9789144116099

DET HÄR ÄR EKONOMISTYRNING.

FREDRIK NILSSON

NILS-GÖRAN OLVE

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39337 ISBN 978-91-44-11609-9 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild samt s. 9, 39 och 113: Shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2018

Innehåll Förord 5 Introduktion 7 Del I Att styra 1 Styrning 11 Vad styr oss? 13 Styrande och styrd 16 Ansvar och vem som styr vem 20 2 Styrpaket som inventering av styrmedel 25 Tre kategorier av styrning 29 Styrpaketet som helhet 31 Strategi 32 Styrningens ”ur-ord” 34 Sammanfattning av del I 36 Del II Styrmedel 3 Administrativ styrning 41 Organisationsstruktur 43 Ledningsstruktur 48 Policyer och tillvägagångssätt 53 4 Mål och uppföljning 57 Planering 60 Budget och prestationsmått 73 Belöningssystem 91

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

3

I nn e h åll

5 Kulturstyrning 97 Klaner 100 Värderingar 104 Symboler 106 Sammanfattning av del II 109 Del III Styrmix 6 Att hantera måtten och sätta samman styrningen 115 Redovisning, finansiella mått och styrning 116 Styrpaketet sätts samman 118 Summa styrning 120 De som styr 124 Sammanfattning inför sista kapitlet 129 7 Vilka delar av mixen ska vi satsa på? 131 Mått är centrala för styrmixen 132 Vem vet bäst? 134 Inte överstyra! 136 Utforma och använda styrning 138 En aktuell svensk studie av styrning 141 Tid och styrmixen 145 Återknytning och avslutning 148 Appendix: ”Control package” enligt Malmi och Brown 155 Referenser 157 Register 163

4

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

Styrning

1

Du kommer till jobbet på morgonen. Vad avgör vad du kommer att göra de närmaste åtta timmarna? Kanske är det vilka kunder som kommer in i butiken eller på akutmottagningen. Kanske har du en bunt ärenden på ditt skrivbord som du måste göra klara och skicka vidare. Eller en lista med telefonsamtal som du bör ringa. Jobbar du på en verkstad eller i en fabrik så finns produktionsprocesser som styr din vardag, antingen du står vid en maskin eller sitter framför en digital styrenhet.

Några av oss har friheten att välja själva – en frihet som ibland ger upphov till ett ständigt dåligt samvete. Studenten som satt av förmiddagen till tentaläsning, vi som författar detta och skjutit upp att börja skriva, säljaren som ska börja skissa på nästa kampanj – alla kan vi välja åtminstone i vilken ordning vi tar oss an uppgifter. Och vilka som kanske till slut aldrig blir gjorda.

Förenklat beskrivet kan vi söka orsaker till mänskliga handlingar av två slag: kausala och finala. I praktiken glider de dock samman. Kausala orsaker är när vi reagerar på vad någon säger till oss, eller när vi bromsar för att en annan bil kört in framför oss. Sådana orsaker går alltid att hitta, även om vi ibland måste söka oss tillbaka till en persons uppväxt eller den utbildning där hen lärde sig att göra något på ett visst sätt.

Men ibland blir handlandet mer begripligt om vi funderar över finala

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

11

D E L I At t sty r a

orsaker: vad en person vill uppnå med sitt handlande. Vi skriver för att vår förläggare föreslog det – en kausal orsak – men egentligen mer för att vi hoppas att vår bok ska bli läst och göra nytta. I varje fall är det tanken på det som avgör att vi inleder den som vi gör – det har inte förläggaren bestämt. Våra finala skäl styr oss mer än de kausala. Det tror vi åtminstone; de egentliga grunderna för sitt handlande känner människan sällan. Läser du den här boken för att den finns med på kursens litteraturlista, eller för att göra mer nytta i ditt framtida jobb?

