper. Trots detta är det sällan som människor får möjlighet att träna på och utveckla dem. Detta kapitel behandlar vilka faktorer som kan påverka den personliga utvecklingen och självledarskapet på ett positivt sätt och vilka som kan ha en negativ påverkan.

Det digitala läromedlet

Du vet väl om att det också ingår ett digitalt läromedel som du kan ha stor nytta av?

I det digitala läromedlet kan du läsa/lyssna på boken i sin helhet. Här finns även kapitelsammanfattningar i form av miniföreläsningar och en digital ordlista med kapitlens centrala begrepp. I det digitala läromedlet finns dessutom interaktiva uppgifter där du kan testa om du har förstått det viktigaste i kapitlen och vad de centrala begreppen betyder.

Fem kompetenser

Detta läromedel är utformat utifrån ämnesplanen för kursen ledarskap och organisation. Målet är dock inte att du bara ska ”checka av” kursens olika delar, utan att du ska utveckla din kompetens.

Kompetens utvecklar du när du lär dig att kombinera teoretiska fakta med en praktisk förmåga att utföra olika uppgifter – då blir du skicklig, kompetent, på något.

Genom att utveckla din kompetens inom följande fem områden som ingår i kursen kommer du att ge dig själv ett väldigt bra utgångsläge för att inte bara lyckas bra med kursen, utan även skapa goda förutsättningar för att lyckas inom ditt framtida arbetsliv:

Kreativ och entreprenöriell kompetens – kan till exempel handla om att komma på bra lösningar på olika slags problem, skapa nya arbetssätt, utforma en egen affärsidé, se nya organisatoriska lösningar och skapa nya infallsvinklar för att bättre förstå olika frågor inom ledarskap och organisation.

Organisatorisk kompetens – handlar om att förstå hur organisationer kan vara utformade och vilka faktorer som påverkar hur framgångsrik verksamheten blir, till exempel organisationens uppbyggnad och organisationskultur. Det omfattar även företagsekonomiska aspekter, bland annat hur man hushållar med sina resurser och skapar framgång i en bransch med konkurrenter, samt vilka ”verktyg” som lämpar sig för olika verksamheter. Organisatorisk kompetens inkluderar också ett globalt perspektiv – att förstå hur organisationer kan påverkas av förändringar i omvärlden, men också att länder kan ha olika traditioner och affärskulturer. Exempelvis gällande beslutsprocesser, maktfördelning och synen på medarbetarskap.

Ledarskapskompetens – handlar om att förstå ledarskapets betydelse för en verksamhet och hur olika ledarstilar påverkar både människorna som utgör verksamheten och dess resultat. Det omfattar även innebörden och betydelsen av självledarskap. Även här finns en global aspekt, eftersom synen på ledarskap inte bara kan skilja sig åt mellan olika företag – utan även mellan länder. Affärskulturer och det praktiska ledarskapet kan se väldigt olika ut från land till land.

Det digitala läromedlet har du tillgång till var du än befinner dig – det kan vara skönt att inte behöva bära med sig en bok överallt.

Kompetens Skicklighet, duglighet, förmåga – som krävs i en viss situation

Gruppsykologi Handlar om hur gruppers utveckling går till, ofta via regelbundna mönster/processer. Behandlar bland annat rollfördelning, ledarskap och utvecklingsfaser.

Gruppsykologisk kompetens – handlar om det sociala samspelet mellan människor, exempelvis inom ett företag, och om hur utvecklingsprocessen för grupper ofta kan se ut. Detta inkluderar även psykologiska aspekter som berör människans beteenden och mentala processer, för det är viktigt att förstå varför vi gör som vi gör. Här ingår bland annat faktorer som skapar motivation eller stress, hur organisationskulturer bildas, vad som ligger till grund för att konflikter på arbetsplatsen uppstår och etiska överväganden i olika situationer. Kommunikativ kompetens – handlar om att förstå utmaningen med det som ordet kommunikation ursprungligen betydde: att ”göra gemensamt”. Att få människor, med alla sina olika personligheter och önskemål, att samarbeta och dra åt samma håll är i praktiken ofta en utmaning. Här ingår olika strategier för att skapa god kommunikation och för att undvika onödiga konflikter samt förmågan att interagera och samarbeta på ett professionellt sätt i olika grupper och sammanhang.

I början av varje kapitel kan du se vilken eller vilka kompetenser som du kommer att arbeta med att utveckla. De är markerade med fet stil.

De två centrala begreppen

Det finns en anledning till att kursen heter ledarskap och organisation, alltså att de två områdena studeras tillsammans och inte var för sig. De samspelar och påverkar nämligen varandra i mycket stor utsträckning. Exempelvis får ett företag som har världens bästa organisation och struktur ändå problem om ledarskapet inte är bra. Och världens bästa ledare har svårt att lyckas om organisationens struktur och ekonomiska styrning inte är bra. Ledarskap och organisation påverkar, och påverkas av, varandra. Därför är det viktigt att ha goda kunskaper inom båda områdena.

I detta läromedel kommer du att studera dessa två områden djupgående var för sig, så det är viktigt att ha i åtanke att det är en ”växelverkan” – alltså att ledarskap och organisation utvecklas och förändras tillsammans. Man kan inte bara ”checka av” dem var för sig.

Här följer nu en kort genomgång av begreppen ledarskap och organisation, för att du ska få en god förförståelse innan du på allvar sätter igång med kursen.

Ledarskap

Mot ett gemensamt mål

Alla människor har nog hört talas om begreppet ledarskap. De flesta kan även ge några exempel på berömda ledare genom historien. Kanske tänker du på historiska krigsherrar eller politiska storheter som exempelvis den romerske fältherren och statsmannen Julius Caesar (100–44 f.Kr.) när du hör ordet ledare. Kanske tänker du på chefen där du sommarjobbade eller på din favoritlärare i skolan. Men vad är det

som har utmärkt dessa personer så att folk har velat följa dem? Vad är det som gjort dem till ledare? Vad handlar egentligen ledarskap om?

Det finns faktiskt inte en enkel definition av ledarskap som alla håller med om. Men de flesta förklaringar har en sak gemensamt: ledarskap handlar främst om att leda en grupp människor mot ett gemensamt mål. Kärnan inom ledarskap handlar alltså inte om att själv vara bäst på allt, utan om att få andra att enas kring ett gemensamt mål som man tillsammans arbetar för att uppnå. Att få ut maximalt av den potential som finns inom exempelvis arbetsgruppen och att få gruppmedlemmarna att samspela väl med varandra.

Olika kompetenser behövs

En skicklig ledare behöver ha god sociologisk, psykologisk och pedagogisk kompetens för att förstå andra människors tänkande och handlande. Det kan exempelvis handla om att skapa motivation, hantera konflikter eller att skapa goda sociala relationer (ledarskap idag handlar i stor utsträckning om just relationsskapande).

Men en ledare behöver också ha organisatorisk kompetens för att skapa struktur och tydliga arbetsstrategier. Det räcker inte att vara inspirerande och uppskattad av gruppen – lika viktigt är det att tydliggöra målsättningar och handlingsplaner för att uppnå dem, så att gruppen arbetar målmedvetet och effektivt.

Ledarskap finns och behövs nästan överallt. Vi leder och blir ledda i en mängd olika sammanhang i livet. Ledarskap utövas till exempel av lärarna i skolan, cheferna i företaget, tränarna i fotbollslaget, statsministern i landet, polischefen inom rättsväsendet och den initiativtagande personen i kompisgruppen. Men ledarskapet kan se väldigt annorlunda ut beroende på vilket sammanhang det gäller. Vad som är ett lämpligt ledarskap i ett sammanhang och för en specifik grupp människor kan vara ett dåligt ledarskap i en annan situation och för en annan grupp människor.

Den varierande synen på ledarskap

Synen på ledarskap har inte heller alltid varit likadan. Människor är olika och genom historien har samhället och förutsättningarna förändrats. Det betyder att det som exempelvis var ett bra ledarskap under antiken eller i industrisamhället kanske inte alls fungerar på den moderna arbetsplatsen idag.

Likaså kan synen på ledarskap variera mycket beroende på var i världen man befinner sig. Ett intressant exempel på detta kan du se om du tittar på ett idrottsmästerskap på tv. Den ena tränaren försöker motivera sina spelare under en timeout genom att skrika på dem och ”elda upp” dem. Den andra tränaren samtalar lugnt med gruppen och frågar hur spelarna själva tycker att de borde förändra sitt spel. Och det mest intressanta är att båda strategierna ser ut att fungera. Men vad hade hänt om lagen hade bytt tränare (och därmed ledarskap) med varandra? Hade de fortfarande blivit motiverade? Och vad hade hänt om den skrikande tränaren hade börjat arbeta på en gymnasieskola och använt samma ledarstil?

