9789144128856

Förändringsledning ANETTE HALLIN ANNA OLSSON MARIA WIDSTRÖM

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 40156 ISBN 978-91-44-12885-6 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2019 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Henrik Hast Formgivning omslag: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Christian Bertrand/shutterstock.com Printed by Dimograf, Poland 2019

INNEHÅLL

Förord 7 01 / Behovet av förändrings­ledning 9 Varför är det viktigt att arbeta med förändringsledning? 11 Olika perspektiv på förändringsledning 16 Planerad förändring 21 Radikal, inkrementell och ständig förändring 24 Bokens målgrupp, syfte och innehåll 24 02 / Förändrings­modeller 27 Modeller för individer i förändring 29 Modeller för gruppers förändring 45 Modeller för organisationers förändring 53 Modeller för förändringsledning 63 Hur väljer man rätt modeller? 71 03 / Drivkrafter bakom organisatorisk förändring 73 Förändring – mer, snabbare och med ökad komplexitet? 75 Förändringsfaktorer 77 Organisationens svar på förändring 87 Från strategi till förändringsarbete 98 3

Innehåll

04 / Att organisera för förändring 101 Hur organiseras förändringsarbete? 103 Roller och ansvar 111 Vad gör och kan en förändringsledare? 113 05 / Att planera för förändring 125 Tydliggöra effekter 127 Analysera förutsättningar 135 Dimensionera aktiviteter 150 06 / Att skapa medvetenhet och förstärka engagemang 165 Skapa medvetenhet 167 Förstärka engagemang 172 Att använda alla sina sinnen 191 07 / Att utbilda, utvärdera, befästa och överlämna 195 Utbilda 197 Utvärdera 205 Befästa beteenden 208 Överlämna 213 08 / Avslutande reflektioner 219 Är alla förändringar planerade? 221 Förändringars komplexitet 224 Referenser 227 Person- och sakregister 235

4

01

Behovet av förändrings­ledning

01

I det här kapitlet förklarar vi varför det är viktigt att arbeta med förändringsledning. Vi ger en definition av begreppet förändrings­ ledning och beskriver olika perspektiv på förändringsledning. Därefter ­beskriver vi förändring med dess pådrivande krafter och dess karaktär – att den kan vara radikal, inkrementell eller ständig. Avslutningsvis ger vi en översikt av bokens innehåll och upplägg.

Varför är det viktigt att arbeta med förändringsledning? ”Change or die!” utropar medieprofilen Alan Deutchmann. Deutchmann har som journalist följt och skrivit om utvecklingen i Silicon Valley, området i Kalifornien i USA som är känt för sina innovativa och snabbväxande it-företag, och uttalandet är titeln på en av hans böcker (Deutchmann 2007). Uttalandet kan sägas vara typiskt för det sätt på vilket man talar om företag och andra organisationer i dag. Det finns en allmänt spridd uppfattning att de ständigt måste förbättras och utvecklas för att säkerställa att de produkter (varor eller tjänster) de erbjuder ligger i tiden och levererar nytta. Mot bakgrund av detta startas dagligen olika förändringsinitiativ i många organisationer. Eftersom förändringsinitiativ innebär att människor måste ändra sitt beteende – något som inte alltid är enkelt – behövs förändringsledning, annars når man inte målet med förändringsarbetet: nytta. © F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

9

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

Att ändra beteende är inte alltid enkelt Syftet med ett förändringsinitiativ kan till exempel vara att förbättra kvaliteten på det som organisationen erbjuder, att bli bättre på att ge kunderna service eller att skapa nya produkter för en ny kundgrupp. När ett sådant initiativ ska startas är det förstås viktigt att tänka strategiskt: att till exempel se till att man har de rätta strukturerna och resurserna för att en förändring ska nå önskat resultat. Men centralt för om ett förändringsinitiativ blir framgångsrikt eller inte är framför allt om de berörda individerna har förmågan att ”ställa om” och göra saker annorlunda. Om kvaliteten på en vara ska öka måste de som tillverkar den jobba på ett annat sätt än tidigare i produktionsarbetet. Och om organisationen ska bli bättre på att ge service måste de som har kontakt med kunderna ändra sitt bemötande. Om medarbetarna inte ändrar sitt beteende kommer förändringsarbetet med största sannolikhet inte att nå önskad effekt. Det är här som förändringsledning kommer in: ett arbete som syftar till att stödja beteendeförändringarna.

