9789144104294 by Smakprov Media AB

Involverande förändringsledning – när förändring förändras HARRY WALLENHOLM OTTO GRANBERG

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38779 ISBN 978-91-44-10429-4 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2021 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Lukas Möllersten/Lyth & Co Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB Formgivning omslag: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock Printed by Dimograf, Poland 2021

INNEHÅLL

FÖ RO R D 11

DEL I

Förändring förändras Referenser

1. Förändringens resa

Från ÄR till BÖR

Möjlighet till förändring

Villkor för förändring

Drivkrafter för förändring

Förändringshastigheten

Strategiska frågor

Förändring i små eller stora steg

Struktur och process

Avslutningsvis

Referenser

2. Olika typer av förändringar  Olika sätt att kategorisera och beskriva förändring   Tushman, Newman och Romanellis modell  Grundys modell  Nadlers modell

51   52   52   53   53

Plowmans modell  Anderson och Ackerman Andersons modell  Ytterligare modeller som adderar fler perspektiv  Slutsatser av kategorisering

56   57   60

Tre huvudtyper av förändringar: förbättring, omvandling och total omprövning  Typ 1: Förbättring  Typ 2: Omvandling

63   64   66

Typ 3: Total omprövning

Tema 1 Omstart: Internt fokus och finansiell logik

Olika fokus för omvandling och/eller total omprövning    73 Tema 2 En organisation: Internt fokus och strategisk logik  Tema 3 Kundfokus: Externt fokus och strategisk logik  Tema 4 Snabb tillväxt: Externt fokus och finansiell logik  Tema 5 Ny spelplan

75   76   76   77

Avslutningsvis

Referenser

3. Förändringsledarskap  De historiska rötterna  OD – organisational development  Scientific management

81   82   82   85

Framväxt av kunskapsområdet förändringsledning

Förändringsledning i dag: överföringsutmaningen

Hårt perspektiv på förändringsledning  Mjukt perspektiv på förändringsledning  Tre förhållningssätt till förändringsledning  Instruerande förändringsledarskap  Säljande förändringsledarskap  Involverande förändringsledarskap

88   89

91   91   94   97

Olika modeller för att beskriva förändringsprocessen    101 Kommunikation, dialog och meningsskapande  Rustning av chefer inför förändringsarbete

105   107

Avslutningsvis

109

Referenser

110

DEL II

Det nya hantverket 4. Principer för det involverande förändringsledarskapet

119

Ett nytt paradigm för förändringsledning?

120

Tre kunskapsområden som korsbefruktar varandra

121

Strategi + förändringsledning  Innovation + förändringsledning  Innovation + strategi  Strategi: inspiratörer, metoder och verktyg

124   124   125

126

Förändringsledning: inspiratörer, metoder och verktyg   Utkikspunkt 1: Agila metoder  Utkikspunkt 2: Organisationsutveckling  Utkikspunkt 3: Social förmåga  Utkikspunkt 4: Viral förändring

134   134   144   157   164

Innovation: inspiratörer, metoder och verktyg

169

Avslutningsvis

180

Princip 1: Alla berörs – framgång är beroende av förmågan att involvera

180

Princip 3: Nätverka externt – samverka internt

181

Princip 2: Ledarskap och kultur för kontinuerlig innovation    181 Princip 4: Experimentera – och våga misslyckas  Princip 5: Framväxande förändring  Princip 6: Nya frågor ger nya samtal och berättelser  Referenser

181   182   182

182

5. Att samtala med många

185

Aktörer och roller

186

Att ha svaren, eller att ställa rätt frågor

189

Involvering på riktigt

190

Inget nytt under solen!

194

Appreciative inquiry summit

195

World café

197

Open space

198

Future search

199

Att organisera samtal med många: våra erfarenheter    200   201

Planering och design

204

Designöverväganden  Pedagogik för stora grupper

208   209

Fakta

212

Inspiration

215

Bearbeta

219

Bidra och ”samskapa”

222

Slutsatser och planer

224

Rollen som facilitator  Några metoder som stödjer facilitering av samtal  Analogt och/eller digitalt

226   227

Avslutningsvis

228

Referenser

229

DEL III

Ledarskap och medarbetarskap 6. Ledarskap förändras  Ledarskap, chefskap och relaterade begrepp  Att skilja på chef- och ledarskap  Att definiera ledarskap

235   236   236   239

Chefers ledarskap: att ges behörighet

244

Sakkunskap kontra personliga egenskaper

245

Chefsdilemman vid förändring

247

Förändringsledarskap

249

Vart är vi på väg?

