9789197948630

Hj채rnan p책 jobbet

Your brain at work – strategies for overcoming distraction, regaining focus, and working smarter all day long originalets titel

HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers, New York, USA. copyright © 2009 by David Rock. All rights reserved. published by arrangement with

© Dana Förlag, 2014 Alla rättigheter är förbehållna förlaget, varför eftertryck, helt eller delvis, endast kan ske med förlagets medgivande. översättning Agneta Sellin förord till svenska utgåvan Marie Ryd svenska utgåvan

omslag och inlaga / form och original samt illustrationer /original

Nalle Remnelius Frutiger i rubriker, Caslon i brödtext författarporträtt © 2009 by John Webber första utgåvan, tredje tryckningen tryck Printon, Estland 2016 Boken är tryckt på miljömärkt papper. isbn 978-91-979486-3-0 typsnitt

dana förlag

c/o Peter Fowelin Hasselstigen 42, 152 30 Södertälje www.danaforlag.se kontakt@danaforlag.se

Innehåll

Förord till den svenska utgåvan av Marie Ryd Förord av Daniel J. Siegel Inledning

AKT I Problem och beslut

9 13 15 19

• Scen 1 Dränkt i morgonens e-postflod

21

• Scen 2 Ett projekt det gör ont att tänka på

39

• Scen 3 Fem bollar i luften

53

• Scen 4 Att säga nej till distraktioner

67

• Scen 5 Zonen för mentala topprestationer

83

• Scen 6 Att ta sig förbi ett hinder

95

Mellanakt • Träff med regissören

AKT II Behåll lugnet i stormen

111 111

• Scen 7 Dramatisk urspårning

123 125

• Scen 8 Övermannad av osäkerhet

145

• Scen 9 Att tappa kontroll över förväntningarna

165

AKT III Samarbeta med andra • Scen 10 Att förvandla fiender till vänner

181 183

• Scen 11 När allt verkar orättvist

201

• Scen 12 Statuskampen

215

AKT IV Främja förändring

233

• Scen 13 När andra tappar greppet

235

• Scen 14 När kulturen behöver ändras

253

Dakapo

275

Mer information Författarens tack Terminologi Om författaren

281 283 285 291

Förord till den svenska utgåvan

D

et är inte många som väljer att lägga in ett motionspass direkt efter maten. Skälet är att de har kunskap om matsmältningens effekter på kroppen. Mat ska i magen smältas. Detta orkestreras av parasympatiska nervsystemet. Första tuggan hinner inte ens landa i magsäcken innan parasympatikus ”slår till” varpå stresshormonerna sjunker och hjärtverksamheten minskar. Istället stimuleras matsmältningen. Blodet omdirigeras till mage och tarm. Magen ska nu förvandla mat till kropp och kraft. Det märkbara resultatet blir den härliga dåsigheten. Bra att veta! Att fiberrik mat förebygger förstoppning, att för mycket sol kan ge hudcancer, att motion håller oss friska och rökning gör oss sjuka är andra bra exempel på direkt tillämpbar kunskap om vår kropp. Kunskap som hjälper oss att optimera våra liv.

Sedan drygt ett decennium tillbaka växer det fram liknande til�lämpbar kunskap om hur vi kan optimera vårt ”tänk” och vår kognition, det vill säga alla de mentala processer och aktiviteter som vi använder för att uppfatta, komma ihåg, nyskapa och förstå. Tack vare ny teknik som kan avbilda hjärnan medan allt detta pågår, lär vi oss vad som egentligen händer. Forskningsfältet kallas neurokognition. Viktig kunskap om hjärnans organiserande principer håller på att ”vecklas ut” tack vare duktiga hjärnforskare över hela världen. Men vad är då nyttan med att veta hur hjärnan fungerar på jobbet?

Låt oss gå fyrtio år tillbaka i tiden. Då började det gamla industrisamhället att stöpas om till det som vi idag kallar ett tjänste- och kunskapssamhälle. Men många av de styrsystem som utvecklades ur industrisamhället hänger kvar. Vill man öka produktiviteten fokuserar man exempelvis fortfarande på att optimera externa och teknologiska



hjärnan på jobbet

faktorer, det vill säga att producera ”maximalt till minsta möjliga kostnad”.

Hur ska vi se på produktivitet i ett kunskapssamhälle? Kunskapsarbetare utför det mesta av sitt arbete med kognitiva funktioner. Istället för att stå ensam vid ett löpande band har vi komplexa interaktioner med andra. Vi ställs dagligen inför problem som bara kan lösas med ett radikalt nytänkande. Avgörande för en kunskapsarbetares produktivitet är helt enkelt kvaliteten på dennes kognition: förmågan att hålla kvar och styra sin uppmärksamhet, kunna lämna gamla tankemönster och bryta ny mark liksom att veta och varsebli när ens hjärna är som bäst på att fatta beslut och få insikter. Likaså handlar det om konfliktlösning, hantering av förändring och om vår egen förmåga att reglera känslomässiga tillstånd.

Maskineriet bakom alla dessa funktioner är vår hjärna. Det nya och så härligt hoppingivande budskapet från hjärnforskarna är att hjärnan kan liknas vid en muskel såtillvida att den till stora delar är möjlig att träna! Att lära nytt är att generera materia – det vill säga skapa mer hjärna! En enda tanke räcker för att bygga nya nervbanor och stimulera till cellnybildning! Forskarna kallar det för hjärnans plasticitet. Det är en revolutionerande upptäckt.

En annan lika viktig upptäckt är att hjärnan också har ett antal oerhört stabila funktioner. Vi talar om miljoner av år! Funktioner som varit av avgörande betydelse för att vi alls finns kvar här på jorden. När vi trotsar dem mår vi dåligt och den kognitiva förmågan försämras.

Coachen och författaren David Rock gör oss med denna bok varse hjärnans möjligheter och begränsningar; ”kunskapsarbetarens maskineri”. Detta är kunskap för varje människa! Rock tillhör dem inom näringslivet som tidigt började snegla på resultaten från hjärnforskningen. Han ställde sig frågan om ett nytt mer produktivt ledarskap, och ett effektivt självledarskap, kunde förankras i de nya neurokognitiva landvinningarna. I detta pedagogiska mästerverk, nu på svenska med titeln Hjärnan på jobbet, har han lyckats sammanfatta och förmedla tillämpningarna av den nya kunskapen på ett föredömligt sätt, rakt ner i vardagen, där alla kan känna igen sig! Rocks intervjuer och personliga



förord till den svenska utgåvan

utbyte med hjärnforskarna är säkert en anledning till att boken, så här fem år efter dess första utgåva, fortfarande är vetenskapligt högaktuell.

Rock lyckades fånga in forskningsfronten. De teser som, när boken skrevs, vilade på en lite svagare vetenskaplig grund har i mångt och mycket kunnat bekräftas av flera forskargrupper. Dit hör exempelvis de intressanta resultat som kommit ur den kontemplativa neurovetenskapen och som bland annat handlar om effekterna av meditation, mindfulness och reflektion. Idag står sig alltså boken väl vetenskapligt.