Under tidens gång har det växt fram en mängd teorier om olika ledarstilar. Du kan läsa lite om några av dem här.

Potential Inneboende möjligheter, förmåga

I hierarkier är beslutsmakt och status systematiskt fördelade i över- och underordning. Hierarkier innehåller oftast klara regler vad gäller fördelning av ansvar och beslut. De har vanligen pyramidform, där de övre skikten består av ett fåtal som styr de undre skikten, som består av ett flertal.

Självledarskap

En sista aspekt som är värd att lyfta i denna genomgång av vad ledarskap står för är begreppet självledarskap. Ledarskap handlar i regel om att leda andra människor –men sedan en tid tillbaka läggs även ett stort fokus på människors förmåga att leda sig själva. Det är en egenskap som i allt större utsträckning har blivit nödvändig, såväl inom arbetslivet som inom privatlivet.

Självledarskap handlar i korthet om att identifiera sina egna styrkor och utvecklingsområden – och om att kunna leda sig själv mot de mål som man sätter upp. Istället för att vänta på att de uppgifter och utmaningar som man ställs inför ska bli lättare, så handlar det om att själv bli starkare och mer handlingskraftig.

Självledarskapet går att utveckla på flera olika sätt. I slutet av detta läromedel får du ta del av aktuell forskning och olika strategier för att utveckla ditt eget självledarskap. För att kunna leda andra människor behöver man ju först kunna leda sig själv.

Organisation

Tydliga målsättningar och genomtänkta strategier

Begreppet organisation kommer från grekiskans organon, vilket betyder verktyg eller redskap. Och det är precis det som organisation handlar om – att hitta redskap för att förverkliga de idéer och målsättningar som sätts upp för en verksamhet.

Syftet med organisationen är att formulera målsättningar och att skapa en struktur för hur verksamheten ska bedrivas så att målen kan uppnås. Och här finns det många system och modeller att ta till hjälp, vilka du kommer att läsa mycket om i detta läromedel.

Om syftet med ledarskap är att få alla människor att arbeta tillsammans mot en gemensam målsättning, så är syftet med organisationen att tydliggöra vad denna målsättning är samt att skapa förutsättningar så att de som arbetar i verksamheten ska kunna göra just detta på bästa tänkbara sätt. En bra organisation kännetecknas av att människorna i dess olika delar vet precis vad de ska göra och att det finns en regelbunden utveckling.

Precis som fallet var med ledarskap, så har synen på organisation i många avseenden förändrats. Det som kännetecknade en bra organisation för 100 år sedan kan i vissa fall fortfarande fungera, men i många fall ser de moderna verksamheterna helt annorlunda ut. En av de stora utmaningarna för de flesta organisationer idag är att hänga med i den snabba samhällsutvecklingen och de nya behov och krav som ständigt dyker upp. Det som inte utvecklas, det riskerar att avvecklas.

Organisationer kan vara olika – men ändå lika

Syftet med organisationen är bland annat att skapa en hierarki för beslutsfattande, det vill säga en tydlig fördelning av makt och rangordning av vem som ska ansvara för vad. Inom de flesta företag finns det högst upp i toppen en styrelse som har den

yttersta makten och ansvaret, och den består ofta av företagets ägare. Under styrelsen finns ledningen, som sätter upp övergripande mål för verksamheten. För att konkretisera och förverkliga dessa mål anställs chefer, vilka arbetar ”på golvet” tillsammans med de anställda för att bedriva den dagliga verksamheten. Och för att kontrollera så att alla delar i organisationen fungerar, används olika strategier för att kvalitetsgranska verksamheten.

Också andra organisationer i samhället behöver organiseras på motsvarande sätt. Ett exempel är politiken. Riksdagen beslutar om vilka lagar som ska gälla för medborgarna i Sverige. Därefter anställs poliser för att se till så att lagarna upprätthålls i praktiken. I de fall människor bryter mot lagarna, så kan det leda till rättegång där verksamma inom rättsväsendet ansvarar för att besluta om det ska bli några straffåtgärder.

Ett annat exempel är skolan. Inom den kommunala verksamheten har politikerna det yttersta ansvaret, därefter tillsätts rektorer som chefer för den dagliga verksamheten på de olika skolorna. Rektorn ansvarar sedan för att anställa och stötta lärare som bedriver den dagliga undervisningen med eleverna. Därtill finns separata enheter inom organisationen för bland annat skolsjukvård, skolbespisning och studieoch yrkesvägledning. Och inom varje enhet finns det personer i ledarpositioner som är ansvariga. Alla delar av verksamheten behöver följa Skolverkets direktiv och förordningar, oavsett vilken skola det gäller. För att säkerställa kvaliteten gör Skolinspektionen kontroller med jämna mellanrum.

Som du märker finns det många olika exempel på organisationer och de kan se mycket olika ut. Beroende på om det är ett företag (och hur stort företaget är), en ideell verksamhet, en idrottsförening eller en offentlig verksamhet som den kommunala skolan så utformas organisationen ibland på olika sätt. Gemensamt för dem alla är att man vill skapa en organisation som har en tydlig målsättning och tydliga strategier för att uppnå dessa mål – vilka anpassas utifrån verksamhetens syfte och unika behov. Det är också viktigt att tydliggöra vem som är ansvarig för vad – och oftast finns det som sagt en tydlig makthierarki.

Organisationskultur

Det finns många organisationer som på pappret ser likadana ut, till exempel två skolor som ligger några minuter ifrån varandra, två klädbutiker som ligger i samma köpcenter eller två dansföreningar som ligger i samma stad. Trots att dessa verksamheter kan ha exakt samma målsättning, så kan de i praktiken vara helt olika – och prestera olika bra. Hur är det möjligt?

Ja, här kan det finnas många förklaringar. En förklaring kan vara att de har olika effektiva organisationer – och kanske olika skickliga ledare. En annan att de ekonomiska förutsättningarna ser annorlunda ut. Men en förklaring som är väldigt viktig att belysa, är det man kallar för organisationskultur, alltså de normer, regler och vär-

Ideell Utan vinstintresse, med allmännyttigt syfte

Många företag har en tydlig organisationskultur. Ofta skapar den gemenskap och glädje, men ibland kan den också vara negativ och skadlig.

deringar som genomsyrar organisationen. Ofta beskrivs organisationskulturen som ”det som sitter i väggarna”.

Jargong En grupps speciella språkbruk, ofta med uttryck som andra inte alltid förstår

En del av organisationskulturen kan vara formell, alltså uttalad eller nedskriven, men den största delen är i allmänhet informell. Den handlar till exempel om hur människor talar med varandra, vilken jargong som finns, vad som är okej att skämta om och vilka som umgås med vilka. Den informella organisationskulturen handlar helt enkelt om mentaliteten eller stämningen mellan människorna inom verksamheten. Om kulturen är positiv och uppmuntrande så tenderar människorna som är verksamma där att prestera bättre. Men om det är en negativ kultur där människor behandlas illa – där man inte får göra misstag eller där det finns osunda värderingar – då spelar det ingen roll hur bra organisationen i övrigt är; människorna kommer ha svårt att motiveras till att göra ett bra arbete. Kanske kan du själv jämföra hur kulturen har varit inom de idrottsklubbar eller skolklasser som du har ingått i? Hur påverkades din inställning och prestation av det?

Vid det här laget börjar du kanske märka att det krävs både att man gör många saker på rätt sätt och att man gör rätt saker, för att skapa en bra och hållbar organisation. Under kursens gång kommer du att bli bekant med många strategier, teorier och frågeställningar som är viktiga att förstå sig på för att du ska få en nyanserad bild av vad som utgör en bra organisation.

