9789144127743

LOGISTIKDRIVEN AFFÄRSUTVECKLING Erik Sandberg & Mats Abrahamsson

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 40022 ISBN 978-91-44-12774-3 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2019 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Helena Jansson Omslagslayout: John Persson Omslagsbild: Shutterstock.com Printed by Dimograf, Poland 2019

INNEHÅLL

INLEDNING

9

Del I TEORETISKA GRUNDER 1 Logistik och framtida utmaningar Logistik värderas utifrån allt fler variabler Hur dagens megatrender påverkar logistiken

17 17 21

2 Förutsättningar för logistikdriven ­affärsutveckling Vad är supply chain management?

Flödesorientering Logistikstrategierna lean och agile Systemsynsättet – en viktig utgångspunkt för logistiken

27 27 30 32 35

3 Logistik och position på marknaden Aktiviteter är den avgörande byggstenen Marknadspositionering i två steg Logistikens roll för ­kostnadsledarskap Logistikens roll för ­serviceledarskap

41 42 45 47 49

4 Logistik som en strategisk resurs Resurserna är grunden för företagets strategi Företag är uppbyggda av resurser Resurserna skapar värde Kriterier för strategiskt viktiga resurser Logistikplattformen som en strategisk resurs Resurser utanför det egna företaget

53 53 55 56 57 62 64

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

5

Innehåll

5 Logistik och dynamiska förmågor Förändringsförmåga som grund för en konkurrensfördel Organisatoriska rutiner och processer Kategorier av dynamiska förmågor Dynamiska logistikförmågor

67 69 72 73 76

6 Logistikbaserade affärsmodeller Vad är en affärsmodell?

Tre olika sätt att bygga upp en affärsmodell Finansiella logiker En logistikbaserad affärsmodell Behovet av att förändra affärsmodellen över tid

81 81 83 87 90 97

7 Digitalisering och logistik­utveckling Tre viktiga områden Digitaliseringen har stor inverkan på logistiken Den stora utmaningen är organisatorisk, inte digital

99 100 106 111

Del II LOGISTIK­U TMANINGAR I OLIKA BRANSCHER 8 Handelns ­logistikutmaningar Ta steget till ett sammanhållet logistiksystem Omställning till omnikanaler Ta till sig akademisk kunskap

117 117 125 131

9 Industrins logistikutmaningar Hantera en växande komplexitet Arbeta uppströms för att skapa värde nedströms Kommunicera betydelsen av flödesorientering Mätning som leder till ökad flödesorientering

135 136 139 142 145

6

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

Innehåll

10 Transport­­branschens logistik­­­utmaningar Från produktionsorientering till kundorientering En it-utveckling som tillåter dynamisk produktutveckling Bygga nätverk som ger skal- och resursfördelar Bidra aktivt till miljömässig hållbarhet

149 149 152 154 155

11 Logistik­­utmaningar för offentlig sektor Regional logistikutveckling i samverkan mellan samhälle och näringsliv Citylogistik och samordnad ­varudistribution En utvecklad bygglogistik Öka flödesorienteringen i sjukvården

165 166 168 174 175

Del III SUMMERING OCH AVSLUTANDE DISKUSSION 12 Ledningens roll i en logistikdriven affärsutveckling Ledningens aktiva engagemang behövs Skapa förutsättningar för logistikdriven affärsutveckling Styrtal och nyckeltal som stödjer logistikdriven affärsutveckling Offentliga verksamheter behöver också bli logistikdrivna

183 184 186 188 194

13 Avslutande diskussion Avsaknaden av helhetssyn är påtaglig Förmågestyrd och experimentell utveckling Ökad kunskap och kompetens på alla nivåer

197 201 203 206

REFERENSER

209

REGIS TER

213

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

7

LOGISTIK OCH POSITION PÅ MARKNADEN

3

En god idé för att bättre kunna förstå logistikens roll i företagets affärsutveckling är att låta sig inspireras av andra synsätt och perspektiv än de som vanligtvis lyfts fram inom logistikområdet. I de nästkommande tre kapitlen belyser vi därför logistikens strategiska roll utifrån vart och ett av de tre strategiteoretiska perspektiven marknadspositionering, det resursbaserade perspektivet (kapitel 4) och dynamiska förmågor (kapitel 5). Tillsammans ger dessa perspektiv en god grund för hur man kan förstå och utveckla logistiken till att bli en del av företagets strategi. Dessa kapitel ligger också till grund för det som vi kallar en logistikbaserad affärsmodell, vilket vi utvecklar i kapitel 6.

