9789144101750

Författarna Sven Eklund och Jörgen Fältsjö står tillsammans för en gedigen kompetens inom områdena Ledarskap – Grupper – Kommunikation – Relationer – Projekt. Sven Eklund, disputerad vid Chalmers och författare till ett tiotal läroböcker, har en om­­­fattande akademisk bakgrund. Jörgen Fältsjö har arbetat i ledande befattningar inom stat, landsting och det privata näringslivet, bl.a. som egen konsult inom området grupp- och ledar­utveckling.

Möten!

– i stället för att arbeta?

Möten!

Möte! Är det första du tänker på effektivitet, kreativitet och kompetens när du hör ordet möte? Eller känns det onödigt, sömnigt, som slöseri med tid? Tyvärr är det senare alltför vanligt, vilket lätt föder en omotiverad och ineffektiv mötes­ kultur.

Denna Nyckel ger dig, både som mötesledare och mötes­ deltagare, enkla, praktiska och vetenskapligt underbyggda råd och tips för hur du relativt enkelt gör mötet till just ­effek­tiva och kreativa sammankomster, späckade med ­kompetens.

På bokens webbplats, www.studentlitteratur.se/38620 hittar du digitalt komplement: ”Konfliktstilsmätaren” och grupp­ utvecklingsverktyget ”Temperaturmätaren”.

Art.nr 38620

Sven Eklund Jörgen Fältsjö

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10175-0_01_cover.indd 1

2014-01-31 08.56

Till min syster Eva

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38620 ISBN 978-91-44-10175-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Bilder inlaga: Anna-Lena Fältsjö Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2014

978-91-44-10175-0_01_book.indd 2

2014-01-31 10.16

Innehåll

KAPITEL 1 Inledning 5

1.1 Nyckelknippan 5 1.2 Digitalt komplement 5 1.3 Denna nyckel 5 KAPITEL 2 Våra viktiga möten 7

KAPITEL 3 Olika typer av möten 9

3.1 Informationsmöten 10 3.2 Problemlösande möten 11 3.3 Beslutsmöten 11 KAPITEL 4 Mötet 13

4.1 Mötesledaren 13 4.2 Mötesdeltagarna 16 4.3 Efter ett möte 18 4.4 Om mötet inte fungerar 19 KAPITEL 5 Tio budord för effektiva möten 21

KAPITEL 6 Brainstorming 23

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 3

3

2014-01-31 10.16

Innehåll

KAPITEL 7 Återkommande arbetsmöten 25

KAPITEL 8 Presentationer 27

KAPITEL 9 Digitalt komplement 29

9.1 Konfliktstilsmätaren 29 9.2 Mötesgruppens utveckling 29

Litteraturförteckning Sakregister

4

978-91-44-10175-0_01_book.indd 4

31

33

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

K apit e l 1

Inledning

1.1 Nyckelknippan Nyckelknippan består av enkla och praktiskt användbara skrifter. Varje Nyckel i Nyckelknippan beskriver ett väl avgränsat område och ger ett bra stöd i situationer som uppstår i de flesta verksamheter. Även om varje Nyckel kan användas helt separat fungerar de extra bra tillsammans. Genom att sätta samman de Nycklar som just du och din verksamhet behöver kan du skapa din egen Nyckelknippa, med bredd, djup och helhet – utan att det varken blir för omfattande eller för allmänt hållet.

1.2 Digitalt komplement Till alla Nycklar i läromedelsserien Nyckelknippan finns ett omfattande digitalt komplement i form av övningar, tester, filmer, bildmaterial och intelligenta verktyg. Det digitala komplementet utvidgar respektive Nyckel och kan anpassas utifrån din unika situation. Det digitala komplementet behandlas i ett separat avsnitt som avslutar varje Nyckel.

1.3 Denna nyckel Välkommen till denna Nyckel i läromedelsserien Nyckelknippan!

Nyckeln fokuserar på möten, hur vi kan göra möten mer meningsfulla, effektiva och betydande – ja, bättre helt enkelt! © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 5

5

2014-01-31 10.16

1. Inledning

Nyckeln sätter samman fler olika teorier och modeller från forskning och läses med fördel tillsammans med Nycklarna Kommunicera! och Ledarskap!.

6

978-91-44-10175-0_01_book.indd 6

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

K apit e l 2

Våra viktiga möten

Bra fungerande kommunikation är en grundläggande faktor för framgång i de flesta sammanhang när man har med andra människor att göra, såväl privat som professionellt. Fungerar inte kommunikationen kommer inte heller relationer utvecklas eller det gemensamma arbetet kunna utföras.