Detta blir viktigt i organisationer, för där finns nästan alltid ett behov av styrning av handlingar. När organisationerna blev allt fler och mer formella för några hundra år sedan började chefer, och långt senare även akademiker, fundera på deras styrning. Vilken roll borde order, handlingsregler och planer uppifrån ha? När är det bättre att ge mål som medarbetare själva får hitta kreativa sätt att nå? Detta motsvarar den skillnad mellan kausala och finala orsaker till handling som vi nyss talade om: gäller det att få anställda att göra som de blir tillsagda, eller att ge medarbetare motivation att själva uppfylla målen? Det är ingen slump att vi talar om anställda i samband med ordergivning men om medarbetare när vi övergår till att tala om målstyrning. Orden uttrycker olika attityder till den som gör jobbet, och avslöjar olika karaktär hos styrningen.

Kausal styrning handlar oftast om att vi förväntas göra något som någon annan (eller något som sker) har bestämt åt oss, antingen det är chefens eller lärarens arbetsschema, restaurangkundens beställning eller PC:n som havererar och tvingar oss att ändra vårt dagsschema.

Final styrning innebär att vi antingen själva har mål och försöker ta oss mot dem, eller att vi vill göra vad vi kan för att hjälpa andra att nå sina mål. Psykologer skiljer mellan extrinsic och intrinsic motivation – ungefär yttre och inre drivkrafter.1 I ledarskapslitteraturen ges ofta rådet att bygga så mycket det går på de senare. Men många gillar klara besked från chefer om vad som väntas av dem, och att vara lyhörd för kunders önskemål är i regel en god attityd. Så ofta spelar man på båda. Och 1 Se t.ex. Francke & Nilsson (2017) för en diskussion om belöningssystem.

12

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

K A P I TE L 1 Sty r ning

de hänger samman: att göra som andra önskar kan bottna i en genuin önskan att få dem nöjda och glada. Brukar man dessutom få belöning i form av ett leende – eller dricks, eller ökat förtroende – så är det svårt att säga vad som är yttre/kausala och vad som är inre/finala drivkrafter.

En familj som hjälps åt i köket eller besättningen på en segelbåt kanske klarar sig utan någon som instruerar och för befäl. Men ganska snart utvecklas förväntningar på vem som ska göra vad och att någon bestämmer över andra. Det gäller ännu tydligare i stora organisationer såsom exempelvis sjukhuset eller stålverket. I boken talar vi genomgående om organisationer. Ibland använder vi dock ordet företag för att variera vårt språkbruk, eller när det vi säger främst gäller just företag snarare än skolor, idrottsföreningar, politiska partier eller andra organisationer. Mycket av det vi kommer att säga tror vi är användbart i nästan alla organisationer, även små och mindre formella. I en familj kan det finnas en uttalad eller outtalad arbetsfördelning, en hushållsbudget, månadspeng till barnen och en ”prislista” för extra arbetsinsatser. Det liknar vad vi ska berätta om storföretag eller offentliga myndigheter, även om du som läsare själv får dra parallellerna.

Vad styr oss?

Tillbaka till den där morgonen på jobbet! Anta att du är kontorschef i en bank. Du har fem andra anställda på kontoret, fast Lars är föräldraledig och du har valt att inte sätta in någon vikarie. Den här morgonen ska Amer från bankens it-center komma och förklara en ny programvara som ska hjälpa er att få överblick över företagskunders alla affärer med er bank. I samband med det finns det några viktiga kunder som du själv brukar ta hand om, och som det kan vara dags att kontakta för samtal.

Du tar fram en lista som du har gjort över dem. Några av dem kan vara intressanta att testa den nya programvaran på. En av kunderna har för övrigt uppenbara ekonomiska problem, med risk för förluster för banken. Du har inte hunnit ta de kontakter du tänkt, för när Lars är borta tvingas du göra en del av hans jobb. Birgit, en av dina medarbetare, ska snart gå i pension, och det var länge sedan du senast anställde någon.

