9789144143446

PERSONALGRUPPENS

PSYKOLOGI

Rolf Granér Simon Granér

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 3734

ISBN 978-91-44-14344-6

Upplaga 3:1

©Författarna och Studentlitteratur 1994, 2023 studentlitteratur.se

Studentlitteratur AB, Lund

Formgivning inlaga: Sebastian Wadsted/Lyth & Co

Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB

Illustrationer: Sara Granér

Formgivning omslag: Francisco Ortega

Omslagsbild: Sara Granér

Organisationer, relationer och roller

Organisationer, relationer och roller

En organisation kan delas upp och betraktas utifrån en formell respek tive informell aspekt. Liksom den formella organisationen består av enheter och befattningshavare kan den informella organisationen beskrivas utifrån relationer mellan medlemmar i form av sub- eller undergrupper och sociala roller. Hur uppkommer dessa subgrupper, och vad betyder de för gruppen? Det belyser vi här, och beskriver också vad en social roll är samt de faktorer som ger rollen dess utformning. Ett närliggande begrepp till den sociala rollen är social status, som även den i högsta grad påverkar var och ens upplevelse av hur gruppen fungerar, något som tas upp i detta kapitel.

Organisation på papperet och i verkligheten

För varje aktivitet krävs någon form av organisering. Vanligtvis förknippas begreppet organisation med den formella organisationen. Den brukar beskrivas i form av organisationsmodeller där besluts- och informationsvägar anges samt ansvars- och arbetsprocesser beskrivs. De olika medarbetarnas uppgifter fastställs genom befattningsbeskrivningar.

Det finns även en informell aspekt av organisationen som utgår från de människor som befolkar en organisation. Organisationskulturer som beskrivits tidigare är en del av den informella organisationen. Det är den informella organisationen som ger en organisation liv. Var och en i personalen försöker forma sitt

arbetsområde så att det passar de egna behoven. På motsvarande sätt kommer varje grupp och arbetslag att forma sin del. Cheferna på olika nivåer kommer att prägla sina ansvarsområden. Formella och informella aspekter av organisationer skiljer sig åt i flera avseenden:

Ǝ Den formella organisationen utgår från arbetsgivarens officiella mål med verksamheten. Den informella organisationen är ett uttryck för alla de krav och förväntningar som riktas mot verksamheten från arbetsgivare, medarbetare, användare av organisationen och dess omgivning.

Ǝ Medan den formella organisationen har beslutats och utformats av sin ledning växer den informella organisationen fram genom medlemmarnas sätt att fungera i förhållande till varandra.

Ǝ Den formella organisationen är oftast nedskriven. Den informella organisationen är däremot sällan dokumenterad. Den måste man lära sig genom att verka inom eller i nära anslutning till en organisation.

Ǝ Den informella organisationen har sina besluts- och informationskanaler. Sålunda är ofta kafferasterna ett minst lika viktigt forum för informationsutbyte som de officiella sammanträdena. I den informella organisationen kan en befattningshavare få ett helt annat inflytande än vad som är tänkt i den formella.

EXEMPEL

Den formella chefen har överlåtit sitt ansvar på någon underordnad som i praktiken fattar chefens beslut. Informella ledare i en grupp utvecklar i kraft av status och personlighet ett stort inflytande över gruppen. Enhetens ekonom ges i kraft av sina specialkunskaper ett inflytande över den direkta verksamheten som inte ingår i dennes kompetensområde.

Ǝ Medan den formella organisationen beskriver hur arbetsprocessen är tänkt, anger den informella organisationen hur arbetet fungerar i verkligheten. När organisationen möter verkligheten justerar den sig så att den uppnår balans mellan sin kompetens och sina uppgifter. Ibland finns i personalgruppen större kompetens än vad den formella organisationen utgått från. Då kommer medarbetarna helt naturligt att vidga sina uppgifter så att de kan tillvarata sina förmågor. I andra fall har man inte den kompetens som ursprungligen varit tänkt. Man kommer då att spontant begränsa verksamheten till sin förmåga.

Ǝ Den formella organisationen anger avdelningar, enheter, arbetslag och team liksom olika befattningshavare. I den informella organisationen utvecklas relationer och subgrupper för att tillvarata medlemmarnas behov av till hörighet, kontroll och samhörighet. Den informella organisationen lockar fram de sidor i medlemmarnas person lighet som den har behov av och anger därmed de sociala rollerna i organisationen.