Att mötas för att kommunicera är kanske det vanligaste sättet att kommunicera formellt i arbetet. Genom att bygga upp väl funge­ rande rutiner kring arbetsplatsens möten kan många problem på jobbet förebyggas eller åtminstone hanteras på ett tidigt stadium.

Tyvärr klingar dock ordet ”möte” väldigt illa hos många, nästan som en slags motsats till ”att arbeta” – därav denna Nyckels lite ironiska titel. Möten uppfattas alltför ofta som pratiga, onödiga och inte produktiva. Politikern Per Ahlmark lär en gång t.o.m. ha kallat sammanträdesrummet för ”dödens väntrum”!

Lösningen på detta är inte att sluta att mötas! Vi måste mötas och kommunicera för att kunna samarbeta! Kan vi i stället mötas effektivt kommer vi även kunna samarbeta effektivt, så lösningen är snarare att se över hur vi genomför våra möten och se till att de blir effektiva, meningsfulla och givande för alla.

Det är vad denna Nyckel handlar om. Efter en introduktion till några huvudtyper av möten, är Nyckeln uppbyggd kring mötets två olika huvudroller – mötesledaren och mötesdeltagarna.

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 7

7

2014-01-31 10.16

978-91-44-10175-0_01_book.indd 8

2014-01-31 10.16

K apit e l 3

Olika typer av möten

Ett möte kan ta sig många olika former och uttryck. Dels kan de delas upp i informella respektive formella möten.

Formella möten blir till p.g.a. mönstret i en organisation, för att lösa ett problem i projektet eller för att sprida information – de är motiverade av en uppgift. Mötesdeltagarnas relationer kan vara helt obefintliga och t.o.m. bestå utav spänningar. Mötesledaren är ofta formellt utsedd och mötet ska ibland genomföras enligt vissa givna direktiv.

Motsatsen, informella möten, startas spontant när människor möts för att de känner samhörighet i sina behov eller intressen.

Dessa grupper och möten har ofta stort inflytande på de formella gruppernas arbete och de informella värderingarna kan ibland väga tyngre än gruppers formella, skrivna direktiv.

Man kan alltså säga att de formella mötena är uppgiftsoriente­ rade medan de informella är relationsorienterade. Denna Nyckel ­fokuserar helt på formella, uppgiftsorienterade möten.

De formella mötena har alltså en uppgift, ett huvudsyfte, vilket ger mötet dess typ. Är syfte med det formella mötet t.ex. att informera (informationsmöte), fatta beslut (beslutsmöte) eller att lösa ett problem (problemlösande möte)?

Ibland har ett och samma möte flera skepnader, där dagordningens olika punkter har olika karaktär. Det är då extra v­ iktigt att syfte och mål med de olika punkterna framgår redan i dagordningen.

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 9

9

2014-01-31 10.16

3. Olika typer av möten

Anledningen till att denna kategorisering är så viktig, är att olika typer av möten (eller mötespunkter med olika karaktär), ställer väldigt olika krav på de inblandades förberedelse inför och beteende under mötet – om mötet ska bli bra.

3.1 Informationsmöten Ett renodlat informationsmöte påminner om ett föredrag där en eller ett fåtal personer ger information till en (större) samling av åhörare. Även om det går bra för åhörarna att ställa frågor, handlar det till största delen om envägskommunikation, från informatör till åhörare och inte om diskussioner mellan åhörare.

Orsaken till varför den sammankallande vill sprida information till hela gruppen kan variera, vilket också ställer olika krav på hur man måste presentera informationen för mötesdeltagarna. Vissa saker ställer högre krav på både informatör, förutsättningar (lokal, hjälpmedel, dokumentation etc.), utskickat material inför mötet och på hur mötesdeltagarna är förberedda och motiverade. Nedan ges några orsaker med stigande krav på hur informationsmötet förbereds och genomförs: • Mötesdeltagarna ska bara känna till informationen • Mötesdeltagarna ska dessutom förstå något av

sammanhanget • Mötesdeltagarna ska även kunna analysera och utvärdera informationen • Mötesdeltagarna ska kunna använda det man informerar om i sitt arbete och dra egna slutsatser av den presenterade informationen.

En bra förberedelse för informatören inför mötet är därför att fundera igenom syftet med informationen – varför ska just dessa åhörare få ta del av just denna information, och vad förväntas de göra med den? Utifrån det syftet förbereder man sedan informationsmötet.

10

978-91-44-10175-0_01_book.indd 10

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

3. Olika typer av möten

3.2 Problemlösande möten De allra flesta formella möten har inslag av problemlösning.

Det kan handla om att ta ställning till hur man ska komma ifatt i tidsplanen, hur ett tekniskt problem ska lösas eller hur en planering ska utformas.