251

Tyngdpunktsförskjutning från ledare till följare  Ledarskap och innovation  Tyngdpunktsförskjutning av makt  Behov av nya former av organisationer

251   259   262   263

Avslutningsvis

266

Referenser

266

7. Anställdas medarbetarskap

269

Synen på anställda: en tillbakablick

270

Ökat intresse för medarbetarskap

272

Vad är medarbetarskap?

275

Den kompetente medarbetaren

279

Medarbetaren som människa

283

Behavioristisk teori eller kognitionsteori  Konstruktivistisk teori  Vad står vi inför i framtiden?  Framtidens arbetsmarknad  Nya former av medarbetarskap

284   287

289   289   292

Avslutningsvis

295

Referenser

295

AV S L U T N I N G 2 9 7 PER SO N- O CH SAKREGISTER 301

FÖRORD

Den här boken är uppbyggd kring två grundläggande teman:

Ǝ Förändring förändras, och Ǝ som en följd av det måste vi förändra hur vi genomför förändring.

Så varför har vi valt att skriva en bok om att leda förändring i organisationer? Och varför just nu? Finns det inte tillräckligt med böcker inom detta område? I arbetet med boken har vi konstaterat att det verkligen finns väldigt mycket skrivet om förändring och ledning av förändringsprocesser, vilket inbjuder till ett stort mått av ödmjukhet. Att omfamna och sammanfatta all denna kunskap är en utmanande uppgift. Vi har valt att ta med sådant som har inspirerat oss i vårt arbete under åren. En annan utmaning med att skriva denna bok har varit vetskapen att vi inte förmedlar några braskande nyheter. Det första huvudtemat i boken är att organisationer står inför en pågående gradvis förskjutning i riktning mot en typ av förändringar som är mer utmanande, mer komplexa och snabbare än tidigare. Detta är inte någon nyhet! Att förändring förändras har påtalats och kommenterats av flera forskare och praktiker under senare år. Alla organisationer kämpar med balansen mellan att framgångsrikt genomföra den dagliga och löpande produktionen samtidigt som man förnyar, utvecklar och förändrar verksamheten. Att lyckas hitta denna balans är avgörande för organisationers långsiktiga överlevnad och framgång. Detta är angelägna frågeställningar, och vi tror att det finns många organisationer som har ett behov av att reflektera över hur de ska utveckla denna förmåga. Om vårt antagande att förändring förändras stämmer – finns det då anledning att ompröva hur vi går tillväga när vi genomför

förändringar? Bokens andra huvudtema är att vi måste förändra vårt sätt att förändra. Som i allt ledarskap, tror vi inte att det finns ett sätt som fungera i alla situationer. Detta gäller även ledning av förändring. De förhållningssätt, metoder och verktyg vi använder för att leda och genomföra förändring måste väljas och anpassas med utgångspunkt från typen av förändring. Vår bedömning är att det fortfarande finns mycket kvar att göra för att utveckla relevanta förhållningssätt, metoder och verktyg som är anpassade till den nya typen av förändring. Detta handlar boken också om. Även här är det på sin plats med ett stort mått av ödmjukhet. Vår ambition är att förmedla några av de erfarenheter som vi själva gjort samt sådant som vi har inspirerats av från andra. Vår förhoppning är att detta ska inspirera läsaren till att reflektera över hur effektiv ledning och genomförande av förändring skulle kunna se ut i den egna organisationen. Vi har båda ägnat stora delar av vårt professionella liv åt att på olika sätt och med olika utgångspunkter arbeta med organisationers förmåga att initiera och genomföra förändring och förnyelse. Detta fokus och intresse har skärpts och intensifierats under de senaste 15 åren. Vi har närmat oss frågorna utifrån våra erfarenheter av olika roller – som medarbetare och konsulter, i olika chefs- och ledarroller och som forskare (Otto). Man kan belysa förändring ur flera perspektiv och lyfta fram många olika aspekter. Vi har valt att avgränsa bokens innehåll till organisationers förändringar, det vill säga förändringar som sker i professionella organisationer, såsom företag, myndigheter och ideella organisationer. Med professionella avser vi organisationer där människor är anställda för att utföra ett avlönat arbete och där det finns någon form av hierarki med en roll- och ansvarsfördelning. Inom detta område är vi intresserade av alla tänkbara typer av förändringar, till exempel nya strategiska vägval, förändringar av strukturer, processer eller system samt förändringar av arbetssätt, beteenden, attityder och organisationskulturer. Vår avgränsning innebär att bokens fokus inte är individers personliga utveckling och förändring. En annan avgränsning vi gör avser tidsperspektivet. Förändringar av organisationer har genomförts så länge sådana har funnits. Vi har valt att avgränsa innehållet till den tidsperiod vi själva