Den informella och den formella organisationen behöver i stor utsträckning stämma överens med varandra för att en verksamhet ska fungera i enlighet med dess formella syften. Det är inte vanligt att den formella och den informella organisationen är helt skilda åt. Däremot finns det skillnader mellan de båda organisationstyperna. Ibland lever de sida vid sida utan problem. Ibland finns det delar av den formella organisationen som inte fungerar. Den har ersatts av en informell organisation. Det kan också finnas stora skillnader mellan de båda. Detta brukar vara fallet när organisationen befinner sig i obalans, till exempel vid stora motsättningar mellan olika personalgrupper, dåligt planerade organisationsförändringar eller när målen för verksamheten är oklart formulerade eller motstridiga. Det kan visa sig genom att det är genom de informella besluts- och informationsvägarna de verkliga besluten och

den viktiga informationen kommer fram. De formella vägarna är mer till för syns skull. Den formella arbetsledaren fungerar inte som ledare. Det gör i stället olika informella ledare.

Subgrupper

I den informella organisationen sker ofta en uppdelning av gruppen i mindre, informella grupper. Det bildas subgrupper, det vill säga undergrupper till en grupp. Dessa kan vara fasta och tydliga. Vi kan också tala om tendenser till subgrupper när några medlemmar ofta är tillsammans, men där det inte finns tydliga gränser mellan grupperingarna. Indelningen kan bygga på arbetets karaktär, men även på sociala relationer mellan medlemmar i gruppen.

Denna spontana uppdelning kan visa sig på raster. Den kan märkas på vilka man umgås med privat eller i hur man väljer arbetskamrater. Ju större en grupp är, desto troligare är det att medlemmarna söker sig till varandra i par eller mindre grupper. Det kan vara ett naturligt sätt för gruppen att sköta sitt arbete. Men subgruppsbildningen utgår framför allt från medlemmarnas sociala behov. Vi behöver andra olika mycket. För våra behov av sammanhållning finns det en gräns för hur många vi kan vara nära samtidigt.

Hur medlemmarna formar sig i subgrupper kan bero på olika faktorer:

Tid tillsammans. Om vi tillbringar mycket tid tillsammans lär vi känna de andra bättre och kommer därmed ofta närmare varandra. Gruppdeltagare som samåker blir ofta en subgrupp även på arbetet. Samma sak gäller de som arbetar mycket tillsammans. Därför sammanfaller ofta den formella organisationen och de sociala subgrupperna.

Gemensamt ursprung. Dem vi känner sedan tidigare kan vi känna oss tryggare med. När en arbetsgrupp har bildats genom en sammanslagning av flera enheter kommer subgruppsbildningen ofta att utgå från medlemmarnas ursprungliga tillhörighet.

EXEMPEL

En omorganisation på ett företag innebar att flera gamla avdelningar splittrades upp till ett antal nya. Detta innebar flera in ledande problem för samarbetet i de nya avdelningarna. Varje grupp ville ta med sig det sätt att fungera som gällde i deras ursprungliga arbetsgrupp. Därför slöt man sig samman i mindre grupper från sina ursprungsavdelningar. Det uppstod dessutom motsättningar mellan dessa grupperingar, som bland annat kunde härledas ur de olika grupperingarnas arbetsstil. På en del avdelningar kunde man så småningom finna en gemensam identitet. På andra bibehölls subgrupperingarna fortfarande flera år efter omorganisationen.

Likhet – olikhet. Faktorer som tid tillsammans eller gemensam tidigare tillhörighet ger bara allmänna förutsättningar för subgruppsbildningar. Människor måste dessutom ”finna” varandra. När vi knyter starkare relationer till andra människor, utgår det från att vi har funnit en balans i fråga om likhet och olikhet. Sammanhållning förutsätter att ha något gemensamt. Vi kan ha likartade åsikter och värderingar. Vi kan ha samma intressen i arbetet eller på fritiden. Vi kan ha en likartad social situation, till exempel ensamstående, småbarnsfamilj, eller ha likartade ekonomiska villkor. Samma yrkestillhörighet eller utbildning är ofta en grund till subgruppsbildning. Vi har blivit utbildade på ett likartat sätt. Utöver gemensamma kunskaper och färdigheter har vi därmed skaffat oss gemensamma värderingar och sätt att resonera kring arbetsuppgifter.

