9789127824607

Globalisering, digitalisering, hållbarhetsfrågor och krav på flexibilitet leder till att arbetslivet alltmer präglas av komplexitet och ständig förändring. Att bottna i en förståelse för vad som sker i omvärlden, sitt syfte och sina värderingar gör det möjligt att hitta en tydlig riktning och skapa hållbar utveckling.

Den här boken hjälper dig att utveckla ett värderingsbaserat ledarskap, och är skriven för dig som utövar någon form av ledarskap eller vill utveckla ditt självledarskap. Teorier och fakta varvas med inspirerande exempel, intervjuer, reflektionsövningar och verktyg.

Julia Norinder har arbetat med värderingsbaserat ledarskap i snart två decennier. Hon har varit verksam som managementoch organisationskonsult, vd och HR-chef och har omfattande erfarenhet från såväl näringsliv som offentlig sektor. Julia är i dag chef för HR och kommunikation på Sida.

ISBN 978-91-27-82460-7

9 789127 824607

VÄRDERINGSBASERAT LEDARSKAP JULIA NORINDER

Ett värderingsbaserat ledarskap lägger grunden för starkt engagemang och en känsla av mening.

JULIA NORINDER

MENING, TILLIT OCH TRANSFORMATION

9789127824607_001-218.indd 2

2019-08-09 11:22

Innehåll

Inledning 9 DEL I Ledarskap i tider av förändring, komplexitet och osäkerhet 12 1 Att navigera i ett nytt landskap: utmaningar och möjligheter 14 En gemensam agenda för hållbarhet 15 Digitaliseringen som ritar om det möjligas karta 17 Framtidens flexibla och gränslösa arbetsliv 20 Längtan efter mening 21

2 Från regler till visioner, eller hur blev det egentligen? 23 Ledarskapet och styrningen 24 Den traditionella, formella styrningen 25 Idébaserad styrning 27 Den bakomliggande ledningsfilosofin och synen på människan 29

3 Att samskapa framtiden: om förändring och lärande 31 Styrningen som en arena för att bygga förståelse och lärande 32 Förändring och djupgående lärande 33 Teori U och transformation 35 Att se och förstå det större systemet 37

4 Varför finns vi till egentligen? Om mening, värderingar och kultur 39 Det högre syftet och meningsskapande i livet och arbetet 40 Vad är ett högre syfte? 41 Hur används ett högre syfte i praktiken? 42 Ledarskap som sätter fokus på varför vi finns till 43

9789127824607_001-218.indd 5

2019-08-09 11:22

Värderingar – det som sitter i väggarna eller det vi tryckt på kaffekoppen? 44 Personliga värderingar och att leva som vi lär 47 Att surfa på vågorna – tankar om kulturkompetent ledarskap 50 Rädsla som hinder 52 Kultur som underlättar utveckling och lärande 53 Mångfald och jämställdhet – vikten av en kultur som är

inkluderande i praktiken 56

5 Ett värderingsbaserat ledarskap för yttre och inre hållbarhet 61 Meningsskapande 64 Transformativ 66 Tillitsfull 67

DEL II Den inre resan, att hitta dig själv som ledare 70 6 Formulera ditt syfte och hitta din mening 72 Livsuppgifter, kall och syfte 73 Kraften i din inre berättelse 75 Att aktivt skapa mening 77 Att gå från ord till handling 79 ÖVNINGAR 81

7 Identifiera dina värderingar och stärk din inre kompass 86 Värderingar och förutsättningar för att leva som vi lär 88 Etisk kompetens 89 ÖVNINGAR 90

8 Röj undan hinder för att kunna leva som du lär 95 Perspektiv på perfektion och prestation som hinder för autenticitet 97 Känslomässig medvetenhet 98 Hantera stress och press i ett gränslöst arbetsliv 101 Att se sitt eget välmående som en del av arbetet 105 ÖVNING 108

9789127824607_001-218.indd 6

2019-08-09 11:22

DEL III Den yttre resan, använd dig själv för att skapa positiv förändring 110 9 Dialog och samskapande processer 112 Att designa en samskapande process 113 Dialogens principer 114 Att bygga en behållare för dialogen 115 Storgruppsdialog som arena för samskapande 117 Designtänkande 120 Ledarskapets betydelse 121 Om digitalisering och konsten att vara människa –

ett samtal med Klara Adolphson 122

10 Samskapa framtiden utifrån ett högre syfte 125 Från reaktiv omvärldsanalys till proaktivt samskapande

av framtiden 126 Att hitta fram till och formulera det högre syftet 129 Att låta syftet bli en del av vardagen 131 Omställningen mot ett hållbart samhälle –

