SAMSPEL I KOMMUNAL ADMINISTRATION
LAGSPEL, DRAGKAMP ELLER HIERARKI?
CREGÅRD, FORSBERG & BERNTSON (RED.)
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.
Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.
Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.
Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 44396
i SBn 978-91-44-15308-7
Upplaga 1:1
© Författarna och Studentlitteratur 2023 studentlitteratur.se
Studentlitteratur AB, Lund
Formgivning inlaga: Henrik Hast
Ombrytning inlaga: Siv Rudholm
Formgivning omslag: Jan Petterson
1. SamSpel mellan linjechefer och Stödfunktioner 9
anna cregård, tina forSBerg & erik BerntSon
Bokens syfte och framväxt 9
Varför samspel mellan olika funktioner? 11
Vilka funktioner studerar vi? 14
Ingångsvärden – det här visste vi redan 17
Begrepp i boken 20
Referenser 26
2. SamSpel och tillit mellan chefer och Stödfunktioner 29
erik BerntSon & annika härenStam
Introduktion 29
Administrativt stöd och dess professionalisering 30
Så beskrivs stödet av chefer och stödfunktioner 32
Organisatorisk tillit 34
Chefers arbetsvillkor 36
Sambandet mellan tillit och organisatoriska belastningar
för linjechefer 38
Diskussion 41
Avslutande reflektioner 45
Referenser 46
3. StödetS BetydelSe för cheferS
vilja att Stanna 51 anna cregård
Stor chefsomsättning kostar 51
Tidigare forskning: fånga fenomenet 53
Pådrivande och kvarhållande faktorer 55
Två berättelser om att stanna och sluta 58
Beslutet som en process 63
Frågor för chefer och andra 64
Referenser 68
4. utveckling av kommunal teknoStruktur 71 anna cregård
Olika administrativa stödfunktioner 71
Professionalisering inom teknostrukturen 74
Administrativa expertteam – en pusselbit i förbättrat samspel? 76
Utveckling av team – en kort bakgrund 77
Inte så mycket mer uppgiftsorienterat arbete, men mer relationsarbete … 78
… som lett till ökad gränsdragning 79
Varför förtydligades gränserna? 80
Något att diskutera 83
Referenser 85
5. Spänningar mellan chefS- och hr-arBete i en genuSmärkt kommunal praktik 87
tina forSBerg & anna cregård
Professionell status strukturerar spänningar mellan funktionerna 87
Verksamhetens genus strukturerar spänningar mellan funktionerna 89
Spänningar mellan HR och linjechefer 93
Dragkampen mellan HR och chefer 93
Lika i alla verksamheter? Genusmärkning möter experternas professionaliseringsstrategier 98
Förändring eller beständig ojämlikhet? 101
Referenser 103
6. tre modeller för SamSpel 107
anna cregård & tina forSBerg
Samspelen ser olika ut 107
Idealtyp och jurisdiktion – stöd för analys 111
De tre modellerna 114
Modellerna genom tid och rum 117
Modellerna i praktiken 125
Det goda (sam)spelet – några slutsatser 127
Referenser 132
7. SamSpel inom kommunal adminiStration
– Sammanfattande konkluSioner 135
anna cregård, tina forSBerg, erik BerntSon & annika härenStam
Inramning och kapitlets fokus 135
Professionalisering som drivkraft 138
Genusmärkning som drivkraft 140
Vad är egentligen problemet? 141
Så formas välfungerande samspel 144
Avlutande ord 150
Referenser 151
Appendix 153
Referenser 167
Författarpresentationer 169
Register 171
StödetS BetydelSe
för cheferS vilja att Stanna
3.
Detta kapitel handlar om hur viktiga stödfunktionerna är för linjechefer. Därmed är det just relationen mellan linjechefer och stödfunktioner ur linjechefernas perspektiv som behandlas. I fokus står orsaker till att kommunala chefer nära den operativa kärnan frivilligt slutar på sina chefsjobb. I kapitlet framhålls att stöd kan ha betydelse – kanske till och med avgörande betydelse – när chefen funderar på om jobbet är värt alla ansträngningar. Finns det tillräckligt mycket på plussidan för att väga upp identifierade och befarade faktorer på minussidan? Kapitlet avslutas med att övergripande ta upp frågor kring chefsarbetets innehåll, och gränsdragning mellan operativt chefsarbete och stödfunktionernas arbetsuppgifter. Sist presenteras frågeställningar till den kommunala chef som funderar på att eventuellt byta arbete.