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

13

D E L I At t sty r a

Men Lars kommer ju snart tillbaka, så behöver tjänsten egentligen ny­besättas? Kanske bör du tala med bankens personalavdelning. Förresten kom det ett internt meddelande från regioncontrollern om den senaste månadens resultaträkning som också kräver svar.

Ja, så där kan det vara. Vilken styrning ser vi i exemplet? Och vilken inverkan har det på vad som kommer att hända under dagen, och motivationen för det? Vi anar it-verktyg, säljmål samt personal- och marknadsplaner bakom det som nämns. De kommer att påverka din dag i din tänkta roll som kontorschef. Att bankkontoret har ett vinstmål inverkar på hur du tänker både om enstaka affärer (risken för kundförluster), långsiktig kostnadsnivå (bemanning) och möjligheten att öka affärerna med företagskunderna genom bättre överblick av deras engagemang. I läroböcker och i företags powerpointpresentationer ritas organisationen ofta som en tydlig hierarki, och det talas om ansvar ”i linjen” från vd och neråt. Linjeansvaret personifieras då av en enda överordnad chef som verkar stå för all påverkan på vad ”underställd personal” gör, i ditt fall som bankkontorschef troligen en regionchef.

Men redan det enkla exemplet antyder att även bankens centrala itavdelning, personalavdelningen och regioncontrollern har inflytande över vad du gör under dagen.

Där finns också tidsperspektiv som är intressanta. Närtid (vilka kontakter med kunder du tar nu på förmiddagen) blandas med nästa halvår (anställning och kanske en säljkampanj baserad på det nya it-verktyget) och längre sikt (bemanning och om den riskabla kunden ändå kan överleva, växa och bli viktig för orten och kontoret om några år). Som chef har du säkert dina egna övertygelser, och i många företag skulle dina mer eller mindre intuitiva bedömningar ha en viktig roll. Den formella styrningen ska ge vägledning men samtidigt ge utrymme åt din professionalism och affärskänsla. Det ligger i linje med vad vi nyss kallade inre drivkrafter: du har förhoppningsvis valt att jobba med detta för att du har egna idéer som du vill förverkliga. Visserligen talas det på engelska om executives även när det gäller chefer på hög nivå, men nog förväntar vi oss att de ska göra mer än utföra (exekvera) order?

14

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

K A P I TE L 1 Sty r ning

I den här boken ska vi titta närmare på de olika styrningar2 som utövas i moderna organisationer. Ovan såg vi att de främst är av tre slag:

■■ Strukturer och sammanhang runt en verksamhet. Organisationsscheman, bemanningsplaner och instruktioner som delvis har byggts upp under lång tid sätter ramen kring vad som går att göra.

■■ Procedurer och planeringsrutiner, som ofta innebär att vi sätter mål i form av siffror som vi följer upp och belönas för.

■■ Kultur i form av styrande värderingar och mer eller mindre gemensamma tolkningar av vad som är viktigt och ska leda till framgång.

Vårt bankexempel innehåller alla tre. Ditt bankkontor har ansvar för företagskunder. Det är inte självklart – i en del banker hanteras större kunder av särskilda centrala enheter eller på regionnivå. I exemplet nämns personalfrågor. Rekrytering och karriärer är också frågor som kan skötas gemensamt. Vilka uppgifter som ett bankkontor hanterar är exempel på den första punkten i listan ovan, strukturer.

Det har även betydelse för den andra punkten ovan: hur mycket planering som behövs, och var den sker. Ska du som kontorschef behålla dina tankar om framtiden för dig själv, hålla protokollförda möten med dina medarbetare på kontoret, eller behövs formella rutiner där du fyller i underlag för olika funktioner inom banken, såsom controller, hr och it? Allt detta väljer vi att kalla procedurer.