ett samtal med John Holmberg 132 VERKTYGSLÅDA 136

11 Värderingar och kultur, att aktivt odla det goda 144 Att skapa samsyn i grundläggande värdefrågor 146 Skapa en rörelse och stärk det goda i kulturen varje dag 152 Att omsätta värderingarna i sitt ledarskap 155 Ledarskapsutveckling i linje med värderingarna 157 Kultur, värderingar och systematiskt arbetsmiljöarbete 160 Verksamhetsplaneringen som en arena för kultur, lärande

och utveckling 161 Varumärket, en spegling av syfte och värderingar 163 Att utveckla kultur och ledarskap utifrån ett tydligt varför –

ett samtal med Peter Grönberg 165 VERKTYGSLÅDA 168

9789127824607_001-218.indd 7

2019-08-09 11:22

12 Stärk tilliten och skapa positiv rörelseenergi 176 Tillit som grundläggande värdering och förmåga i ledarskapet 177 Psykologisk trygghet 179 Den tillitsfulla och meningsskapande dialogen mellan chef

och medarbetare 183 Ömsesidig feedback för fungerande samarbete, lärande och

utveckling 186 Möten som skapar positiv rörelseenergi 190 Teamutveckling som bygger tillit och psykologisk

trygghet 194 Om att välja tillit – ett samtal med Tilde Björfors 195 VERKTYGSLÅDA 198

Slutord 203 Tack 205 Noter 206 Register 214

9789127824607_001-218.indd 8

2019-08-09 11:22

Inledning Jag var 29 år och hade just blivit utsedd till konsultchef på företaget där jag hade arbetat som konsult i några år. Konsult­ teamet bestod av ett tjugotal personer, i princip alla mina tidigare kollegor. De flesta var äldre och mer erfarna. Plötsligt kändes precis alla mer kompetenta och bättre lämpade att axla rollen som gruppens ledare än just jag. Tankarna snurrade och skapade ett sammelsurium av motstridiga känslor inom mig.

En del av mig längtade verkligen efter att få ta ett större ansvar och vara mer aktiv i att utveckla företaget i rätt riktning. En del var glad och smickrad över förtroendet. En annan del hade tappat självförtroendet och kände sig osäker och obekväm och absolut inte kompetent nog att klara av jobbet.

I det där förvirrade läget kommer jag så väl ihåg att jag pratade med min pappa, som själv varit chef och ledare under många, många år. Jag blottade mina farhågor om min otillräck­ lighet, och jag vet att han tittade på mig och sa någonting i stil med: ”Men Julia, att göra det här jobbet bra handlar ju framför allt om att se människor och det är ju du jättebra på. Alla behöver bli sedda på djupet för att kunna komma till sin rätt.”

Jag tror inte att jag där och då fullt ut vare sig förstod eller försökte ta till mig det han sa. Just då var jag för uppfylld av mina egna föreställningar om att chefs- och ledarskap måste handla om att ha svaren, att kunna och att veta. Egentligen gick föreställningarna om att veta allt på tvärs mot både min teoretiska övertygelse om gott ledarskap och de erfarenheter jag fått i roller som projektledare och förändringsledare. inledning

9789127824607_001-218.indd 9

9

2019-08-09 11:22

På ett intellektuellt plan var jag redan övertygad om att ledarskap främst innebär att skapa förutsättningar för andra att nå sin fulla potential och att kanalisera deras energi och aktivitet i en gemensam riktning. Trots detta, när jag blev rädd och osäker var det helt andra föreställningar som kom till ytan. Rädslan hindrade mig trots allt inte från att axla rollen. Jag klev in i ledarskapet och kände mig som Bambi på hal is men kunde sakta men säkert växa in i rollen.

I dag, snart femton år senare, känner jag mig övertygad om att ledarskap handlar om att se. Att vilja skapa någonting gott och att hjälpa var och en, inklusive sig själv, att se meningen, det högre syftet med arbetet. Att se hur det vi gör på dagarna hänger ihop med de stora frågorna i vår tid, hur det skapar värde för andra och hur det hjälper oss att leva i enlighet med det vi tror på och realisera i alla fall några av våra drömmar. Att se vars och ens inneboende potential och kanalisera energi och drivkrafter i en gemensam riktning.

Jag har utvecklat min syn på ledarskap genom att pröva mig fram i en rad olika roller och miljöer. Jag har arbetat i Sverige och internationellt, i näringslivet, i den svenska offentliga sektorn och inom FN-systemet. Jag har lärt mig av mina misstag, genom samtal och utvärderingar och genom att ständigt läsa, ta del av relevant forskning och sätta forskningsresultat i relation till mina egna erfarenheter.

Jag har använt mig av olika exempel för att göra boken mer konkret.