Att ändra beteende är nämligen inte enkelt. Bara för att ledningsgruppen i en organisation har fattat ett beslut om att en viss förändring ska ske innebär det ju inte nödvändigtvis att organisationens medlemmar förändras på det sätt som är nödvändigt för att förändringen ska uppnå önskade effekter. Det finns mycket forskning som visar att vi människor inte alltid fattar rationella beslut. Ofta låter vi våra känslor styra våra beteenden. I en tid när verksamheter i stor utsträckning beskrivs i kvantitativa, mätbara termer (Power 1997) är det också lätt att glömma bort att en organisation faktiskt inte är något annat än dess människor, och att allt annat – till exempel processer, strukturer och digitala hjälpmedel – är sådant som produceras och utvecklas av människor som av olika skäl har bestämt sig för att jobba tillsammans mot ett visst mål och med en viss uppgift. All förändring innebär därför att människorna är – och måste vara – i fokus. I vissa förändringar hänger hela framgången på att individer ändrar sitt beteende. Att leda förändringsarbete

10

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

i organisationer handlar alltså i mångt och mycket om att stötta beteendeförändringar.

Vi vet nog alla att det kan vara lätt att förstå att man måste ändra sitt beteende, men att det kan vara oerhört svårt att genomföra en förändring. De som försökt att sluta röka, lägga om sina matvanor eller börja träna känner till detta. Bara för att man fattat ett beslut om att göra en förändring kommer förändringen inte per automatik. Nu handlar inte den här boken om hur man slutar röka eller gör förändringar mot ett mer hälsosamt liv – den handlar om hur man kan leda förändringsarbetet i en organisation. Men just eftersom organisationer består av människor är förändringsdynamiken densamma – om än i annan skala och på ett lite annat sätt.

UNDERSKATTA INTE BETEENDEFÖRÄNDRINGARNA! Jill Nyqvist, tidigare vice förbundsdirektör och chef för utvecklings­ avdelningen vid Gästrike Återvinnare, säger så här om att inte under­ skatta beteendeförändringar i förändringsarbete: Det är lätt att underskatta behovet av att koordinera själva föränd­ ringen, det vill säga förflyttningen av människors beteende. Fokus ligger ofta på sakfrågorna kring själva förändringen. Men det har ingen betydelse hur bra förändringen är i sak om inte människorna börjar göra på ett nytt sätt. Utan beteendeförändring kommer inte de tänkta resultaten och effekterna av förändringen. Kostnaderna för att driva utvecklingsarbetet kvarstår dock.

Ibland talas det nedlåtande om att beteendeförändringar är ”mjuka sidor” av organisatorisk förändring och att det därför är svårt att arbeta med dem på ett systematiskt, vetenskapligt grundat sätt. Det stämmer inte. Visst är det så att man inte nödvändigtvis alltid kan tala om vetenskapligt belagd kausalitet när det handlar om förändringsarbete. Det är inte så konstigt – vi människor är mer komplexa än så; vi reagerar inte alltid på samma sätt på samma sak. Men det innebär inte att förändringsarbete inte kan ske på ett medvetet,

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

11

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

strukturerat och vetenskapligt grundat sätt. Tvärtom. I den här boken kommer vi att beskriva hur. Men vad är då egentligen syftet med ett strukturerat förändringsarbete?

Målet med förändringsledning Enkelt uttryckt kan man säga att de resultat man vill uppnå med förändringsledning handlar om nytta. I privata företag talas ofta om att realisera affärsnyttan, medan begreppet nyttorealisering brukar användas i offentlig verksamhet. Ju snabbare en organisation klarar av att ställa om sin verksamhet på ett sådant sätt att de medarbetare som påverkas av förändringen arbetar enligt det nya arbetssättet, desto snabbare kan organisationen uppnå den förväntade nyttan med förändringen och öka sina intäkter.