Den tredje punkten på listan, kultur, kan spela in när du tänker på förlustkunden. Vilka värderingar och utgångspunkter har banken när det gäller hur potentiella kreditförluster ska hanteras? På vilket sätt har det betydelse att det är en viktig kund med en lång relation till banken?

När du som chef för bankkontoret kanske tvekar inför en nyrekrytering så kan det bero på att du tycker att ni utgör en bra grupp tillsammans, och tror att det kan vara krångligt att hitta någon ny som passar in. Du styrs av något som vi här väljer att kalla er kultur.

2 Vårt bruk av ordet i plural motiveras på s. 27–28.

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

15

D E L I At t sty r a

Styrningen i en organisation kan med andra ord vara av alla tre slagen ovan. Vårt bankkontorsexempel visar att mixen av strukturer, procedurer och kultur kan innehålla allt ifrån formella instruktioner till vardagshändelser där många impulser kan bli styrande för arbetsdagen. Mer permanenta övertygelser om vad som gäller blandas med akuta behov. Den ”styrda” uppfattar det knappast som någon avstämd helhet, utan snarare som ett skiftande kraftfält. Den som lägger till nya inslag i styrningen – ändrat ansvar, ett nytt sätt att budgetera eller en kampanj för att bli mer lyhörd inför kunderna – gör klokt i att inse detta. Ändringar eller tillägg i styrningen får olika inverkan beroende på hur den tidigare styrmixen upplevts. Andra har hittat fram till indelningar som liknar våra tre ”ur-ord”, struktur, procedur och kultur,3 och strax ska vi introducera en modell som liknar dem: styrpaket.

Styrande och styrd En utgångspunkt för boken och våra resonemang om styrning är vad vi i regel avser med organisation: att människor kommer samman för att under en längre eller kortare tid göra något gemensamt och under koordinerade former. Vi kommer inte att vara så noga med gränser för fenomenet organisation. Om det vi säger kan inspirera till något som kan betraktas som ekonomistyrning i ett familjehushåll eller en utredning så ser vi gärna dem som organisationer, åtminstone i det här sammanhanget. Det kan gälla samarbeten som avses fortsätta tills vidare, men även tillfälliga projekt där flera ska jobba samman under några dagar eller veckor. Då räcker det sällan med att prova sig fram och anpassa sig till varandra – att agera utifrån professionalism och inre motivation.

För att uppnå det gemensamma syftet och för att ta vara på vad var och en är bäst på så krävs även någon form av styrning.

En anledning till det är tidsperspektivet som vi nämnde nyss. I ett arbetslag där alla jobbar inom synhåll från varandra är det möjligt 3 För en bred översikt av olika styrverktyg rekommenderas Controllerhandboken (Nilsson & Olve 2018). Se också fotnot 15 i kapitel 2.

16

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

K A P I TE L 1 Sty r ning

att gripa sig an det som verkar mest akut. På en olycksplats är den kausala styrningen stark, och det ena ger det andra. Men även där är det klokt att tänka framåt, för det kanske tar tid att kalla till sig mer räddnings­personal eller rekvirera vatten och filtar. Många i dagens nya organisa­tioner verkar jobba närmast heltid med att påverka och för­ bereda företaget för framtiden – finalt – och då underlättar det om alla i organisationen delar samma syn på den. Appar och bokningsrutiner byggs för att kunder själva ska kunna använda dem, och när de gör det så startas rutiner som bestämts i förväg och bör kräva så lite arbete som möjligt när de utnyttjas. Antingen det gäller ett startup-företag, en ny skola eller en etablerad organisation lyckas framtidsförberedelserna bäst när var och en bidrar utifrån sin roll och kompetens – och litar på att andra också gör det.

Löpande kontakter mellan dem – så kallad ömsesidig anpassning – är sällan tillräckligt för detta. Ibland är förtroendet och samsynen en del av organisationskulturen, och den är därför värd att ta med när vi diskuterar vad som är styrande. Ibland har förtroendet uppstått genom att man känner varandra sedan tidigare, har samma utbildning eller faktiskt har pratat sig samman innan verksamheten startade. Men ofta krävs löpande en uttolkning av organisationens mål och medel, arbetsfördelning och roller. Det behövs styrning.