Samtliga är avidentifierade.

Det är min övertygelse att ett meningsskapande och värderingsbaserat ledarskap som tar sitt avstamp i ett högre syfte är den sortens ledarskap som vi människor alltid velat följa, och i vår tid är det mer relevant och välbehövligt än någonsin. Den här boken är mitt försök att tydliggöra vad ett sådant ledarskap innebär och hur vi kan tillämpa det.

Ledarskapsforskning visar att ledare med ett värderingsbaserat förhållningssätt, det vill säga ledare som utövar ett autentiskt, etiskt och 10

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 10

2019-08-09 11:22

transformativt ledarskap, utvärderas som mer effektiva av sina medarbetare.1 Många företag och organisationer säger sig vara värdedrivna och ser kultur och värdegrund som en viktig del av ledarskap och manage­ mentsystem. Trots detta upplever många att det i praktiken är svårt att införa ett värderingsbaserat ledarskap. De försök som görs är ofta relativt ytliga och stannar vid att en ny värdegrund finns på papper.

Få företag har ett tydligt uttalat högre syfte2 och få chefer och ledare har en välutvecklad inre kompass och en stark känsla för sitt eget syfte och hur detta kopplar till organisationens syfte och värdegrund.3 Väldigt få har tagit sig tid att lägga en grund för att verkligen kunna vara värderingsbaserade i vardagen. Avslöjanden om allt ifrån sexuella trakasserier och korruption till fusk med mätresultat av utsläpp från personbilar visar att avståndet mellan verkligheten och värdegrundsdokumenten ibland är avgrundsdjupt.

Genom att bottna i sin egen förståelse för det som händer i omvärlden, i sitt personliga syfte (purpose) och sina värderingar kan dagens och morgondagens ledare vända en stressande vanmakt från ett yttre förändringstryck till en egen drivkraft att bidra till en mer hållbar värld. Då skapas ett mer effektivt och transformativt ledarskap, samtidigt som ledarens egen stress reduceras och välmåendet förbättras.

Jag har velat skriva en inspirerande och praktisk bok för dig som vill utforska och utöva ett mer värderingsbaserat ledarskap i en tid som präglas av komplexitet, extremt snabb teknikutveckling och ett starkt förändringstryck i många branscher och organisationer.

Kanske är du entreprenör eller chef i ett företag eller en organisation. Kanske är du projekt- eller förändringsledare, eller så axlar du ett idébaserat ledarskap i ditt arbete. Ledarskap är brett, och det börjar alltid med en förmåga att ta ansvar för och leda sig själv. I den bemärkelsen behöver vi alla utöva ledarskap.

Julia Norinder våren 2019 inledning

9789127824607_001-218.indd 11

11

2019-08-09 11:22

del I Ledarskap i tider av förändring, komplexitet och osäkerhet

9789127824607_001-218.indd 12

2019-08-09 11:22

I den här delen av boken beskriver jag min syn på vår tids viktigaste utmaningar och vad de innebär för vårt ledarskap.

Jag redogör för en rad olika teorier och forskningsresultat som varit viktiga för mig under mina år som chef och ledare, och jag avslutar med att presentera min egen modell för värderingsbaserat ledarskap.

Min förhoppning är att den här delen ska inspirera dig och skapa lust att fortsätta utvecklas i ditt eget ledarskap.

ledarskap

9789127824607_001-218.indd 13

13

2019-08-09 11:22

KAPITEL 1

Att navigera i ett nytt landskap: utmaningar och möjligheter Vi lever i en tid som ställer stora krav på ledarskap, eftersom förutsättningarna för allt i vårt samhällsbygge har utvecklats dramatiskt de senaste tjugo åren. Vi har blivit medvetna om att planetens resurser är begränsade och om kraften i de pågående klimatförändringarna. Vi har sett en globalisering av ekonomin som gått hand i hand med en snabb urbanisering, stora migrationsflöden, förändrade ekonomiska maktbalanser, en stark befolkningstillväxt i delar av världen och en åldrande befolkning i vår del av världen. Vi har också sett en exponentiell teknikutveckling och en digitalisering som påverkar alla delar av näringslivet och samhället på ett helt radikalt sätt.

Tillsammans skapar de här megatrenderna ett mycket starkt förändringstryck, en hög komplexitet och en hög grad av osäkerhet i de flesta sektorer och branscher. Detta innebär att vi måste utveckla ledarskap som hjälper oss att hantera just osäkerhet och komplexitet och som kan bereda väg för snabba omställningar och transformativa förändringsprocesser.

Vi lever samtidigt i en kultur som på många sätt hyllar förutsägbarhet och kontroll. Många chefer och ledare upplever fortfarande att de måste sitta inne med svaren för att vara duktiga i sin yrkesroll.