David Rock myntade det tvärvetenskapliga uttrycket neuroleadership som på svenska översatts med neuroledarskap. Med ett center för neurovetenskap vid snart sagt vartenda universitet har en mängd andra tvärvetenskapliga områden med hjärnan som nav vuxit fram. Dit hör ämnen som neuroarkitektur, neurojuridik, neuroteologi, neuromarketing, neuroekonomi och neuropedagogik. Ytterligare ett framväxande område inom neurokognition är det som på engelska kallas embodied cognition, förkroppsligad kognition. Principen att våra tankar påverkar kroppen är vedertagen, men även det omvända tycks gälla: att kroppen påverkar sinnet. Saker som kroppshållning, rörelse, gester och kroppstemperatur har betydelse för hur bra vi fungerar kognitivt. Ytterligare ett annat spännande fält är det som i medierna går under namnet mood food. Det handlar om matens och tarmbakteriernas påverkan på hjärnan och sinnestillståndet. Området är komplext och svårt att kartlägga, men en sak tycks i alla fall uppenbar: att stora mängder socker och vitt mjöl kan bidra till att vi blir nedstämda och utvecklar demens.

Sedan femton till tjugo år tillbaka har jag bevakat och kommunicerat den forskningsfront som tidigt kallades för neuro-psyko-immunologi.

I dag handlar det framför allt om social och kognitiv neurovetenskap.

De senaste åren har efterfrågan på denna kunskap ute på arbetsplatserna ökat. När jag så fann David Rocks bok Hjärnan på jobbet jublade jag.

Jag vill påstå att dagens arbetsplatser har långt kvar innan de fullt ut tillämpar de nya rönen. Det är en sak att förstå och tycka om budskapet, en annan att verkligen använda sig av det. Att ändra vanor är ingen lätt match. Men tack vare David Rocks ihärdiga och noggranna arbete med att ”gifta ihop” arbetslivet med neurovetenskapen så vet vi



hjärnan på jobbet

nu att det går – hjärnan är formbar! Av vem ska den formas? Av dig själv eller av slumpen? Jag är glad över att kunna rekommendera denna bok till alla jag möter.

Marie Ryd – dr i medicinsk vetenskap, grundare och chefredaktör för forskningsinformationstjänsten Holone, seniorkonsult och partner i Missing Link Consultants AB



Inledning

E

n störtflod med e-post.

Information i övermått.

Ett mötesschema som vid blotta åsynen gör dig utmattad. Ännu mer förändring och osäkerhet.

En liten tillfällig seger bara för att du ska orka fortsätta.

Om det här låter som din genomsnittliga dag på jobbet så har du hittat precis den bok du behöver.

Här får du lära dig att arbeta smartare, bli mer fokuserad och produktiv, behålla ditt lugn i stressiga situationer, förkorta tiden som går åt till möten, ja, till och med ta itu med den tuffaste utmaningen av dem alla: att påverka andra människor. På köpet kan du få hjälp att bli en bättre förälder och livspartner, kanske till och med att leva längre.

Boken brygger också kaffe åt dig. Nåja, kanske inte det sista, men allt det andra menar jag på fullaste allvar.

Genom att ge dig insikter i nya och viktiga upptäckter om den mänskliga hjärnan kan den här boken förbättra dina arbetsprestationer. Du ges möjlighet att bli mer fokuserad och produktiv genom att förstå hur din egen hjärna jobbar – på jobbet. Det är bara genom att ha kunskap om din hjärna som du kan förändra den. (Hur din hjärna kan förändras genom att förstå sig själv är en annan sak du får lära dig här.)

Jag vet en hel del om hur lätt en hjärna kan bli översvämmad så jag har ingen som helst avsikt att dränka dig i invecklade forskningsresultat. Istället ska du få lära känna din hjärna på ett sätt som hjärnor gillar: genom att läsa en berättelse. Den här berättelsen handlar om två personer, Emily och Paul, som under en och samma dag på jobbet stöter på



hjärnan på jobbet

ett antal utmaningar. Medan vi följer Emily och Paul under deras dag kommer några av världens mest framstående neuroforskare att förklara varför de två kämpar med sin e-post, sina mötesscheman och kolleger.

Och – ytterligare ett plus – du kommer att få se vad Emily och Paul kunde ha gjort annorlunda om de hade förstått sina hjärnor bättre.

Innan jag förklarar hur jag har lagt upp min bok vill jag ge lite bakgrund till hur det här projektet kom till. Jag är ingen hjärnforskare.

Jag är företagskonsult. Jag hjälper organisationer som Accenture, EDS, Ericsson och NASA med att förbättra personalens prestationsförmåga. Under tio års arbete med detta har jag, lite av en slump, upptäckt vilken skillnad för arbetsresultatet – och ofta för livet i stort – det blir när människor får kunskap om sin hjärna. Och när jag inte kunde hitta någon bok som på ett lättfattligt språk förklarade de mest användbara upptäckterna om hjärnan för arbetande människor beslöt jag helt enkelt att skriva en egen.

Det tog mig tre år att skriva boken, även om jag under åtskilligt längre tid har arbetat med vissa delar. Den är byggd på intervjuer med trettio ledande forskare – från USA, Europa och länderna kring Stilla havet – inom det neurovetenskapliga området. Och den hämtar information från mer än trehundra forskningsrapporter baserade på tusentals studier av hjärnan och psykologiska dito som gjorts under de senaste åren. Medan jag skrev boken hade jag som mentor en neuroforskare, dr Jeffrey M. Schwarz, som hjälpte mig att plöja igenom alla forskningsresultat. Jag ordnade också tre konferenser om hjärnan på arbetsplatsen, i Italien, Australien och Förenta staterna. Utifrån dessa konferenser bidrog jag till uppkomsten av en akademisk tidskrift och höll hundratals föreläsningar och seminarier över hela världen. Tankarna här i boken har sitt ursprung i kontentan av alla dessa aktiviteter.

Men nog om mig nu. Låt oss ta en titt på hur boken är uppbyggd.

Jag ville att den skulle bli lätt att använda, vilket kan vara knepigt när man sysslar med något av det mest komplexa vi känner till, nämligen den mänskliga hjärnan. Efter åtskilliga försök att på olika sätt förklara hjärnan beslöt jag mig för att ge det hela strukturen av en pjäs, ett skådespel.



inledning

Pjäsen har fyra akter. De första två handlar om den egna hjärnan.

De två sista fokuserar på hur man interagerar med andra människors hjärnor. Dessutom förekommer en mellanakt där jag fördjupar mig i några av de teman som kommer fram i handlingen. akt i heter ”Problem och beslut” och berör tänkandets själva grundprinciper. akt ii, ”Behåll lugnet i stormen”, undersöker emotioner och motivation och hur dessa påverkar vårt tänkande. akt iii, ”Samarbeta med andra”, presenterar forskning om hur vi alla kan komma bättre överens. Och den sista akten, ”Främja förändring”, fokuserar på hur vi kan åstadkomma förändring hos andra, något av det svåraste man kan ta sig för.

Varje akt består av flera scener och varje scen börjar med att Emily eller Paul, antingen på jobbet eller hemma, står inför en utmaning, till exempel att ta itu med dagens skörd av e-post. De olika dagliga utmaningar och prövningar som dessa två ställs inför valde jag genom att via en enkät, som jag skapade på nätet, samla in information från över hundra personer, som kanske till slut också läser min bok. Därefter sammanförde jag dessa data med dem jag fått in genom kartläggning av organisationsstrukturer.