Grunden för marknadspositioneringsperspektivet, ibland kallat outside–­in-perspektivet, etablerades i början av 1980-talet av den amerikanske professorn Michael Porter och har kommit att få en mycket stor inverkan på hur vi i dag resonerar kring strategi i företag. Porters huvudpoäng är att företagets strategi ska utgå från företagets position på marknaden. Det är denna position som ger ett företag förutsättningar att skapa värde för sina kunder – det vill säga ju bättre position företaget har, desto mer värde kan skapas för kunderna. Värde diskuteras här utifrån hur kunden uppfattar varans/tjänstens värde och definieras som ”the amount buyers are willing to pay for what a firm provides them”, alltså hur mycket kunden är villig att betala för det aktuella erbjudandet (Porter 1985 s. 38).

Om företaget har en gynnsam marknadsposition innebär det att företaget kan tillföra mycket värde till kunderna. Ju mer värde som kan tillföras, desto högre kan företagets vinst bli. En lönsamhet som är över medel jämfört med branschen som helhet kan därmed skapas, och detta är tecknet på att företaget har en långsiktig, hållbar konkurrensfördel (sustainable competitive advantage). © F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

41

AKTIVITETER ÄR DEN AVGÖRANDE BYGGSTENEN För att ta sig till en önskvärd marknadsposition, och sedan befinna sig där, spelar företagets aktiviteter en avgörande roll. Porter (1996) menar att de är ”the basic unit of competitive advantage” och att det är genom att antingen utföra andra aktiviteter eller utföra aktiviteter annorlunda som företaget skapar sin strategi. Om man enbart utför (samma) aktiviteter bättre än konkurrenter har man ingen strategi utan något som Porter benämner operational effectiveness (operativ effektivitet): Operational effectiveness (OE) means performing similar activities ”better” than rivals perform them. Operational effectiveness includes but is not limited to efficiency. It refers to any number of practices that allow a company to better utilize its inputs by, for example, reducing defects in products or developing better products faster. In contrast, strategic positioning means performing ”different” activities from rivals’ or performing similar activities in ”different ways”. (Porter 1996 s. 62)

Porter argumenterar i artikeln för att många företag helt enkelt inte har en strategi, utan att de förlitar sig på den operativa effektiviteten. Genom att anamma olika typer av managementkoncept, såsom lean, business process reengineering (BPR) och total quality management (TQM), kan

Värde till kunden (annat än pris) Produktivitetsfronten (summan av ”best practice”)

Högt

Lågt

Låg

Hög

Relativ kostnadsposition

FIGUR 3.1 Produktivitetsfronten som summan av ”best practice”.

(Baserat på Porter 1996 s. 62.)

42

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

3 L o g i s t i k o c h p o s i t i o n p å m a r k n a d e n

deras operativa effektivitet förbättras och de närmar sig den så kallade produktivitetsfronten. Denna kan beskrivas som summan av ”best practice” vad gäller leveransförmåga av kostnad och värdeskapande (se figur 3.1).

Problemet med denna utveckling är, enligt Porter, att det skapas ”hyperkonkurrens” (på engelska hypercompetition) där hela branschen målas in i ett hörn där alla utför samma aktiviteter på samma sätt. Eftersom de blir så lika varandra hamnar de nära varandra positioneringsmässigt på marknaden, vilket får till följd att vinstmarginalerna pressas.

Trots att det är mer än två decennier sedan Porter utvecklade resone­ manget om avsaknaden av strategi och hyperkonkurrens är det fort­farande mycket aktuellt. Inom exempelvis e-handeln betonas i dag ofta vikten av snabba leveranser. Detta kan dock enligt Porter knappast ses som en strategi i sig. Många av konkurrenterna erbjuder samma sak; de som står för själva leveransen är oberoende logistikleverantörer och de säljer förstås sina tjänster till konkurrenterna också. Ny teknik erbjuds på ett liknande sätt på bred front och är i sig oftast inte en strategi – snarare ett viktigt hjälpmedel för att uppnå operativ effektivitet.