Det innebär att osäkerhet skapar rädsla, som i sin tur reducerar både ledares och medarbetares kreativitet och innovationskraft, just de 14

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 14

2019-08-09 11:22

förmågor som vi behöver ha tillgång till för att ställa om tillräckligt snabbt.

Bara trygga ledare kan lägga grunden för de transformativa processer som behövs för att lösa vår tids utmaningar genom nya innovativa affärs- och organisationsmodeller. Trygga ledare är ledare som själva är grundade i sina värderingar, som har en framtidstro, en förmåga att förstå hur omvärldsförändringarna påverkar den egna verksamheten och ett tydligt eget syfte förankrat i sin verksamhet.

En gemensam agenda för hållbarhet Mänskligheten har under senare år gjort fantastiska framsteg, och vi befinner oss nu på en tröskel där fler och fler människor reser sig ur fattigdom. De senaste årtiondena har över en miljard människor tagit sig ur extrem fattigdom, och den globala medelklassen har potential att växa från en och en halv miljard till sex miljarder människor under de kommande decennierna.4 Vi lever i en tid då vi har en unik möjlighet att kunna utrota den extrema fattigdomen och skapa förutsättningar för alla jordens människor att leva ett värdigt liv.

Samtidigt står världen inför en existentiell risk utan tidigare motsvarighet. Människan har satt sådan press på planeten att vi nu befinner oss nära några så kallade tipping points, som oåterkalleligt kan förändra hela planeten som system. Den pågående klimatkrisen är förstås ett exempel på en sådan förändring.

Under de två senaste generationerna har vi gått ifrån att vara en liten värld på en stor planet till att vara en stor värld på en liten planet, menar Johan Rockström, professor på Stockholm Resilience Centre.5 Utmaningen är att vi har byggt hela vår civilisation på föreställningen om att planetens resurser är oändliga. Vi behöver nu snabbt anpassa oss till en situation där vi utvecklas inom ramen för planetens begränsningar.

Planetens begränsningar definierar en trygg zon inom vilken vi kan fortsätta att utvecklas, samtidigt som vi bevarar planetens hållbarhet at t n av i g e r a i e t t n y t t l a n d s k a p

9789127824607_001-218.indd 15

15

2019-08-09 11:22

(resiliens). För att bevara förutsättningarna för mänskligt liv på jorden behöver världen en genomgripande transformation i energisystem, matproduktion, urban utveckling och resursutnyttjande.

Det är mycket som står på spel och utmaningarna har kanske aldrig varit så komplexa, samtidigt som möjligheterna är stora. Johan Rockström och många med honom menar att världen behöver enas om ett antal omvälvande förändringar. Ett exempel är att halvera utsläppen av koldioxid varje decennium. Detta är fullt möjligt. Fossilfri energi växer redan i en takt som innebär en fördubbling vart femte till sjätte år. Om vi som företag, samhällen och individer samlas bakom det här målet kommer vi att lyckas.

Omställningen till ett mer hållbart samhälle bygger på att vi blir mer hållbara i våra företag och organisationer. De företag och organisationer som är med och skapar de framtida lösningarna är också de som kommer att vara långsiktigt framgångsrika. De som bygger sina affärsmodeller på en hållbar logik och genom kärnan i sin verksamhet bidrar till de transformationer vi behöver medverkar till en bättre värld, samtidigt som de säkrar sin egen konkurrenskraft och långsiktiga lönsamhet.

Den inflytelserike professorn på Harvard University, Michael Porter, publicerade 2011 artikeln ”Creating shared value”.6 Porter menar i artikeln att företagande är en av de viktigaste krafterna vi har för att kunna adressera de stora utmaningar vi står inför i samhället, men att den smala synen på värdeskapande (kortsiktig vinstmaximering) har gjort att vi inte fullt ut kunnat nyttja den här potentialen. Genom att i stället fokusera på gemensamt värde (shared value), som ett växande antal framgångsrika företag också gör, menar Porter att det är möjligt att skapa nästa våg av innovation och tillväxt. Gemensamt värde definieras som ett sätt att verka som stärker både ett företags konkurrenskraft och det omgivande samhällets sociala och ekonomiska förhållanden. Gemensamt värde hjälper helt enkelt företagen att fokusera på rätt sorts lönsamhet, lönsamhet som bidrar till samhälleliga värden snarare än att underminera dessa.

16

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 16

2019-08-09 11:22

I september 2015 antog alla FN:s 193 medlemsstater Agenda 2030 och de 17 globala målen för hållbar utveckling.7 Agendan kan beskrivas som en dagordning för människorna och planeten, en gemensam plan för att skapa en välmående och hållbar värld inom planetens begränsningar. Agenda 2030 visar att vi har möjlighet att både klara klimatutmaningen och anpassa oss till planetens begränsningar, samtidigt som vi fortsätter att bygga välstånd och möjliggör en social hållbarhet för alla jordens människor.