Allting förändras

Detta läromedel heter Ledarskap och organisation – i en föränderlig värld. Tonvikten ligger alltså på förändring. Redan efter denna introduktion har du förmodligen insett att synen på ledarskap och organisation är dynamisk – den är alltså i ständig rörelse. Synen på en bra organisation och ett bra ledarskap är annorlunda idag, jämfört med förr. Detta beror på att samhället och människan ständigt förändras och utvecklas. En ny Iphone är bara ”ny” i ett antal månader. En klädtrend försvinner nästan lika snabbt som den kom. Likaså förändras synen på skönhetsideal, jämställdhet, träning, hälsa och mycket mer. Den tekniska utvecklingen går ständigt framåt – men det gör även människors inställning inom etiska och sociala frågor i samhället. Ett exempel på detta kan vara att många idag ställer andra krav när de vill köpa diverse produkter, till exempel kläder. Förekommer det barnarbete i produktionen? Finns det några kvinnor i företagets ledningsgrupp? Tar företaget ansvar för att klimatkompensera för de utsläpp som de orsakar? Jämfört med tidigare när fokus nästan enbart låg på produkten i sig, så finns det idag betydligt fler aspekter som företag behöver tänka på för att få konsumenter att vilja köpa deras varor.

Även synen på ledarskap fortsätter att förändras. Det betyder i praktiken att tanken om ”den perfekta ledaren” faktiskt inte existerar. Hur skicklig en ledare än är idag, så behöver hen ändå fortsätta att utvecklas för att kunna möta de nya behov som ständigt uppstår. Det går inte att sitta med armarna i kors och tänka att man är ”fullärd” eller att ”omgivningen får anpassa sig till min ledarstil”. Återigen, det som inte utvecklas – riskerar att avvecklas.

Man kan kanske likna det vid en kärleksrelation. Det räcker inte att sälja in sig själv på en dejt och därefter tänka att relationen är klar för de närmsta 30 åren. För att relationen ska vara lustfylld och hållbar krävs kommunikation, nya upplevelser, hantering av hinder som dyker upp och så vidare. I takt med att paret utvecklas individuellt som personer under årens gång, behöver även relationen utvecklas i takt med detta.

Tittar du på ett företag som IKEA så märker du att mycket är sig likt från när företaget startade – men det är också mycket som är annorlunda. Det är genom den ständiga uppgraderingen och anpassningen till samhällsutvecklingen som företaget har lyckats förbli attraktivt genom åren.

För att hålla sig uppdaterade vidtar organisationer idag ett flertal åtgärder. Till exempel skickas chefer ofta på ledarskapsutbildningar, organisationer genomgår kvalitetsgranskningar och personalen skickas på teambuilding-events för att skapa motivation och sammanhållning inom gruppen. Det räcker inte längre att bara ha en bra produkt eller tjänst – det gäller att hålla sig ”up to date” med den ständiga utvecklingen.

Nu är det dags för dig att sätta dig in i hur denna utveckling inom ledarskap och organisation har sett ut och ser ut idag – och vad du har att vänta dig i arbetslivet.

Lycka till!

1 Arbetsliv och ledarskap – i ständig förändring

Ledarskap har alltid funnits – likaså olika sorters organisationer . Behovet av ledarskap och organisation har historiskt sett varit allra tydligast när ett samhälle har utsatts för betydande utmaningar, som vid krig eller hungersnöd Då var ett starkt ledarskap och en tydlig organisation en förutsättning för samhällets – och folkets – överlevnad

Men samhällen förändras hela tiden – och därmed även de krav som ställs på ledarskap och organisation .

Under 1700- och 1800-talet ägde en stor samhällsförändring rum då industrialiseringen tog fart och de moderna företagsformerna började växa fram . Detta blev startskottet för dagens arbetsliv .

Sedan dess har samhället, och företagslivet, genomgått ytterligare förändringar – med nya krav som följd .

Denna historiska utveckling ska du få läsa mer om i detta kapitel

Idag kännetecknas de flesta samhällen av ett allt högre tempo, där en ökande konkurrens gör att företag försvinner samtidigt som nya skapas Även om ”business is local” så är produktionen många gånger global – den flyttas dit arbetskraften är billigast … Därmed har begreppen ledarskap och organisation fått en ny och bredare innebörd

Kompetenser

Kreativ och entreprenöriell kompetens

Organisatorisk kompetens

Ledarskapskompetens

Gruppsykologisk kompetens

Kommunikativ kompetens

Viktiga begrepp i kapitlet

Industrisamhälle, tjänstesamhälle, standardisering, löpande bandets princip, produktion, tjänster, varor, kompetens, humankapital, kunskapsföretag, chef, ledare, hierarki, inre och yttre effektivitet.

Hur var det förr?

Mål med kapitlet

Efter att ha arbetat med detta kapitel

➻ kan du beskriva hur samhällsutvecklingen har påverkat och förändrat behovet av ledarskap och organisation

➻ känner du till hur industrialiseringen påverkade arbetslivet och synen på människan och ledarskap

➻ vet du skillnaden mellan varor och tjänster – och varför gränsdragningen ibland kan vara svår

➻ kan du ge exempel på några olika företagsformer – till exempel tjänsteföretag och kunskapsföretag

➻ kan du redogöra för hur organisationer kan behöva förändras i takt med att samhället förändras

➻ kan du redogöra för orsakerna till att flera företag flyttar produktionen av sina varor till låglöneländer – och för vilka konsekvenser detta kan få utifrån ett samhällsperspektiv och ett etiskt perspektiv

Centralt kursinnehåll

➻ Begrepp, teorier och modeller som förklarar hur individer och grupper fungerar i organisatoriska sammanhang samt hur ledarskap fungerar

➻ Ledarskap och organisation ur ett etiskt och historiskt perspektiv

Om du blickar tillbaka i historien kommer du ganska snabbt märka att människor alltid verkar ha haft behov av ledare. Och under årtusenden har personer tagit eller blivit tilldelade rollen att leda andra. Det finns otaliga exempel på olika former av ledarskap, som Egyptens faraoner, romarrikets kejsare och generaler, Rysslands tsarer, Europas monarker (kungar och drottningar), Amerikas presidenter och så vidare.

Flera av dessa politiska ledarskapstitlar finns kvar än idag. Men under tidens gång har även nya former av ledarskap uppstått, som bland annat företagsledare, vd, lagerchef, polisbefäl, lagkapten och fotbollscoach – du kan säkert ge många fler egna exempel. Ledarskapsformerna förändras men behovet av ledarskap består, både i större och mindre sammanhang.

Ledarskapet har ofta en avgörande betydelse för en verksamhet, oavsett om det handlar om politik och hur ett land/samhälle ska styras, eller om hur exempelvis affärsverksamheter och idrottsklubbar ska ledas. På nästa sida ser du några exempel på kända ledare som gjort stort avtryck på sin samtid.

När? Egyptens faraoner regerade under några årtusenden f.Kr., romarrikets kejsare och generaler från ca 30 f.Kr. till 455 e.Kr., tsarer i Ryssland från ca 1550 till 1720 e.Kr., monarker i Europa från 800-talet e.Kr. och presidenter i USA från 1789 och fram.

Vd Verkställande direktör, den som har det högsta ansvaret för den fortlöpande verksamheten och står som ansvarig inför företagets styrelse.

✽ Alexander den store (356–323 f.Kr.) – med sina krigiska erövringar av bland annat Persien och Egypten

✽ Drottning Kristina (1626–1689) – som under mitten av 1600-talet styrde Sverige som ensam regent (vid denna tid var det ovanligt med kvinnliga regenter).

✽ Mahatma Gandhi (1869–1948) – med sitt ickevåld-motstånd för att göra Indien självständigt

✽ Margaret ”Järnladyn” Thatcher (1925–2013) – med sin bestämda ledarstil som Storbritanniens premiärminister

✽ Ingvar Kamprad (1926–2018) – med sin omtalade ledarstil i IKEA

✽ Martin Luther King (1929–1968) – med sin starka retorik mot rasism och ojämlikhet

Detta är bara några få exempel, listan kan förstås göras mycket längre. Idag finns det andra typer av ledare som påverkar samhället, till exempel influencers, artister och bloggare, som har stora möjligheter att göra sina röster hörda och påverka människor. Och, jämfört med hur det har sett ut historiskt blir det mer och mer vanligt med kvinnliga ledare.

Hur har ledarskapet förändrats?

En verksamhets eller ett företags utveckling och framgång är ofta direkt kopplad till dess ledarskap. Därför är det viktigt att förstå vad som utgör ett bra ledarskap. Det är också viktigt att förstå att tankarna och teorierna om vad som utgör ett bra ledarskap är föränderliga och kontextuella. Exempelvis kan ett bra ledarskap för de anställda i en lokal matbutik i Skåne skilja sig på många sätt från det som är ett bra ledarskap bland spelutvecklingsföretag i Stockholm.