Styrning betyder att någon styr och någon annan låter sig styras.

Samhällsforskare av olika slag har fördjupat sig i skälen till att det blir så, och vi kan bara skumma på ytan av allt det som sagts.4 Ofta rör det sig om auktoritetsrelationer som grundas i kompetens, karisma eller sanktionsmöjligheter. Sådana roller kan utkristalliseras helt utan någon formell grund. Särskilt när en grupps medlemmar känner trycket av förväntningar utifrån, eller själva längtar efter att någon ska ta på sig ansvaret för att leda dem, brukar man kunna se hur tillfälligheter eller ytliga intryck kan leda till att någon blir den som i praktiken styr. Vi kommer inte utförligare att diskutera det legitima i detta, eller i vilka 4 För en översikt om vilka föreställningar som ledarskap (eller ”management”) baseras på, se t.ex. Holmblad Brunsson (2013).

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

17

D E L I At t sty r a

former som det sker. Men det bör nämnas. Diktaturer och byalag har egentligen ungefär samma repertoar av möjliga styrmedel, eftersom det handlar om att påverka människors handlingar.

I den repertoaren finns inslag som vi kan sortera in under de tre slag av styrning som vi nämnde förut: strukturer, procedurer och kultur.

I regel utövas de parallellt, och som vi redan har sett kan de ha olika avsändare. I vårt inledande exempel med bankkontoret så har bankledningen tydligen bestämt att kontoret ansvarar för kundrelationer och att säljmålen följs upp. Ett nytt gemensamt it-system ska användas för detta. Kontorschefen verkar påverka lokala anställningar och vänta sig att kollegor ”täcker upp” för en föräldraledig, snarare än att det tillsätts vikarier. Ansvar och beslutsrätt ser vi som strukturer. It-stöd kan bekräfta dem men också innehålla procedurer som ska följas. Att ställa upp för kollegor är väl snarare en kulturfråga, för det behöver inte vara förutsett i befattningsbeskrivningens ansvarsstruktur eller i normala rutiner (procedurer). Gemensamma övertygelser har vuxit fram genom tidigare agerande och erfarenheter, även om chefer påverkat det genom att lyfta fram föredömen och medvetet framhållit för- och nackdelar.

När vi nyss använde uttrycket styrmix avsåg vi kombinationen av all denna påverkan. För att förstå skeenden i en organisation behövs en inventering av vad som ingår i styrningen, vem som försöker styra vem, och hur de olika inslagen i styrningen samverkar. Stödjer de varandra, finns det motsägelser, eller kanske för mycket styrning?

Vi är så vana vid styrning att vi kanske tänker för lite på vem som bör ha rätt att styra, och när vi bör värja oss mot styrning. I huvudsak är dock styrning i organisationer något bra och önskvärt. För att nå gemensamma mål krävs arbetsfördelning och utvecklande av organisationens förmågor. Det kräver i sin tur antaganden om vad som kommer att visa sig framgångsrikt. Alla bör bidra enligt sina förmågor, men det räcker sällan att de har pratat sig samman och drivs av gemensamma övertygelser. Oftast är utgångspunkten att organisationen ska finnas kvar på lång sikt och tåla att det kommer in andra chefer och medarbetare än de som är med från början. Därför krävs det en tolkning av vad som bör ske och hur, så att man kan fortsätta att göra det – eller 18