Agendan innehåller sjutton integrerade och odelbara mål som sammantagna ska leda till ekonomisk, social och miljömässig hållbarhet.

Bland de sjutton målen finns exempelvis mål om att avskaffa fattigdom i alla former överallt, säkerställa hälsosamma liv och främja välbefinnande för alla, verka för inkluderande och hållbar ekonomisk tillväxt, säkerställa hållbara produktions- och konsumtionsmönster, bekämpa klimatförändringarna och säkra tillgången på hållbar energi för alla.

Agenda 2030 är en utmärkt utgångspunkt för att skriva in sin egen verksamhet i de stora utmaningarna. Genom att förstå de genomgripande transformationer världen behöver för att bli hållbar kan vi se vårt eget syfte i ett nytt ljus och släppa loss vår egen innovationskraft.

Digitaliseringen som ritar om det möjligas karta Det går nog inte att överskatta hur digitaliseringen ritar om det möjligas karta i vår tid. Kanske är den digitala revolutionen också den största enskilda möjliggöraren av hållbar utveckling under de kommande åren.8 Det är den pågående teknikutvecklingen inom exempelvis AI (arti­ ficiell intelligens), maskinlärande, blockchain, robotisering, 3D prin­ ting, virtual reality, internet of things och quantum computing som tillsammans skapar den digitala revolutionen. En revolution som stöper om hur vi lever, arbetar och producerar varor och tjänster på ett sätt som är omöjligt att överblicka för oss som befinner oss mitt i omställningen. at t n av i g e r a i e t t n y t t l a n d s k a p

9789127824607_001-218.indd 17

17

2019-08-09 11:22

Digitala tekniker skapar omvälvande förändringar i nästan alla branscher. Potentialen för att höja produktiviteten och förbättra resursutnyttjandet är enorm. Samtidigt betyder digitaliseringen att många fler får tillgång till varor och tjänster. Redan 2016 hade exempelvis åttio procent av jordens befolkning tillgång till en mobiltelefon, vilket möjliggjort tillgång till marknader, finansiella tjänster och information på ett sätt som dramatiskt ökat livskvaliteten för människor i många utvecklingsländer.

I Sverige konstaterade Digitaliseringskommissionen i december 2015 att digitaliseringen innebär en omvälvande transformering av samhällets viktigaste delar – tillväxt och hållbarhet, välfärd och jämlikhet, trygghet och demokrati.9 Konsultföretaget McKinsey publicerade 2017 en rapport som försöker uppskatta vad digitaliseringen kan innebära för Sverige under de kommande åren.10 Rapporten beräknar att arbetsuppgifterna i nästan tre miljoner jobb kommer att förändras med mer än en tredjedel under den här perioden. Arbeten och arbetsuppgifter som finns i dag kommer att försvinna samt skapa utrymme för mer värdeskapande aktiviteter och kanske mer meningsfullt arbete. Samtidigt skapar detta en stor utmaning i att ställa om kompetensen på arbetsmarknaden i stort, men också inom företag och organisationer.

Rapporten, som tar sin utgångspunkt i digitaliseringens möjligheter, pekar också på en enorm värdepotential för företag, konsumenter, stat och medborgare.11 Automatiseringsteknik och avancerad dataanalys innebär att kunskapsarbete som revision, standardiserade utredningar och administration kommer att kunna automatiseras helt eller delvis, med förbättrad kvalitet och ökad produktivitet som resultat.

Inom hälso- och sjukvården öppnar den digitala tekniken upp för en långsiktigt hållbar kostnadsutveckling. Medborgaren får verktyg att ta ett större ansvar för sin egen hälsa, individer som tillhör riskgrupper kan få preventiv rådgivning, diagnoser kan bli säkrare och ställas tidigare och många akutbesök kan undvikas.

Inom den offentliga sektorn ökar effektiviteten i skatteuttaget, och 18

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 18

2019-08-09 11:22

servicen till medborgaren kan förbättras, samtidigt som administration och rutinartad handläggning kan effektiviseras. Genom själv­körande fordon kan effektiviteten i alla våra transportsystem förbättras radikalt och internet of things har potential att förbättra energi- och resursförbrukning i alla delar av samhället.