För att bättre förstå och visualisera detta lanserade Porter (1985) begreppet värdekedja (value chain) där ett företags aktiviteter schematiskt presenteras (se figur 3.2). Värdekedjan kan fungera som ett slags generisk karta som visar hur olika aktiviteter samverkar och bildar en värdeskapande position på marknaden. Den generiska figuren delar in aktiviteterna i primära och stödjande aktiviteter, som alla direkt kan bidra

Förvaltning/ledarskap l gina Mar

Personaladministration

Stödjande aktiviteter

Forskning och utveckling Inköp

Produktion

Utgående logistik

Tjänster (service)

l

Marknadsföring och försäljning

Mar gina

Ingående logistik

Primära aktiviteter

FIGUR 3.2 Porters värdekedja. (Baserat på Porter 1985 s. 37.) © F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

43

till värdeskapande och därmed företagets vinst. Figuren är generell, och i en specifik situation på ett speciellt företag är det förstås möjligt att välja en annan utformning. Ur logistiksynpunkt kan det exempelvis vara av intresse att mer explicit tydliggöra olika logistikaktiviteters roll, exempelvis transport, lagring och hantering (typiska primära aktiviteter) samt planering och styrning av varuflödet (typisk stödjande aktivitet).

Porter (1985) expanderade också logiken i företagets värdekedja till att inkludera aktörer uppströms och nedströms i försörjningskedjan (se figur 3.3). Med detta markeras tydligt att kundvärde inte bara skapas av företagets egna aktiviteter, utan också i samspel med andra företags aktiviteter. Detta ligger mycket väl i linje med grundtankarna inom logistik och SCM, där man sedan länge är väl medveten om betydelsen av att bygga sin position inte bara utifrån sitt eget företags förutsättningar, utan också utifrån kedjan som helhet.

I det här sammanhanget är det viktigt att förstå att Porters värdekedja inte är samma sak som logistikens försörjningskedja (supply chain), vilket många tror. Porters värdekedja syftar primärt till att skapa aktieägarvärde genom att ha kontroll på de aktiviteter som ingår i värdekedjan, på ett sådant sätt att man stärker sin position på marknaden. Logistikens försörjningskedja syftar till att öka kundvärdet genom att koordinera flödet av produkter från råvara till slutkund så att det blir så effektivt som möjligt och leder till så hög kundservice som möjligt. Detta är emellertid inget hinder för att tillämpa Porters teorier på en logistikverksamhet eller att tillämpa logistik i strävan att stärka marknadspositionen i enlighet med Porters teori.

Värdekedjor uppströms

Företagets värdekedja

Värdekedjor nedströms

Slutkonsumenternas värdekedjor

FIGUR 3.3 Försörjningskedjan som värdekedja. (Baserat på Porter 1985 s. 35.)

44

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

3 L o g i s t i k o c h p o s i t i o n p å m a r k n a d e n

MARKNADSPOSITIONERING I TVÅ STEG Enligt marknadspositioneringsperspektivet är det en kombination av branschens generella, långsiktiga lönsamhet och de relativa konkurrensfördelar som kan skapas av det individuella företaget gentemot konkurrenterna som tillsammans avgör hur framgångsrikt ett företag är. Företagets strategiarbete handlar därför övergripande om att 1. analysera och välja ”rätt” bransch att verka inom 2. välja och utveckla aktiviteter som stödjer en av följande tre generiska grundstrategier: kostnadsledarskap, differentiering eller fokusering.

Strategin går alltså ut på att ”hitta” en önskvärd position i en viss bransch, för att därefter formera sina byggstenar, det vill säga aktiviteter, på ett sådant sätt att företaget kan nå denna position. För att stödja och underlätta för företag att ta sig an valet av bransch lanserade Porter en modell med de fem konkurrenskrafterna ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

nyetableringshot substitutionshot förhandlingsstyrkan hos kunder förhandlingsstyrkan hos leverantörer rivalitet mellan nuvarande konkurrenter.