Men att förändra en verksamhet är förenat med kostnader och andra utmaningar eftersom förändringen alltid innebär en tid av transition. Transition är benämningen på den tid av omställning då organisationens individer övergår från ett arbetssätt till ett annat.

Som tidigare nämnts ändrar människor inte alltid sina beteenden för att någon annan bestämt att de ska göra det, vilket innebär att transitionen kan bli utdragen, och ibland kanske förändringsarbetet till och med stannar upp eller upphör helt.

Att transitionen blir utdragen kan till exempel bero på att människor inte kan, vågar eller förstår hur de kan förändra sina beteenden.

Vi kommer att gå närmare in på det senare i boken. I en sådan situation finns risken att individer väljer att lämna organisationen och att sjuktalen ökar på grund av psykisk ohälsa.

En förändring kan alltså vara kostsam, både i ekonomiska termer och i emotionella termer, och det är därför förändringsarbetets mål är att minimera förändringens negativa konsekvenser och förbättra förutsättningarna för att nyttan ska maximeras och realiseras så snabbt som möjligt. Detta görs genom att på ett medvetet och planerat sätt stötta organisationens medarbetare genom förändringen så att förändringen skyndas på, vilket innebär att den nytta som efter12

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

strävas uppnås snabbare, samtidigt som de negativa konsekvenserna som driver kostnader minimeras. Förändringsarbete har alltså tydliga kopplingar till både kostnads- och intäktssidan i en organisation.

BETYDELSEN AV STRUKTURERAD FÖRÄNDRINGSLEDNING Olle Håkansson, ledare inom it på Biometria, jämför avsaknaden av ett strukturerat förändringsledningsarbete med en fotbollsmatch som spelas med en osynlig boll: Att genomföra en större förändring utan strukturerad förändrings­ ledning är som att spela en fotbollsmatch med en osynlig fotboll. Det blir en närmast omöjlig uppgift att få till en vettig kommunikation inom laget. Det blir också en massa onödigt spring, mängder av oväntade kollisioner och förmodligen eviga diskussioner om ifall bollen var i mål eller inte …

Definition av förändringsledning I den här boken utgår vi från en vedertagen definition av förändrings­ ledning som tagits fram av den oberoende, världsomspännande organisationen för professionella förändringsledare ACMP (Associa­ tion of Change Management Professionals) men som ännu inte översatts till svenska. Så här definierar ACMP förändringsledning: a deliberate set of activities that facilitate and support the success of individual and organizational change and the realization of its intended business results.

Den här definitionen tar fasta på att förändringsledning är ett genomtänkt, planerat och strukturerat arbete där människor i organisa­ tionen ges det stöd de behöver för att förändringen ska uppnå önskat (affärs)resultat. Förändringsinitiativet sätts ofta i gång i samband med att organisationens ledning eller styrelse fattar ett visst beslut

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

13

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

för att möta ändrade förutsättningar i omvärlden. Förändringen kräver resurser som går utöver ramarna för den dagliga operativa verksamheten, och det finns en ambition att förändringen ska ge vissa resultat inom en given tidsram. Det är förändrings­ledningens ansvar att planera, organisera och genomföra detta arbete.1

Olika perspektiv på förändringsledning Man kan se på förändring ur olika perspektiv, och beroende på vilket perspektiv man anlägger kommer fokus att skifta och olika frågor bli centrala. I det här avsnittet beskriver vi fyra olika perspektiv på förändringsledning: individens, förändringsinitiativets, det strategiska och det organisatoriska perspektivet (se figur 1.1). Därefter beskriver vi vilket perspektiv vi fokuserar på i den här boken.

Individens beteendeförändring

Att införa en specifik förändring i organisationen

• Vem berörs?

• Förändringens komplexitet • Beredskap för förändring • Vilket stöd behövs?

Den strategiska vyn

Organisationens förändringsförmåga

• Projektplanering • Resursoptimering

• Kulturella dimensioner • Värderingar • Ledarskap • Gruppeffektivitet • Strukturer

FIGUR 1.1 De fyra olika perspektiven på förändringsledning: individens, förändringsinitiativets, det strategiska och det organisatoriska perspektivet.