Samtidigt medför digitaliseringen stora risker. Omställningen i många branscher innebär att arbetstillfällen försvinner, att kapital blir alltmer inkomstbringande i relation till arbete och att ojämlikheten mellan rika och fattiga riskerar att fortsätta öka. Vi blir sårbara inför cyberattacker och desinformation, och plattformslogiken12 innebär att få aktörer får monopolliknande ställning på marknaden. Dessutom medför våra digitaliserade liv möjlighet att samla in enorma mängder data som kan användas på sätt som hotar vår integritet och ger totalitära stater effektiva metoder för övervakning och för att påverka den demokratiska utvecklingen i en negativ riktning.

För att hantera de här riskerna behöver vi förstå vad som håller på att hända och omfamna tekniken med sunda värderingar och ett etiskt förhållningssätt. Avgörande är förstås också att anpassa regleringar och lagstiftning efter utvecklingen.

Digitaliseringen är en så omvälvande kraft att den skapar ett mycket starkt förändringstryck i företag och organisationer. Traditionella affärsmodeller utmanas, lokala aktörer slås ut av globala plattformsjättar, och konsumenters betalningsvilja förändras radikalt. Den framtida konkurrenskraften hänger på att företagen följer med i utvecklingen och lyckas ställa om tillräckligt snabbt.

För många befintliga företag och organisationer innebär digitaliseringen en omställning så stor att den kan beskrivas som en transformation, en förändring som innebär att den grundläggande logiken för värdeskapandet förändras.

Den ledare som lyckas är den som får med sig ägare och medarbetare på en proaktiv utvecklingsresa som innebär att företaget är med och formar den nya digitala logiken i sin bransch, i stället för att bara passivt reagera och anpassa sig. Den som gör det har också at t n av i g e r a i e t t n y t t l a n d s k a p

9789127824607_001-218.indd 19

19

2019-08-09 11:22

förutsättningar att bidra till att digitaliseringen omfamnas med sunda värderingar och blir den transformerande kraft vi behöver för att gå mot ett hållbart samhälle.

Framtidens flexibla och gränslösa arbetsliv Den digitala utvecklingen ritar alltså om arbetslivets karta i snabb takt. Ny teknik och nya konsumtionsmönster i kombination med globalisering och ändrade demografiska förhållanden leder till att helt nya jobb växer fram, samtidigt som traditionella jobb försvinner eller förändrar sin karaktär.13 Outsourcing och automatisering har redan inneburit att många enklare jobb har försvunnit. I dag går vi samma utveckling till mötes också inom mer kvalificerade arbeten.

Det pågår en diskussion om hur omfattande potentialen för automatisering egentligen är. Det är osäkert om utvecklingen kommer att innebära att vi får ett underskott på arbeten eller om nya jobb kommer att växa fram i takt med att de gamla försvinner. Däremot är de flesta bedömare överens om att en mycket stor del av innehållet i det vi arbetar med kommer att förändras under kommande år.

Ett scenario innebär att automatiseringen möjliggör ett arbetsliv där människa och maskin kompletterar varandra och där arbetet för oss människor blir mer meningsfullt och humant. Ett annat scenario är att utvecklingen leder till en arbetsmarknad där många människor inte hittar sin plats och där konkurrensen medför ökad ojämlikhet och social utslagning.

Parallellt med digitalisering och automatisering pågår en omstrukturering av våra anställningsförhållanden. En gig-ekonomi växer fram, som innebär att fler och fler människor blir egenföretagare och frilansare. För många är detta ett eget medvetet val för att öka sin flexibilitet och frihet och göra arbetet mer meningsfullt. För andra kan det vara den enda möjligheten att försörja sig och innebära en ofrivilligt otrygg situation. I USA är nästan hälften av de så kallade millennials som deltar i arbetsmarknaden frilansare, och många i den 20

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 20

2019-08-09 11:22

här generationen söker sig till gig-ekonomin för att kunna göra det de brinner för.14 Flexibilitet, globalisering och digitalisering leder till att arbetslivet blivit alltmer gränslöst. I många yrken och roller bär vi ständigt med oss arbetet i våra smartphones, vilket gör oss tillgängliga var som helst och när som helst. Arbetsrelaterad stress är följaktligen ett stort problem i vår tid.15 Arbetslivet kommer sannolikt inte att bli mindre gränslöst fram­ över. Tvärtom innebär den fortsatta teknikutvecklingen troligen en ökad gränslöshet i kombination med ett ökat förändringstryck och en brutal konkurrens i många branscher. Detta innebär att vi måste utveckla vår förmåga att sätta egna gränser både på individuell och på organisatorisk nivå. Detta har mycket med värderingar och våra inre kompasser att göra.

Genom att flytta fokus från extern motivation till en inre motivation grundad i det egna syftet går det att hitta sina gränser och sänka sin upplevda stress, samtidigt som förmågan att vara kreativ och hantera osäkerhet ökar.