F örord

13 har en relation till och kan överblicka, det vill säga från 1950-talet och fram till 2020. Vi växlar dessutom mellan att titta bakåt för att ge perspektiv, och att titta framåt för att fånga trender och ge inspiration. Vem skriver vi boken för? Vi tror och hoppas att detta är en bok som yrkesverksamma inom företag och myndigheter, med ett särskilt intresse för förnyelse, utveckling och förändring, kommer att ha nytta och glädje av. Vi tror också att boken kan fungera som lärobok för studenter på universitet och högskolor. Boken har tagit lång tid att skriva. Den första idén föddes på ett lunchmöte i februari 2014, och när jag (Harry) skriver detta är det juli 2020. Arbetet kom igång på allvar under hösten 2014. Tankarna kring bokens teman har successivt vuxit fram och blivit tydligare. Under våren 2017 gjorde vi en omstart och bestämde oss för den struktur som boken har i dag. Vår energi och drivkraft att slutföra arbetet var stark. Men sommaren 2017 avled Otto Granberg hastigt. Jag förlorade både en kär och nära vän och min ”skrivarkompis”. Att någon så kraftfull, vital och kul att vara med som Otto inte längre finns kvar är svårt att ta in. Vårt samarbete handlade så mycket om samtal och idéutbyte kring dessa frågor. Vår plan för bokens slutförande blev liggande och det dröjde 1,5 år innan arbetet med att fullfölja projektet återupptogs. Om det har varit värt det får naturligtvis du som läsare avgöra. Kanske är det på både gott och ont att det tagit så lång tid. Vårt budskap hade troligen uppfattats som mera aktuellt om vi publicerat boken 2015, å andra sidan har de trender och det paradigmskifte som vi beskriver blivit allt tydligare under åren som gått. Det är vår förhoppning att boken ska inspirera dig som läsare och bidra till att du på ett framgångsrikt sätt kan leda genomförande av förändring. Stockholm i juli 2020 Harry Wallenholm

F örord

1 Förändringens resa

I detta inledande kapitel bjuder vi in till en övergripande beskrivning av förändring och ledning av förändring. Vårt fokus är förändringar i organisationer, det vill säga företag, myndigheter och förvaltningar samt icke-kommersiella organisationer. Vi avser vidare ett brett spektrum av förändringar. En organisa tionsförändring kan beskrivas som en resa från ett uppfattat ÄR-läge till ett önskat BÖR-läge. Resan kan vara kortare eller längre och omfatta hela eller delar av organisationen. Oavsett resans omfattning och längd försöker man alltid i förväg beskriva resans mål samt förutse ett antal förhållanden som påverkar den. Men andra förhållanden som kan påverka att resan tar en annan riktning kan dyka upp längs vägen. Störst möjlighet till en lyckosam resa har man om man dels förstår drivkrafterna bakom förändringen, dels i förväg på ett tydligt sätt beskriver målet för resan, BÖR-läget. Vidare är klarlagda strategier, metoder och verktyg för att forma resan på ett önskat sätt till god hjälp. I kapitlet visar vi att mycket av det som hittills gällt avseende förändring och förändringsledning inte längre gäller, alternativt inte är lika användbart.