På samma sätt kan synen på makt och maktutövande förändras och se väldigt annorlunda ut. Somliga ledare tilldelas makt av omgivningen, andra tar makten med våld. Somliga ledare använder sin makt för att styra människor, andra fördelar makten så att alla får påverka.

Kontextuell Som beror på sammanhanget, omgivningen, situationen.

Felix Kjellberg, mer känd som PewDiePie, har mer än 100 miljoner följare på Youtube!

Längre fram i detta läromedel kommer du att få fördjupa dig ytterligare i begreppet ledarskap – dess innebörd och betydelse i olika sammanhang – men även hur du själv kan utveckla ditt eget ledarskap.

1:1

VAD ÄR DET SOM GER LEDARNA MAKT?

Välj ut tre ledare som du tycker är bra – nutida eller historiska. Beskriv vad det är som tilltalar dig med dessa ledare och fundera på vad det var som gjorde att de fick möjligheten att leda andra. Exakt vad är det egentligen som har gjort att de har makten att styra andra; att folk har lyssnat på dem – och gjort som de har velat?

1:2 VILKA LEDAREGENSKAPER ÄR VIKTIGAST?

Vilka egenskaper tycker du är de viktigaste hos en bra ledare? Kanske är det olika beroende på om det handlar om ledarskap på jobbet, i skolan, inom idrott, i politiska partier eller något annat sammanhang? Eller finns det några egenskaper som alltid är viktiga? Motivera ditt svar.

1:3

VILKA NEGATIVA EXEMPEL PÅ LEDARSKAP KÄNNER DU TILL?

Historien har visat exempel på ledare som har använt sitt inflytande till att göra gott i samhället, men det finns även exempel på de som har gjort raka motsatsen. Ge några exempel på det senare och beskriv deras ledarskap.

Organisation – då och nu

Det antika Greklands öppna debatter som lade grunden för demokratins framväxt, Romarrikets senat, Storbritanniens parlament och Amerikas kongress är alla exempel på historiska organisationsformer som har vuxit fram under tidens gång. Förr i tiden var behovet av organisation huvudsakligen kopplat till militären och statens styre (statsskicket). Men numera finns som du vet också behov av organisation och organisationsutveckling inom andra områden. I dagens samhälle finns det en mängd olika verksamheter och företag som är i behov av en genomtänkt och effektiv organisation för att kunna fungera. Dagens organisationer kännetecknas av en större mångfald och variation bland människorna som är verksamma där, men också av att man behöver vara mer effektiv än sina konkurrenter. Detta har resulterat i att begreppet organisation inte enbart handlar om att skapa en tydlig struktur – innebörden har blivit betydligt mer omfattande än så. Idag handlar det om att ha strategier för att motivera medarbetare, system för att skapa effektivitet, förmåga att anpassa sig till den ständiga samhällsutvecklingen och mycket mer.

Ledarskap och organisationer har som sagt alltid funnits – men det var inte förrän sekelskiftet 1799/1800 som detta blev något som man började intressera sig för som ett teoretiskt ämne. Detta intresse hängde samman med att industrialiseringen hade inletts, vilket förändrade synen och ökade kraven på både ledarskap och organisation.

Organisation Det korrekta samlingsnamnet för alla typer av verksamheter: företag, myndigheter, stiftelser, handelsbolag … Senat, parlament, kongress Beslutande församlingar, motsvarigheter till Sveriges riksdag

Industrialiseringen När jordbrukssamhället började ersättas av ett industriellt samhälle, och allt fler människor flyttade in till städerna. Startade i slutet av 1700-talet i Storbritannien och tog fart i Sverige under 1800-talet.

Tjänstesamhälle När samhällets ekonomi präglas av privat och offentlig produktion av tjänster.

Standardisering Här: Identisk och enkel produktion, som inte kräver särskilt yrkeskunnig personal, vilket gör det enklare att hitta nya medarbetare.

Från plog till dator

För att tydliggöra hur ledarskap och organisation är områden som har förändrats (och fortsätter att förändras) över tid kommer vi här att börja med en liten tillbakablick. Detta gör det lättare att förstå att både ledarskap och utformandet av organisationer, alltid är ett resultat av den utveckling och de nya behov som uppstår när samhället utvecklas.

Samhället såg annorlunda ut innan industrialiseringen tog fart och spred sig över Europa. Familjen ansvarade då i stor utsträckning för att odla sin egen mat och se över sitt eget hus. Det fanns inte så stora krav på samarbete eller effektivitet, så länge som man klarade att försörja sig genom jordbruk, hantverk eller handel.

Handel mellan människor från olika städer och länder förekom även långt före industrialiseringen, men det var industrialiseringen som skruvade upp produktionens mängd och hastighet till helt nya nivåer och varorna som producerades nådde ut till betydligt fler människor än tidigare. Nu blev det viktigt med effektivitet och lönsamhet. Med hjälp av maskiner blev det möjligt att producera fort, enkelt och i stora mängder. Men maskinerna behövde skötas av människor, vilket ledde till en stor urbanisering. Folk från landsbygden flyttade in till de ständigt växande städerna där arbetena och industrierna fanns. Och människorna blev mer beroende av varandra i arbetslivet – och av maskinerna. Denna utveckling gick fort i Sverige och för att inte hamna på efterkälken gällde det att snabbt att anpassa sig till detta nya industriella samhälle genom att skapa en effektiv och lönsam organisation – med ledare som fokuserade på att se till att företagen fick ut maximalt av arbetstiden och av de anställda.

I slutet av 1900-talet hade flera svenska företag växt ordentligt och vissa även blivit stora internationellt – som Volvo och Ericsson, för att nämna två exempel.

På lite mer än 100 år gick alltså Sverige från att vara ett självförsörjande jordbrukssamhälle till att bli ett kunskapsintensivt tjänstesamhälle. Vägen gick via ett industrisamhälle, som kännetecknades av standardisering och massproduktion och av synen att människan bör anpassas till maskinen.

Det löpande bandet

En av dem som hade stor betydelse för utvecklingen av industrisamhället var Henry Ford (1863–1947). Han introducerade det löpande bandet. När han startade sin fabrik för sammansättning av bilar i västra USA utvecklade han det löpande bandets princip: ju längre serier av bilar (det vill säga många exemplar av samma bil), ju mer standardiserad produktion, ju mer utbytbar personalen är – desto effektivare och lönsammare!

Det löpande bandet har visat sig oöverträffat när det gäller industriell produktion. Fortfarande monteras bilar på detta sätt: del för del sätts ihop i olika arbetsstationer.

Denna princip har tagits över också i tjänsteproduktionen. Ett exempel är McDonald’s. Den enda egentliga skillnaden mot Henry Fords löpande band är att personalen på

Det löpande bandet har funnits med länge och är fortfarande oöverträffat när det gäller industriell produktion.

McDonald’s kan användas mer flexibelt. Henry Ford var tvungen att dela upp arbetsuppgifterna i små moment. Orsaken var att den enda arbetskraft som han hade att tillgå var lågutbildade yngre män i jordbruket som inte var tekniskt kunniga. Av den anledningen försökte Ford göra deras arbetsuppgifter enkla och smala. På så sätt kunde inskolningen i jobbet göras effektiv. De anställda blev då också lätta att ersätta, men de kunde inte göra varandras arbetsuppgifter.

Automation och rationalisering

Sveriges basnäringar – jordbruk, skogsbruk och gruvor – krävde länge många anställda. Också den växande industrin behövde länge mycket arbetskraft. Men i takt med rationalisering, automation och användning av stora maskiner har behovet av arbetskraft minskat.

Under 1930-talet, då hög arbetslöshet rådde, kunde samhället skapa många arbetstillfällen genom att bygga vägar. Idag domineras vägbyggen i stället av stora maskiner. Många arbetstillfällen har också försvunnit därför att produktionen har flyttats till låglöneländer i bland annat Asien där arbetskraften är billigare.

Det är idag tjänster och service som har skapat många arbetstillfällen. Inte minst gäller detta inom vård, omsorg och skola. Men också informationstekniken (IT) och telekomsektorn skapar nya produkter och arbetstillfällen. Ett liv utan mobiltelefon och dator är idag otänkbart för de flesta. I Sverige har ca 98 procent tillgång till bredband.

1:4 VAR DET BÄTTRE FÖRR?

a Jämför de förutsättningar som du själv och dina jämnåriga har när det gäller exempelvis familjeliv, arbete, fritid och boende, med hur det har varit för dina föräldrar och dina mor- och farföräldrar.