Sedan du fått följa Emily eller Paul när hon eller han i varje scen tar sig an en uppgift, får du veta vad det är som försiggår i deras huvud som gör livet så svårt. Du får även höra det direkt från de forskare jag intervjuat och via relevanta studier. Den roligaste läsningen är ”andra tagningen” i slutet av varje scen. I varje omtagning förstår Emily och Paul sina hjärnor bättre och fattar följaktligen nya, annorlunda beslut moment för moment. Skillnaderna mellan första och andra tagningen kommer sig av små förändringar i uppförande, men det är förändringar som ger väsentligen olika resultat. Hårfina inre omställningar som sker inom loppet av någon sekund och kanske inte märks utåt kan ibland förändra allt. Det här är en bok som kan hjälpa dig att förstå, skilja ut och återupprepa sådana förändringar.

I slutet av varje scen summerar jag de stora överraskningar som hjärnforskningen bidrar med. Där hittar du också en lista på sådant du själv kan testa om du skulle vilja använda boken till att förändra din hjärna mer på djupet.



hjärnan på jobbet

Boken slutar med ett ”dakapo” som sammanfattar den vetenskapliga forskningen och tar en titt på de större konsekvenserna av den. Jag har också med ett avsnitt om andra informationskanaler.

Nu börjar snart föreställningen, så det kan vara på sin plats att berätta lite om huvudpersonerna och om inramningen. Emily och Paul är strax över fyrtio. De bor i en mellanstor stad med sina två tonåringar Michelle och Josh. Emily har en chefsbefattning på ett företag som ordnar stora konferenser. Paul har ett förflutet inom ett större företag men startade eget för några år sedan och arbetar numera som IT-konsult.

Handlingen utspelar sig under en enda dag, en genomsnittlig, vanlig måndag, om man bortser från att det bara är två veckor sedan Emily befordrades till sin nuvarande tjänst. Hon har fått mer pengar att röra sig med och en större personalgrupp att leda. Hon är mycket glad över sin nya roll och vill få en bra start, men det finns en del nytt att lära.

Paul försöker just nu sälja in ett nytt uppdrag som han hoppas ska få honom att växa ur det lilla kontor han haft i villan de senaste fem åren.

Båda har många andra drömmar och förhoppningar, bland annat om att trots hektiska arbetsdagar ge sina barn en god uppfostran. •



AKT I Problem och beslut

F

ler människor än någonsin får betalt för att tänka istället för att enbart utföra rutinuppgifter. Men det är svårt att någon längre stund i taget fatta komplexa beslut och lösa nya problem, och det beror på faktiska biologiska begränsningar i hjärnan. Något överraskande är ett av de bästa sätten att förbättra vår hjärnas prestanda att förstå dessa begränsningar.

I första akten inser Emily varför tankeverksamhet kräver så mycket energi, och hon utvecklar nya tekniker för att hantera en för stor arbetsbörda. Paul lär sig gränserna för hur mycket hans hjärna kan rymma och tänker ut hur han ska hantera en alltför stor informationsmängd.

Emily kommer på varför det är så svårt att göra två saker samtidigt och tänker en vända till på hur hon ska organisera sitt arbete. Paul upptäcker varför han har så lätt att bli distraherad och försöker bli mer fokuserad. Och så kommer han på hur han ska kunna bli kvar på sin hjärnas ”sköna plats”. I den sista scenen upptäcker Emily att hennes teknik för problemlösning behöver förbättras, och så lär hon sig hur hon ska lyckas få ett genombrott när hon som mest behöver det. •



SCEN 1 Dränkt i morgonens e-postflod

D

et är måndag morgon och klockan är halv åtta. Emily reser sig från frukostbordet, kysser Paul och barnen adjö, stänger ytterdörren och går till sin bil. Hela helgen har hon medlat mellan Josh och Michelle som oavbrutet varit i luven på varandra, och nu ser hon fram emot att få fokusera på sin nya tjänst. Medan hon kör ut på motorvägen tänker hon på den kommande dagen och hoppas att det ska bli en bra start på veckan. Halvvägs till jobbet får hon en idé kring en ny konferens och måste koncentrera sig ordentligt för att hålla kvar uppslaget medan hon kör.

Klockan åtta sitter Emily vid sitt skrivbord. Hon är uppfylld av sin nya konferensidé och slår på datorn för att genast utveckla sina tankar.

Minst hundra mejl radar upp sig på skärmen. Hon blir nästan kallsvettig. Bara att besvara all e-post kan lätt ta hela dagen, men dessutom har hon flera timslånga möten inbokade och tre projekt som ska vara slutförda senast klockan sex. Entusiasmen över den nya tjänsten börjar redan avta. Hon älskar tanken på mer pengar och större ansvar, men hon är inte säker på att hon kan hantera den ökade arbetsbelastningen.

En halvtimme senare inser Emily att hon bara hunnit besvara tjugo mejl. Hon måste öka takten. Hon försöker läsa sin e-post och lyssna av telefonsvararen samtidigt. För ett ögonblick glider uppmärksamheten över till hur barnen kommer att påverkas av att hon får längre arbetsdagar. Hon minns hur hon förr brukade snäsa åt dem när hon hade för mycket att göra på jobbet. Så kommer hon ihåg ett löfte hon givit sig själv – att vara en god förebild genom att hålla fast vid sina yrkesambitioner. Medan hon är försjunken i dessa tankar råkar hon av misstag radera ett telefonmeddelande från sin chef.



akt

1

problem och beslut

Det förlorade meddelandet sätter fart på adrenalinet och rycker henne tillbaka till nuet. Hon slutar skriva och försöker tänka på de arbetsuppgifter som ska vara färdiga före dagens slut: Hon måste utforma ett nytt konferensförslag, skriva en marknadsföringstext samt besluta sig för vilken assistent som ska anställas. Och så förstås alla dessa mejl med dussintals olika saker som ska följas upp. Hon använder åtskilliga sekunder åt att försöka prioritera i allting men hennes huvud är tomt.

Då försöker hon erinra sig riktlinjerna hon lärde sig vid en time management-kurs för länge sedan, men trots att hon verkligen försöker kan hon inte minnas dem. Hon återvänder till sin e-post och försöker skrivare fortare.

Efter en timme har Emily svarat på 40 mejl, men eftersom arbetsdagen nu har kommit igång har antalet obesvarade mejl växt till 120.

Och inte har hon haft någon möjlighet att arbeta på sin konferensidé.

Trots hennes goda föresatser har det inte blivit någon bra start på vare sig dagen, veckan eller hennes nya tjänst.

Emily är inte ensam. Överallt är arbetande människor i det närmaste epidemiskt överlastade. För en del kommer det sig av en befordran, för andra beror det på nedskärningar eller omorganisation. Men för många människor innebär varje dag en konstant, massiv och överväldigande arbetsbörda. Medan världen blir allt mer digitaliserad, globaliserad, sladdbefriad och omorganiserad har den största anledningen till klagomål blivit att vi har för mycket att göra.

För att Emily ska kunna bli effektiv i sin nya tjänst utan att förstöra hälsa eller familj måste hon förändra sin hjärnas sätt att arbeta.