Men om vi är alltför lika blir det lätt tråkigt – eller som ett gammalt visdomsord säger: ”Om två människor är lika, är den ena överflödig”. Utifrån basen att ha något gemensamt behöver vi andra människor som kompletterar det egna sättet att vara. Män och kvinnor är olika och behöver hitta något gemensamt för att bilda par. I arbetslag behövs såväl gemensamma referensramar som olikhet i fråga om personlighet, kunskap och erfaren het och därmed olika rollfunktioner. Ledare behöver följare, pratsamma behöver lyssnare, de spontana och impulsiva behöver eftertänksamma.

Subgrupper som hot och möjlighet

Speciellt i nybildade grupper kan det finnas en rädsla för subgruppsbildningar. Man är orolig för att gruppen splittras och för ens egen del att man hamnar utanför. Men om – och detta gäller speciellt för den större gruppen – det inte finns någon social uppdelning, innebär detta att medlemmarna inte knyter an till varandra. I stället väljer de att ha distanserade relationer. Detta är vanligt för grupper som inte träffas ofta till exempel där arbetet i stor utsträckning präglas av ensamarbete. Men i den etablerade gruppen kan detta vara uttryck för att gruppen är splittrad. I extremfallet fungerar medlemmarna som om de av en tillfällighet råkar vara på samma ställe samtidigt. Subgruppsbildning är därför både en förutsättning för och en naturlig konsekvens av att gruppen utvecklar en sammanhållning. Men subgruppsbildningen kan få en utformning som anger att det finns en obalans i gruppen. De sociala behoven dominerar över de arbetsinriktade. Vid val av arbetskamrater kan sociala motiv få dominera över motiven att utföra ett så bra arbete som möjligt. Att vara bästa vänner behöver inte innebära att samtidigt vara det mest lämpliga teamet. En arbetsplats kan kännetecknas av att vara ett forum för umgänge snarare än en plats där produktivt arbete utförs.

Olika syn på arbetets inriktning. En viktig grund till subgruppsbildning är att man har en gemensam inställning till arbetet. Den kan utgå från gemensamma ambitioner med arbetet, eller syn på förändringar. Samtidigt finns en risk för klickbildningar. De olika sidorna bildar olika läger. De pratar mer om än med varandra. De olika ståndpunkterna polariseras, en gemensam dialog försvåras. Om dessutom de olika sidorna bildar olika arbetslag kan det gemensamma arbetet bli splittrat eller till och med medföra att man saboterar för varandra.

EXEMPEL

Under många år har det funnits en motsättning inom vård och omsorg som utgår från frågan om huvuduppgiften är att ta hand om och vårda eller att fostra, utveckla, utbilda och träna. På ett HVB-hem för funktionsnedsatta hade denna motsättning i personalgruppen lett till att de omhändertagande och de pedagogiskt inriktade i personalgruppen ingick i olika arbetslag. Varannan dag krävde personalen att omsorgstagarna skulle delta i matlagningen, bädda sina sängar och så vidare medan de fick sina sängar bäddade och maten serverad de andra dagarna.

EXEMPEL

En polisiär enhet präglades av konkurrens mellan de olika arbetslagen. Alla ville vara bäst och ha de mest intressanta uppgifterna. Detta innebar att man gärna nedprioriterade vissa uppgifter så att ett annat arbetslag var tvunget att ta dem eller att man höll inne med information för att inte ge andra några ”fördelar”.

Yrkessammanhållning kontra gruppsammanhållning. Som tidigare nämnts brukar gemensamma yrkesroller vara en grund för subgruppsbildning. Sålunda kan man inom sjukvården se hur läkare, sjuksköterskor, undersköterskor och vårdbiträden bildar sina subgrupper. Denna typ av subgruppsbildning bidrar till en ofta onödig förstärkning av den sociala hierarkin på arbetsplatsen. En konsekvens av detta kan bli motsättningar mellan de olika yrkeskategorierna, eller att utbytet av information begränsas till den egna yrkesgruppen.