Källa: Maria Widström & Helena Werner.

1 Förändringsledning är ett långt ord, och för att inte krångla till texten alltför mycket för dig som läser använder vi ibland enbart ”förändring” eller ”förändrings­arbete” när vi syftar på förändringsledning, det arbete som förändrings­ledningen utför eller den effekt som förändringsledningsarbetet ska få.

14

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

Individens perspektiv Att ha individens förändring som perspektiv innebär att fokus ligger på de beteendeförändringar som sker hos enskilda individer.

Att förstå hur en individ reagerar på och utvecklas i förhållande till förändring är centralt för framgångsrikt förändringsarbete, vilket talesättet ”organisationer förändras inte, det är individerna i dem som förändras” understryker. Förändringsarbete handlar mycket om att stötta individerna i att ändra sitt beteende, och för att kunna ge dem det stöd de behöver är det viktigt att förstå var individen befinner sig i sin förändringsresa. Ett verktyg för detta är ”förändringskurvan” (Fisher 1999/2012), som kommer att beskrivas närmare i nästa kapitel men som även syns översiktligt i figur 1.1 och som schablonmässigt åskådliggör hur en individ reagerar på förändring över tid. Coacher och andra personer som arbetar med personal­frågor i organisationer (även kallat HR, Human Resources) har naturligt individens perspektiv som utgångspunkt i sitt arbete med förändringsledning.

Det specifika förändringsinitiativets perspektiv När en verksamhet initierar ett specifikt förändringsinitiativ omfattas oftast flera eller många individer av det. Att förstå hur en enskild individ går igenom en förändring är därför inte tillräckligt för att hantera förändringen på ett övergripande plan. Det här perspektivet tar fasta på hur förändringen ska planeras och hur den kan genomföras för att bli lyckosam.

Förmodligen kräver förändringen till exempel olika mycket av olika individer och vid olika tidpunkter. Här handlar det alltså om att ställa och formulera svar på frågor såsom: Vilken effekt för­ väntas verksamheten uppnå med förändringen? Vilka individer berörs och på vilket sätt? Hur mycket av de förväntade effekterna beror på beteendeförändring (vilket påverkar hur relevant det är att arbeta på ett strukturerat sätt med förändringen)? Vilka aktiviteter

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

15

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

behöver prioriteras för att ge det stöd som krävs för att få till önskad beteendeförändring?

Den här typen av frågor är centrala i planeringen av förändringsledningsarbetet. Svaren används för att planera och dimensionera olika aktiviteter. Hur detta görs beror på vilken förändringsmodell som används, vilket kommer att beskrivas närmare i nästa kapitel.

Det strategiska perspektivet Det är sällsynt att det endast pågår ett förändringsarbete åt gången i en organisation. Oftast pågår en stor mängd förändringsinitiativ samtidigt. Att anlägga ett strategiskt perspektiv på förändrings­ ledning handlar om att etablera strukturer och modeller som tar ett helhetsgrepp om dessa, prioritera mellan dem och säkerställa att de har de resurser de behöver.

Som ett underlag i det här arbetet kan till exempel visuella sammanställningar och sambandsanalyser göras som visar i vilken grad de olika förändringarnas effekt hänger på beteendeförändringar.

Känslan av att ”allt håller på att förändras här” är inte ovanlig i organisationer där många förändringar genomförs samtidigt, och den här förändringströttheten är viktig att ta hänsyn till när man initierar nya förändringsinitiativ. Sambandsanalysernas perspektiv varierar. Man kan exempelvis ställa mänsklig påverkan mot hur verksamhetskritiska förändringarna är eller mot vad de kostar att genomföra. Dessa analyser har alla sin utgångspunkt i hur individer påverkas i olika förändringsinitiativ och de förtydligar och bidrar till en mer träffsäker resurs- och tidsplanering så att den övergripande strategin – det vill säga strategin för alla de planerade förändringarna i verksamheten – förbättras. Det strategiska perspektivet hanterar också var man placerar kompetensen förändringsledning i en organisation. I vissa organisationer har man valt att tilldela HR-funktionen ansvaret för förändringsledning. I andra har det kopplats samman med projektverksamheten.