Stor chefsomsättning kostar
I föregående kapitel redogjorde vi för vikten av stöd och tillit mellan stödfunktioner och chefer. Bland annat kunde vi se att chefernas tillit till stödfunktionerna och deras upplevda arbetsvillkor hänger ihop. I detta kapitel fördjupar vi diskussionen om betydelsen av stöd för hur mellanchefer upplever förutsättningarna för att genomföra sitt arbete. Särskilt fokuseras dessa förutsättningars betydelse för att stanna respektive sluta på jobbet.
Att chefer slutar är inte konstigt. Det kan vara tråkigt för en
del av medarbetarna, och det kan vara efterlängtat av andra. För vissa chefer kan det vara bra för plånboken att sluta och söka sig något nytt, och det kan verka vitaliserande att få in nytt blod i organisationen. Det skapar också rörlighet på arbetsmarknaden (Berglund, 2007). Men hög, särskilt oplanerad, omsättning på chefer och annan nyckelpersonal är vanligtvis dyrt sett ur ett organisatoriskt perspektiv (Kacmar, Andrews, Van Rooy, Steilberg & Cerrone, 2006): det skapar ryckighet i organisationen, det blir svårt att skapa tillitsfulla relationer och långsiktig planering blir ofta lidande. Dessutom tar det tid att rekrytera ny chef, och sedan mer tid för honom eller henne att sätta sig in i arbetet och fungera väl. Under denna tid är det inte otänkbart att det skapas en känsla av väntan hos medarbetarna.
I Sverige, liksom i många andra delar av västvärlden, är de förväntade pensionsavgångarna omfattande (se till exempel Ekonomifakta, 2021) – och inte minst gäller det för chefer på alla nivåer inom offentlig sektor (Corin, Berntson & Härenstam, 2016). Förutom oplanerad omsättning finns alltså också sådan som både kan planeras och som organisationen inte kan undslippa. Europeiska kommissionen uppskattar exempelvis att befolkningen som är 65 år eller äldre i relation till dem mellan 15 och 54 år (det vill säga så kallad äldrekvot eller demografisk försörjningsbörda) närapå fördubblas mellan 2010 och 2050 – från 26 till 50 procent. Det innebär att omsättningen på nyckelpersonal – såsom chefer – nog kan uppfattas som betungande nu, och sannolikheten är stor att den blir värre.
Den studie som avrapporteras här tar sin utgångspunkt i en ökad omsättning på kommunala chefer, dels beroende på en ökande takt i pensioneringarna, dels beroende på andra orsaker (se vidare Cregård & Corin, 2019) som inte kan hänföras till ålder, inkompetens hos cheferna eller annan, från den överordnade ledningens sida, mer planeringsbar omsättning. Här fokuseras de kommunala chefernas frivilliga avslutning av sin tjänst, och frågan som besvaras är varför de väljer att sluta eller
att stanna – åtminstone ett tag till. Och som vi ska se har stöd i olika former stor betydelse. Men först något om hur tidigare forskare resonerat.
Tidigare forskning: fånga fenomenet
Vad föregår egentligen ett beslut om att sluta på jobbet? Det är något som andra forskare intresserat sig för i andra länder – även om det intresset riktats mer emot den privata sektorn och andra aktörer än operativa mellanchefer (se särskilt Allen, Hancock, Vardaman & McKee, 2014 för en översikt). Ett syfte har varit att kunna förutsäga frivillig uppsägning för att bättre kunna planera för ersättare och därigenom öka kontinuiteten i organisationen.
Därmed skulle de negativa effekterna och höga kostnaderna eventuellt kunna minskas. Men det har visat sig vara svårt att skapa förutsägbarhet, på grund av skillnader mellan olika miljöer och positioner, och på grund av att frågan är komplicerad. Det senare har att göra med två förutsättningar. Det första är att det inte räcker med att fråga arbetstagare om vad som skulle få dem att avsluta sin anställning, eftersom det har visat sig att tankar på eller hot om att avsluta sin anställning inte riktigt stämmer
överens med att faktiskt göra det (se Mor Barak, Nissly & Levin, 2001 för en diskussion). Det andra är att förutsägbarhet kräver stora undersökningspopulationer för att skapa statistiskt säkerställda resultat. Det är med andra ord svårt – eller kanske omöjligt – att hitta tillräckligt många personer som slutat sin anställning frivilligt (inte ombetts sluta), inom liknande positioner, och samtidigt finna ut vart de tagit vägen härnäst.