Hon behöver ett nytt nervkretssystem för att kunna hantera en avsevärt längre och mer komplex att göra-lista.

Problemet är att vid beslutsfattande och problemlösning, som Emily brottas med denna morgon, har hjärnan en del förvånansvärda begränsningar. Visserligen är den utomordentligt kraftfull, men till och med hjärnan hos en akademiker från Harvard kan plötsligt hamna på en åttaårings nivå bara genom att den blir tvungen att göra två saker samtidigt. I scenen ovan, och även i dem vi snart ska möta, kommer



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

Emily och Paul att upptäcka vilka biologiska begränsningar som inverkar på våra mentala prestationer och på köpet utveckla smartare sätt att handskas med dagens alla arbetsuppgifter.

Vi har alla en Guldlock inom oss Beslutsfattande och problemlösning är starkt beroende av ett område i hjärnan som kallas främre hjärnbarken eller prefrontala barken. Detta är hjärnans yttre skydd, det vågiga grå som man kan se på bilder.

Den är cirka 2,5 mm tjock och täcker hjärnan som ett tunt hölje. Den främre hjärnbarken, som sitter bakom pannbenet, är bara en del av hela hjärnbarken. Den var det sista större området i hjärnan som utvecklades under den mänskliga evolutionen och den utgör futtiga fyra till fem procent av hjärnans totala volym.

Främre hjärnbarken eller prefrontala barken Men låt dig inte luras. Som med diamanter och espresso kommer bra saker ibland i litet format. Utan en främre hjärnbark skulle du inte kunna sätta upp några mål överhuvudtaget. Bara att tänka ”Gå och köpa mjölk” skulle vara omöjligt. Inte heller skulle du kunna planera.

Du skulle inte kunna säga till dig själv: »Gå först uppför backen, därefter in i affären och köp mjölk, och gå sedan hem igen.« Du skulle inte kunna kontrollera impulser, så om du plötsligt greps av lust att en kall dag lägga dig ner på en solvarm väg skulle du få problem. Och du



akt

1

problem och beslut

skulle inte kunna lösa några problem, som att räkna ut hur du skulle ta dig till sjukhuset sedan en bil kört på dig. Dessutom skulle du ha svårt att visualisera en situation du aldrig varit i tidigare och alltså inte ha en aning om hur du skulle ta dig till sjukhuset. Sist men inte minst skulle du inte kunna tänka kreativt, så det skulle inte vara möjligt för dig att hitta på någon bra förklaring när du väl kom hem från sjukhuset och måste berätta för din partner vad som hänt.

Din främre hjärnbark är biologiskt centrum för ditt medvetna interagerande med omvärlden. Det är den del av hjärnan som är avgörande för att du ska kunna tänka igenom saker och ting på din väg genom livet och inte gå på autopilot. Under det senaste årtiondet har neuroforskare gjort viktiga upptäckter om denna del av hjärnan, framför allt en grupp som leds av Amy Arnsten. Arnsten är professor i neurobiologi vid Yale Medical School. Liksom sin mentor, framlidna Patricia Goldman-Rakic, har Arnsten ägnat sitt yrkesliv åt att avslöja främre hjärnbarkens hemligheter. ”Den främre hjärnbarken innehåller ditt medvetande i precis varje avseende”, förklarar Arnsten. ”Det är där vi rymmer tankar som inte genereras av externa källor eller av våra sinnen. Det är vi själva som genererar dem.”

Främre hjärnbarken är alltså ytterst praktisk, men den har också stora begränsningar. För att få perspektiv på dem kan du föreställa dig att dess kapacitet att hålla tankar i medvetandet är likvärdig med småpengarna du har på dig just nu. I så fall skulle kapaciteten hos resten av hjärnan motsvara i runda tal hela den amerikanska ekonomin. Eller, som Arnsten förklarar: ”Främre hjärnbarken är som en hjärnans Guldlock. Allt måste stämma precis, annars fungerar den inte ordentligt.”

Att få allting att ”stämma precis” för främre hjärnbarken är just det som Emily måste lära sig för att ta kontroll över all extra information hon bollar med i sin nya tjänst.

Scenen Nu vill jag introducera en metafor för den främre hjärnbarken som jag kommer att använda i fortsättningen. Tänk på den som scenen på en liten teater där en pjäs spelas upp. I vårt fall representerar skådespelarna



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

den information som din uppmärksamhet är riktad mot. Ibland träder de här aktörerna in på scenen precis som en vanlig skådespelare gör, från sidan. Så är det när du blir uppmärksam på information utifrån, som när Emily ser sin datorskärm fyllas med hundratals mejl.

Den här scenen är emellertid inte alldeles lik den på en vanlig teater. Här händer det att skådespelarna också kan vara medlemmar ur publiken som går upp på scenen för att agera. Publiken representerar den information som kommer från din inre värld: de egna tankarna, minnen och fantasier. Scenen utgörs av det som du vid varje enskilt tillfälle fokuserar på och den kan omfatta information från omvärlden, information från ditt inre eller vilken kombination som helst av dessa två.

När aktörerna väl har gått upp på din uppmärksamhets scen finns det massor av intressanta saker du kan göra med dem. För att förstå en ny idé tar du upp nya aktörer på scenen och behåller dem där tillräckligt länge för att se hur de knyter an till medlemmarna i publiken, det vill säga till den information du redan har vetskap om. Det är det som Emily gör när hon läser varje mejl för att förstå innehållet, och förhoppningsvis det du gör just nu med min bok. För att fatta ett beslut betraktar du aktörerna på scenen och jämför dem med varandra, gör en utvärdering av dem. Det gör Emily när hon läser varje mejl och bestämmer sig för hur hon ska svara.

För att återkalla information, vilket betyder att väcka ett minne från det förflutna till liv igen, tar du upp någon ur publiken på scenen. Om det är ett gammalt minne kan det vara någon från de bakersta bänkraderna. Det kan kräva tid och ansträngning att hitta denna någon i mörkret och du blir kanske distraherad på vägen. Emily kämpar med att komma ihåg vad hon en gång lärt sig på en kurs om att hantera sin e-post, men den informationen finns alldeles för långt bak i salongen så hon ger upp. För att memorera information måste du flytta ner skådespelarna från scenen till salongen. Emily försöker hålla idén om en ny konferens i minnet medan hon kör, men finner det mycket ansträngande.

Ibland kan det vara viktigt att inte fokusera på en aktör, att hålla



akt

1

problem och beslut

honom borta från scenen. Kanske har du en deadline som ligger så nära som dagens lunch. Du försöker fokusera på projektet ifråga, men tanken på tidpunkten dyker hela tiden upp i ditt medvetande och distraherar dig en halv minut varje gång. Ett förbud, att hålla vissa aktörer borta från scenen, kräver stor ansträngning. Det är också nödvändigt för att kunna fungera effektivt i livet. För Emily, som låter sina splittrade tankar vandra kring hur hon ska klara sitt nya jobb, blir resultatet att hon råkar radera ett röstmeddelande.

De fem funktionerna förståelse, beslut, återkallning, memorering och förbud utgör större delen av vårt medvetna tänkande. Funktionerna kombineras på olika sätt vid planering, problemlösning, kommunikation och andra uppgifter. De gör intensivt bruk av den främre hjärnbarken och behöver betydande resurser för att fungera, mycket större än Emily inser.