Alla organisationer är alltid på väg och alltid stadda i förändring. Från ett läge som en organisation vill lämna eller tvingas att lämna för att överleva, till ett önskat eller bättre läge. En förändring i en organisation handlar därför alltid om en resa från ÄR (nuläge) till BÖR (önskat läge). Trots detta har fokus ofta legat på att beskriva organisationens struktur som ett organisationsschema, genom att rita rutor och streck, något statiskt (se figur 1.1). Det för tanken till Egyptens pyramider, som ligger där de ligger, oberoende av förändringar i omvärlden, men till priset av att i dag bara vara ett turistmål. I en föränderlig värld räcker det inte med att rita en organisation som rutor och streck. Man måste fokusera på själva resan, vägen till en förändrad organisation (se figur 1.2). I allt arbete med organisationer är det viktigt att skilja mellan en organisations basorganisation och dess ledningsorganisation. Basorganisationen visar hur verksamheten (tjänster/varor) produktionsmässigt organiseras, vem som är underställd/ rapporterar till vem, hur resurser fördelas och vem som har befogenheter att besluta om resurser. Det ger en hierarkisk lägesbild av organisationen. Ledningsorganisationen däremot visar hur samordningen mellan olika verksamheter och enheter ska se ske, det vill säga hur man vill att resan ska ledas. Exempel på samordnande funktioner är ledningsgrupper, lednings- och styrmodeller, samt kvalitets- och hållbarhetssystem. Ibland – ganska ofta – kommer man inte fram till BÖR. En anledning kan vara att analysen av nuläget ÄR var bristfällig, till exempel för att den inte ansågs vara nödvändig, att tid inte fanns eller att analysen brast. VD Stab

Enhet 1

Avd A

Avd B

Enhet 1

Avd C

FIGUR 1.1 En organisation tecknad som rutor och streck, det vill säga ett organisationsschema, vilket är en statisk beskrivning. Den kan också ses en befälshierarki, nedärvd från militären, industrialismen och byråkratin.

1. F ör ä ndringens resa

Från ÄR till BÖR

25 Vart är vi på väg? ÄR

BÖR

FIGUR 1.2 Förändring i en organisation är själva resan mellan nuläget ÄR och det önskade läget BÖR. Man kommer dock inte till BÖR bara för att man säger att det är dit man ska. Kaptenen på ett fartyg kan till exempel ändra kursen, men det är ju inte detsamma som att fartyget med ens har kommit till en ny destination, ett nytt mål.

Anledningen till att man inte kom till BÖR kan också vara oförutsedd påverkan från omvärlden, till exempel att kunderna svek, att duktiga konkurrenter dök upp eller att den svenska kronans värde gentemot dollarn ändrades. Orsakerna kan också stå att finna i skeenden inom organisationen – ”invärlden” – till exempel motstånd mot förändring, oenighet om förändringsstrategier, dåligt ledarskap, bristande förändringskompetens eller att ledningsgruppen inte effektivt nog förmått hantera en uppkommen situation. Men organisationen har alltid kommit någonstans på förändringens resa, om inte till det planerade läget BÖR, så till dit, hit eller där, det vill säga till andra lägen än ÄR (se figur 1.3). Kommer man till BÖR Dit

BÖR

Om vär l

den Inv ärl

den

ÄR

Där

Hit

FIGUR 1.3 Resan leder alltid någonstans, men till BÖR har man kanske inte kommit. Resan påverkas dels av förändringar i omvärlden, dels av skeenden inom organisationen (i figuren kallad ”invärlden”). Visst kan dramatiska förändringar i omvärlden ske, men den vanligaste anledningen till att en organisation inte kommer till önskat läge är brister inom organisationen. (Källa: Granberg, 2014, s. 16.)

D el I. F ör ä ndring för ä ndras

Potentiella problem vid förändring i en organisation kan bero på att det egentliga motivet inte är klargjort, förståeligt eller kommunicerat. Ledningen har kanske haft ett perspektiv, de anställda ett annat. Vi har många gånger sett den frustration som skapas när de anställda tycker att ledningen inte bryr sig om de argument som framförs, argument som ofta är sakligt underbyggda, välmotiverade och logiska. Ändå påverkas inte ledningen, som dessutom inte alltid kan precisera sina motiv. I offentliga organisationer har skälen kanske framställts som ”övergripande regionalpolitik” eller som ”ett samhällsintresse”. I företag har fusioner kanske marknadsförts som att de har ”stor potential till synergieffekter”. Olika – och oförenliga – perspektiv är vanligare än man tror, och är inte någon bra grund för förändring i en organisation. Ofta har man negligerat den viktiga frågan: ”Hur ska den anställde fås att acceptera och medverka i en förändring, när hen inte ens förstår varför den ska genomföras?” Ur ett systemperspektiv strävar en organisation efter att bibehålla balansen i tillvaron, dels genom att organisationens delsystem balanserar varandra, dels genom att organisationen som helhet befinner sig i jämvikt med omgivningen. Enklast är att försöka förbli i ett läge av status quo, vilket inte är detsamma som att det inte krävts ansträngningar, stora ansträngningar. Förändringar inträffar inte om det inte finns ett tryck på förändring och makt att genomdriva förändring. Trycket, liksom viljan, kan komma såväl utifrån (omvärlden) eller inifrån (invärlden) som uppifrån eller nerifrån i organisationen. Om varken förändringstryck eller makt att förändra finns, händer ingenting – då fanns det inget egentligt behov av förändring. Om förändringstryck finns men makt till förändring saknas, uppstår inte sällan känslor av frustration och blockering i hela eller delar av organisationen, ibland kan till och med aggressivitet förekomma. Om makt till förändring finns men tryck på förändring saknas, finns en risk att krafterna vänds inåt i organisationen och tar sig uttryck i form av revirbevakning mellan yrkesgrupper, team, avdelningar och personer. För att förändring ska kunna ske krävs det både ett tryck på förändring och makt att förändra (se figur 1.4).