Istället för att försöka hitta faktorer som har så starka samband med avslut att de kan betraktas som förutsägelser, har vi funnit det mer intressant att studera så kallade push and pullfaktorer, det vill säga sådant i arbetssituationen som uppfattas som positivt respektive negativt – både i det nuvarande arbetet
och i ett potentiellt framtida (Davidson & Wang, 2011; Khanin, 2013). Vi har velat studera på djupet vilka orsaker – både enkla och komplexa, rationella och irrationella, faktiska och kanske till och med inbillade – som har legat till grund för beslut att avsluta eller fortsätta anställningen. På så vis har vi velat bidra med kunskap kring vad det är i arbetssituation och arbetsmiljö som uppfattas vara avgörande för att chefer på operativa nivåer i kommuner tycker att deras tid och ansträngningar är värda att lägga på chefsrollen.
Det finns mycket lite forskning om varför chefer i offentliga organisationer slutar (Cregård, Corin & Skagert, 2017), och särskilt gäller det fokus på arbetssituation. Den forskning som finns indikerar att omsättning på en nivå kan komma att påverka omsättning på andra nivåer (Boyne, James, John & Petrovsky, 2010b; Castle, 2005; Ennser-Jedenastik, 2014; Feiock, Clingermayer, Stream, McCabe & Ahmed, 2001), och att politisk förändring och graden av politisk kontroll påverkar omsättningen (Boyne, James, John & Petrovsky, 2010a; McCabe, Feiock, Clingermayer & Stream, 2008; Tekniepe & Stream, 2009). Vidare har Peterson (2009) kunnat visa att chefer som uppskattar social interaktion i större utsträckning stannar på sin nuvarande tjänst, och Skagert, Dellve och Ahlborg (2012) som studerat den svenska sjukvården visar att chefer som har daglig patientkontakt har en högre omsättning än andra. Den tidigare forskningen är visserligen inte omfattande – men den är intressant. Den visar att fenomenet är svårfångat, vilket förstås fascinerar forskare. Den indikerar också att frågan om varför chefer inom offentlig sektor slutar är komplex, och att det finns ett potentiellt värde i att undersöka organisatoriska faktorer som ledande aktörer i de aktuella organisationerna kan påverka. Vad kan politiker, chefer och HR-funktioner göra för att skapa så goda förutsättningar som möjligt för att chefsrollen ska vara hanterbar och kännas attraktiv? Och, vilket särskilt fokuseras i detta kapitel, vilken roll spelar stödfunktionerna?
Studien bygger på kvalitativa data insamlade genom i huvudsak intervjuer med dels sådana chefer som valt att avsluta sin anställning som chef i en kommunal verksamhet, dels sådana som valt att stanna. Metod och tillvägagångssätt diskuteras mer i appendix. Resultaten presenteras nedan på två sätt: dels som enskilda faktorer som påverkar viljan att stanna kvar i aktuell tjänst eller avsluta den, dels som berättelser. De senare är sammansatta sådana, det vill säga varje berättelse har spår från många, eller kanske till och med alla, respondenter, och är skapade utifrån en tanke om att beskriva det väsentliga och typiska utan att göra en enskild person till ”typisk”. Citaten är innehållsmässigt överensstämmande med respondenternas utsagor – dock har vissa justeringar gjorts för att skapa läsbarhet.
Pådrivande och kvarhållande faktorer
Det finns en mängd orsaker till att stanna i och att avsluta sin tjänst som kommunal, operativ mellanchef, se tabell 3.1 och 3.2. De berättelser vi fick ta del av är informationsrika och uttrycksfulla framställningar av det nuvarande eller förra arbetet (beroende på om vi intervjuade så kallade stannare eller slutare) och föreställningar om ett potentiellt nytt eller faktiskt nytt arbete.