Scenen behöver stark belysning För en tid sedan gick min hustru och jag uppför backen till vår lokala affär – lustigt nog skulle vi köpa mjölk – då min fru ställde en fråga som jag blev tvungen att stanna för att besvara. Alla vet att det kräver energi att gå uppför en backe. Nu är det så att medveten mental aktivitet också gör det, och jag hade inte tillräckligt med energi för att göra bådadera.

Metaboliska resurser, alltså det bränsle vi har i blodet, förbrukas avsevärt snabbare av medvetna mentala aktiviteter än av automatiska hjärnfunktioner, som att hålla hjärtat och lungorna igång. Det krävs mycket energi för att vår scen ska kunna användas. Det är som om strålkastarna är monterade långt ifrån scenen så att varenda en av dem måste vara fullt påslagen för att man ska kunna se skådespelarna. Dessutom är eltillgången för scenbelysningen begränsad och minskar i takt med att den används, ungefär som en uppsättning batterier som hela tiden måste laddas.

Det första kliniska beviset på den här begränsningen kom för länge sedan, redan 1898. Forskaren J.C. Welsh mätte människors förmåga att utföra fysiska uppgifter medan de tänkte. Hon gav försökspersonerna i uppdrag att påbörja en mental uppgift och bad dem samtidigt



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

lägga så mycket kraft de kunde på en dynamometer, ett instrument som mäter kraft. Hennes mätningar visade att nästan alla mentala uppgifter minskade den maximala kraften, ofta med så mycket som 50 procent.

Att utföra energikrävande uppgifter på din teater, som att planera möten, kan göra dig utmattad efter bara en timme. Som jämförelse kan en långtradarchaufför köra hela dagen och natten med behovet av sömn som enda begränsning för sin arbetsförmåga. Att köra långtradare kräver inte så stor användning av främre hjärnbarken (såvida du inte är ny som chaufför, kör en ny bil eller trafikerar en ny sträcka). Denna uppgift engagerar en annan del av hjärnan, de basala ganglierna. Detta är ett antal strukturer i hjärnan som styr rutinhandlingar som inte kräver så stor mental uppmärksamhet. I ett evolutionärt perspektiv är de basala ganglierna en äldre del av hjärnan. De är också mycket energieffektiva med färre generella begränsningar än främre hjärnbarken.

Det behövs bara att du upprepar en aktivitet några få gånger så börjar de basala ganglierna ta över. De, och många andra områden i hjärnan, arbetar under den medvetna uppmärksamheten, vilket förklarar varför Emily kan köra bil och tänka på en konferens på samma gång.

Främre hjärnbarken förbrukar metaboliskt bränsle, som glukos och syre, mycket fortare än folk tror. ”Vi har en behållare med resurser för aktiviteter som beslutsfattande och impulskontroll”, förklarar dr Roy Baumeister från Florida University. ”Och när vi har förbrukat dem finns det inte lika mycket att tillgå för nästa aktivitet.” Så, fatta ett svårt beslut, och nästa blir ännu svårare. Problemet kan åtgärdas med en glukosdrink. Baumeister prövade den hypotesen genom att blanda antingen glukos eller en sockerersättning i ett glas läskedryck, vilket visade sig påverka prestationsförmågan.

Baumeisters upptäckt ger en betydelsefull inblick i hjärnans maskineri. Förmågan att spela föreställningen har konkreta begränsningar eftersom agerandet kräver en massa bränsle. Det går åt mycket kraft, och tillgången på kraft minskar i takt med att den används. Det förklarar många vardagsfenomen, som att man så lätt förlorar koncentrationen när man är trött eller hungrig. När klockan hunnit bli två på morgonen och du inte verkar kunna tänka längre så är det inte du – det



akt

1

problem och beslut

är din hjärna. Ditt mest högkvalitativa tänkande varar en begränsad period. Det är inte alltid det räcker med att bara ”anstränga sig mer”.

Varför behöver den mentala scenen så mycket energi för att fungera?

En del forskare tror att den främre hjärnbarken är så energikrävande för att den fortfarande är ny i evolutionära termer och behöver utvecklas ytterligare för att tillfredsställa dagens krav på information. Här kommer ett annat perspektiv. När man förstår vilka hjärnprocesser som är inblandade i en sådan aktivitet som beslutsfattande kan man förvånas över den kapacitet man faktiskt har. Kanske bör man respektera sina begränsningar istället för att bekämpa dem. Låt oss undersöka den tanken genom att kort gå tillbaka till en annan punkt i historien om Emily.

Klockan nio på morgonen stiger Emily in i ett konferensrum. Hennes hjärna tar in en mängd data: en kakofoni av ljud när tre personer talar i munnen på varandra, en blandning av olika färger från blädderblock, kläder och tavlor, former och rörelse, ett dussintal ansikten.

Omfånget och komplexiteten i den information som invaderar hennes hjärna i detta ögonblick skulle vara tillräckligt för att få vilken superdator som helst att packa ihop. När Emily stiger in i rummet använder hon sitt korttidsminne för att processa den inkommande informationen.

Hennes hjärna tar emot stora volymer data, men tjugo trettio sekunder senare är det mesta borta. Det är som om hundratals nya aktörer hade hoppat upp på scenen ett ögonblick bara för att springa sin väg igen. Om man någon minut senare skulle fråga Emily vad hon hade sett skulle hon inte kunna berätta vem som hade haft vad på sig eller beskriva vad som fanns på blädderblocket, såvida hon inte stannade för att ta en närmare titt och särskilt noterade detta.

Ett ögonblick senare minns Emily varför hon överhuvudtaget befinner sig där – för att hämta en ny kollega, Madelyn, och gå och ta en kopp kaffe. Nu måste hennes hjärna handskas med tre energikrävande processer på en och samma gång. De tre berör många delar av hennes hjärna, men hennes främre hjärnbark sköter den övergripande processen. För det första fortsätter inkommande data om rummet att via både synen och hörseln strömma in i hennes korttidsminne, men nu måste



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

denna information tas i beaktande på samma sätt som när du tittar på en parkerad bil för att se om den är din. Du måste behålla informationen på scenen, och det kräver en ansträngning. Den ansträngningen förbrukar energi.

För det andra måste Emily placera en bild av Madelyn på sin scen för att ha någonting att jämföra den inkommande informationen om rummet med. Bilden av Madelyns ansikte plockas ihop från miljarder små informationsbitar som förvaras i Emilys långtidsminne. Dessutom måste hon underhålla kretsarna som representerar bilden av Madelyn för att hålla denna aktör kvar på scenen vilket också kräver ansträngning, och ännu mer energi.

Slutligen måste Emily ha begreppet ”kaffe” i åtanke. Annars kommer hon att glömma varför hon skulle söka upp Madelyn när hon väl träffar henne.

Dessa tre processer – ”närmare undersökning av inkommande data”, ”Madelyn” och ”kaffe” – måste alla förbli aktiva samtidigt. Under tiden fortsätter ny data som kan avbryta processerna att strömma in i Emilys korttidsminne. Nu är det tre grupper av aktörer som kräver energi av Emily för att stanna på scenen, och hela tiden måste nya aktörer som tävlar om att komma upp på scenen hållas borta.