Tillsammans bestämmer dessa fem konkurrenskrafter hur intäkter, kostnader och tillgångar för företag i branschen ser ut. Intäkter, kostnader och tillgångar är i sin tur det som i grunden påverkar ett företags lönsamhet (räntabilitet). Styrkan, det vill säga hur stark konkurrensen är i dessa fem krafter, avgör hur lätt det är för konkurrenter att ta sig till samma position. I en bransch med svag konkurrens är det därför lättare för ett företag att skapa högre lönsamhet – och vice versa. Allt annat lika bör alltså ett företag sträva efter att välja en bransch med svag konkurrens som därmed ger en högre lönsamhet.

I takt med globaliseringen och ökad konkurrens blir ofta kärnprodukten relativt sett mindre viktig, medan dess kringtjänster, där logistiken ingår, alltmer ökar i betydelse. För att mer i detalj kunna förstå logistikens inverkan på företagets konkurrenskraft kan de fem konkurrenskrafterna © F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

45

fungera som ett ramverk för utvärdering och analys. Exempelvis är det viktigt att förstå branschens mer generella krav på kringtjänster såsom logistik för att kunna avgöra hur stort hotet av nyetableringar egentligen är. Ju högre krav och förväntningar som finns bland branschens kunder, exempelvis på servicenivåer och behov av investeringar för att kunna etablera sig, desto mer krävs helt enkelt av de nya företagens logistik­verksamheter.

Ett annat exempel på en viktig konkurrenskraft som påverkar branschens lönsamhet är makt- och styrkeförhållanden med kunder och leverantörer. Här spelar ofta logistik en viktig roll. Förhållanden kan exempelvis påverkas genom att kunder eller leverantörer knyts närmare genom investeringar i olika typer av logistiklösningar. Genom att investera i exempelvis en logistikhub, eller en produktionsanläggning i närheten av kundens produktion, kan denne erbjudas mer frekventa och flexibla leveranser. Detta gör att företagets erbjudande blir mer unikt i förhållande till konkurrenternas, och förhandlingsstyrkan gentemot kunden blir därmed starkare.

När väl en gynnsam bransch har ”hittats” och dess olika konkurrenskrafter analyserats är nästa steg enligt marknadspositioneringsperspektivet att hitta en lämplig strategi för hur man ska positionera sig gent­ emot konkurrenterna i branschen. Ett företag kan ha två huvudsakliga konkurrens­fördelar som baseras på ■■ kostnadsledarskap, vilket innebär att ha lägre kostnader än konkurrenter och därmed kunna positionera sig som lågkostnadsalternativ på marknaden ■■ något slags (av kunden uppfattad) unikhet, som differentierar företaget från konkurrenterna och därmed ger företaget en speciell position på marknaden.

Om man kombinerar båda dessa konkurrensfördelar med omfånget på målgruppen som företagets erbjudande riktas till kan tre generiska grundstrategier erhållas: ■■ kostnadsöverlägsenhet, som innebär att företaget konkurrerar med lägre priser än konkurrenterna på en marknad

46

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

3 L o g i s t i k o c h p o s i t i o n p å m a r k n a d e n

■■ differentiering, som innebär att företaget erbjuder varor och/eller tjänster som är unika på marknaden, det vill säga konkurrenterna har inte samma erbjudande ■■ fokusering, som innebär att företaget erbjuder varor och/eller tjänster som är riktade till ett särskilt segment av marknaden.

Detta gör att ett mer attraktivt, mer anpassat erbjudande kan skapas just för denna målgrupp. Två olika typer av fokuseringsstrategi finns: − kostnadsöverlägsenhet på en specifik del av marknaden − differentiering på en specifik del av marknaden.

De tre generiska strategierna är uppenbart mycket breda, och för ett enskilt företag finns i det närmaste oändligt många möjligheter att agera för att positionera sig på ett fördelaktigt sätt på marknaden. I ett logistiksammanhang är det främst de strategiska fördelarna i termer av kostnadsledarskap och differentiering (i form av serviceledarskap) som har störst betydelse, oavsett om hela branschen eller särskilda segment finns som målgrupp. I det följande diskuterar vi därför dessa båda fördelar mer specifikt.

LOGISTIKENS ROLL FÖR ­K OSTNADSLEDARSKAP Det mest traditionella, uppenbara sättet för logistiken att bidra till en gynnsam marknadsposition är det som baseras på ett kostnadsledarskap.