1. F ör ä ndringens resa

Möjlighet till förändring

Finns

Blockering Frustration

Förändring

Ingenting händer

Revirbevakning

Saknas

Finns

Tryck att förändra Saknas

Makt att förändra

FIGUR 1.4 Tryck på förändring kan komma från olika delar i en organisa tion. Makten att förändra finns oftast hos ledningen. För att det ska finnas bra förutsättningar för förändring i en organisation krävs både tryck/vilja och makt att förändra. (Källa: Granberg, 2011, s. 750.)

TABELL 1.1 Exempel på vanliga frågor som ställs av berörda under en förändringsprocess. Med bra svar på frågorna blir det lättare för berörda att förstå, ta till sig och uppskatta den önskade förändringen. Exempel på frågor som förr eller senare ställs i ett förändringsarbete – och som därför bör besvaras redan inför en förändring BÖR-läge Önskvärt läge

ÄR-läge Nuläge

Varför?

Hur?

Vart är vi på väg – vision och mission?

Den nuvarande situationen?

Varför är det nödvändigt att lämna ÄR-läget?

Hur ska själva förflyttningen gå till?

Vad blir bättre i BÖR-läget?

Hur ser planen ut?

Hur blir framtiden – Dagens problem blir den bättre? och utmaningar? På vilket sätt? Löser önskvärt BÖR-läge dagens problem och utmaningar? Vad är attraktivt och positivt? Vilka är för- och nackdelarna respektive svårigheterna?

Vad händer om vi inte gör något? Hur stort är gapet mellan ÄR och BÖR, hur lång kommer resan att bli?

Vad händer om vi stannar kvar i ÄR-läget, det vill säga inte genomför förändringen?

Vilka är de viktigaste aktiviteterna? När ska förändringen genomföras? Vem ser till att det som behöver ske blir gjort? Vad gör det troligt att vi lyckas? Hur kommer jag att kunna påverka?

D el I. F ör ä ndring för ä ndras

Vid i princip alla organisationsförändringar uppträder förhållanden som utgör hinder för förändring. Vanligast är att enskilda individer inte gillar en kommande förändring. Det är en myt att tro att vi människor är otroligt flexibla och alltid gillar förändringar. För att detta ska gälla krävs att minst ett av två villkor är uppfyllda. Det ena är att individen ser en personlig vinst med förändringen, till exempel högre lön, befordran eller intressantare arbetsuppgifter. Det andra är att individen har möjlighet att ha inflytande på förändringen och hur den ska ske. Därmed inte sagt att man annars aktivt motsätter sig en förändring, i synnerhet inte om man känner sig maktlös, riskerar att falla i onåd hos ledningen eller kan komma att mista jobbet. När det blåser hårt, är sannolikheten stor att man hukar. Ibland kan individens tveksamhet eller motstånd till förändring uppfattas som rationell. Det kan vara i situationer där individen inte förstår eller har fått trovärdiga svar på de frågor som beskrevs tidigare (se tabell 1.1). Motståndet är då snarast ett uttryck för att man behöver veta mer innan man bildar sig en uppfattning. Det kan också vara rationellt att vara tveksam till en förändring om man har en klart avvikande uppfattning om behovet av förändring (ÄR-läget) eller om det vägval för förändringen som beslutats (BÖR-läget). Motståndet kan även ha en mer social förklaring som i grunden handlar om att man är starkt lojal med ÄR-läget. Man är lojal med den chef eller de kollegor man har i dagsläget. Eller så är man starkt lojal med dagens arbetssätt, struktur, system, kundrelationer etc. som man kanske själv har varit med om att utveckla. Även detta är i grunden rationellt. Man har som professionell medarbetare i en organisation investerat tid och kraft i att utveckla något som sedan utmanas och kanske försvinner som en följd av förändringen. Förändringen kan även motverkas och förhindras av att vissa strukturer förblir oförändrade samtidigt som förändringen genomförs. Det kan till exempel vara belönings- och styrsystem som skapats för ÄR-läget, men som motverkar genomförandet av BÖR-läget. Ibland förklaras tveksamheten mot förändring av mer psykologiska faktorer, som tankar och känslor kring hur man kommer att fungera och bidra i det nya läget. Intressanta bidrag till förståelsen för de psykologiska orsakerna till motstånd mot förändring kommer även från den moderna forsk-