Emily hittar Madelyn. ”Vart ska vi gå?” frågar Madelyn när de lämnar rummet. ”Ingen aning. Jag kan inte tänka just nu”, svarar Emily. ”Vi kan väl titta runt och se om vi hittar någon plats där vi kan sitta ner och tänka.”

Vad betyder historien om Emily? Nu kan du kanske ”se” (hålla kvar en sak på din egen scen) att den mentala scenen är ett hungrigt djur. Man kan ta till sig den här informationen på många sätt. Ett är att beklaga hur vi människor fungerar. Ett annat skulle kunna vara att skicka ut sin assistent efter lite glukospulver eller den lösning som numera alltid finns att tillgå: ett glas cola. (Det senare kan hjälpa om än med en del mindre trevliga bieffekter som viktökning, högre tandläkarkostnader eller förhöjd risk för typ 2-diabetes.) Det finns ett tredje sätt, ett som jag skulle rekommendera, och det är att ta sig en ny funderare på hur man värderar och använder den tillgång som vi kallar den mentala scenen.



akt

1

problem och beslut

Om den mentala scenen nu är en begränsad tillgång liknar den andra begränsade tillgångar, som värdepapper, guld eller kontanter. Tänk om Emily skulle behandla sin tankekapacitet på samma sätt som hennes företag förvaltar sina finansiella tillgångar, alltså med strikt kontroll av utflödet. Istället slösar hon sina resurser på att försöka hålla en idé som gäller en ny konferens i huvudet medan hon kör och har tröttat ut sin hjärna innan hon ens kommit fram till jobbet. Sedan börjar hon förmiddagen med att arbeta sig igenom sin e-post. Det går åt en hel del resurser för att bearbeta stora mängder information – förmodligen inte det bästa sättet för Emily att använda sin största tillgång just nu.

Här kommer ett annat perspektiv: att varje gång du använder din mentala scen se till att du sätter upp något viktigt på den. Den är en begränsad tillgång som inte får förslösas. Det spelar ingen roll hur mycket du anstränger dig, du kan ändå inte sitta och fatta snillrika beslut hela dagen på samma sätt som en långtradarchaufför kan hålla sig på vägen.

Prioritera att prioritera Om Emily visste hur energikrävande hennes scen var skulle hon börja sin måndagmorgon på ett annat sätt. Först av allt skulle hon prioritera, och detta före varje annan uppmärksamhetskrävande aktivitet, som e-posthanteringen. Det beror på att just prioritering är en av hjärnans mest energikrävande processer.

Efter bara några få mentala aktiviteter kan det hända att du inte har tillräckligt med ork kvar för att prioritera. Att använda scenen till något så energiintensivt som prioritering är som att flyga en av den där leksakshelikoptrarna man kan se i parkerna, de som är avsedda för barn men som papporna nog köper för sin egen skull. När pappa har fått upp helikoptern i luften några gånger blir det plötsligt stopp eftersom laddningen har blivit låg. Den lyfter en aning från marken bara för att falla ner igen. Och ju mer han försöker, desto lägre blir energinivån. Bäst att ladda den och försöka igen senare. På samma sätt kan tio minuters e-posthantering förbruka den ork du behöver för att prioritera. Det var det som Emily upplevde när hon inte kunde ”se” hur hon skulle lägga upp sin dag utan istället började ta itu med sin e-post. För att förstå



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

varför prioritering är ett så glupskt djur ska vi undersöka en annan sak: den varierande svårighetsgraden när det gäller att få upp aktörerna på scenen.

Vissa aktörer är svårare än andra att få upp på scenen Det som nu följer är en nyttig insikt om hjärnan med omfattande konsekvenser, så ni får ha tålamod med mig. Det är lätt att erinra sig något som just har inträffat. Det är en krets som är lätt att komma i kontakt med eftersom den är ”färsk”; som att hitta en medlem i publiken som sitter på första bänk. Låt oss göra ett experiment så det blir tydligt.

Försök att för ditt inre se vad du åt vid din senaste måltid. Det brukar gå ganska fort och inte kräva någon större ansträngning. Att få upp nyligen inträffade händelser på scenen är en relativt snabb lågenergiaktivitet, ungefär som att få upp någon från första bänk i en salong på scenen.

Försök nu se vad du åt till lunch för tio dagar sedan. Om du inte råkar ha ett veckoschema som du brukar följa (”jag äter alltid tonfisksallad”), kommer det att ta betydligt längre tid att se den måltiden framför dig och kräva avsevärt större ansträngning. Kretsarna som berörs när du ska måla upp lunchen för tio dagar sedan finns längre bak i salongen, så du behöver mer tid att söka igenom publiken för att hitta dem. Minnesforskningen visar att när man ska erinra sig tidigare minnen måste man följa spåren tillbaka i tiden och i kronologisk ordning återkalla de händelser som ligger mellan nuet och den tidpunkt när minnet först formades. Ju längre tillbaka ett minne ligger, som de tips om e-posthantering som Emily fick vid en kurs för länge sedan, desto längre tid tar uppgiften och desto större uppmärksamhet och energi kräver den.

Försök nu se dig själv i färd med att förbereda lunch för sex personer i en japansk restaurang i Kina. Lätt nog om du är en japansk kock och har arbetat i Kina! Vi andra som inte har några färdiga bilder i salongen måste hitta lämpliga medlemmar i publiken och sammanföra dem för att få ihop en bild av lunchen. Du kanske hittar en modell för restaurangen, sedan bilder av sex vänner och så målar du upp en vy från



akt

1

problem och beslut

Kina. Det blir som att försöka placera tjugo rollfigurer på scen istället för en, och det tar mycket mer tid och kraft. Hjärnan vill minimera energiförbrukningen eftersom den utvecklades vid en tid då det var ont om metaboliska resurser. Så det finns ett visst motstånd mot att lägga ner möda på att tänka eller på varje annan aktivitet som förbrukar metaboliska resurser. (Om det vore kul att göra sig möda och anstränga sig skulle de flesta hushåll sakna sådant som fjärrkontroll och diskmaskin.)

Att föreställa sig någonting som man ännu inte har sett kräver en massa energi och ansträngning. Det förklarar delvis varför människor använder mer tid till att tänka på problem (saker de har sett) än på lösningar (saker de aldrig har sett). Det förklarar varför det känns så svårt att sätta upp mål (det är svårt att föreställa sig framtiden). Daniel Gilberts bok från 2006, Stumbling on Happiness [Snubbla på lyckan, Natur och Kultur 2007], går på djupet när det gäller konsekvenserna av detta faktum och illustrerar hur förfärligt dåliga människor är på att bedöma känslor i framtiden, ett begrepp som han kallar affektiv prognos. Gilbert visar hur människor ofta grundar sig på hur de känner sig idag när de ska beskriva hur de kommer att känna sig i framtiden, istället för att göra en korrekt uppskattning av det mentala tillstånd de kan komma att befinna sig i vid ett framtida datum. Och det är för att det är svårt.

Detta förklarar förstås också varför det är så svårt att prioritera. Prioritering betyder att man måste föreställa sig saker och ting för att sedan flytta omkring begrepp som man inte har någon direkt erfarenhet av.