Om man har ett möte med huvudsyftet att lösa ett problem, är det viktigt att alla som har förslag till lösning också får samma möjlighet att lägga fram det på mötet. Som mötesledare måste man därför dels se till att alla får samma information inför mötet och dels se till att inte bara de pratglada och självsäkra får komma till tals under mötet, utan alla kallade deltagare. Det är ju därför de är kallade till mötet, för att bidra med sina perspektiv, kompetenser och idéer.

Lokalen bör också stödja denna jämbördighet – att alla på ett naturligt sätt kan föra en diskussion med vem som helst på mötet och även ta hjälp av olika hjälpmedel.

3.3 Beslutsmöten På beslutsmöten ska mötesdeltagarna komma överens om ett visst svar eller lösning och fatta beslut i detta ärende (läs mer om beslutsfattande i Nyckeln Beslut!). Beslutet kan fattas på flera olika sätt, en del mer demokratiska än andra. De fyra vanligaste typerna av beslut är: • Expertbeslut. En person, som har stora sakkunskaper får ett

extra stort inflytande på beslut inom hans område.

• Majoritetsbeslut. Ett av de vanligaste sätten att fatta beslut.

Om majoriteten är knapp kan det dock göra genomförandet av beslutet besvärligt, speciellt om gruppen inte lärt sig att vara lojal mot överenskomna beslut.

• Slumpmässiga beslut. När flera olika alternativ bedöms som i stort sett lika bra, kan gruppen drabbas av beslutsångest och © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 11

11

2014-01-31 10.16

3. Olika typer av möten

fatta beslut mer eller mindre slumpmässigt eller i alla fall grundat på struntsaker.

• Konsensus. Ett beslut som är enhälligt och kommit till stånd genom att hela gruppen fört en grundlig diskussion tills alla är eniga om beslutet. Beslutsgången är mycket tidskrävande och svår, men ger beslut av mycket hög kvalitet.

Man kan dra paralleller mellan dessa olika sätt att ta beslut och de olika beteenden vid konflikter som beskrivs i Nyckeln Konflikt!. Konsensusbeslut motsvaras t.ex. av konfliktbeteendet ”Samarbeta” och har dess för- och nackdelar även här, medan beslut som tas på grundval av expertis, position eller överlägsen retorik motsvaras av konfliktbeteendet ”Kämpa”. Majoritetsbeslut motsvaras också av ”Kämpa”, om man tvingas till röstning p.g.a. tidsbrist (beslutet blir akut). Om man däremot röstar trots att man har tid att fortsätta att diskutera motsvarar beteendet mer ”Undvika” – man vill av någon anledning inte arbeta med konflikten, trots att man har tid för det.

I många avseenden motsvarar faktiskt mötet det som sker under ett helt projekt. Det har t.ex. alla egenskaper som ett projekt har (målinriktat, tidsbegränsat, tillfällig organisation, planerat och har vissa avsatta resurser). Vidare rymmer det både de möjligheter och utmaningar som alla tillfälliga organisationer har – en grupp med bred och skräddarsydd kompetens, som dock har behov av gruppetablering och ett situationsanpassat ledarskap. När det gäller att fatta beslut finns det därför ofta oförenligheter mellan mötesgruppens individer, man vill och tror på olika saker, för att man är olika och har olika erfarenheter. Detta är både normalt och önskvärt, men måste hanteras på ett ändamålsenligt sätt, utifrån mötets syfte.

I denna Nyckels digitala komplement finns därför verktyg som kartlägger både relationer och konfliktstilar hos mötesdeltagarna.

12

978-91-44-10175-0_01_book.indd 12

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

K apit e l 4

Mötet

Precis som för ett projektarbete så består ett möte av mycket mer än själva genomförandet. Faktum är att de allvarligaste misstagen kring möten görs långt innan mötet. Även efter det att mötet har genomförts ofta finns det saker som är viktiga att man gör på rätt sätt om kommande möten ska bli effektiva.

De två huvudsakliga rollerna som finns under ett möte är mötes­ ledaren och mötesdeltagaren. Dessa två roller, och deras ansvar under mötet, är väldigt olika. Mötesledaren är ensam ledare, moderator och administratör medan mötesdeltagaren är en av flera som var och en utgör de nyckelkompetenser som behövs för att uppnå mötets syfte.

4.1 Mötesledaren Om vi börjar med att titta på mötesledaren, vilken ofta är samma person som kallande till mötet, så kan han göra en rad saker för att mötet ska bli bra.