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

K A P I TE L 1 Sty r ning

medvetet ändra uppläggen. Tolkningen bör delvis vara ”opersonlig” och inte förutsätta att nuvarande chefer och medarbetare alltid ska finnas kvar i organisationen.5 Styrning blir på så sätt något utmärkande för varje organisation, utöver dess övergripande uppgift och resurser. Strukturer, procedurer och kultur används för att inrikta tankar och gärningar hos alla på ett sätt som ska göra det möjligt att klara uppgiften med de resurser som står till buds. Som sådan ser vi styrning som en neutral teknologi – en repertoar av möjligheter som de som har makten och rätten att styra bör utnyttja på ett klokt sätt.6 Det gäller i synnerhet de metoder som vi ska tala om i de följande kapitlen. Behöver medarbetare detaljerade instruktioner, eller är det bättre att de agerar efter eget huvud? Behövs en budget, eller räcker det med löpande uppföljning? Bör den i så fall specificeras i många poster, eller ska de ekonomiska ramarna sättas på en mer övergripande nivå?

Svaren på frågor som dessa handlar ofta om hur lika eller olika de som finns i en organisation bör vara. Hur personligt eller opersonligt bör människan i organisationen agera? På samma sätt som en organisations inriktning är något som dess ledning fått ansvar och förtroende att precisera, kan dess styrning och människosynen bakom denna skilja sig åt och uppfattas som strategiska val. Därför finns det inte någon styrmix som alltid är bäst. Det beror på att varje organisation påverkas av ett antal unika förhållanden och att styrningen måste anpassas till dessa.7 Det kan handla om organisationens storlek, vilken teknologi som används och i vilken bransch verksamheten bedrivs. Alla dessa förhållanden påverkar i sin tur vilken strategi som organisationen väljer, det vill säga den plan som visar hur verksamhetens övergripande mål 5 När det ibland talas illa om byråkrati är det lätt att glömma dess positiva egenskaper: strukturer och procedurer som säkerställer likformig, rättssäker handläggning genom att tjänstemän agerar utifrån sina roller i organisationen, och inte utifrån egna intressen.

6 Inom forskningsinriktningen critical accounting finns det dock forskare som menar att redovisning och styrning är ett uttryck för en kapitalistisk världsordning (se t.ex. Cooper 2015).

7 Det här synsättet, att det inte finns en styrning som passar alla organisationer utan att den bör situationsanpassas, kallas contingency-teori. Vi återkommer till den längre fram i boken.

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

19

D E L I At t sty r a

ska nås och hur värde är tänkt att skapas för kunder, medarbetare och ägare.8 I offentlig verksamhet kan motsvarande resonemang tillämpas.

Ett exempel på det är hur användning av styrverktyg från näringslivet (som runt millennieskiftet lanserades nästan som en frälsningslära, new public management) kritiserats för att vara ideologiskt skadlig och inte lämplig för offentlig verksamhets unika situation: där passar det inte med för mycket kortsiktigt vinsttänkande.9 Säkert har de använts så, och med avsikt, men den logik om roller, ansvar och uppföljning som de är uttryck för uppfattar vi som i grunden neutrala vad gäller mål och värderingar. Prioriteringar och vems kunskaper som ska få mest utrymme handlar om hur styrningen används, inte metoderna i sig. Vi vill säga detta redan här i inledningen av boken, för att sedan återkomma till hur metoderna ibland har använts tanklöst och då fått oönskade följder.

Ansvar och vem som styr vem Vi tänker oss alltså att organisationen på något vis har kommit fram till en gemensam strävan som nu ska avspeglas i styrning. Någon eller några som brukar kallas chef eller företagsledning har mandat att styra, och behöver bestämma hur. Om organisationen är ung kanske det gäller att välja vilka styrverktyg som ska användas, om den har funnits en längre tid kan det handla om att ändra i dem som finns. Mandatet kan bero av en formell och juridisk roll, men det kan också bli legitimt genom kunskap och karisma. Även i en helt ny, informell arbetsgrupp har människor förväntningar om vem som bestämmer, baserade på utbildning, tidigare jobberfarenheter och hur de kommit att delta i gruppen.