Hur ska Emily kunna avgöra om det kommer att vara enklare att anställa en ny assistent än att utforma ett nytt konferensförslag? Hon har inte sett någondera delen i verkliga livet så inget av fallen finns i hennes publik. Dessutom involverar prioritering varje funktion jag tidigare nämnt: förståelse av nya idéer, liksom beslutsfattande, återkallning av minnen, memorering samt förbud – allt samtidigt.

Precis som det finns olika svårighetsgrader på vintersportorternas nedfarter finns det mentala uppgifter som är gröna, blå och svarta. Prioritering är definitivt ett svart åk, åtminstone i en kunskapsekonomi som är full av begreppsmässiga projekt.



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

Använd visualisering Uppenbarligen är det viktigt att prioritera prioritering. Om vi nu utgår ifrån att Emily verkligen började med att prioritera, med klar hjärna och massor av glukos till hands – vad skulle hon då mer kunna göra för att maximera sin prioriteringsförmåga? Ett sätt att reducera energiförbrukningen när man ska bearbeta information är att använda visualisering, att bokstavligen se någonting för sitt inre öga. Just nu håller du till exempel på att inhämta kunskap om ett komplext vetenskapligt koncept, nämligen funktionen hos främre hjärnbarken, och vi använder en scen som metafor. Att göra sig en bild av ett begrepp aktiverar hjärnbarkens visuella område i nackloben, i hjärnans bakre del. Det är ett område som kan aktiveras av verkliga bilder eller av metaforer och historieberättande; av vad som helst som skapar en bild i medvetandet.

Det finns ett antal anledningar till att visualiseringar är så användbara. Först och främst är de oerhört informationseffektiva konstruktioner. Om du föreställer dig ditt sovrum innehåller den bilden, medan du håller den i medvetandet, massor av information som omfattar invecklade förhållanden mellan dussintals objekt, deras färg och form, hur de är placerade i förhållande till varandra och så vidare. Att formulera all denna information i ord skulle ta avsevärt mer energi än att visualisera den.

En annan anledning till att visualiseringar är till så stor hjälp är att hjärnan har en lång historia av att skapa mentala bilder som omfattar interaktion mellan objekt och människor. Visuella processer utvecklades under loppet av miljontals år, så mekanismen är mycket effektiv, särskilt om man jämför med det kretssystem som är involverat i språk.

Det finns studier som visar att när en person får ett logiskt problem att lösa går det väldigt mycket fortare när problemet förklaras via mänsklig interaktion istället för via okroppsliga begrepp.

Töm huvudet Att skapa visuella bilder av komplicerade begrepp är ett sätt att maximera en begränsad energitillgång. Ett annat är att minska belastningen



akt

1

problem och beslut

på främre hjärnbarken när helst det går. Om Emily tar ett papper och skriver ner dagens större projekt sparar hon sin hjärna, eftersom hon inte behöver använda energi till att hålla vart och ett av dem i huvudet utan istället kan ägna sig åt att jämföra dem sinsemellan. Samma positiva effekt kan uppnås genom att använda fysiska objekt, som häftapparat, penna och linjal, som då får representera varje projekt. Idén är att flytta begreppen ur huvudet och ut i världen och därmed reservera scenen för de viktigaste funktionerna – att minimera energiförbrukningen för att maximera prestationsförmågan. Även om Emily som första åtgärd den här dagen hade ägnat sig åt att prioritera och få saker och ting ur huvudet och ut på bordet för att jämföra dem, finns det ytterligare någonting hon hade kunnat göra för att vara sitt mest effektiva jag denna morgon. Energin som riktas mot scenen förbrukas snabbt, och allteftersom strålkastarna blir svagare blir det svårare att hålla aktörerna på rätt ställe och hindra andra från att ta plats där. Detta förlopp innebär att man bör förlägga de uppgifter som kräver störst koncentration till den stund då man är som klarast och piggast i huvudet. Och det kan vara tidigt på morgonen eller kanske efter en paus eller ett träningspass. Främre hjärnbarken har mycket gemensamt med andra energikrävande kroppsdelar, exempelvis musklerna. Den blir trött när den används och kan prestera mycket mer när den fått vila ordentligt. Att fatta ett svårt beslut kanske tar trettio sekunder när du är pigg och utvilad men kan vara fullständigt omöjligt när du är trött.

Det är till stor hjälp om du blir medveten om ditt eget behov av mental energi och gör din planering efter det. Experimentera med olika upplägg. En teknik innebär att man delar in sitt arbete i olika etapper på basis av hur hjärnan används, och inte ämnesvis. Om man till exempel har flera projekt där man måste ägna sig åt att författa texter, vilket kräver att man är klar och pigg i huvudet, kanske man ska klara av allt sitt kreativa skrivande på en måndag. Det verkar inte som om folk arbetar så – snarare ägnar de sig åt ett projekt åt gången eller tar itu med uppgifter när de dyker upp, vilket innebär att deras tankar ibland rör sig på en hög, abstrakt nivå och ibland nere på detaljnivå. Det händer också



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

att de håller på med flera uppgifter samtidigt och flyttar runt dem en hel del. Istället skulle man kunna dela in en dag i olika tidsavsnitt: sådana då man verkligen ägnar sig åt kreativ tankemöda, som att författa texter, andra då man sitter i möten och ytterligare andra då man ägnar sig åt rutinuppgifter som att besvara sin e-post. Koncentrerat, djupt tänkande tenderar att kräva större ansträngning, så planera att ägna dig åt detta under ett tidsavsnitt, kanske tidigt på morgonen eller sent på kvällen. En fördel med den här strategin är att man kan växla mellan olika typer av arbete för att låta hjärnan återhämta sig. Om du höll på med tyngdlyftning skulle du inte ägna dig åt detta hela dagen.

Du skulle lyfta tyngder, sedan träna kondition och därefter göra lite stretching. För varje gång du bytte träningsmetod skulle dina muskler användas på ett nytt sätt, det vill säga några skulle vila medan andra arbetade. På samma sätt är det när man byter mellan olika typer av tänkande. Låt din hjärna vila när du kan genom att växla mellan olika slags uppgifter.

En sista sak som är bra att veta om prioritering är att man ska vara bestämd med vad man inte ska placera på scenen. Det betyder att man inte ska tänka när man inte behöver utan avstå från att ägna uppmärksamhet åt en sak som inte är brådskande tills det verkligen är viktigt att göra det. Att lära sig säga nej till sådant som inte finns med bland ens prioriteringar är svårt men till stor hjälp. En annan teknik för att man inte i onödan ska behöva tänka på mindre viktiga saker är att delegera.

Men hur vet man vad man ska delegera och inte? Precis som prioritering kräver delegering en massa energi, så även det görs bäst med klar och utvilad hjärna. Ytterligare en teknik innebär att man överhuvudtaget inte tänker på ett projekt förrän all information finns tillgänglig.

Slösa inte energi på att försöka lösa ett problem som du vet att du kommer att få mer information om senare. Summan av allt detta blir ett enda budskap: förmågan att fatta viktiga beslut är en begränsad resurs.

Ta varje tillfälle att spara på den resursen.