Tabellerna 3.1 och 3.2 visar bland annat att det är många, olika faktorer som inverkar på de studerade chefernas beslut att stanna eller vara kvar på arbetet. Men det är också tydligt att stödfunktioner är viktiga för cheferna: dels är det den vanligaste push-faktorn i den organisatoriska strukturen som nämns för att lämna tjänsten – det nämns oftast både som brist i nuvarande och trolig fördel i ett nytt jobb, dels är det en mycket vanlig pull-faktor – det vill säga för att stanna kvar i det nuvarande arbetet. Dessutom är det inte omöjligt att ett bristande eller ett gott stöd också påverkar flera av de andra faktorerna. Exempelvis nämns illegitima arbetsuppgifter som en pådrivande faktor för
Tabell 3.1 Upplevelser av och uppfattningar om pådrivande faktorer för att sluta (push).
upplevelser av nuvarande (eller Tidigare) arbeTe
Inget eller för litet praktiskt, administrativt stöd
Känsla av att vara splittrad mellan olika delenheter och kontakter
För många medarbetare
Svårhanterliga konflikter mellan olika mål och värden
Illegitima arbetsuppgifter
Arbetstiden uppbunden i möten utan tid för genomförande
Omfattande krav på uppföljning och utvärdering
Avsaknad av kontroll över egen agenda
Verksamhetsutveckling utom räckhåll
Ointresserade eller misstänksamma
överordnade
Otillräckligt med tid för medarbetare
Otydligt strategiskt ledarskap från
överordnade chefer
Känsla av ensamhet
Detaljstyrning från överordnade chefer
Konflikter bland medarbetare
uppfaTTningar om nyTT (eller poTenTiellT) arbeTe
Personligt/nära administrativt stöd
Färre medarbetare
Färre, mindre disparata
enheter att vara chef för
Välkänd överordnad chef
Känsla av uppskattning
att avsluta sin anställning. Illegitima arbetsuppgifter presenterades i föregående kapitel som sådana som individen uppfattar antingen borde utföras av någon annan, det vill säga betraktas som oskäliga, eller sådana som inte borde utföras alls, det vill säga att de anses onödiga (se även Jacobshagen, 2006). Vid genomläsning av materialet kan vi se att det inte är ovanligt att cheferna framhåller att olika stödfunktioner istället borde hantera dessa arbetsuppgifter. Det kan handla om både enklare
Tabell 3.2 Upplevelser av och uppfattningar om kvarhållande faktorer för att stanna (pull).
upplevelser av nuvarande (eller Tidigare) arbeTe
Väl uppbyggd struktur för stöd och råd i administrativa frågor
Varierande och utmanande arbete
Tydlig horisontell kommunikation
Stöd och uppskattning ifrån överordnade
Uppskattning från medarbetare
Stöd från kollegor
uppfaTTningar om nyTT (eller poTenTiellT) arbeTe
För många och för mångfacetterade
organisatoriska enheter
För många medarbetare
För lite praktiskt, administrativt stöd
Risk att tappa kontrollen över arbetet
Förtroende tar tid att bygga upp
Känsla av att överge medarbetare
och mer komplicerade administrativa uppgifter, men också andra, praktiska göromål. Illegitima arbetsuppgifter bidrar till kontraproduktivt arbetsbeteende, men också till stress (Björk, Bejerot, Jacobshagen & Härenstam, 2013).
Andra faktorer som nämns i tabellerna 3.1 och 3.2 och som delvis påverkas av närvaro respektive frånvaro av stödfunktioner är de förväntningar på att följa upp och utvärdera verksamheten som cheferna ger uttryck för. De framhåller att de lägger mycket tid, kanske till och med för mycket, på att själva utvärdera och följa upp sin verksamhet i enlighet med både inom- och utomorganisatoriska system för det, men också att de ser till att det blir gjort. Det är uppföljningar och utvärderingar som de själva inte initierat. Också här framhålls avsaknad av administrativt stöd.
Stöd från kollegor, som nämns som en kvarhållande faktor för att stanna i tjänst, är emellertid inte en fråga om en stödfunktion i den mening vi avser i denna bok. Snarare handlar det om att kontakten med chefskollegor på samma hierarkiska nivå är god, och att den horisontella kommunikationen i organisationen fungerar väl. Det är inte ovanligt att den horisontella chefskommunikationen värderas högt i organisationer där den vertikala
kommunikationen mellan chefsleden är svag (se till exempel
Wikström, Arman & Dellve, 2013). Kommunikationen med chefskollegor på samma nivå innebär ett gemensamt meningsskapande: de samtalar om hur händelser och styrimpulser ska tolkas och vilka åtgärder som är lämpliga. Det gör att känslan av ensamhet (som tas upp som en pådrivande faktor för att avsluta sin tjänst) kan hanteras, samtidigt som känslan av tillhörighet
ökar och tillit byggs i organisationen. Det är också tänkbart att det ökar känslan av att ha situationen och arbetet under kontroll.