Öppna och slutna grupper

Subgruppssystemet kan vara mer eller mindre öppet eller slutet. Det slutna subgruppssystemet kan prägla hela grupper som därmed kommer att bestå av ett antal tydligt avgränsade grupper

i gruppen. Det kan också begränsas till enstaka tydligt markerade grupper: en självutnämnd elit, en oppositionsgrupp som tar avstånd från den övriga gruppen eller en ”paria-grupp” som utgör en subgrupp därför att inga andra vill vara med dem. Hur subgrupperna förhåller sig till varandra kan bland annat studeras i termer av kommunikation, maktförhållanden och tillhörighet: Kommunikation . I den välfungerande arbetsgruppen finns såväl uttalade subgrupperingar som tendenser till subgrupper. Gränserna mellan subgrupperna och den övriga gruppen är dock inte fastlåsta utan flexibla. Kommunikationen mellan subgrupperna är riklig. Nya medlemmar kan utan hinder tillfälligt eller permanent tas emot i de olika grupperingarna. I en sluten subgrupp håller gruppen däremot på sina gränser genom att vara avvaktande, eller negativ till dem som inte tillhör gruppen. Kommunikationen utåt är ytlig och försiktig. Man har svårt att acceptera nya medlemmar.

EXEMPEL

På fikarasten brukar Emma, Oskar och Erik sitta tillsammans. En dag är Emma och Oskar på kurs. I ett öppet subgruppssystem har inte Erik några problem att sätta sig hos några andra och känna sig välkommen. I ett slutet system däremot känner Erik att han inte har någon att gå till. Det skulle bli en besvärad stämning om han satte sig hos några andra.

Maktrelationer. Inflytandet i gruppen kan variera så att vissa medlemmar liksom subgrupper är mer dominerande. Det intressanta för gruppklimatet är hur dessa maktförhållanden uttrycks. Dominans kan visa sig genom att somliga ofta tar initiativ och bidrar till för alla konstruktiva lösningar. En subgrupp kan också dominera genom att kontrollera, ifrågasätta och kritisera andra samtidigt som man inom gruppen lojalt försvarar varandra.

EXEMPEL

En gruppdeltagare beskrev sin grupp som att den var som det gamla ståndssamhället med adel, präster, borgare och bönder. Gruppens adel åtnjöt stort anseende utåt och tillskansade sig en stor del av äran för vad gruppen gjorde utan att bidra med speciellt mycket för resultatet. Deras löner låg över de andras. Gruppens präster var lierade med adeln. De gick deras ärenden, stod för det officiella tänkandet och normbildningen samt höll den övriga gruppen i ”Herrans tukt och förmaning”. Borgarna och bönderna i gruppen var underbetalda. De hade låg status. Det var emellertid de som skötte det nödvändiga arbetet. Hen som uttalade sig sa att hen som fackligt aktiv likt Robin Hood bedrev gerillakrig i gruppens gränsland.

Tillhörighet och utanförskap. I en del grupper har inte alla tillgång till gruppsammanhållningen. I subgruppsstrukturen ingår en paria-grupp som de övriga inte vill vara med. Det kan finnas ensamvargar som står mer eller mindre utanför. Som individer har vi olika behov av sammanhållning. En del vill ha självständiga arbetsuppgifter utan alltför mycket inblandning från andra.

I den välfungerande gruppen finns tolerans för detta. Man inrättar sina arbetsområden så att deltagarna kan fungera självständigt. Man håller dörren öppen för ensamvargen att komma in i gruppsamman hållningen när denne vill. Men man utövar inga påtryckningar. I en grupp i obalans blir kravet på konformitet ofta stort. Om någon drar sig undan upplevs detta som ett hot, som om man blivit ratad. Resultatet blir att man tar avstånd från ensamvargen.

I andra grupper är det gruppen som isolerar medarbetare. Toleransen mot olikhet kan vara så låg att det bara är en viss typ av individer som passar. Ibland kan det dessutom vara omöjligt att anpassa sig. Mansdominerade grupper kan isolera kvinnliga medarbetare och kvinnodominerade grupper manliga. Andra blir uteslutna därför att de har invandrarursprung eller har fel utbildningsbakgrund. I samhället i stort är en förklaring till förtryck

av folkgrupper att man behöver några som står lägst på rangskalan för att man själv ska känna sig bättre. I USA är det bland de fattiga vita som rasfördomarna är som starkast. Motsvarande funktion kan paria-grupper eller isolerade individer ha i en grupp. Genom att hålla dem utanför blir övrigas tillhörighet och sociala värde tydligare.

Vi är bra – dom är dåliga!

Ett väldokumenterat socialpsykologiskt fenomen är det grundläggande attributionsfelet. Detta innebär att för andras misslyckanden överbetonas förklaringar som att de är orsakade av dem själva. Egna misslyckanden beror däremot på omständigheterna.