Nu ska vi samla ihop idéerna i det här kapitlet och undersöka vad Emily kunde ha gjort annorlunda om hon hade känt till begränsningarna hos sin främre hjärnbark.



akt

1

problem och beslut

Dränkt i morgonens e-postflod – andra tagningen Det är måndag morgon och klockan är halv åtta. Emily reser sig från frukostbordet, kysser Paul och barnen adjö och går till sin bil. Efter en helg med idel käbbel mellan Josh och Michelle ser hon fram emot att få fokusera på sitt nya jobb. Medan hon kör upp på motorvägen funderar hon på hur hon ska kunna prestera sitt allra bästa den här veckan. Hon får en spännande idé rörande en ny konferens och skyndar sig att läsa in sina tankar på en bandspelare hon har i bilen för just det ändamålet.

Hon vet att hon inte ska trötta ut hjärnan med att försöka minnas saker i onödan, så hon sätter på radion och kopplar av med lite skön musik.

Klockan åtta sitter Emily vid sitt skrivbord. Hon slår på datorn för att genast börja arbeta med den nya konferensen. Då ser hon hundra mejl rada upp sig på skärmen och känner hur hon nästan blir kallsvettig. Stressen över den ökade arbetsbelastningen börjar ersätta glädjen över hennes befordran. Hon älskar tanken på mer pengar och ansvar men är inte säker på hur hon ska klara av kraven. Bara e-posten skulle kunna ta hela dagen i anspråk, men hon har timslånga möten inbokade och tre större uppgifter som ska vara färdiga före dagens slut.

När Emily känner stressen skölja över sig inser hon att det är nödvändigt att göra en prioriteringslista, även om hon vet att också det kommer att kräva en ansträngning. Hon stänger av datorn, kopplar ner telefonen och går fram till sin whiteboard. Visserligen är hon nyfiken på vad hennes e-post kan innehålla men hon vet också att det inte borde finnas någonting där som inte kan vänta till senare. Beslutsamt vänder hon uppmärksamheten från mejlen och till sin whiteboard. Där ritar hon upp tre rutor, en för vart och ett av dagens projekt: ”konferens” , ”anställa assistent”, ”skriva en text” plus en ruta där hon skriver ”komma ikapp med e-posten”. Så kommer hon ihåg sin nya konferensidé och skriver in den i en ruta för sig.

Emily spar sin energi till att göra en jämförelse istället för att hålla kvar begreppen på sin scen. Det är en liten sak som gör stor skillnad: Hela hennes arbetsförmåga är tillgänglig för utvärderingen av förhållandet mellan de olika arbetsuppgifterna. Hon tittar på en ruta i taget



scen

1

dränkt i morgonens e-postflod

och tar sedan ett steg tillbaka för att se om hon kan hitta något mönster. Att anställa assistenten är det mest krävande projektet, det inser hon och bestämmer sig för att börja med det. De följande fyrtio minuterna ägnar hon åt att lista de jobbsökande så att hon innan dagen är till ända kan ha fattat ett beslut. De sista tio minuterna tar hon trots allt en titt på mejlen för den händelse någonting akut skulle ha dykt upp.

När den första arbetstimmen är över har Emily hittat sin favoritkandidat till assistenttjänsten och bokat in en sista intervju med henne, Joanne, till nästa dag. Hon har också svarat på flera mejl. Ändå är det många kvar att besvara men hon planerar att ta itu med dem i slutet av dagen. Dessutom har hon reserverat tid för planeringen av den nya konferensen den sista timmen före lunch, då hon kommer att stänga av telefonen och datorn. Marknadsföringstexten får vänta till nästa dag.

Nu när hon kan tänka klart inser hon att en krävande arbetsuppgift kan räcka för idag, och lämningstid för texten är inte förrän imorgon.

Det blir en bra början på dagen, på veckan och på hennes nya tjänst. •

Förvånande fakta om hjärnan • Medvetet tänkande innefattar ett komplext biologiskt interagerande mellan miljarder nervceller i hjärnan.

• Varje gång hjärnan arbetar medvetet med en tanke förbrukas mätbara och begränsade resurser.

• Vissa mentala processer kräver mycket mer energi än andra.

• De viktigaste mentala processerna, som prioritering, kräver ofta störst ansträngning.

Några saker att testa • Betrakta medvetet tänkande som en viktig resurs som du bör hushålla med.

• Prioritera prioritering eftersom det är en energiintensiv aktivitet.



akt

1

problem och beslut

• Spara mental energi till prioritering genom att undvika andra medvetna aktiviteter som kräver mycket energi, till exempel att hantera mejlen.

• Lägg de mest koncentrationskrävande uppgifterna på en tidpunkt då du är pigg och klar i huvudet.

• Använd hjärnan till att interagera med information istället för att fösöka lagra den genom att göra visualiseringar av komplicerade begrep och upp rätta listor över dina projekt.

• Planera in sammanhängande tidsavsnitt under dagen för olika slag av tänkande. •



Om författaren

D

avid Rock är grundare av och högsta chef för Results Coaching Systems (RCS), ett internationellt konsult- och utbildningsföretag med kontor i fjorton länder. Sedan 1996 har över tiotusen chefer via RCS tagit del av Davids metoder för att höja människans prestationsförmåga. RCS har introducerat insikter om hjärnan hos organisationer som Accenture, American Express. Citibank, EDS, Ericsson, Hewlett-Packard, HSBC, IAG, IBM, MasterCard, Microsoft, NASA och USAs centralbank.

David myntade 2006 termen NeuroLeadership (neuroledarskap) och blev passionerat intresserad av att använda neurovetenskaplig forskning för att förbättra prestationsförmågan hos såväl individer som organisationer. Sedan dess har hans arbete lyfts fram i BusinessWeek, The Globe and Mail, The Guardian, The Sydney Morning Herald och i ledarskapsoch HR-publikationer världen över. År 2007 instiftade David the NeuroLeadership Summit, en årlig toppkonferens som samlar neuroforskare och företagschefer från hela världen. Han är en av utgivarna av NeuroLeadership Journal och samarbetar med flera välrenommerade neuroforskare i olika forskningsprojekt. Han är i färd med att doktorera på ämnet ledarskapet och neuroforskningen.

David är också fakultetsmedlem samt rådgivare till styrelsen i CIMBA, en internationell handelshögskola i närheten av Venedig, där han hjälper till att lägga grunden till en MBA-examen baserad på neurovetenskap. Han är gästföreläsare vid Oxford University, i Said Business School. Dessutom sitter han i styrelsen för Blue School, en ny K-12-skola i New York City som bygger på en alternativ utbildningsidé.



hjärnan på jobbet

David bor i New York med sin hustru Lisa och två döttrar, Trinity och India. På fritiden tycker han om att surfa och åka snowboard, odla grönsaker, spela bongotrummor och skratta åt sin hjärnas egenheter.

Detta är Davids fjärde bok. De övriga heter Coaching with the Brain in Mind (Wiley 2009), Quiet Leaderhip (Collins 2006) och Personal Best (Simon and Schuster Australia 2003).

För mer om bakgrunden till den här boken, se www.your-brain-atwork.com. För mer om the Neuroscience of Leadership, se www.neuroleadership.com. För mer om hjärnbaserad coachning, se www.resultscoaches.com. För mer om Davids arbete i största allmänhet, se hans blogg på www.davidrock.net.

En notapparat på engelska med uppgifter om större delen av det forskningsmaterial som ligger till grund för denna bok finns tillgänglig för gratis nedladdning på www.danaforlag.se. •