4.1.1 Mötesledare – inför mötet

Att vara mötesledare kan jämföras med att vara ledare för en projektgrupp, något som behandlades i Nyckeln Ledarskap!.

Enligt FIRO-modellen [Sch] präglas den nya, okända gruppen inledningsvis ofta av osäkerhet och beroende. Ett bra, situationsanpassat ledarskap utnyttjar då ledarens positionsmakt för © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 13

13

2014-01-31 10.16

4. Mötet

att inledningsvis ge gruppen struktur, ordning och mål – man skapar tillit till situationen för mötesdeltagarna.

Denna positionsmakt bör mötesledaren utnyttja för att inledningsvis ge mötet dess ramar, förutsättningar och mål, bl.a. genom att: • Välja en lokal och tidpunkt som passar mötesformen. Ska

man t.ex. arbeta i mindre grupper under mötet måste lokalen medge detta. Alla ska också kunna koncentrera sig på alla ärenden och inte störas av dålig luft, buller eller dåliga hjälpmedel. Tidpunkt och plats ska naturligtvis vara valda så att alla kan närvara, oavsett resor, behov av övernattningar, etc.

• En skriftlig kallelse till de kallade. Notera den viktiga nyansskillnaden i att vara kallad respektive inbjuden till ett möte!

Kallelsen, som gärna får vara inbjudande, ska komma i god tid innan mötet, med en grov tidsplanering och med svar på följande: –– Var äger mötet rum? Välj lokal och plats så att det passar mötestypen och underlättar för de som behöver resa.

–– Vilka är kallade? Kalla bara de som verkligen bör vara där.

Att bjuda in andra personer gör mötet onödigt stort och urvattnar deltagarnas engagemang.

–– Start och slut på mötet? Planera även detta utifrån vad som ska behandlas på mötet och deltagarnas eventuella resor m.m. Normalt är det bättre med flera korta möten än ett långt, men det beror naturligtvis på saker som t.ex. gruppens geografiska spridning.

–– Vad är syfte och mål med mötet? Detta är den viktigaste, men tyvärr också den mest försummade punkten, på dagordningar. Varför ska vi ha detta möte (syfte, effektmål) och vad förväntas vi uppnå med det (resultatmål)? Med detta klargjort redan här arbetar alla mötesdeltagare mot samma mål – inför och under mötet.

–– Vad ska avhandlas? Ta upp alla saker som ska avhandlas, 14

978-91-44-10175-0_01_book.indd 14

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

4. Mötet

med de viktigaste och för syftet mest centrala frågorna först.

–– Ungefärlig tid för mötespunkterna. Antalet punkter och den tid de får ta måste stå i rimlig relation till deras svårighetsgrad och rymmas inom mötets totala tid.

–– Vem ansvarar för olika punkter? Fördela ansvar för punkterna bland mötets deltagare. Detta engagerar och sporrar, förutom att t.ex. ekonomiansvarig naturligtvis är den som är bäst lämpad att leda en punkt om just ekonomin.

–– Vilket material finns inför mötet? Bifoga relevant material som bilagor, hänvisa till tidigare beslut, protokoll etc.

Tydliggör för de kallade varför de är kallade och tala om vad som förväntas av dem (skriftligt förbereda vissa punkter, aktiv diskussion etc.). Ofta deltar man på ett möte som representant för en annan grupp, som avdelningschef blir man t.ex. kallad till möten med ledningsgrupper och förväntas då representera de som är anställda på avdelningen. Här kan man då tydliggöra att man förväntar sig att deltagarna har samlat synpunkter från sina respektive avdelningar.

4.1.2 Mötesledare – under mötet

Under mötet bör man som ledare: • Utse någon som för protokoll. Att föra protokoll är både

viktigt och krävande, men tar fokus från andra saker som mötesledaren måste göra. Dela därför ut uppdraget på någon mötesdeltagare eller, ännu hellre, anlita en professionell sekreterare.

• Presentera ärendena. Mötesledaren introducerar punkterna på dagordningen, ger en kort bakgrund, presenterar den som ansvarar för punkten och lämnar därefter över ordet.

• Var engagerad, men ”mässa” inte. Som ledare har du ett

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 15

15

2014-01-31 10.16

4. Mötet

ansvar för att försöka engagera hela mötet, utan att ta över hela mötet själv. Att använda den givna formella makten för mycket kan lätt uppfattas som en auktoritär ledarstil som är hämmande på en mogen grupp.

• Försöka aktivera alla och uppmuntra förslag från mötes­ deltagarna. Agera mötesmoderator och dämpa de som lägger beslag på ordet för länge och hjälp fram de som inte kommer till tals. Kräv engagemang från alla.