Flera organisationer har valt att etablera en ny organisatorisk 16

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

funktion som kallas CMO (Change Management Office). I CMO-­ funktionen samlas de resurser som arbetar med förändringsledning.

Det är också inom CMO-funktionen som olika förändringsinitiativ samordnas så att resurser och kompetenser kan fördelas på ett effektivt sätt.

Det organisatoriska perspektivet Att anlägga ett organisatoriskt perspektiv innebär ett fokus på organisationens förmåga till förändring. Ett sådant fokus kräver en god förståelse av organisationen, till exempel av dess kultur och värderingar, hur ledare och grupper fungerar, hur de formella och informella strukturerna i organisationen ser ut och hur ett strukturerat förändringsarbete kan utformas. Syftet med det här perspektivet är att skapa en förändringskompetent organisation så att såväl löpande som planerade förändringar kan genomföras på ett smidigt sätt. Det organisatoriska perspektivet tar fasta på till exempel ledarskapsutveckling, kompetensutveckling inom förändringsledning och strukturerade arbetssätt för att driva förändring som inkluderas i verksamhetens övriga styrmodeller.

Det finns flera utvecklingsmodeller som är aktuella i dag och som fokuserar på ständig utveckling. Dessa modeller får dock endast genomslag då man lyckats utveckla det organisatoriska perspektivet inom förändringsledning. Några exempel på sådana utvecklingsmodeller är lean (Liker 2004, Senge 1995), agila arbetssätt (Abbas m.fl. 2008, Cohen m.fl. 2004, Larman & Vasili 2003) och DevOps (Forsgren m.fl. 2018).

Den här bokens perspektiv De fyra perspektiven ovan är både beroende av och påverkar var­andra.

Om vi till exempel har i uppdrag att driva en specifik förändring så är det förstås naturligt att förstå det som ett specifikt förändringsinitiativ som ska planeras, organiseras och struktureras. Men © F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

17

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

för att göra det behöver vi också förstå hur individer går igenom en förändring så att dessa kan få det stöd de behöver. Det strategiska perspektivet, med kunskapen om vilka andra förändringsinitiativ som pågår, är också viktigt för att förstå dels varför människor i organisationen reagerar som de gör, dels hur förändringsarbetet prioriteras av organisationens ledning.

För att lyckas med förändringsarbete är alltså alla perspektiv viktiga.

”THE PEOPLE SIDE OF CHANGE” Petra Dannapfel, strategisk affärsutvecklare vid Nya Karolinska Sjuk­ huset, säger så här om förändringsledning och ”the people side of change”: Inom min organisation gör vi den största förändringen i svensk sjuk­ vårdshistoria. Alla pratar om och planerar för förändringen av system, it, arbetssätt, strukturer, fysiska miljöer och samarbeten. Färre pratar om förändringsledning och ”the people side of change”. De som förstår att det är hos våra medarbetare som förändringen måste ske tycker att det är svårt att konkret veta hur de ska gå till väga.

Den här boken beskriver främst modeller, verktyg och arbetssätt med det andra perspektivet som utgångspunkt – det specifika förändringsinitiativets perspektiv. Det är dock återigen viktigt att betona att alla perspektiv spelar in, även om det andra perspektivet används som ingång till den här boken. Vårt val av perspektiv innebär dock att vi inte kommer att fördjupa oss i hur man tar fram strategiska vyer ur ett förändringsledningsperspektiv eller etablerar professionen förändringsledning i en organisation, inte heller djupdyka i olika individers olikheter eller egenskaper. Att på ett generellt plan utveckla en förändringsbenägen organisationskultur ligger också utanför bokens ramar, även om lyckosamma planerade förändringar stärker organisationens förmåga att hantera ständiga förändringsarbeten.