Ett ledarskap som reducerar stress handlar om ett ledarskap som minskar rädslan att göra fel och inte räcka till. Det ger även redskap och coachning för det självledarskap (det vill säga det ledarskap vi utövar i relation till oss själva) som krävs för att kunna sätta egna gränser och hitta verktyg för återhämtning. Det är ett ledarskap som hjälper oss att komma bort ifrån perfektion som ideal och att börja utmana den prestationsbaserade självkänsla som många av oss bär på.

Först när vi känner att vi duger trots fel och brister kan vi på allvar börja lära av våra misstag och öppna oss för att känna osäkerhet och sårbarhet tillsammans.

Längtan efter mening Trots att det är så eftersträvansvärt att ha ett arbete är det i vår tid förvånande få som är fullt ut engagerade i det de gör.

En undersökning som publicerades av Gallup 2017 visar att i snitt at t n av i g e r a i e t t n y t t l a n d s k a p

9789127824607_001-218.indd 21

21

2019-08-09 11:22

är endast femton procent av medarbetarna i världen och endast fjorton procent i Sverige fullt ut engagerade i sina arbeten.16 Det finns en lång rad andra studier som visar på snarlika resultat.

Exempelvis visar den årliga Sverigestudien att svenska organisationskulturer inte i särskilt hög grad sätter fokus på det högre syftet och på dem som företagen/organisationerna finns till för.17 Att det finns en stark längtan efter ett tydligare fokus på syftet märks också på det enorma genomslag som Simon Sineks TED talk ”Start with why” har fått.18 Forskningen inom positiv psykologi visar på ett starkt samband mellan en känsla för syftet med arbetet och individens psykologiska välmående.19 Mycket av det som verkar saknas i våra organisationer är också det som de nya generationerna på arbetsmarknaden efterfrågar. Exempelvis visar Universums årliga företagsbarometer 2016 tydligt att studenterna efterfrågar ett högre syfte/purpose med sitt arbete.20 De nya generationerna vill känna mening med sitt arbete och vill arbeta för ett företag eller en organisation med syfte och värderingar som stämmer med deras egna.21 De nya generationerna har all anledning att längta efter mening och ett högre syfte.

Bristen på engagemang och mening i dagens arbetsliv innebär en enorm potential för att bättre använda den kreativa kraft som ligger i engagerade medarbetare. Engagemang och motivation skapas när vi upplever ett starkt syfte (purpose), när vi känner att vi får använda vår kompetens och utvecklas i våra förmågor (mastery) och när vi upplever en självständighet (autonomy).22 Ett mer värderingsbaserat ledarskap och självledarskap lägger grunden för ett starkt engagemang och en känsla av mening.

Med tanke på de utmaningar och möjligheter som världen står inför finns alla möjligheter att skapa mening. Oavsett var vi verkar har vi alla en möjlighet att, i det stora eller i det lilla, bidra till det hållbara samhället.

22

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 22

2019-08-09 11:22

KAPITEL 2

Från regler till visioner, eller hur blev det egentligen?

Min morfar var under en period teknisk chef på Borås Wäfveri. Det var under den tiden som Sverige hade en blomstrande TEKO-industri. Det var också under den tiden som vi, i alla fall inom industrin, trodde på ett auktoritärt ledarskap, i hög grad baserat på regler, instruktioner och top-down-styrning. Min morfar var ingenjör och ekonom, men han var även en grundmurad humanist, uppfostrad av en idealistisk läkare och en konstnär. För min morfar var det självklart att i sin nya chefsroll fortsätta att glatt hälsa på portvakten när han kom till arbetet på morgonen. Det dröj­ de dock inte många dagar innan han fick en tillsägelse att inte göra detta. Den glada hälsningen utmanade maktstruk­ turen i företaget och gillades inte av den högsta ledningen.

I dag, nästan sjuttio år senare, känns det absurt och omänskligt att högt uppsatta chefer inte ens skulle hälsa på de medarbetare som befann sig längst ner i hierarkin. Då, för sjuttio år sedan, var hälsningen det avvikande.

Våra förhållningssätt och vår syn på makt och ledarskap i företag och organisationer har förändrats dramatiskt under den här perioden, liksom samhället i stort. Samtidigt har många företag och organisafrån regler till visioner

9789127824607_001-218.indd 23

23

2019-08-09 11:22

tioner, precis som många etablerade managementidéer, sina rötter i en annan tid. Vår styrning och vårt ledarskap präglas av ett historiskt arv, som ibland hindrar oss från att förändra och utveckla i den takt vi skulle behöva.

I det här kapitlet sätter jag min syn på ledarskap och styrning i ett historiskt sammanhang och utforskar varför vi i dag pratar så mycket om visioner och värderingar, men ändå i praktiken fortfarande styr så mycket med regler, instruktioner, ekonomiska mål och prestationer.