Vilka är de största skillnaderna?

b Tycker du att uttrycket ”det var bättre förr” stämmer? Motivera ditt svar.

Rationalisera Organisera arbetet på ett mer arbetsbesparande sätt. Automation När människors arbete ersätts av maskiner eller annan teknik.

Telekom Telekommunikation via till exempel telefon, radio och tv.

Många varor, t.ex. mobiltelefoner, är även tjänster.

Image Bild, föreställning, framtoning

Från varor till tjänster

Efter industrialiseringen med de stora fabrikerna och den standardiserade varuproduktionen övergick som sagt Sverige till att bli ett tjänstesamhälle, med andra organisationsformer och företag.

Det finns dock ingen skarp gräns mellan tjänster och varor, de glider delvis in i varandra. Tillverkar Apple en vara som kallas mobiltelefon, eller säljer företaget en tjänst i form av kommunikation? När vi köper en ny tvättmaskin, har vi då köpt en vara eller har vi köpt tvättservice?

Vi vet inte var vår tv tillverkades. Kanske var det i Korea, eller i Taiwan, eller kom de flesta elektroniska delarna från Kina, medan höljet tillverkades i Sverige? Ofta varken vet eller bryr vi oss.

Vi vet inte heller när varan producerades och inte av vem. Ibland vill vi tro att en vara har tillverkats i ett visst land, därför att säljaren har gett oss den bilden –”imagen” – av produkten. ”Volvo är en säker, robust svensk bil, möjligen lite tråkig.” En Volvo-ägare vill kanske inte veta att stora delar av hens Volvo inte har tillverkats i Sverige och inte av Volvo, som heller inte är ett svenskt företag.

Så här kan man beskriva några viktiga skillnader mellan tillverkningsföretag och tjänsteföretag:

VIKTIGA SKILLNADER MELLAN TILLVERKNINGS- OCH TJÄNSTEFÖRETAG

Tillverkning Tjänst

FRISÖRENS PRODUKT – EN TJÄNST

Ett enkelt och tydligt exempel på en tjänst är när du går till frisören.

Tjänsten produceras samtidigt som du konsumerar den. Du som kund medverkar i produktionen av tjänsten, eftersom frisören och du diskuterar vilken frisyr du vill ha. Du kan påverka tjänsten medan den produceras. Ni skapar också kvaliteten tillsammans, inte minst genom den relation som ni utvecklar.

Diffus Oklar, obestämd, otydlig

Produkten går oftast att ta på. Service går inte att ta på. Tillverkaren strävar efter att standardisera Tjänster är ofta svåra att standardisera, produkten. de är ofta unika.

Kan säljas vidare. Kan inte säljas vidare.

Kan lagras av säljare och köpare. Kan inte lagras. Produktion föregår konsumtion. Produktion och konsumtion sker oftast samtidigt. Säljaren producerar. Köparen/kunden deltar direkt i produktionen. Äganderätten överlåts till köparen. Oftast överlåts inte äganderätten.

1:5 EN TJÄNSTS EGENSKAPER Tänk igenom senaste gången du köpte en tjänst. Stämmer alla egenskaper som listas i tabellen ovan?

Men tjänster kan också vara betydligt mer anonyma och diffusa än vad exempelvis hårklippning är. Kommunens skötsel av vatten, avlopp, fjärrvärme, snöröjning med mera är ju också exempel på tjänster, men du träffar sällan dem som utför dessa tjänster åt dig.

Tjänster kan också standardiseras för att minska kontakten med kunden, eftersom kundkontakt tar tid och därmed fördyrar det hela. Exempelvis gör man ju numera oftast sin egen beställning via en skärm på t.ex. McDonald’s och Burger King. Tjänst och service låter som erbjudanden till oss. Det låter som något som vi kan ta emot eller välja bort för att vi inte tycker att tjänsten är prisvärd eller för att vi inte behöver den just nu. Men vi kan inte alltid välja bort en tjänst. Vi kan till exempel inte välja bort grundskolan för våra barn. De är skolpliktiga. Vi kan i praktiken inte välja bort telefonabonnemang, eftersom vi behöver en telefon. Däremot kan vi välja leverantör av tjänsten, vilket dock ibland kan vara svårt, i varje fall om vi vill ha den billigaste servicen. Samma sak med gymnasie- och högskoleutbildning, elleverantör, pensionsfond, tandläkare, läkare, försäkringar med mera. Det är lätt att känna sig jagad av alla val som man måste göra.

Den kanske viktigaste skillnaden mellan tjänster och varor är de mänskliga kontakterna. Kunder och personal intar en annan roll i tjänsteföretag än de gör i varuproducerande företag. Mycket av det som vi har lärt oss om relationer mellan människor i vår privata värld, använder vi när vi på något sätt blir delaktiga i tjänsteproduktion.

Genom att kunderna själva klickar i sina beställningar sparar företaget både tid och pengar, eftersom flera kunder kan beställa samtidigt och behovet av kassapersonal minskar.

Delaktig När man medverkar till exempel i en process eller vid ett beslut.

Mantra Här: Ofta upprepade uttryck, slagord, den egentliga betydelsen är en helig vers, formel, ord eller stavelse i hinduism eller buddhism.

VILL FÖRETAGEN INTE LÄNGRE TRÄFFA SINA KUNDER?

Allt fler företag idag verkar vilja minimera kontakten med sina kunder. Numera är det ofta kunden själv som scannar sina varor och betalar via en skärm. Du kan se exempel på detta i bland annat mataffärer, möbelvaruhus, snabbmatsrestauranger och bensinmackar. Även bankerna strävar efter självbetjäning där kunden själv utför tjänsten – till exempel betalar räkningar eller lägenhetshyra via mobil/dator i stället för att få personlig service av en bankman.

Detta system sparar tid och pengar för företagen, som därmed slipper personalkostnader – och kanske sparar det även tid för kunden? Vad tycker du om detta system? Vilka för- och nackdelar finns?

1:6 VAD JOBBAR DE MED?

a Skriv ner tio personer som du känner (vänner, bekanta eller från din familj) och lista deras arbeten. Arbetar de med varor eller tjänster? Kanske både och?

b Via media får vi ta del av en mängd olika yrken, inte minst genom diverse tv-program som handlar om influencers, talangjakter, Bonde söker fru, realityserier, matlagning, mäklaruppdrag … Listan kan göras lång. Fundera på om det mestadels är yrken kopplade till varor eller tjänster som visas upp i dessa program.

c Vilken sorts jobb verkar vara mest attraktiv om du själv skulle få välja?

Från Sverige till låglöneländer

Idag jobbar en klar majoritet av den svenska arbetskraften inom tjänstesektorn. Till skillnad från hur det var när Sverige var ett industrisamhälle så arbetar alltså inte särskilt många i Sverige längre med att producera varor.

Denna utveckling har varit tydlig sedan en tid tillbaka – bland annat för att svensk industriproduktion flyttar ut från landet. Fabriker läggs ned och de anställda sägs upp. Många blir långvarigt arbetslösa.

Flytten av produktionen går oftast till ett land med lågt löneläge och god tillgång på arbetskraft, till exempel Indien eller Kina. Jämfört med dessa låglöneländer är arbetskraften i Sverige dyr. Utöver den höga lönen är arbetsgivaren även skyldig att betala höga arbetsgivaravgifter.

I den politiska debatten om arbetslösheten och jobben blir ”kompetens” och ”kompetensutveckling” ett slags mantra för hur Sverige ska kunna hävda sig i världskonkurrensen. ”Vi har hög kompetens i Sverige, men vi måste satsa ännu mer på kompetensutveckling. Då kan vi hävda oss i konkurrensen.” Detta verkar vara en allmän politisk uppfattning. Och underförstått: Låglöneländerna har lägre kompetens än vi har. Men är det så? Titta på figuren på nästa sida.

Löneläge

Lågt

Högt

Kompetens

Låg Hög

Låglöneländer, till exempel Kina och Indien

Sverige

En vanlig föreställning om samband mellan kompetens och löneläge: Höglöneländer har hög kompetens, låglöneländer har låg kompetens. Det är dock inte sant.

En vanlig föreställning visas i figuren. Visst är utbildningsnivån ganska hög i Sverige, och visst finns en utbredd analfabetism (bristande läs- och skrivförmåga) i många låglöneländer. Men, där finns också mycket kompetens. En stor andel av de drygt tio miljoner som bor i Sverige har hög kompetens. Men Indien och Kina har vardera över en miljard invånare, så totalt sett finns där oerhört många välutbildade personer. På varje svensk invånare går det mer än 1 000 indier.