18

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

Planerad förändring Idén att organisationer i dag behöver vara alltmer vaksamma på vad som händer i deras omvärld bygger på uppfattningen att en organisation inte kan förstås som avskild från omvärlden – organisationen är del av ett större system. Det som händer på den marknad där organisationen verkar, hos de konkurrenter som organisationen har, i de länder där organisationen har sin verksamhet, i det samhälle där organisationen finns och varifrån den hämtar sina anställda, och så vidare, förändrar organisationens livsvillkor, och för att kunna överleva och fortsätta verka måste organisationen arbeta på ett strukturerat sätt med att analysera detta och göra upp planer för hur organisationen måste förändras (läs mer i Bosch 2016). Det här systemiska synsättet är utgångspunkten för det planerade förändringsarbetet.

I kapitel 3 beskriver vi med hjälp av exempel en kategorisering av olika drivkrafter bakom de planerade förändringsinitiativ som organisa­tioner sätter i gång. Det finns ett par trender som i dag influerar förändringsarbete på ett övergripande plan: teknikutveckling och globalisering samt en förändrad syn på ledarskap och arbete, och därför väljer vi att översiktligt beskriva dem här.

Teknikutveckling och globalisering Det sägs ibland att vi i dag lever i ”den andra maskinåldern” och att vi bevittnar ”den fjärde industriella revolutionen” ­(Brynjolfsson & McAfee 2015, Floridi 2014). De här begreppen syftar på att teknikutvecklingen i dag ser annorlunda ut än tidigare. Lagringen och över­föringen av information med hjälp av digital teknik och det faktum att datorer är ”general purpose technologies”, vilket innebär att de kan användas till allt möjligt och i alla möjliga sammanhang, ger dagligen upphov till nya företag och förändrar villkoren för befintliga verksamheter på olika sätt. Eftersom den digitala utvecklingen sker med exponentiell hastighet – datakapaciteten

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

19

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

hos digitala hjälpmedel (exempelvis datorer och smarta telefoner) fördubblas var artonde månad – går utvecklingen snabbt, och det pratas därför ibland om att digitaliseringen innebär en strukturomvandling. Männi­skans ekonomiska, politiska, kulturella, sociala och psykologiska villkor förändras. Det vi ser nu är alltså en lika stor omställning som vid de tre tidigare industriella revolutionerna.2 Med dagens teknikutveckling förändras arbete, ledarskap och organisering på många olika sätt (Launberg 2017).

Samtidigt pågår en globaliseringsprocess som innebär att världens länder knyts ihop och integreras med varandra ekonomiskt, politiskt och kulturellt (Kolmodin m.fl. 2008). Företag säljer sina produkter och hämtar arbetskraft från länder världen över, människor rör på sig mellan länder och världsdelar av flera olika skäl, idéer sprids och kulturer influerar varandra. Detta förändrar människors erfarenheter – till och med deras identiteter (Castells 1999).

Teknikutvecklingen och globaliseringen stimulerar varandra och driver fram förändringar i organisationer på olika sätt. Bland annat innebär utvecklingen att vi har kommit att leva i vad omvärldsbevakningsföretaget Kairos Future kallar för en ”raplex” värld (av engelskans rapid och complex, det vill säga snabb och komplex), där ett förändringsinitiativ behöver uppnå önskade effekter relativt snabbt eftersom det snart är dags för ett nytt förändringsinitiativ.

Många hävdar att organisationer i dag behöver vara förändrings­ benägna – agila – för att vara konkurrenskraftiga, och här ses förändringsledning som ett hjälpmedel (se Dikert m.fl. 2016 för en översikt över forskningen om agila organisationer).

Det är emellertid inte bara världen utanför organisationer som upplevs som alltmer föränderlig och komplex – även organisationer i sig kan sägas vara komplexa och sammanflätade. System och processer är sällan avgränsade till enskilda avdelningar, utan berör många 2 Den första industriella revolutionen var mekaniseringen av tillverkning genom uppfinningen av ångdrivna maskiner, den andra var massproduktion genom uppfinningen av elektronik och förbränningsmotorer och den tredje var övergången till tjänstesamhället genom uppfinningen av datorn.