1. F ör ä ndringens resa

29 ningen kring hjärnan. Ett sådant bidrag är SCARF-modellen utvecklad av David Rock och Christine Cox (2012). De menar att hjärnan är fem gånger mer känslig för hot än för belöning. Vi reagerar alltså fem gånger starkare när vi ställs inför något som vi uppfattar som hotfullt jämför med något som vi uppfattar som positivt. Sedan urminnes tider är vår hjärna programmerad för att undvika hot. Det handlar då inte bara om fysiska hot utan även sociala. Akronymen SCARF står för status, certainty (förutsägbarhet), autonomy (självständighet), relatedness (relationer/sammanhang) och fairness (rättvisa). Ställda inför en förändring kan vi antingen betrakta situationen som ett hot eller som något positivt. Status handlar om man uppfattar att förändringen utmanar eller hotar den position och det inflytande man har i den grupp man tillhör. Certainty handlar om vår förmåga att läsa av vad som händer, skapa mening och kunna förutse vad som kommer att hända. Detta är något som utmanas under en förändringsprocess, och påverkas av graden av kommunikation och delaktighet. Autonomy handlar om känslan av att ha kontroll och inflytande över den egna arbetssituationen. Även detta påverkas av graden av kommunikation och delaktighet i processen. Relatedness handlar om vårt starka behov av att relatera till andra människor och känna att vi ingår i en social gemenskap. Vi behöver känna att vi är omtyckta, säkra och att andra litar på oss. Även detta hotas vid en förändring, som kan leda till nya strukturer och därmed nya kollegor och chefer. Fairness handlar om att känna sig rättvist behandlad. Vi vill inte bli sämre eller annorlunda behandlade än andra, och vi vill att förändringsprocessen ska genomföras på ett rättvist sätt. Som förändringsledare kan man inte styra människors reaktioner på det önskade läget. Däremot kan man påverka och designa hur processen ska genomföras och därmed undvika att i onödan trigga hot-responserna i SCARF-modellen. Vidare kan det uppträda krafter på en mer kollektiv eller organisatorisk nivå, vilka kan utvecklas till hinder mot förändring i ett system. Nedan redovisas tre sådana krafter. De två första har karaktären av att vara stabiliserande krafter i det befintliga systemet (status quo), medan den tredje kraften kan liknas vid en motkraft mot förändring (Svalander, 1979).