En gruppsykologisk motsvarighet brukar beskrivas utifrån begreppen ”ingroup/outgroup” eller som används i denna bok vi-grupp/dom-grupp. Man ser på vad den egna gruppens medlemmar gör i ett positivt och förstående ljus. Vad ”dom där ute” gör granskas däremot med mycket kritiska ögon. ”Vi här inne” är aktiva engagerade, ansvarsfulla och målmedvetna. Missar vi något beror det på olyckliga omständigheter. ”Dom” är däremot passiva, oengagerade, oansvariga och försöker bara sko sig på vår bekostnad. Deras misstag är typiska exempel på inkompetens och ”något annat var väl inte att vänta sig!”

Vi-grupp/dom-grupp -tänkande förutsätter ofta att man inte känner de andra speciellt väl. Man känner dåligt till vad de gör och hur de fungerar. Samtidigt fyller vi-grupp/dom-grupp-tänkandet en funktion. Därför aktar man sig noga för att skaffa sig kunskaper om de andra. I stället odlas negativa föreställningar. Man peppar upp varandra med anekdoter och fantasier om de andra. På en arbetsplats kan detta förekomma mellan olika yrkeskategorier, till exempel ingenjörerna är sådana som ”inge-gör”, arbetarna är lata, försäljarna lever lyxliv och så vidare. I en organisation är detta sätt att tänka vanligt mellan de enheter som sköter verksamheten och dess administration. De på kontoret får utstå spott

och spe från verkstadsgolvet och vice versa. På ett mentalsjukhus gick administrations- och ledningsenheten under den ironiska benämningen ”kloka huset”. En annan klassisk källa till vi-grupp/ dom-grupp-tänkande är att relationen mellan dag- och nattpersonal kan präglas av misstänksamhet.

Nedvärderingen av andra har den funktionen att de egna förmågorna kan framhävas. Skulden lastas på andras inkompetens. Dessutom är det ofta fråga om projektioner av egna känslor av underlägsenhet och bristande kompetens. De som har bra självförtroende brukar inte ha något behov av att nedvärdera andra.

Sociala roller

I gruppsykologi används begreppet social roll för att beskriva hur en individ kombinerar egna behov med de förväntningar som ställs på hen . Ibland används rollbegreppet bara för speciellt ut märkande beteenden såsom ledarrollen, syndabocken eller gruppens pajas, men detta är en förenkling. Då missar man nämligen det faktum att alla i varje socialt sammanhang intar en social roll, även om denna inte är speciellt tydlig.

EXEMPEL

I en kursgrupp som har en föreläsning finns två formella roller, en utmärkande roll som föreläsaren, medan övriga intar roller som lyssnare, elever eller studenter. Det finns förväntningar på vad föreläsaren ska göra och hur lyssnarna ska bete sig. Några blir ”frågare” och kanske kritiker. En del intar rollen som aktiva lyssnare och visar med sitt kroppsspråk att de är med och följer vad som sägs. Andra fungerar som passiva deltagare. En tom blick och ett frånvarande ansiktsuttryck talar om att personen är någon helt annanstans. Alla dessa roller kommer att påverka den gruppstämning som utvecklas under föreläsningen. Föreläsaren lyckas mer eller mindre engagera sina åhörare och vice versa.

Rolf Granér, är fil.dr, legitimerad psykolog, polisforskare och var tidigare lektor vid Polisprogrammet, Linnéuniversitetet i Växjö.

Simon Granér, är fil.dr, lektor vid Institutionen för psykologi, Lunds universitet och forskar i idrotts- och prestationspsykologi.

PERSONALGRUPPENS PSYKOLOGI

Personalgruppens psykologi ger en grundläggande översikt över de psykologiska processer som kännetecknar en personalgrupp. Enkelt och lättillgängligt presenterar författarna teorier och begrepp som kan fungera som redskap för att förstå arbetslagets och samarbetets psykologiska villkor. Teori varvas med praktiska övningar och resonemang kring hur samarbetsproblem och konflikter kan förebyggas och bearbetas. Boken innehåller bland annat avsnitt om konstruktiva och destruktiva grupprocesser, möjligheter och hinder i kommunikation, ledarskapets villkor och fallgropar, arbetslag i kris och förändring, konflikt och konfliktbearbetning samt skapande av sammanhållning och förutsättningar för prestation och produktivitet.

Den här tredje upplagan är uppdaterad och innehåller ett nytt kapitel om villkor för gruppers sammanhållning.

Boken är avsedd för grundläggande universitets- och högskoleutbildningar samt för personalutbildningar inom myndigheter och organisationer.

Tredje upplagan

studentlitteratur.se

Art.nr 3734