Att kunna leva sig in i vad som är styrande – och förstå den inre och yttre motivation som människor redan har – är en viktig bakgrund 8 Olve m.fl. (2018).

9 I boken Administrationssamhället (Forssell & Ivarsson Westerberg 2014) diskuteras kritiskt vilka effekter denna utveckling fått i den offentliga sektorn. Magnusson (2018) ger en mer detaljerad bild av hur agerandet i en myndighet, Skolverket, påverkats när skiftande politiska uppdrag kombinerats med olika styrning under flera decennier.

20

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

K A P I TE L 1 Sty r ning

när något i styrningen ska ändras. Dessutom krävs vad vi brukar kalla en strategi och, som nämndes ovan, en tolkning av hur organisationen bör fungera för att nå sina mål. Det är den som behöver översättas till styrning, så att vi kan förbättra oddsen för att strategin ska genomföras framgångsrikt. Ser vi organisationen som en stor maskin gäller det att utforma varje kugge och dess roll så att de samverkar: att dela upp eller analytiskt plocka isär helheten. Men vi vill också att organisationer ska likna tänkande varelser, och vara i stånd att hantera oförutsägbara händelser. Luther formulerade det så här i sin katekes: ”När var och en sin syssla sköter, då går det väl, vad än oss möter.” I den maskinlika organisationen går det kanske bra att göra detta stelt och låst, så att var och en gör sitt utan att bekymra sig om vad andra gör. Men i dag går det sällan bra att säga ”Det är inte mitt bord”, utan det handlar också om att skapa flexibla roller med ansvar för att inte bara göra utan att även välja vad som ska göras. Styrningen blir då selektiv, med betydande inslag av ett decentraliserat beslutsfattande.

I exemplet från bankkontoret gav denna selektiva styrning makt även åt staber, och där fanns ansvarsstrukturer och it-system som tar tid att ändra. Vem som får besluta om vad, och hur mycket låsningar inför framtiden som anses lämpligt, är i sig strategiska frågor. Bygger organisationen upp en stor ”maskin” kanske den blir väldigt produktiv och jobbar bra om världen blir så som konstruktörerna tänkt sig. Men den blir förmodligen inte så flexibel. Oftast vill ledningen inte låsa sig helt inför framtiden, utan kanske till och med låta medarbetarna fortlöpande kunna ompröva arbetssätt. Vad som avgörs på vilken nivå har bland annat diskuterats under termer som subsidiaritet10 och agilt ledarskap11.

Det är sådant som gör att den här boken behövs. När olika ”avsändare” styr samtidigt så blir det lätt förlamande mycket styrning, motstridiga signaler eller oklara prioriteringar även där ett eget professionellt ansvar vore att föredra. De flesta organisationer i dag har högutbildade

10 Principen om subsidiaritet är EU:s uttalade ambition att endast föra upp frågor till högre nivåer då det finns tydliga fördelar med att lösa dem gemensamt.

11 Francke & Nilsson (2017).

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

21

D E L I At t sty r a

anställda som ledningen hoppas ska vara påhittiga och flexibla, antingen de jobbar i produktionen eller har kontakter med kunder eller andra samarbetspartners utanför det egna företaget. Det som går att föreskriva i detalj låter man allt oftare datorer och robotar utföra. Ska människans tankeförmåga tas till vara så gäller det att frågorna avgörs på rätt nivå.

Ofta talas det då om vertikal och horisontell styrning. Tanken är att vissa uppdrag ges uppifrån av högre chefer, medan produktion eller handläggning helst ska samordnas i ett processflöde. Uppifrån sätts till exempel säljmål för bankkontoret, men för att uppfylla dem gäller det för kontorets chef att odla kontakter med företag som kan bli bra kunder.

Dessutom bör vår bankkontorschef kunna ta egna kontakter med andra avdelningar och specialister inom banken. En duglig chef ser vad det egna företaget kan göra för kunden, och knyter samman dess förmåga att göra nytta för kunden med behov som kunden kanske inte ens tänkt på.