Om företagets logistikkostnader kan minskas mer än hos konkurrenterna finns möjlighet att uppnå ett kostnadsledarskap. Speciellt intressant är denna strategi därför i branscher där logistik står för en stor del av den totala kostnadsmassan.

Grunden för ett kostnadsledarskap är att förstå företagets logistikkostnadsstrukturer. En bra utgångspunkt för det är att utgå från en standardiserad totalkostnadsmodell och sedan anpassa de ingående kostnads­ posterna till det specifika företaget.1 Utifrån en sådan modell kan man sedan analysera potentialen för kostnadssänkningar i de olika kostnads­ 1 För en bra genomgång av och exempel på totalkostnadsmodellen, samt hur den kan anpassas till ett specifikt företag, se t.ex. Oskarsson m.fl. (2016).

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

47

typerna. Potentialen för en kostnadssänkning kan förstås dels utifrån kostnadstypens relativa del av de totala logistikkostnaderna, dels genom att jämföra det egna företagets kostnadsläge i en viss kostnadstyp med konkurrenternas.

Vid sidan av att utgå från olika kostnadstyper kan många företag också vara betjänta av att välja ut den eller de delar av försörjningskedjan som representerar störst kostnader och/eller förbättringspotential och fokusera på att genomföra riktade kostnadsrationaliseringar i denna del. Förutom själva storleken på den eller de kostnader man väljer att fokusera på är förstås en annan viktig faktor hur påverkbara kostnaderna är för företaget.

Kontrollerar företaget de ingående aktiviteterna och går de i realiteten att förändra?

Det är också viktigt att poängtera att eftersom det är företagets totala kostnader som ska hållas låga får förändringar som leder till en mer kostnadseffektiv logistik inte leda till högre kostnader någon annanstans i företagets verksamhet. Förändring av olika ingående kostnadsposter i totalkostnadsmodellen behöver alltså inte bara ställas mot varandra, utan också gentemot andra kostnadsposter i företaget. Det är därför viktigt att förstå vad exempelvis en förändring av företagets distributionsstruktur får för kostnadsmässiga konsekvenser för till exempel företagets produktionskapacitet och produktionsutnyttjande eller inköpsprocesser.

Utöver förståelse av hur själva logistikkostnadsstrukturen ser ut är en annan viktig förutsättning för ett kostnadsledarskap en god förståelse för vad som påverkar och driver logistikkostnader i företaget. Den kanske enskilt viktigaste faktorn att förstå och förhålla sig till är hur olika skaloch resursfördelar påverkar verksamheten.2 Man kan inte nog understryka betydelsen av dessa båda logiker i ett logistiksammanhang – de spelar ofta en avgörande roll för kostnadseffektivitet, och behovet av att skapa rätt förutsättningar för dem är och förblir en av logistikens huvuduppgifter.

En annan viktig faktor som driver logistikkostnader är i vilken utsträckning samordning av aktiviteter, både internt i företaget och mellan företag i en försörjningskedja, kan möjliggöra kostnadseffektiviseringar av olika slag. Samordning mellan aktiviteter, funktioner och företag förväntas eliminera olika former av slöseri, såsom dubbelarbete, onödiga omlastningar och paketeringar, otydlig informationsdelning och svinn 2 För en mer ingående genomgång av olika finansiella logiker, se kapitel 6.

48

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

3 L o g i s t i k o c h p o s i t i o n p å m a r k n a d e n

av olika slag. När organisatoriska barriärer bryts ner så att gränssnittskostnader kan sänkas skapas det som ibland kallas integrationsfördelar (economies of integration).

En annan viktig logik som påverkar logistikkostnaderna är olika typer av erfarenheter och lärande. Genom att över tid utföra en aktivitet kan man lära sig att utföra den på ett bättre och mer effektivt sätt, vilket kan leda till lägre kostnader. Exempelvis kan man genom sina egna erfarenheter omorganisera sitt arbete så att det kan göras klart snabbare, kanske genom att utföra aktiviteter i en annan ordning eller på ett annat sätt. Genom bättre planering kan också slöseri undvikas på ett bättre sätt.