• Styr, dämpa eller driv på diskussionen och håll den till ämnet. Diskussioner måste få leva sitt eget liv, men inom vissa ramar. Visst tar diskussioner oväntade omvägar ibland och visst kan en punkt få överskrida anslagen tid om det behövs och om det gynnar syftet med mötet.

• Ge exempel, repetera och sammanfatta. Lyssna på diskussionen och föreslå ibland sammanfattningar, avslut och formuleringar inför avslut. Speciellt efter långa diskussioner och inför beslut är det viktigt att den som för protokoll får hjälp med att formulera sig i protokollet. Alla på mötet får då en uttrycklig möjlighet att opponera sig mot hur sammanfattningen formuleras. Ibland kan det vara bra att utnyttja white-board eller andra hjälpmedel för att sammanfatta inför sådana avslut.

4.2 Mötesdeltagarna Det är mötesdeltagarna som utgör den egentliga kompetensen, mötets ”kropp”, under mötet. Även om en formellt utsedd mötesledare kallar till och leder mötet, är han ”bara” en administratör av mötesdeltagarnas engagemang och kompetenser. Att inse detta faktum är en avgörande komponent för att göra möten effektiva!

Det finns en tendens, och ett fenomen, att ju fler mötesdeltagare, desto mindre tycker varje mötedeltagare att deras engagemang och kompetens behövs (detta fenomen kallas inom forskningen för Ringelmanneffekten [Kra]). Om man i stället vänder på detta 16

978-91-44-10175-0_01_book.indd 16

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

4. Mötet

resonemang, och alla mötesdeltagare gick in i mötet med ett engagemang och vilja att uttrycka sin kompetens, som om de vore helt själva med mötesledaren, så skulle kraften i ett möte kunna vara enorm! Det är också den potential väl genomförda möten har, men det lägger framförallt ett stort ansvar på alla mötesdeltagare.

4.2.1 Mötesdeltagare – inför mötet

Inför mötet ska man därför som mötesdeltagare intala sig själv att mötet inte blir bättre än man själv uppträder, ”det hänger på mig” och inte utgå från att mötesledaren drar fram allt ur deltagarna. Som mötesdeltagare förbereder man sig därför väl inför mötet genom att bl.a.: • Läsa igenom dagordningen. Gå igenom dagordningen och

utdelat material i god tid för mötet. Vad är syfte och mål med mötet? Behöver man ordna resor, boende, ersättare?

Har man ansvar för någon punkt? Isåfall, hur lång tid är anslagen för punkten på dagordningen och inför vilka deltagare ska man göra presentationen? Vad är syfte och mål med punkten?

• Samla in åsikter och information från den grupp som man representerar på mötet. Eventuellt behöver man samla sin grupp och redogöra för mötet och då få stöd, hjälp och synpunkter på vad man ska framföra.

• Passa tiden. Respektera andra deltagares tid genom att vara på plats i tid, väl förberedd.

4.2.2 Mötesdeltagare – under mötet

Under mötet ska man som mötesdeltagare hela tiden utgå ifrån att man är kallad för att man är viktig för mötets framgång, man har en uppgift, har fått ett förtroende och mötesledaren är bara där för att hjälpa mötesdeltagarna att göra sitt jobb. Se därför till att:

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 17

17

2014-01-31 10.16

4. Mötet

• Var engagerad och framför åsikter. Man är kallad till mötet

eftersom man har en viktig roll där. Även om syftet bara är att få information så har man ett ansvar för att man verkligen förstår och att man frågar när något är oklart. På andra typer av möten är det ännu viktigare att man tar en aktiv och ansvarstagande roll. Respektera även den tid som punkterna har fått anslaget i dagordningen.

• För talan för de man representerar.

• För egna anteckningar. Även om det förs officiella noteringar av en mötessekreterare är det bra för det egna minnet att skriva ner stödord och personliga reflektioner på mötet.

Dessa anteckningar är också bra att ha om man ska justera det officiella protokollet eller om man snabbt vill komma ut med preliminär information från mötet till sin egen avdelning.

• Följa ledarens instruktioner. Man ska alltid bidra med sin speciella kompetens, sina personliga egenskaper och unika perspektiv, men samtidigt komma ihåg att det ska vara bidrag för mötets bästa, att hjälpa mötet i dess syfte.

Mötesledaren har bra överblick över mötet som helhet. Han dämpar, driver på och kontrollerar tiden för att uppfylla mötets syfte och mål – respektera det.