D el I. F ör ä ndring för ä ndras

Den första kraften kallas tröghet på grund av komplexa beroendeförhållanden. De allra flesta organisationer av någorlunda storlek karaktäriseras av en röra av rutiner, system, relationer och organisatoriska skatbon – det tydliga organisationsschemat till trots. I en organisation med många och komplexa beroendeförhållanden uppstår ofta en tröghet mot förändring. Orsaken är främst att redan en liten förändring på ett enda ställe i organisationen ger upphov till en kedjereaktion med en rad förändringar och anpassningar. Stabiliteten i systemet kan hotas. Det handlar då om såväl materiella och administrativa som emotionella och sociala förhållanden. Värdet av den ursprungliga idén till förändring i systemet anses således inte uppväga de sammanlagda besvär av olika slag som förändringen ger upphov till. Den andra typen av kraft kallas stabilisering genom institutionalisering. Den organisation som redan existerar bekräftas kontinuerligt för dess medlemmar på det sätt som den fungerar. Även om man inte i detalj känner till hur alla samband och beroenden ser ut så finns det ingen anledning att ifrågasätta organisationen. Funktioner behöver inte förklaras och man vet vad som gäller. Den organisation som existerar – med sina fördelar och brister – tas för given. Organisationen har institutionaliserats (Svalander, 1979). Sett ur ett systemorienterat perspektiv kallas detta för organisationers insiktströghet (Hedberg & Eriksson, 1978). Den tredje kraften är dynamisk stabilitet (se figur 1.5). Detta är inte detsamma som statisk passivitet eller tröghet, utan innebär att medlemmarna i en organisation aktivt motarbetar föreslagna förändringar, vilka de anser vara sämre än de alternativ de själva lyfter fram. Om motiven exempelvis inte är officiellt legitima (Svalander, 1979) kan det innebära att motståndet sker i det tysta eller dolt. Så kan till exempel vara fallet om ett team, där medlemmarna känner stark samhörighet, riskerar att splittras eller försvinna. Det kan då uppfattas som mindre legitimt att föra fram att teamet inte vill splittras eller försvinna. I stället tillgriper man metoden att skriva en pm som framhåller att teamets arbetsuppgifter är så viktiga att varje förändring riskerar att försämra kvaliteten eller prestationerna (inom hälso- och sjukvården kan detta formuleras som att förändringen

1. F ör ä ndringens resa

31 ”medför stora risker för patientsäkerheten”). Kanske vänder man sig till massmedierna. Kanske försöker man genom samtal med personer som bedöms vara inflytelserika, skapa opinion mot ett för teamet negativt förslag eller för att teamet är viktigt att behålla. Ett annat exempel kan vara en ekonomidirektör som motarbetar en fusion eftersom hen inser att i den andra organisationen finns en mer kvalificerad ekonomidirektör. Men det kan hen knappast säga. Också Donald Schön (1972) diskuterar motstånd mot förändringar i organisationer och andra sociala system (se figur 1.5). Ett socialt system, menar han, är en komplex struktur av individer som strävar efter att bevara sina gränser och sitt system av inbördes relationer. Om det uppträder interna tecken på ökande störningar eller yttre hot mot stabiliteten, måste systemet utveckla energi för att förbli stabilt. Sociala system är självförstärkande och strävar efter att förbli i något som liknar jämvikt. Denna tröghet kallar han dynamisk konservatism, vilket beskrives som ett slags spiral av försvarsbeteende. En första reaktion på närvaron av ett hot är att inte låtsas om det (selektiv ouppmärksamhet). När det inte längre är möjligt att ignorera ett hot, kan en reaktion vara att sätta igång ett motanfall, eller till och med hinna göra ett förebyggande anfall innan hotet har materialiserats. När hotet inte framgångsrikt kan tryckas tillbaka, eller om det är internt och inte kan neutraliseras, tillgriper man strategin att ge den hotande förändringen ett begränsat armbågsrum och håller det på så sätt på plats. Schön menar att om denna strategi används länge så medför den compartmentalization, det vill säga att hela systemet splittras i olika delar som alla stänger in sig och skyddar sig mot andra. Ett näraliggande sätt att hantera situationen är co-option, det vill säga ett skenbart samarbete som syftar till att desarmera hotande krafter och försöka driva dem i en riktning som bedöms vara mer attraktiv (ibid.). Stewart Black (2014) diskuterar tre typer av barriärer som kan stå i vägen för förändring. Den första handlar om människors oförmåga att se och förstå behovet av förändring. En viktig förklaring till denna oförmåga att man är förblindad av vad man redan ser. Man förmår bara att se sina tidigare framgångar. Black talar om så kallade mentala kartor, vilka beskriver vad som ger framgång, det vill

D el I. F ör ä ndring för ä ndras

32 Hot

Inte låtsas om Selektiv ouppmärksamhet

Motanfall

Hålla på plats Förändringen ges ”armbågsrum”

Alla stänger in sig och skyddar sig mot de andra (compartmentalization)

Skenbart samarbete (co-operation)

FIGUR 1.5 Dynamisk konservatism. (Källa: Schön, 1972.)