Två berättelser om att stanna och sluta
De informationsrika redogörelser som vi fått ta del av har i redogörelsen nedan sammanfogats till två berättelser. De är med andra ord inte två individers berättelser. De är konstruerade för att skapa troliga, typiska scenarier när det gäller beslutet att stanna kvar i chefstjänsten eller avsluta denna.
Berättelse 1: Stressig vardag med orimliga arbetsuppgifter
Den här berättelsen handlar om en föreståndare för två serviceboenden: ett för äldre personer och ett för funktionsnedsatta personer. Föreståndaren arbetade i direkt omsorgsverksamhet när hans dåvarande chef berättade att hon hade sagt upp sig och samtidigt rekommenderat sin chef att fråga honom om han var intresserad av att ta över som enhetschef. Hon tyckte att det kunde vara lämpligt eftersom han var bra på administrativa uppgifter, hade idéer om hur verksamheten kunde vidareutvecklas för de boende, och höll på att avsluta en introducerande ledarskapskurs på högskolenivå. Han blev glad när han hörde att hans chef som han respekterade tyckte att han var ett chefsämne. När tjänsten lystes ut ansökte han om den och fick den.
Han fick snabbt erfara att arbetet var krävande. Hans nya kollegor – andra enhetschefer inom förvaltningen – förvarnade honom om att första året skulle bli tufft, och att det var viktigt att han snabbt lärde sig jobbet. Hans arbetsdagar var fyllda med praktiska problem som behövde omedelbara lösningar, till exempel ständiga hål i schemaläggningen av personal, rekrytering av vikarier, rapportering av sjukfrånvaro och arbetsmiljöfrågor, konflikter mellan medarbetare, brukare och anhöriga som uttryckte oro, nycklar och passerkort som kom på avvägar och som skulle lämnas ut till rätt personer, dokumentation som behövde följas upp och kontrolleras, och så vidare. Dessutom var ekonomin knaper, vilket skapade stress i hantering av praktiken: vakanta boendeplatser måste omedelbart fyllas, introduktion av personal måste göras snabbt och komprimerat, och timvikarier måste användas med försiktighet. Samtidigt var personalen hårt ansträngd och sjukskrivningstalen höga. Trots att han arbetat på enheten i flera år (med vård och omsorg till de boende) var han inte beredd på att chefsarbetet skulle innebära så många olika, praktiska uppgifter som i huvudsak innebar vad han kallade ”att släcka bränder”:
”Det är mycket personalfrågor och mycket kontakt med klienterna. Sen är det administrativa uppgifter, som jag är bra på, och som jag skulle kunna vara ett stöd i för mina kollegor och hjälpa dem med siffror och löner och se till att administrativa frågor löstes. Men saker utanför … sådant som nycklar … meningslösa saker. Man måste vara vaktmästare och allting. Beställa datorer. Man borde inte behöva lägga tre timmar på att beställa datorer, särskilt inte som det sen visade sig att det är fel sort.”
”Saker och ting bara händer – och jag vet ingenting. Jag bara går på möten. Hela tiden, hela tiden. […] Jag har aldrig haft så mycket att göra. Och jag har aldrig fått så lite gjort.”
Förutom de uppgifter som nämns ovan beskrev han att han också genomförde följande: köpte in telefoner till medarbetarna, försökte lösa IT-problem, skruvade fast hatthyllan på väggen, bytte däck på verksamhetens bil och hanterade ett felande alarmsystem i hissen. Han menade att han aldrig riktigt hann fram till de uppgifter som han, när han tackade ja till tjänsten, hade för avsikt att lägga sin tid och energi på.
”De roliga uppgifterna – att utveckla verksamheten och personalen – det är för lite tid för det. Det är det som jobbet egentligen borde handla om ur mitt perspektiv.”
Enhetschefen menade också att han ägnade mycket tid åt att mata in siffror i olika system. Dessa var många, framhöll han, så många att det var svårt att hålla reda på deras olika funktioner, inloggningar och vilka siffror som skulle matas in på respektive ställe. Emellertid framhöll han att han hade förståelse för att sådan uppföljning och rapportering skapade transparens och tillförlitlighet till verksamhetens kapacitet, och möjliggjorde kommunikation med intressenter av olika slag, till exempel de kommunala politikerna, tjänstemannaledningen och statliga myndigheter. Samtidigt gjorde också denna transparens att hanteringen av sådana arbetsuppgifter måste prioriteras för att säkerställa framtida resurser – på bekostnad av att hantera den faktiska verksamheten. Han beskrev denna del i arbetet som ”en pseudovärld”. Pseudovärlden, framhöll han, tog alltmer tid i anspråk.