4.3 Efter ett möte Efter mötet ska den som fört protokoll skriva rent och distribuera det till alla berörda. Tagna beslut lyfts fram och ansvariga personer, reservationer m.m. Närvarande och frånvarande (men kallade) ska framgå. Dokumentet ska vara daterat och gärna ­justerat. Följande punkter kan utgöra en grundmall att utgå ifrån: • Datum och plats för mötet • Närvarande och frånvarande (eller delvis närvarande) • Sammanfattande för behandlade punkter • Beslut och ansvariga personer. T.ex. att ”Mathilda ansvarar 18

978-91-44-10175-0_01_book.indd 18

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

4. Mötet

för att uppgift A blir gjord till den 24:e. Hon har följande resurser (pengar, utrustning, personer m.m.) till sitt förfogande: …”

• Datum för nästa möte Det är speciellt viktigt att det finns ett s.k. genomförandeansvar för alla beslut som tas på mötet, dvs. att det är helt klart vem som gör vad, när det ska vara klart och vilka resurser som står till förfogande.

4.4 Om mötet inte fungerar Ibland kan det av olika skäl vara så att mötesdeltagarna inte är lika engagerade i de olika punkterna på dagordningen. Några av deltagarna kanske deltar aktivt i diskussionen, men flera av dem är tysta, dåligt pålästa eller lite frånvarande. Här är några saker att då överväga som mötesledare: • Svara inte på alla frågor själv! Bolla över en uppkommen

fråga till hela församlingen eller till någon enstaka person som verkar vara frånvarande eller som inte fått plats i diskussionen. Även om inte alla kan ge svar på frågan direkt, så börjar genast alla fundera på frågeställningen och blir då även de mer aktiva.

• Låt olika personer vara ansvariga för olika punkter på dagordningen.

• Cirkulera ledarskapet. Om ett möte i huvudsak ska handla om ekonomi eller dokumentation, låt då ekonomichefen eller dokumentansvarig hålla i allt runt det mötet – från kallelse till protokoll.

• Ställ vissa frågor till hela mötet (utan gemensam diskussion först) och ge alla deltagare två-tre minuter vardera för att presentera sina åsikter på ett blädderblock eller på en white-board. Detta motverkar en alltför tidig likriktning av

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 19

19

2014-01-31 10.16

4. Mötet

åsikterna på mötet, att det är enklare att hålla med det som redan föreslagits, än komma med en egen idé.

• Var inte rädd för tystnad! Det är betydligt farligare att man som mötesledare pratar alltför mycket och på så sätt skapar passivitet hos mötesdeltagarna. Mötesledaren ska bara hjälpa mötesdeltagarna med att uppnå mötets syfte, inte uppfylla syftet själv!

20

978-91-44-10175-0_01_book.indd 20

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

K apit e l 5

Tio budord för effektiva möten

Följande kloka ”budord” för effektiva möten är hämtade ur [Bjö] och ansluter väldigt väl till föregående tips.

1. Använd tillräckligt med tid för att förbereda möten – så behöver du inte lägga ned tid i efterhand för att reda ut oklarheter.

2. Bestäm ett tydligt syfte för varje möte – så vet alla varför det kommit till stånd.

3. Ange ett tydligt och uppföljningsbart mål för varje fråga på mötet – så vet alla vad som ska uppnås under mötet.

4. Sänd ut en inbjudande kallelse i god tid före mötet – så kan alla förbereda sig väl.

5. Gå väl förberedd till alla möten – så blir deltagandet meningsfullt.

6. Kom i god tid, starta och avsluta på utsatt tid – så visar du respekt för egen och andras tid.

7. Led möten enligt den överenskomna ärendelistan – så uppnås det avsedda mötesresultatet.

8. Alla mötesdeltagare ansvarar för mötesresultatet – genom att aktivt bidra med sina erfarenheter, idéer och synpunkter.

9. Sammanfatta varje punkt på ärendelistan efter avslutad behandling – så är alla överens om vad som uppnåtts och beslutats.

10. Följ upp efter mötet att beslut och åtaganden verkställts – så säkerställs mötets resultat och deltagarnas lojalitet.

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 21

21

2014-01-31 10.16

978-91-44-10175-0_01_book.indd 22

2014-01-31 10.16

K apit e l 6

Brainstorming

Brainstorming, eller en s.k. spånskiva, är ett roligt och effektivt sätt att snabbt få fram många idéer för att lösa ett problem. Centralt för ett sådant möte är en frågeställning eller ett problem som deltagarna ska ge förslag till lösning på, t.ex. ”Hur ska cafeterian bli bättre?”

Under brainstormingen ska så många förslag tas upp som möjligt.