Ledarskapet och styrningen Ledarskap är något lika svårfångat som mytomspunnet. Vi kan ha svårt att definiera vad det är, även om vi nog alla har konkreta upplevelser av hur det känns, både när ledarskapet påverkar oss i en positiv och i en negativ riktning.

Någon sa en gång att i en grupp är ledarens humör som vädret, och jag tycker att det fångar något väsentligt. Som konsult utvecklade jag en förfinad förmåga att känna av stämningar i grupper. Ibland kunde jag komma in i en ledningsgrupp och uppleva att stämningen i rummet var skarp och förtätad. I andra grupper kunde stämningen vara lätt och energirik. Nästan alltid hängde det ihop med den sinnesstämning som gruppens formella och informella ledare spred omkring sig.

Den amerikanske professorn och ledarskapsforskaren Gary Yukl menar i sin klassiska bok Ledarskap i organisationer att det finns i princip lika många definitioner av ledarskap som det finns ledarskapsforskare.23 Själv har han försökt sig på en bred definition som ska täcka in alla de delar som omfattas av ledarskap i organisationer och företag: Ledarskap är den process som syftar till att påverka andra att förstå och enas om vad som behöver göras och hur, och som underlättar individuella och kollektiva ansträngningar för att nå gemensamma mål (min översättning).

Denna definition ligger nära min egen syn på ledarskap, och jag 24

vä r d e r i n g s b a s e r at l e d a r s k a p

9789127824607_001-218.indd 24

2019-08-09 11:22

har tagit fasta på att ledarskap är en process som syftar till att påverka, bygga gemensam förståelse och underlätta/facilitera för att nå gemensamma mål.

I företag och organisationer utövas det formella ledarskapet av chefer och personer med andra ledarroller, exempelvis projektledare, förändringsledare och strateger. Vid sidan av det formella ledarskapet finns ett mer kollektivt, distribuerat och informellt ledarskap, som ibland har lika stor eller större påverkan på medarbetarna.

Ledarskap utövas aldrig i ett vakuum. Ledarskapet utövas i en kontext och utifrån vissa ramar. En betydelsefull del av de här ramarna är organisationens styrsystem. Tillsammans syftar det formella styrsystemet och det formella ledarskapet till att påverka medarbetarna att gå i en gemensam riktning och på ett så effektivt sätt som möjligt utföra organisationens uppdrag med de resurser som står till förfogande.

Den traditionella, formella styrningen De flesta verksamheter har ett styrsystem som växt fram över tid och som består av en blandning av olika styrformer. I praktiken blandas och ändras styrformerna så till den grad att det ofta är svårt att skilja den ena formen från den andra, och blandningen är långt ifrån alltid resultatet av medvetna val.24 Det finns många sätta att dela in den traditionella, formella styrningen i olika styrformer eller undergrupper. I praktiken är det vanligt att man pratar om regelstyrning, målstyrning och ekonomistyrning.

Regelstyrning Regelstyrning innebär att man använder regler och rutiner för att styra det dagliga arbetet, ofta på detaljnivå. Regelstyrningen har sitt ursprung i Taylors scientific management från början av 1900-talet och bygger på idén om att det behöver finnas beskrivningar, instruktioner och regler för alla de situationer som anställda i företag kan komma att möta. från regler till visioner

9789127824607_001-218.indd 25

25

2019-08-09 11:22

Globalisering, digitalisering, hållbarhetsfrågor och krav på flexibilitet leder till att arbetslivet alltmer präglas av komplexitet och ständig förändring. Att bottna i en förståelse för vad som sker i omvärlden, sitt syfte och sina värderingar gör det möjligt att hitta en tydlig riktning och skapa hållbar utveckling.

Den här boken hjälper dig att utveckla ett värderingsbaserat ledarskap, och är skriven för dig som utövar någon form av ledarskap eller vill utveckla ditt självledarskap. Teorier och fakta varvas med inspirerande exempel, intervjuer, reflektionsövningar och verktyg.

Julia Norinder har arbetat med värderingsbaserat ledarskap i snart två decennier. Hon har varit verksam som managementoch organisationskonsult, vd och HR-chef och har omfattande erfarenhet från såväl näringsliv som offentlig sektor. Julia är i dag chef för HR och kommunikation på Sida.

ISBN 978-91-27-82460-7

9 789127 824607

VÄRDERINGSBASERAT LEDARSKAP JULIA NORINDER

Ett värderingsbaserat ledarskap lägger grunden för starkt engagemang och en känsla av mening.

JULIA NORINDER

MENING, TILLIT OCH TRANSFORMATION