I själva verket är det så att Kina och Indien kännetecknas av att de har både ett lågt löneläge och en hög kompetens. De befinner sig alltså också i den övre högra rutan. Det är inte lätt att konkurrera med dessa länder när det gäller var produktionen bör ligga.

Samtidigt hävdar sig Sverige ganska bra när det gäller avancerad tillverkning där produkterna får ett högt förädlingsvärde. Vi har högutbildad arbetskraft. En följd av detta är att också enklare produktion ibland stannar kvar i Sverige. Orsaken är att företagen vill dra nytta av att samordna enklare produktion med avancerad tillverkning.

1:7 EFFEKTERNA AV ATT PRODUKTIONEN FLYTTAS – PROBLEMATISERA !

a . Vilka konsekvenser tror du det får utifrån ett samhällsperspektiv att företagen flyttar produktionen till låglöneländer? Vilka för- och nackdelar kan du se?

b . Diskutera även frågan utifrån ett etiskt perspektiv.

Från standardisering till problemlösning

Industrisamhället kännetecknades alltså av en enkel och standardiserad produktion av varor, till exempel bilar. När Sverige gick över till att bli ett tjänstesamhälle blev tjänsteföretagen mer vanliga, men även de kan ju som sagt ha standardiserade erbjudanden.

I slutet av 1900-talet började man tala om en ny typ av tjänsteföretag – kunskapsföretagen. De kännetecknas av att de erbjuder unika tjänster för kunden, vilka är mycket svåra att standardisera. Det som utmärker kunskapsföretagen är det som man kallar för humankapital. Det betyder att dessa företags mest värdefulla tillgång är personalen och deras kreativitet, kompetens och erfarenhet.

Förädlingsvärde En produkts ökning av värde som beror på att företaget har bearbetat produkten.

Problematisera När man diskuterar till exempel vilka för- och nackdelar ett visst upplägg kan ha.

Etik Läran om vad som är rätt och fel moraliskt sett.

Humankapital Det som anses vara värdefulla egenskaper hos de anställda, som kompetenser, erfarenheter och utbildning. Jämför med det engelska ordet human, som betyder människa.

Personalen på kunskapsföretag, som här en arkitekt, kan erbjuda kunderna skräddarsydda och unika lösningar.

När man anlitar ett kunskapsföretag får man en specialist, till exempel en personlig tränare eller en arkitekt som har unika färdigheter inom sitt område och som därför kan erbjuda ”skräddarsydda” och unika lösningar. Kundanpassningen är väldigt hög.

Kunskapsföretagen är i regel även betydligt mindre jämfört med andra tjänsteföretag eller företag som arbetar med standardiserade varor. Vanliga exempel på kunskapsintensiva tjänsteföretag är reklambyråer och konsultföretag.

Kunskapsföretagens produktion kännetecknas av att den

✽ inte är standardiserad

✽ är kreativ

✽ är starkt beroende av medarbetarna

✽ löser komplexa problem

NÄR EN ANSTÄLLD INTE ÄR UTBYTBAR

Eftersom kunskapsföretagens främsta styrka är humankapitalet (personalens unika förmågor) blir det svårare för dessa företag att byta ut sina anställda.

De anställda kan dessutom ställa högre krav när det kommer till exempelvis lön, jämfört med anställda i ett företag där produktionen kännetecknas av standardiserade varor (där personalen är lättare att ersätta).

Detta kan liknas med hur det är i ett fotbollslag. Det blir lättare för den franska fotbollsklubben

PSG (Paris Saint-Germain) att byta ut en bollkalle med enkla arbetsuppgifter än sin stjärna Kylian Mbappé med sina unika kvaliteter. Och på grund av dessa kvaliteter har Mbappé en betydligt högre lön jämfört med bollkallarna – just eftersom han är svårare att ersätta.

Polarisering Ställa i motsatsförhållande, befinna sig i var sin ände.

Samtidigt som allt fler tjänsteföretag verkar sträva efter standardiserad självbetjäning (istället för personlig service) går det alltså att se en direkt motsatt trend i det att kunskapsföretagen ökar i antal – och dessa företag strävar som bekant inte efter någon självbetjäning, utan istället en personlig service med hög kundanpassning. Utvecklingen går således åt två helt olika håll – något som kan beskrivas som en polarisering.

I figuren nedan visas hur olika sorters tjänsteföretag kan grupperas på skalan Hög kundanpassning Självbetjäning.

Hög kundanpassning Servicesystem Standardpaket Självbetjäning

Reklambyråer Konsulter

Dataföretag Redovisning

Charterresor Försäkringar

Bankomat Snabbmat

Det finns flera orsaker till denna ökade polarisering enligt skalan på förra sidan. En är att antalet små, kunskapsintensiva organisationer ökar. En annan är att kostnaden för medarbetarna som regel är den största kostnaden i organisationer. Ofta utgör den 70–80 procent av totalkostnaden. Alltså försöker organisationerna minska personalkostnaderna genom att låta kunderna själva göra mer. Internet har skapat oanade möjligheter i det avseendet. Idag betalar vi räkningar, bokar flyg-, tåg-, bio-, konsertbiljetter, beställer varor, kontaktar läkare med mera över nätet.

Dagens samhälle visar alltså två tendenser:

✽ Allt fler organisationer strävar mot hög kundanpassning.

✽ Allt fler organisationer strävar mot självbetjäning.

1:8 ÄR SKOLAN ETT TJÄNSTEFÖRETAG?

Den svenska skolan har förändrats ganska mycket på senare tid. Den traditionella ”katederunder visningen” har på flera håll ersatts av självstudier och mer eget ansvar för eleven – ett slags självbetjäning där du som elev i större utsträckning förväntas planera och inhämta kunskap på egen hand.

a . Vilka konkreta för- och nackdelar kan du se med denna utveckling inom skolan?

b Skulle du klassa din skola som ett tjänsteföretag?

1:9 ELLER ÄR SKOLAN ETT KUNSKAPSFÖRETAG?

Kanske har du någon, eller några favoritlärare? Vad är det som gör dessa lärare speciella?

Handlar det om unika kvaliteter/kompetenser som de har, som andra saknar? Eller handlar det om deras personlighet? Är det möjligt att ersätta läraren med någon annan och ändå få samma resultat?

Skulle man kunna säga att just din skola har ett humankapital i dessa lärare? Är det ett kunskapsföretag?

Från pyramid till tältläger

När andra världskriget slutade år 1945 trodde man att Sverige skulle gå in i en lågkonjunktur. Detta hade skett efter första världskriget, som varade 1914–1918. Men det blev ingen ekonomisk kris. Tvärtom, Sverige påbörjade en period av ekonomisk tillväxt, som räckte ända till 1989. Visserligen med hack några gånger, men totalt sett med väldig tillväxt och goda konjunkturer.

Det som dock inte var bra under denna period var den höga inflationen, som under 1980-talet låg på mer än 10 procent. 100 kronor den 1 januari var värda mindre än 90 kronor vid årets slut. Att ha pengarna i madrassen var en dålig affär.

Under alla dessa år var omvärlden snäll mot de svenska företagen. Och de som arbetade med framtidsbedömningar hade hög status. På den tiden hade företagen stora planeringsavdelningar som arbetade fram långsiktiga planer, som ofta sträckte sig 20 till 25 år fram i tiden. Därtill hade man tio-, fem- och treårsplaner, förutom ettårsbudgeten.

Lågkonjunktur När den ekonomiska utvecklingen i samhället bromsar upp, och efterfrågan på varor och tjänster minskar.

Status Anseende, ställning

Anledningen till att planerarna fick hög status, var att hur de än beskrev framtiden, så blev verkligheten ännu bättre. Vi invaggades i tron att framtiden kunde förutsägas och planeras.

Avgörande för denna föreställning om den planerbara framtiden var tanken att organisationer egentligen inte påverkas av omvärlden (se organisationsmodellen på s. 234 i kapitel 11). Däremot påverkas organisationen av vad som händer inom den. Om man förändrar i någon del, så blir det förändring i minst en annan. Om man till exempel skaffar en maskin som förändrar sättet att producera, kräver detta att de anställda förändrar sin kompetens.

Man ser under denna period alltså ingen värld utanför organisationen, utan organisationen framstår som sluten, som något som lever sitt eget liv. Så var det nog också. Många organisationer var som pyramider, stabilt byggda och skapade för evigt liv. Visst fanns omvärlden, men den behövde man som regel inte bekymra sig om. Pyramiderna låg där de låg.