Inga förslag får kritiseras eller diskuteras under mötet, men det är tillåtet att ställa frågor om man inte förstår. Alla förslag skrivs upp på en white-board, så att alla kan se alla förslag. Mötet ska ha en fastställd längd som inte bör vara mer än två timmar.

Tanken är att alla förslag, även de som vid första anblick kan verka lite tokiga, ska få komma fram och stimulera alla deltagare till att tänka i lite annorlunda tankebanor.

Efter brainstormingen sorteras, grupperas och diskuteras de olika förslagen, konkretiseras och bedöms mer noggrant utifrån praktiska förutsättningar, syfte och andra begränsande faktorer.

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 23

23

2014-01-31 10.16

978-91-44-10175-0_01_book.indd 24

2014-01-31 10.16

K apit e l 7

Återkommande arbetsmöten

På en avdelning eller under ett projekt har man normalt regelbundet återkommande arbetsmöten. Dessa möten är en central del av arbetet, dels som ett slags synkronisering av många parallella aktiviteter inom avdelningen eller projektet och dels som informationsspridning avdelningar emellan.

På dessa typer av möten är det ännu tydligare att mötesdeltagarna utgör mötets ”kropp”. Förberedelserna blir ofta mindre, mötesgruppen är normalt bekant och ofta används samma tidpunkt och lokal för arbetsmötena. Mötesledaren som administratör behövs alltså mindre och enligt FIRO/MHA [Sch] behövs även ledarerollen allt mindre ju längre tid som mötesdeltagarna har mötts på dessa arbetsmöten.

Ett vanligt fel som mötesledare gör här, är att redan i denna återkommande mötesstruktur lägga in en egen fast punkt, först i dagordningen; ”Information från Mötesledaren”. Detta sätter tyvärr ”tonen”, det är mötesledarens möte, inte arbetsgruppens och gör lätt att mötesledaren pratar för mycket, vilket i sin tur får effekten att mötesdeltagarna blir onödigt passiva.

Enligt FIRO/MHA kan det ses som ett sätt att försöka vidmakthålla ett Auktoritärt ledarskap, t.ex. i rädsla för att det ska bli för tyst eller passivt på mötet (tidiga informationspunkter har dessutom en tendens att spräcka tidsramar för möten. Kanske informationen kan skickas ut skriftligt i stället?) © F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 25

25

2014-01-31 10.16

7. Återkommande arbetsmöten

Bygg i stället upp en fast rutin och dagordning kring mötes­ deltagarna och deras arbete, det är dom och deras arbete som är viktigast: • Anmälda akuta ärenden • Varje mötesdeltagare rapporterar om vad som hänt sedan

sist och planerna för kommande period.

–– Producerat –– Uppkomna problem –– Förändringar –– Viktiga händelser • Övriga frågor anmälda under mötet Som sammankallande mötesledare kan det räcka med att ge denna struktur och därefter som ledare agera mer handledande eller som en auktoritet (se vidare Nyckeln Ledarskap!) vars utrymme på mötet då styrs av deltagarnas behov, men inom ramen för mötets syfte.

26

978-91-44-10175-0_01_book.indd 26

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

K apit e l 8

Presentationer

Oavsett vad man arbetar med, så kommer man att få redovisa arbetet både under arbetets gång och dels när arbetet är klart.

Det kanske absolut viktigaste att komma ihåg före och under en presentation är att man måste fånga åhörarnas intresse. Lyckas man inte att fånga deras intresse spelar det ingen roll om man gör en i övrigt suverän presentation eller om resultaten man presenterar är otroligt bra – ingen lyssnar ju på det man säger!

För att fånga intresset måste man veta vilka åhörarna är, vilken målgrupp man talar inför. Först då kan man plocka fram saker som intresserar just dem och presentera det på ett sätt som tilltalar dem.

Använd sedan ”löpsedelstekniken” [Wal] och börja med sammanhanget eller det som är mest intressant för åhörarna. Fångar man inte deras intresse då, så kommer man aldrig att göra det (”man får aldrig en andra chans att göra ett bra första intryck”).

Fortsätt sedan med detaljer och förklaringar som fyller i luckor eller svarar på outtalade frågor, som troligen dyker upp i huvudet på den intresserade åhöraren.

Svara naturligtvis på frågor som kommer under presentationen, de är normalt välmotiverade för förståelsen eller för intresset hos åhörarna, men reservera dessutom alltid tid för att på slutet svara på ytterligare frågor.