20

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

medarbetare i organisationen. När en ekonomiavdelning exempelvis förr bytte ut sitt ekonomisystem påverkades endast ekonomiavdelningen. I dag påverkas hela organisationen eftersom det är vanligt att många medarbetare, även utanför ekonomiavdelningen, har tillgång till systemet för att till exempel förhandsgranska eller attestera fakturor. När ekonomisystemet byts ut påverkas alltså alla dessa; de måste förändra sitt sätt att jobba, och detta går inte nödvändigtvis smidigt. I takt med denna utveckling har förändrings­ledning vuxit fram som ett attraktivt sätt att jobba metodiskt mot målet att alla som berörs av det nya it-systemet inte bara ska veta hur de ska använda det på rätt sätt, utan även säkerställa att de också ­faktiskt gör det.

Nya sätt att se på ledarskap och arbete En annan trend som påverkar förändringsarbete i organisationer är att synen på organisering och ledarskap har förändrats. Traditionellt sett har cheferna i en organisation haft mest information om sådant som rör organisationen, och detta informationsövertag är något som de har kunnat dra nytta av i sitt ledarskap. Med digitaliseringen har detta förändrats och i dag har medarbetare ofta tillgång till samma information som cheferna, vilket förändrar ledarskapets förutsättningar. Många organisationer har också börjat ta medarbetarnas engagemang på större allvar genom att införa ökat självstyre, till exempel genom självstyrande team – något som sägs motivera medarbetare (Chen & Kanfer 2006, Laloux 2017, Sinek 2018).

Slutligen ser många människor i dag också arbete som något mer än en födkrok. Många vill känna att det de gör i sitt arbete är meningsfullt (Kilhammar 2011). Dessa förändringar beträffande villkoren för organisering och ledarskap gör att medvetenheten ökat om att alla måste ”vara med på tåget” i en organisation när en förändring ska göras.

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

21

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

Radikal, inkrementell och ständig förändring Beskrivningen av planerad förändring har att göra med hur förändring kommer till stånd. Ett annat sätt att beskriva förändring är att utgå från hur snabbt förändring sker. Här kan man till exempel ta fasta på hur ofta förändringsimpulserna kommer genom att skilja mellan radikal (icke-kontinuerlig), inkrementell och ständig förändring, där de olika typerna av förändring har att göra med förändringshastigheten.

En radikal förändring innebär en omfattande förändring av många olika delar av en verksamhet som sker under kort tid (Grundy 1993, Senior 2002). Det finns emellertid mycket forskning som visar att den här typen av radikal förändring sällan blir bestående, bland annat eftersom sådana förändringsinitiativ ofta skapar ett defensivt beteende hos organisationens medarbetare, som inte ändrar sitt beteende på ett sätt som är nödvändigt för att förändringen ska bli varaktig (Luecke 2003, Rodnem By 2005).

Inkrementell förändring syftar på ett förändringsarbete som sker i en del av organisationen i taget och i förhållande till ett formulerat problem – inte flera. På så sätt förändras organisationen stegvis och organisationens medarbetare ”hinner med” att ändra sitt arbetssätt (Burnes 2004b). Ibland talar man också om punkterad ekvilibrium för att beskriva en process över tid där organisationen sägs leva i ett tillstånd av balans (ekvilibrium) som störs av förändringsimpulser vid specifika tillfällen (Burnes 2004b).

Ständig förändring, slutligen, handlar precis som uttrycket indikerar om att man hela tiden arbetar med förändringar i organisationen – man bygger organisationens förändringsförmåga, så som beskrivits i det organisatoriska perspektivet ovan.

Bokens målgrupp, syfte och innehåll I det här kapitlet har vi förklarat varför det är viktigt att arbeta med förändringsledning och resonerat kring och definierat begreppet.

22

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

Förhoppningsvis har du som läser boken fått en introduktion till organisatorisk förändring och känner dig redo att läsa vidare.

Vi tänker oss att du som läser den här boken är intresserad av att lära dig hur förändringsledning kan gå till. Kanske är du student eller deltagare i en kurs om förändringsarbete, eller så arbetar du med eller berörs av en förändring. Syftet med boken är att den ska kunna fungera som en introduktion och vägledning för dig som är intresserad av förändringsarbete.