Omvärlden tränger sig på

Men de ljumma vindarna från omvärlden byttes i årsskiftet 1989–1990 mot isande snålblåst, när lågkonjunkturen vällde in över stora delar av världen. Ut kastades alla långsiktsplaner och utvecklingsprogram. Nu kunde man inte längre planera för framtiden, nu gällde det att parera för idag och i morgon. Nu gällde det att överleva. Detta ledde till att staber och annan överbyggnad i företagen togs bort (se exempel på organisationer med staber på s. 244), samtidigt som verksamheten hyvlades ned. Nu var det ”platta organisationer”, med få chefsnivåer, som gällde.

Plötsligt stod omvärlden med ekonomisk nedgång och ökande konkurrens i centrum. Tillsammans med ett informationsflöde som fullkomligt exploderade som en följd av IT-tekniken och där företagens och aktiebörsens vilja att placera kapital inte kände några nationsgränser.

Tidigare hade regeringen ganska bra kunnat balansera den svenska kronans värde mot andra valutor, till exempel dollarn. Om exportindustrin började gå på tomgång, kunde regeringen devalvera kronan, vilket förbättrade exportföretagens konkurrenskraft. Men det gick inte längre vid den ekonomiska nedgången 1989–1990. Då framgick det tydligt att det är ”marknaden” och inte finansministern som styr värdet på kronan. En bidragande orsak till detta är att informationen går så snabbt. Med hjälp av modern teknik vet penningaktörer världen över omgående och hela dygnet hur aktiebörser och valutor förändras.

”Pyramiderna” revs eller övergavs. Istället började ett annat slags företag bli allt vanligare – ”tältorganisationerna”. De är mindre och lättrörliga och beredda att byta terräng och lägerplats, det vill säga organisationsform och verksamhetsstrategi.

Detta är företag som ständigt spanar och känner av omvärlden. De har insett att omvärlden bara kan påverkas om man är mycket skicklig, annars gäller det att anpassa sig. För att kunna överleva måste företagen fokusera på sin kärnverksamhet,

Delvalvering När en valutas värde sänks i förhållande till andra valutor. Motsatsen är revalvering

som är det som är viktigast i verksamheten. Viktigt är också att samarbeta nära med leverantörer och kunder, och att skapa nätverk för goda relationer och kompetensutveckling. Där finns vi idag.

1:10 OMVÄRLDEN

a . Kan du ge några exempel på företag som har tvingats göra en större omställning på grund av förändringar i omvärlden (yttre faktorer)? Till exempel som en följd av coronapandemin?

b . Kanske kan de förändringar som omvärlden ibland tvingar företag till, öppna upp för nya entreprenöriella lösningar som leder till någonting positivt. Kan du komma på några exempel på företag som har anpassat sig och nyttjat en yttre förändring och vänt det till något positivt?

c Föreställ dig att du nyligen har startat ett företag. Vilka yttre faktorer från omvärlden tror du skulle kunna påverka ditt företag mest? Klimat? Nya regler? En pandemi? Trender? Konflikt mellan länder?

d . Titta eller lyssna på nyhetsprogram under några dagar. Hur beskrivs företagen i förhållande till deras omvärld? Försök urskilja mer exakt vad som är omvärlden – är det andra företag, andra länder, myndigheter, klimat eller något annat?

Från chef till ledare

Du har nu fått följa framväxten av de moderna företagen/organisationerna så som de har utvecklats efter industrialiseringen. Olika organisationer ställer olika krav på utformning och innehåll.

Men det är inte bara sättet att organisera som har förändrats med tidens gång. Även synen på människan – och hur hon leds på bästa sätt – har förändrats.

För länge sedan kunde man bli chef på två olika sätt. Man kunde ärva makten, och för att försvara den anställde man starka och lojala krigare och vakter. Om man inte ärvde makt, men var stark, kunde man bli chef över vakterna.

Många organisationer har varit som pyramider, stabilt byggda och skapade för evigt liv.

Entreprenöriell Sådant som är typiskt för en entreprenör, som att vara företagsam, nytänkande, problemlösande.

På samma sätt som befälhavarna inom militären gav befallningar (order) till soldaterna, så gav arbetsbefälen inom företagen befallningar till de anställda, som skulle följas till punkt och pricka.

Befälsordning Säger vem som får fatta beslut i förhållande till vem.

hämtade man hierarkin, befälsordningen och synen på chefer från krigsmakten. Det syns bland annat på orden som man började använda för att beskriva sin organisation: Tillverkningen organiserades i divisioner, som fick stöd av staber. Ofta arbetade dessa staber med företagets strategier, det vill säga långsiktiga verksamhetsplaner. Ända in på 1950-talet kallades arbetsledare i industrin för arbetsbefäl. De bestämde över arbetarna, som i sin tur arbetade med uppdelade och standardiserade uppgifter. På så sätt kunde arbetarna snabbt skolas in på arbetsplatsen. De var ju då också lätta att byta ut.

Delaktighet Ha del i, vara inblandad

Detta sätt att se på chefer och underordnade började förändras under 1960-talet, när forskning och praktiska försök visar att människan inte är lat och obenägen till arbete, som vissa organisationsteoretiker hade hävdat, utan att hon faktiskt vill och kan ta ansvar. Fram till första hälften av 1970-talet genomfördes därför en mängd försök med ”ökad demokrati på arbetsplatsen”. Man insåg att ju mer delaktighet och ansvar som de anställda fick, desto mer engagemang och arbetsvillighet uppvisade de på arbetsplatsen. Det gynnade både den anställda som individ och företaget, eftersom man därmed fick motiverade arbetare.

Byråkrati Ett uttryck som används om alltifrån överdrivet detaljerade kontorsrutiner till samhälleliga sätt att hantera uppgifter. Begreppet kopplas samman med bland annat organisatorisk ineffektivitet, odemokratisk organisation, offentlig förvaltning och rättssäkerhet.

När medbestämmandelagen, MBL, trädde i kraft 1977 upphörde dessa försök tills vidare. När de återupptogs några år senare var formen en helt annan: Då handlade det mer om ett byråkratiserat medbestämmande som utövades av facken.

Idag betonas dock åter den enskilde medarbetarens eller teamets inflytande, ansvarstagande och medbestämmande.

Det är i stor utsträckning från krigsmakten som synen på chefer kommer. När industrialiseringen tog fart mot slutet av 1800-talet

1:11 VILL ALLA VARA DELAKTIGA?

En del människor vill vara delaktiga och påverka beslut som berör deras arbetsuppgifter. Andra föredrar att ha en chef som säger till dem precis vad de ska göra. Och i skolans värld vill vissa lärare att elever ska vara delaktiga och påverka, medan andra ”pekar med hela armen”. De olika metoderna fungerar olika bra för olika individer.

a Vilken metod tycker du fungerar bäst för dig? Motivera ditt svar.

b . Kan det vara så att en och samma person föredrar olika mycket inflytande beroende på vilken situation det är? Om du tänker att det är så, ge några konkreta exempel.

c . Tänker du att det är olika beroende på om det är i skolan eller på en arbetsplats? Motivera ditt svar.

PRAKTIKFALL

SLUTA ÖVERARBETA!

Molly jobbar extra varannan helg på Prebens hamburgerrestaurang Restaurangen tillhör inte någon koncern, utan ägs av en enskild privatperson. Produktionen är inte standardiserad som på McDonald's, men det är viktigt att kunderna får den smakupplevelse som de förväntar sig.

Molly är en kreativ person och har för vana att göra ”det där lilla extra”. Hon lägger upp maten snyggt på tallriken, hon frågar om kunden vill att hamburgaren ska tillagas på något speciellt sätt och hon går alltid ut och serverar maten direkt vid bordet. Ingen av de andra medarbetarna har denna sorts kundbemötande. De tycker att det tar för mycket tid.

Situationen har skapat irritation hos kollegorna, som tycker att Molly gör allt för att sticka ut och verka märkvärdig, vilket får dem att se dåliga ut. Efter ett avslutat arbetspass går en av dem fram till henne och följande konversation utspelar sig:

– Hördu Molly, vi är faktiskt ganska trötta på ditt fjäskande och din inställsamma attityd. Du jobbar på ett gatukök, inte på en finrestaurang som kräver speciell kompetens och unika färdigheter av oss anställda. Kan du tagga ner lite?