säga så som vi hittills har skapat framgång. Ju mer dessa kartor har bekräftats och förstärkts genom åren, desto starkare påverkan har de på oss. Den första barriären är enkel och logisk: om man inte ser eller förstå varför man måste förändra, är det logiskt att man inte rör sig i riktning mot det nya önskvärda läget. Den andra barriären handlar om att personer som ser och förstår vikten av förändring, ändå inte påbörjar förflyttningen. En delförklaring är att även om vi förstår varför, så ser vi inte hur det ska gå till. En viktig del i detta handlar om kunskap. Om det nya önskvärda läget ställer krav på ny kompetens kan människor välja att avvakta på grund av att de inte tror att de kommer att klara av det nya. Black menar att människor många gånger föredrar att vara duktiga på att göra fel saker, snarare än att

1. F ör ä ndringens resa

Hejda och isolera

vara dåliga på att göra rätt saker. Avvaktan kan antingen handla om att man inte tror sig kunna klara av det nya lika bra som man klarat av det gamla, eller att man inte ser något realistiskt sätt att skaffa sig den nya kompetensen. Den tredje barriären handlar om en oförmåga att slutföra förändringen, det vill säga hela vägen in i kaklet. Det handlar bland annat om att hantera förväntningar på resultat. Om den som leder förändringen har uttryckt en förväntan om att uppnå ”halva resultatet efter halva tiden” riskerar organisationen att genomsyras av besvikelse. Förändringar följer ofta en klassisk S-kurva med snabba framsteg i början följt av en lång period med långsam utveckling, för att avslutas med en snabb och kraftig utveckling mot slutet. Att hantera förväntningar är lika viktigt för chefer som för medarbetare.

Villkor för förändring I samband med den globala ekonomiska krisen 1989–1990 tillsatte regeringen en statlig utredning, Produktivitetsdelegationen, med uppgift att komma med förslag om hur produktiviteten i Sverige skulle ökas för att välståndet skulle bibehållas och utvecklas. Till dess slut betänkande Drivkrafter för produktivitet och välstånd (SOU 1991:82) hör ett antal bilagor, varav en, Expertrapport nr 5, Arbetsorganisation och produktivitet, fortfarande är läsvärd med avseende på drivkrafter för förändring och utveckling i organisationer. Där presenteras resultat från en studie av 13 svenska företag, sju privata respektive sex offentliga. Enligt den beskrevs best practice-organisationer som sådana som parallellt genomfört förändringar i flera variabler. Det var alltså inte tillräckligt att förändra en eller ett mindre antal kritiska variabler. Tvärtom, det var nödvändigt att samtidigt arbeta med samtliga variabler för att uppnå tillräckliga och varaktiga förändringar. En viktig sammanfattande slutsats i Produktivitetsdelegationens slutbetänkande är att det för att förändring ska inträffa, krävs både ett inre och ett yttre tryck. Om det bara finns ett yttre tryck, finns en risk att organisationens medlemmar motverkar förändringen. Om det å andra sidan bara finns en inre önskan om förändring, riskerar det att leda till utdragna processer. Produktivitetsdelegationen skrev:

D el I. F ör ä ndring för ä ndras

Involverande förändringsledning – när förändring förändras

Kärnan i all organisatorisk förändring är att vi utmanar människors lojalitet med nuläget. Vi ber dem släppa taget om beprövade arbetssätt och att vara lojala med något nytt; ett framtida tillstånd som vi dessutom ofta har svårt att förmedla en tydlig bild av. Denna osäkerhet är typisk för förändring i nutida organisationer och därför argumenterar författarna till denna bok för att det krävs ett nytt hantverk för förändringsledning. Involverande förändringsledning beskriver både hantverket och teorin bakom förändringsutmaningar i organisationer – ett angreppssätt som förmår att hantera osäkerhet och komplexitet samt lotsa organisationen igenom den omvälvande process som förändring ofta är i dag. Det handlar naturligtvis om ledarskap, men lika mycket om medarbetarskap och om den organisatoriska förmågan att samla och prata med många, kanske flera hundra personer samtidigt. Rent teoretiskt kräver nutida organisationsförändring dessutom en bredare palett av verktyg, och därför bygger boken samman förändringsledningsfältet med forskning om innovation och strategi. Boken vänder sig till personer som arbetar med förändringsprocesser i organisationer, till exempel chefer och HR-personal. Den är även lämplig som litteratur på ekonomi- och personalvetarutbildningar.

Art.nr 38779

studentlitteratur.se