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 27

27

2014-01-31 10.16

8. Presentationer

Några tips: • Ha gärna ett manuskript med stolpar och faktauppgifter,

t.ex. årtal eller andra faktauppgifter som är viktiga • Utnyttja tekniska hjälpmedel när det behövs, men låt aldrig effekter eller teknik överskugga budskapet • Läs inte innantill, varken från projektorduken eller från skrivna papper • Prata långsamt och tydligt ut mot åhörarna • Förtydliga, repetera och sammanfatta det viktigaste av föredraget • Passa tiden Kom slutligen ihåg: ”Överskatta aldrig åhörarnas förkunskaper, men underskatta heller aldrig deras intelligens”.

28

978-91-44-10175-0_01_book.indd 28

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

2014-01-31 10.16

K apit e l 9

Digitalt komplement

9.1 Konfliktstilsmätaren Konfliktstilsmätaren består av 30 frågor som ska besvaras med svarsalternativen X eller Y. Därefter får man en profil som visar vilken eller vilka av de fem grundläggande konfliktbeteendena som är ens mest naturliga.

9.2 Mötesgruppens utveckling Mötesgruppens utveckling beror mycket på hur man hanterar relationerna i gruppen och gemensamma prioriteringar. Det andra digitala komplementet till denna Nyckel, ”Temperaturmätaren”, är egentligen två verktyg som bygger på varandra. I det första steget definierar mötesgruppen gemensamt sina prioriteringar som därefter matas in i ett webbverktyg. Mötesgruppen kan därefter återkommande ”ta tempen” på mötesklimatet med hjälp av verktyget och via det få hjälp i att utveckla gruppens möten.

Du hittar det digitala komplementet under: www.studentlitteratur.se/38620

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 29

29

2014-01-31 10.16

978-91-44-10175-0_01_book.indd 30

2014-01-31 10.16

Litteraturförteckning

Björklund, O. & Nilsson, Ö. (1995). Att mötas och sammanträda. Malmö: Liber-Hermods.

[Kra] Kravitz, D.A. & Martin, B. (1986). Ringelmann återupptäckt: Den ursprungliga artikeln. Journal of Personality och Social Psychology, vol. 50, s. 936–941.

[Sch] Schutz, W. (1958). FIRO: A Three-Dimensional Theory of Interpersonal Behavior. New York, NY: Rinehart.

[Wal] Walla, E. (2011) Presentationsteknik och retorik: för ingenjörer och tekniker. Lund: Studentlitteratur.

[Bjö]

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 31

31

2014-01-31 10.16

978-91-44-10175-0_01_book.indd 32

2014-01-31 10.16

Sakregister

arbetsmöte 25 beslutsmöte 11 brainstorming 23 expertbeslut 11 formellt möte 9 informationsmöte 10 informellt möte 9 konfliktstilsmätare 29 konsensus 12 löpsedelsteknik 27 majoritetsbeslut 11 mötesdeltagare arbetsuppgift 16 mötesledare arbetsuppgift 13 mötesprotokoll 26

© F ö r fatta r na o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-10175-0_01_book.indd 33

presentation 27 problemlösande möte 11 relationsorienterat möte se informellt möte Ringelmanneffekten 16 slumpmässigt beslut 11 spånskiva se brainstorming temperaturmätare 29 tillit 14 tio budord för effektivt möte 21 uppgiftsorienterat möte se formellt möte

33

2014-01-31 10.16

Författarna Sven Eklund och Jörgen Fältsjö står tillsammans för en gedigen kompetens inom områdena Ledarskap – Grupper – Kommunikation – Relationer – Projekt. Sven Eklund, disputerad vid Chalmers och författare till ett tiotal läroböcker, har en om­­­fattande akademisk bakgrund. Jörgen Fältsjö har arbetat i ledande befattningar inom stat, landsting och det privata näringslivet, bl.a. som egen konsult inom området grupp- och ledar­utveckling.

Möten!

– i stället för att arbeta?

Möten!

Möte! Är det första du tänker på effektivitet, kreativitet och kompetens när du hör ordet möte? Eller känns det onödigt, sömnigt, som slöseri med tid? Tyvärr är det senare alltför vanligt, vilket lätt föder en omotiverad och ineffektiv mötes­ kultur.

Denna Nyckel ger dig, både som mötesledare och mötes­ deltagare, enkla, praktiska och vetenskapligt underbyggda råd och tips för hur du relativt enkelt gör mötet till just ­effek­tiva och kreativa sammankomster, späckade med ­kompetens.

På bokens webbplats, www.studentlitteratur.se/38620 hittar du digitalt komplement: ”Konfliktstilsmätaren” och grupp­ utvecklingsverktyget ”Temperaturmätaren”.

Art.nr 38620

Sven Eklund Jörgen Fältsjö

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10175-0_01_cover.indd 1

2014-01-31 08.56