– Oj … Jag visste inte att ni uppfattade situationen så. Jag vill bara göra så gott jag kan, eftersom detta är mitt första jobb. Och i jobbannonsen stod det att kundbemötandet var väldigt viktigt.

– Tro mig, jag har jobbat på flera ställen som detta. Du är en ”kugge i hjulet”, ingenting mer. Och när du slutar, så kommer någon ny att ta din plats. Så sluta överarbeta, du får inte högre lön för det och du skaffar dig inga vänner bland kollegorna.

FUNDERA

1 . Vem har rätt i situationen ovan?

2 Kan du komma på någon annan arbetsplats som hade passat Molly bättre? Motivera ditt svar.

3 Om du vore chef för Prebens hamburgerrestaurang, hade du stöttat Molly eller hennes kollegor?

Vilka konsekvenser hade ditt val här kunnat få?

Är det de inre eller yttre faktorerna som ska påverka en verksamhet mest? Du kan fundera på det i ytterligare ett praktikfall.

Inre och yttre effektivitet

Under 1980-talet skedde en tydlig förändring i Sverige. Tidigare var effektivitet nära förknippad med organisationens inre effektivitet, som handlade om att ”göra saker rätt”. Då var det viktigt för en chef att inte göra misstag och att hålla koll på saker och ting. Medarbetarna sågs som en resurs bland andra resurser (som lokaler och maskiner). De administrativa systemen skulle säkerställa att regler och förordningar följdes. För många myndigheter framstod medborgaren som ett problem, en störning. ”De små aktiebolagen vållar taxeringsmyndigheterna betydande problem”, står det att läsa i en offentlig utredning från år 1975.

Men under 1980-talet trängde ett annat synsätt fram som gällde organisationens yttre effektivitet, det vill säga att ”göra rätt saker”. Nu blev kunden och medborgaren viktigare. Och det gällde att fokusera på det som var organisationens egentliga uppdrag – kärnverksamheten – det som organisationen hade kommit till för. Nu blev marknaden viktig.

Allt detta påverkade naturligtvis chef- och ledarskapet. Ledarskapet började betonas, med ledaren som hade till uppgift att motivera sina medarbetare, svara för deras kompetensutveckling och för en god arbetsmiljö. ”De anställda är vår viktigaste resurs”, skrev organisationerna i sina personalpolitiska dokument.

Idag, på 2000-talet, har utvecklingen tagit ett steg till. Nu är det ledarens främsta uppgift att med hjälp av sina medarbetare utföra sitt uppdrag och att nå uppställda mål.

1:12 GÖRA SAKER RÄTT ELLER GÖRA RÄTT SAKER?

Om du studerar din familj, din förening, ditt eller andras jobb, eller en offentlig organisations verksamhet –kan du då hitta några exempel på både ”göra saker rätt” och ”göra rätt saker”?

Nyckeltal För verksamheten viktiga värden, till exempel antal anställda, olika kostnader och lönsamhet. Nyckeltal visar ofta en relation mellan olika värden, som försäljning per anställd eller produktion per arbetstimme.

Att arbeta mot tydliga mål är bra på många sätt. Men det finns också negativa sidor. En är att de ekonomiska styrsystemen har blivit allt viktigare. Allt ska anges i prestationer och kvalitet och kunna mätas: i kronor och ören, stycken, antal, nyckeltal och avvikelser. Dessutom ska rapporterna fram oftare. Därmed blir det mindre tid över till exempelvis arbete med utveckling. Idag genomsyras exempelvis många offentliga organisationer av det som kallas New Public Management, NPM. Om detta kan du läsa här

Många ledare är idag ordentligt klämda mellan olika krav och roller. Många har för mycket att göra. Det löser de flesta genom att arbeta mer. Och när det inte räcker till, arbetar de ännu mer. Många ledare är idag ”överhettade” och har svårt att hitta balans i livet.

I resten av boken resonerar vi vidare om vad som påverkar ledarskap och organisationer. Redan i nästa kapitel kommer vi att titta närmare på vad det egentligen innebär att vara en chef och ledare.

KAPITLET I ETT NÖTSKAL

➻ Synen på (och behovet av) ledarskap och organisation har förändrats under tidens gång –och fortsätter att förändras i takt med att samhället och arbetslivet förändras och nya behov uppstår.

➻ En viktig ”milstolpe” i denna förändring var industrialiseringen. Utvecklingen gick därefter fort.

➻ Löpande bandets princip bygger på en standardiserad produktion och enkla arbetsuppgifter. Detta gör att personalen blir enkel att lära upp – och enkel att ersätta.

➻ Industrialiseringens ledord var effektivitet och lönsamhet. Detta lever kvar idag, vilket bland annat syns genom en ökad självbetjäning och att företag flyttar produktionen utomlands till låglöneländer.

➻ En av de främsta skillnaderna mellan tjänster och varor är de mänskliga kontakterna. Kunder och personal intar en annan roll i tjänsteföretag än i varuproducerande företag.

➻ Kunskapsföretagen kännetecknas av att deras humankapital (personalens unika färdigheter) är den främsta tillgången. Deras produktion kännetecknas av att den inte är standardiserad utan istället kreativ, starkt beroende av medarbetarna och att den löser komplexa problem. En reklambyrå är ett exempel på denna typ av företag.

➻ Synen på människan och hennes inställning till arbete förändrades på 1960­talet. Då började människan i stor utsträckning ses som arbetsvillig och ansvarsfull, förutsatt att det var möjligt för henne att få ett visst inflytande i jobbet. Chefens roll blev därefter främst att motivera och utveckla de anställda, snarare än att kontrollera dem.

Inför nästa kapitel …

Detta kapitel har haft som syfte att ge en beskrivning av hur organisationer, företag och ledarskap har växt fram genom historien – och hur de har förändrats under tidens gång. De moderna företagen har tagit form, vilket ställer helt nya krav både på hur man organiserar och leder verksamheter idag.

I nästa kapitel ska du få titta närmare på just ledarskapet och chefskapet. Vilka ledarskapskompetenser krävs för ett bra chefskap? Och hur kan ledarskapet påverka en verksamhet? I kapitlet får du ta del av saker som gör chefs- och ledarskapet utmanande, men även vilka faktorer som ligger till grund för ledarskapskompetensen, exempelvis balanserandet när det gäller alla krav/önskemål, personlighetens betydelse och arbetet med att skapa en god värdegemenskap. Kapitlet tar även upp organisatoriska kompetenser, vilka även de har en stor betydelse för ledarens och verksamhetens framgångsmöjligheter.

Repetera kapitlet

Testa dig själv

Förstår du begreppen?

Fler uppgifter

Otto Granberg, fil.dr. i arbetslivspedagogik med lång erfarenhet av forskning och undervisning i ledarskap och organisationer samt även som chef i ledande befattningar.

Christopher Hall, legitimerad gymnasielärare med många års erfarenhet av undervisning i bl.a. ledarskap och organisation, sociologi och entreprenörskap. Har också varit verksam som chef och ledare inom olika verksamheter kopplade till idrott och pedagogik.

Ledarskap och organisation

I en föränderlig värld

Samhället fortsätter att förändras i allt högre takt. Ökad konkurrens gör att företag försvinner – samtidigt som nya kundbehov skapar nya företag. Produktionen flyttas dit där arbetskraften är billigast. Nya företagsformer ser dagens ljus. Chefer vet inte längre mest och bäst …

Allt detta ställer nya krav på både organisation och ledarskap – och nya krav på ett läromedel i ämnet.

I denna bok presenteras grunderna, utvecklingen och de senaste teorierna. Här behandlas synen idag på en bra ledare, kompetens och kompetensutveckling, arbetslag och medarbetarskap, konflikter och konflikthantering, chefens roll vid förändring och mycket mer. Fakta varvas med konkreta exempel, uppgifter och praktikfall, som hjälper eleven att lättare se helheten och knyta an till sin egen verklighet.

I denna nya uppdaterade upplaga har det beteendevetenskapliga perspektivet fått ett större utrymme, med nya texter och uppgifter om bl.a. individers och gruppers samspel och utveckling, ledarskap, stresshantering, motivationsskapande, personlig utveckling och självledarskap. Därmed får eleverna en djupare förståelse för att det som sker inom företagen och organisationerna är ett resultat av de processer och relationer som uppstår mellan människorna som är verksamma där.

I det digitala läromedlet finns en interaktiv version av boken, inläst med textföljning, fördjupningar, interaktiva uppgifter, kapitelvisa sammanfattningar och digital ämnesordlista.