Utöver de ovan nämnda logikerna påverkar också en rad andra strukturella förutsättningar företagets logistikkostnader. Ett exempel är den geografiska lokaliseringen av företagets lagerverksamhet, som ofta kan förklaras utifrån företagets historiska bakgrund. Att lagrets placering inte är den bästa rent kostnadsmässigt beror i många fall på att företaget en gång i tiden startats på denna plats och att det är dyrt att genomföra en större flytt ”i efterhand”. Vissa strategiska lagerlokaliseringar, till exempel i frihandelsområden runt om i världen, kan också ha en stor betydelse för företagets logistikkostnader. En annan i sammanhanget viktig strukturell förutsättning är avtal och samarbeten med kunder och leverantörer. Här är exempelvis utkontraktering (outsourcing) av olika logistiktjänster en viktig faktor.

LOGISTIKENS ROLL FÖR ­S ERVICELEDARSKAP Logistiken kan också spela en avgörande roll för att skapa en konkurrensfördel som bygger på någon form av unikt erbjudande, som skiljer företaget från konkurrenterna och därmed ger företaget en speciell position på marknaden. På grund av sitt unika erbjudande ska företaget kunna ta ut priser som ger dem en vinst över genomsnittet. En förutsättning för detta är förstås att erbjudandet inte bara skiljer sig från andra företag, utan också att det är värdefullt för kunden, det vill säga kunden ska vara villig att betala för det.

Framför allt är logistik ett viktigt redskap för en differentieringsstrategi som baseras på ett unikt serviceerbjudande gentemot kunderna.

I begreppet kundservice innefattas typiskt hela företagets interaktion med © F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

49

kunden, men i ett logistiksammanhang är det framför allt de delar som har med själva leveransen och eventuell returhantering av produkten att göra som är betydelsefulla. Denna del av kundserviceerbjudandet brukar kallas leveransservice, vilket i sin tur kan delas upp i interaktion med kunden både före, under och efter själva transaktionen.

ANALYSERA OCH FÖRSTÅ LEVERANSSERVICE För att kunna basera sin marknadsposition på ett serviceledarskap behöver man i grunden förstå vilken sorts service som är värdefull för kunderna.

En bra utgångspunkt för att analysera och fördjupa sig i detta är att dela upp begreppet leveransservice i ett antal så kallade leveransserviceelement (se figur 3.4).3

Flexibilitet/ kundanpassning: Anpassningsförmåga till nya önskemål och förutsättningar

Information: Informationsspridning om orderstatus, leveransförmåga etc.

Lagertillgänglighet: Sannolikhet att beställd vara finns i lager (andel i lager, %)

Ledtid: Tid från order till leverans (timmar, dagar, veckor etc.)

Leveranspålitlighet: Tillförlitlighet i leveranstid (andel levererade i tid, %)

Leveransservice

Leveranssäkerhet: Tillförlitlighet i kvantitet/ kvalitet (andel korrekt levererade, %)

FIGUR 3.4 Olika element av begreppet leveransservice.

3 För mer ingående information kring de olika leveransserviceelementen, samt hur de hänger samman, rekommenderas Oskarsson m.fl. (2016).

50

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

3 L o g i s t i k o c h p o s i t i o n p å m a r k n a d e n

Precis som i en totalkostnadsmodell är det dessa element som tillsammans avgör den totala leveransservicen som erbjuds och presteras gentemot kunderna. Olika kunder eller kundgrupper kan ha helt olika preferenser vad gäller de olika elementen, och det är därför viktigt att förstå kundernas verkliga behov och hur dessa varierar. En relativt vanlig felbedömning gäller exempelvis kundens önskemål om vilken ledtid som kunden egentligen önskar sig. Flera kundundersökningar i olika branscher har visat att kunder generellt inte har behov av så korta ledtider som leverantörerna tror – snarare är det leveranspålitligheten som är viktig och uppskattas.

Företag kan alltså både underprestera och överprestera i de olika leveransserviceelementen, givet deras betydelse för kunden (se figur 3.5).

Som figuren visar gäller det alltså för företaget att prestera ”rätt” sorts leveransservice, snarare än att alltid prestera bäst. Vid en överprestation, exempelvis mycket korta ledtider som inte ger något mervärde för kunderna, kan många onödiga kostnader uppstå, till exempel onödigt höga transportkostnader på grund av dålig planering, fyllnadsgrad eller dyrt transportslag.