På ett övergripande plan kan bokens kapitel sägas tillhöra två delar: en del som omfattar kapitlen 1–4, där vi skriver om förändring och förändringsarbete, och en del som omfattar kapitlen 5–7, där vi beskriver hur förändringsarbete går till.

Kapitel 2 innehåller en översikt över de vanligaste förändringsmodellerna, som är bra att känna till när man arbetar i förändring och med förändringsledning. Som kommer att framgå har dessa rötter både i forskning och i de erfarenheter som konsulter och andra har gjort när de arbetat med organisatorisk förändring.

I kapitel 3 beskriver vi vad som driver förändringsbehoven i organisationer och hur det strategiska arbete som leder fram till ett planerat förändringsinitiativ går till. Vi förtydligar hur förändringsbehov kan hanteras strategiskt genom omvärldsanalys, affärsanalys/ affärsutveckling och innovationsarbete.

I kapitel 4 diskuterar vi olika sätt att organisera för förändring, vilka roller som finns och vilket ansvar olika roller har. Här återkommer vi till förändringsledarrollen och beskriver närmare vad förändringsledaren gör och därmed behöver kunna.

Kapitlen 5–7 beskriver hur en bestående förändring planeras och genomförs. Vid läsningen av dessa kapitel är det viktigt att komma ihåg att ett förändringsarbete kan ske linjärt i planerings­fasen, men att det i genomförandet sker iterativt. De aktiviteter som beskrivs i framför allt kapitlen 6 och 7 sker alltså ofta åter­kommande och parallellt.

I kapitel 8, slutligen, resonerar vi kring om all förändring verkligen är planerad. Vi reflekterar också över hur bokens inne© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

23

0 1 / B e h o v e t a v för ä n dri n g s­l e d n i n g

håll kan hjälpa förändringsledare, chefer och medarbetare i förändringsarbete.

När vi skrivit boken har vi utgått från vad du som läsare behöver veta om förändring allteftersom en förändring initieras, planeras, genomförs och utvärderas. För att visualisera hur förändringsledning går till har vi skapat ”förändringstratten” (se figur 1.2).

Den illustrerar hur olika drivkrafter bakom förändring leder till organiseringen av olika förändringsinitiativ, i en kontext präglad av olika förändringsmodeller – hur förändringsarbete planeras, drivs och överlämnas. Som framgår av figuren är arbetet med att driva förändring inte något som sker sekventiellt. Aktiviteterna för att driva förändring görs om och om igen tills förändringen har fått de önskade effekterna.

Kapitel 3

Kapitel 2

Drivkrafter till förändring

Förändringsmodeller

Kapitel 4

Organisera för förändring

Kapitel 6 Kapitel 5

Planera förändring

Kapitel 7

Driva förändring

Kapitel 7

Överlämna

FIGUR 1.2

Förändringstratten, som visualiserar en förändringsprocess och bokens olika kapitel.

Vi återkommer till en mer detaljerad bild av förändringstratten inledningsvis i varje kapitel för att påminna dig som läsare om hur det som står i kapitlet är relevant i ett strukturerat förändrings­arbete.

24

© F Ö R F A T T A R N A O C H S T U D EN T L I T T E R A T U R

Förändringsledning Varför går vissa organisationsförändringar bra och andra blir motarbetade inom organisationen och får inte önskad effekt?

Nyckeln till framgång stavas förändringsledning. Här är boken för dig som vill få en bredare och djupare förståelse för hur ett genomtänkt arbete med individer kan förbättra resultatet för verksamheter i förändring.

Förändringsledning beskriver behovet av förändring och presenterar olika etablerade modeller för hur individer, grupper och organisationer förändras. Därefter går författarna utförligt igenom hur förändringsarbete går till i praktiken.

Boken riktar sig till dig som vill förbättra din kunskap och förmåga att på ett planerat och strukturerat sätt stödja människor i en organisation i förändring.

Art.nr 40156

studentlitteratur.se