Efter drygt två år beslutade den politiska majoriteten att ett av boendena skulle flyttas till andra lokaler. Beslutet hade både ekonomiska och kvalitetsmässiga motiv. Såväl personal som boende var emellertid i huvudsak negativa, vilket skapade ett omfattande kommunikationsbehov under en längre tid, vilket i huvudsak föll på enhetschefen. Han beslutade sig för att säga upp sig ifrån sin chefstjänst och återgå till ett vård- och omsorgsgivande arbete så snart flytten genomförts.
Berättelse 2: Ensam och detaljstyrd
Rektorn för en grundskola fick jobbet med ett uttalat mandat att ”rensa upp” på skolan. Ekonomin var dålig på grund av att kostnaderna var höga och ökande, men också på grund av att skolan hade svårt att attrahera elever. Dessutom hade skolan en förhållandevis stor andel elever med särskilda behov och flera pågående konflikter i några personalgrupper. Bristen på behöriga lärare var inom flera ämnen ett återkommande huvudbry.
Rektorn började sitt arbete med att definiera problem och att ta tag i dem enligt en tydlig plan. Efter bara ett par år hade skolan en något bättre ekonomi, och personalproblemen uppfattades som hanterbara. Rektorn hade rykte om sig bland personalen att vara handlingskraftig, och hon upplevde att hon var omtyckt.
Redan tidigt i anställningen upptäckte emellertid rektorn att skolan uppfattades som en problematisk verksamhet av både förvaltningens politiker och hennes överordnade chefer. Hon menade att de följde varje steg hon tog och inte drog sig för att lägga sig i de beslut hon fattade (eller inte fattade). Det var problematiskt, då hon uppfattade att de saknade såväl förståelse för som kunskap om de särskilda behov och rättigheter som vissa elever hade, och det skapade både gnissel i relationerna och segdragna processer när det kom till att genomföra förändringar. Istället för att överordnade nivåer hjälpte till att prioritera i de många arbetsuppgifterna och hantera den stora arbetsmängden, var de en orsak till att belastningen ökade. Det märktes också, menade rektorn, när hon, för att kunna hantera en stor administrativ börda, anställde en administrativ assistent som skulle arbeta undan enklare pappersarbete som att administrera ledigheter och arbetsscheman för personalen, rapportera nyckeltal till kommunen och staten, svara på enklare frågor från föräldrar, hantera hennes kalender och kanske då och då påminna henne om möten och deadlines för rapporter, beslut och liknande:
Anna Cregård (red.) är lektor i offentlig förvaltning och docent vid Högskolan i Borås. Tina Forsberg (red.) är lektor i arbetsvetenskap och docent vid Högskolan i Dalarna. Erik Berntson (red.) är professor i ledarskap och ledning vid Försvarshögskolan. I boken medverkar även Annika Härenstam, professor emeritus i arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, nu verksam vid Stockholms universitet.
SAMSPEL I KOMMUNAL ADMINISTRATION
LAGSPEL, DRAGKAMP ELLER HIERARKI?
Den här boken handlar om dem som arbetar med ledning, styrning och stödverksamhet i kommuner – främst dem som har administrativa roller. Den kommunala sektorns administration har på några decennier förändrats genomgripande, både vad gäller omfattning, arbetsinnehåll och styrka. Inom flera områden har roller professionaliserats, och mer kraft och resurser har lagts på att styra organisationen med bakgrund i krav på granskningsbarhet, kommunövergripande policyer och mätbar måluppfyllelse. Det har kommit att påverka hela den kommunala organisationen. I den här boken redogör vi för hur samspel mellan olika administrativa funktioner (såsom chefer, stödverksamhet och staber) ser ut och förändras. Vi diskuterar också hur goda samspel kan se ut, och vad som krävs för att åstadkomma sådana.
Boken riktar sig till alla med intresse för organisatoriskt samspel mellan chefer, experter av olika slag och servicefunktioner i dagens kommunala värld. Särskilt riktar den sig till studenter som läser utbildningar inom personal- och arbetsvetenskap, organisation och ledarskap, och offentlig förvaltning, samt till dem som arbetar med ledning och administration i kommuner.
studentlitteratur.se