Hög

Överprestation

Presterad kundservice

Underprestation

Låg Liten

Kundservicens betydelse för kund

Stor

FIGUR 3.5 Prestationsmatris, där över- och underprestation av kundservice indikeras.

(Källa: Jonsson & Mattsson 2005 s. 124.)

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

51

STRATEGIER FÖR EN KONKURRENSKRAFTIG ­L EVERANSSERVICE Utöver en förståelse för hur olika leveransserviceelement påverkar kunderna behöver man som företag bygga upp aktiviteter som stödjer serviceledarskapet. I grunden finns i princip två huvudsakliga tillvägagångssätt för att kunna göra detta. Dessa bygger på att företaget utgår från sin värdekedja och förstärker eller förändrar delar av den som understödjer den valda, unika positionen på marknaden.

Det första tillvägagångssättet handlar om att koordinera och samordna försörjningskedjan så att personer, funktioner och aktiviteter arbetar åt samma håll. Om exempelvis leveranssäkerhet är ett viktigt serviceelement för kunden behöver alla delar av försörjningskedjan som påverkar denna synkroniseras. Kanske behöver information kring varornas placering i centrallagret kompletteras med produktutbildning av plockpersonalen, för att på så sätt öka igenkänning och bedömningsförmåga hos personalen?

Eller behövs nya tekniska hjälpmedel för att skapa en bättre plocksäkerhet?

Ett annat exempel är att man mer noggrant kan arbeta tillsammans med leverantörerna för att få bättre stöd av dem, exempelvis kring hållbarhet och stöttålighet hos förpackningar. Här kan det vara värt att se över vilken typ av resurser som redan finns och/eller anlitas av andra delar av före­ taget för att undersöka vilka samordningsmöjligheter som finns.

En annan grundläggande strategi för att förbättra leveransservicen handlar om att addera tjänster till det befintliga erbjudandet, för att på så sätt höja kundernas totala uppfattning om leveransservicens värde. Om kunderna har ojämna behov av vilken ledtid som är lämplig (detta kan ju påverkas av till exempel kundens kund) kan det kanske vara lämpligt att förstärka sitt erbjudande med någon form av expressleverans som genomförs utanför ordinarie leveranser. En annan typ av förbättring av erbjudandet är att addera olika typer av informationstjänster till den fysiska leveransen, exempelvis möjligheter att spåra gods som är på väg, samt miljörelaterade rapporter (till exempel emissionsrapporter).

52

© F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

Erik Sandberg (t.v.) är docent och biträdande professor vid avdelningen Logistik- och kvalitetsutveckling, Linköpings universitet.

Hans forskning rör främst supply chain management, strategi samt organisation av logistikverksamhet. Erik är även verksam som managementkonsult.

Mats Abrahamsson (t.h.) är professor i logistik och ansvarig för avdelningen Logistik- och kvalitetsutveckling, Linköpings universitet. Han har även arbetat för en lång rad svenska och internationella storföretag och har publicerat ett flertal artiklar och böcker.

LOGISTIKDRIVEN AFFÄRSUTVECKLING För att kunna möta nya utmaningar och tillvarata alla de möjligheter som ges av den allt intensivare digitaliseringen behöver näringslivet och samhället i stort förnyas. I ett sådant utvecklingsarbete blir logistikdriven affärsutveckling en viktig ledstjärna. Ökad flödes­ orientering bidrar till bättre lönsamhet och tillväxt, men också till att lösa större samhällsutmaningar i form av miljöpåverkan och social hållbarhet.

I den här boken sätts logistiken in i ett strategiskt sammanhang där konkurrenskraft är i fokus, snarare än de traditionella logistiska måttstockarna kostnad, service och ledtid. Med det som grund diskuteras logistikutmaningar för fyra olika sektorer: detaljhandeln, industrin, transportbranschen och den offentliga sektorn. Författarna diskuterar även den högsta ledningens och styrelsens viktiga roller i logistikdriven affärsutveckling.

Boken vänder sig såväl till studenter vid tekniska högskolor och handelshögskolor som till styrelser, företagsledningar och logistik­ ansvariga i näringslivet och i offentlig sektor.

Art.nr 40022

studentlitteratur.se