Den vertikala styrningen ger långsiktiga förutsättningar, kanske genom dimensionerande beslut, budget eller instruktioner i form av rutiner eller styrande it-lösningar. Den horisontella styrningen bör ske genom smidiga relationer som ibland formaliseras till interna marknadslösningar. Vi ska komma tillbaka till dem senare i boken.

Kanske är dock tanken på vertikal och horisontell styrning redan omodern? Den anger att det är högre nivåer i organisationen som utformar verksamheten, som sedan utförs med vissa frihetsgrader av medarbetarna i produktionen. När vi har jobbat med vad vi kallar strategisk ekonomistyrning är det inte alls säkert att det är de högre cheferna som sitter inne med idéerna om vad som bör göras. De har visserligen tolkningsföreträde: rätten att välja bland alla goda idéer. Ibland är det dock snarare utvecklingsenheter, kundstrateger eller it-experter som avgör den framtida inriktningen, förhoppningsvis efter att ha tagit vara på goda idéer från kunder, konkurrentbevakare och medarbetare i produktionen. Det vertikala beslutet om inriktning blir mest en bekräftelse.

Så vem styr då vem? I vårt inledande exempel med kontorschefen så såg vi att styrning kan ha många avsändare. Hur dessa olika styrningar samverkar ska vi försöka klara ut längre fram. En huvudtanke är att styra lite lagom. Organisationers förmåga avgörs av hur de lyckas med att 22

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

K A P I TE L 1 Sty r ning

skapa samverkan kring något som huvudmän och högsta ledningen förväntas formulera. Både valet av inriktning och den mer precisa utformningen av hur det ska ske vilar på insikter och kompetenser som finns runt om i hela organisationen. Det handlar om att ge frihet åt var och en att bidra till att resultatet blir så bra som möjligt. Människor är kloka och har observationsförmåga och vilja att bidra, men de behöver känna förtroende för att de bidrar till något som är gott, möjligt och rimligt.

Suboptimering uppfattas ofta som något dåligt, men här är det en god suboptimering som eftersträvas. Eftersom var och en inte kan ansvara för allt, måste uppdragen i en organisation delas upp så att var och en kan sköta sitt i övertygelse om att även andra gör sitt, och att helheten då kommer att bli bra. Styrningen lägger grunden för detta genom att nå fram med både information och incitament, som kompletterar vars och ens egen bild av läget och den inre motivationen. Som vi redan har nämnt: tydliga ansvar, men ändå en känsla för helheten så att man inte tänker eller säger ”Det är inte mitt bord” när någon råkar vända sig till fel person.

© F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

23

DET HÄR ÄR EKONOMISTYRNING. Vi lever i organisationer. Från förskola via skola till jobb i företag eller offentlig förvaltning, som medlem eller förtroendevald i föreningar, patient i vården eller boende på ett seniorhem. Alla dessa organisationer använder resurser för att klara sina uppdrag, ge resultat och skapa nytta. Ekonomistyrning är en förutsättning för att de ska lyckas. Som anställda, kunder och medborgare behöver vi därför förstå hur ekonomistyrningen kan utformas och användas.

Tekniker som budget och internpriser har beskrivits i många böcker. I den här boken vidgas perspektivet till att även tala om ansvar, hur organisationer utformas och hur värderingar styr. Är krav och mål förenliga med varandra och med det professionella ansvar medarbetarna känner?

Ekonomistyrning handlar om hur vi använder och inriktar våra resurser för att nå mål. Även i välskötta företag kan styrningen oftast förbättras. Debatten om kvalitet i vården eller resultat i skolan gäller också hur vi styr: vem som bör avgöra vad, och vad medarbetarna uppmuntras att göra. Det här är något som vi alla möter dagligen. Det här är ekonomistyrning.

Art.nr 39337

studentlitteratur.se