9789144109220

Med ledningens insikt och kvalitetsprofessionens kompetens Hög kvalitet på process- och produktutveckling är grundläggande i en organisation, men det krävs ytterligare en talang för att nå framgång – att sträva efter ständiga förbättringar. I en framgångsrik organisation är ledningen öppen för kvalitetsidéer och förbättringsprogram, vilket är en förutsättning för att också lyckas genomföra dem.

| Kvalitets­utveckling

Kvalitets­utveckling

Kvalitets­utveckling

TORSTEN OLSSON

Torsten Olsson är civilingenjör och ekonom. Han har arbetat på IBM i Sverige, USA, Frankrike, Belgien och Japan inom områdena tillverkning, produktutveckling, kvalitet och chefsutveckling. Efter 25 år inom IBM fortsatte Torsten till Institutet för Kvalitetsutveckling, SIQ, i Göteborg med uppgift att på uppdragsbasis främja kvalitets­utvecklingen inom organisationer på den privata och offentliga sektorn. Han har också varit medlem i NUTEK:s och Teknikföretagens olika programråd.

FOLKE HÖGLUND

Folke Höglund har tidigare varit kvalitetssäkringschef inom AB SKF och har haft flera ledande tekniska befattningar inom olika ansvarsområden i koncernen, både i Sverige och internationellt. Han har sedan 1994 arbetat med utveckling av ledningssystem, revision och förbättringsmetodik som t.ex. Six Sigma på koncernövergripande nivå.

Han har varit utvärderingsledare för Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

Han är flitigt anlitad som föreläsare i verksamhetsutveckling och seminarieledare på kurser för kvalitetschefer.

I Kvalitetsutveckling behandlar författarna ämnen som riskhantering, ledningsmodeller, tjänstekvalitet, kund- och leverantörspartnerskap, utvärdering och revision mot bakgrund av de senaste årens teknik- och samhällsutveckling. Även kvalitetsprofessionens uppdrag, roller och utmaningar har fått ett eget kapitel i boken. Därigenom fylls en lucka i den svenska facklitteraturen.

Boken är skriven för kvalitetsprofessionella, beslutsfattare och ledare inom både den privata och offentliga sektorn, men passar även den som studerar kvalitet och angränsande ämnen på akademisk nivå. Boken har sin tyngdpunkt i praktiska tillämpningar som delvis har kompletterats med viss teoretisk bakgrund.

Art.nr 39032

FOLKE HÖGLUND

TORSTEN OLSSON

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10922-0_01_cover.indd 1

2015-09-29 09:42

Denna titel har tidigare givits ut av SIS Förlag AB och utges nu i omarbetad version av Studentlitteratur AB.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39032 ISBN 978-91-44-10922-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Dzianis/Shutterstock Printed by Graficas Cems S.L., Spain 2015

978-91-44-10922-0_01_book.indd 2

2015-09-28 09:06

INNEHÅLL

1 Inledning – bokens syfte, innehåll och målgrupp 9

Strävan efter perfektion 9 2 Begreppsapparaten 15

Inledning 15 VAD:et och HUR:et 16 Sammanfattning 19 3 Riskhantering 23

Inledning 23 Systematiserad riskhantering 24 Riskidentifiering 24 Riskanalys 26 Riskutvärdering 26 Att stresstesta ledningssystemet 27 Kundfokusering – ett riskområde? 30 Sammanfattning och framåtblick 31 4 Levande och vitala ledningsmodeller 35

Inledning 35 Vem äger ledningsmodellen? 36 Vad är en levande ledningsmodell? 37

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 3

3

2015-09-28 09:06

Innehåll

Ledningsmodellen handlar om både kultur och struktur 38 Varför ledningsmodell? 39 Ledningsmodellens syfte, omfattning och ansvar 39 Användarvänligt och tillgängligt 40 Hur ledningen får ledningsmodellen att bli ett levande instrument 40 Återkopplingssystem 41 Utmaningar och lösningar när ledningsmodeller utvecklas och implementeras 42 Några framgångsrika exempel på hur ledningsmodeller blir levande 43 5 Processinriktning 47

Inledning 47 Vad menas med processinriktning? 48 Processers samverkan 50 Processägarens ansvar 53 Rollkonflikter 55 Varför processinriktning? 57 Utmaningar och lösningar vid utveckling och införande av processinriktning 58 6 Tjänstekvalitet 63

Inledning 63 Tjänstekvalitetens attribut 64 Tjänsters karaktär 65 Bedömning av tjänstekvalitet 67 GAP-modellen för utveckling av tjänsteprocesser 68 Kano-modellen 71 Avslutning och framåtblick 72 7 Partnerskap med leverantörer 77

Inledning 77 Att utveckla strategier för partnersamverkan 79

4

978-91-44-10922-0_01_book.indd 4

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

Innehåll

Kategorisering av leverantörer 81 Avtal med partnerskapsleverantörer 83 8 Benchmarking – att lära av andra och varandra 89

Inledning 89 Benchmarking som kunskapsprocess 90 Hur hittar man en lämplig bm-partner? 91 Benchmarking-projekt kan upphandlas 92 Benchmarking och etiska regler 93 Benchmarkingens arena 94 Exempel på benchmarking – extern bm 95 Gnosjöanda och benchmarking mot konkurrent 95 Att ena ledningen 96 Att expandera kundsegment 96 Exempel på benchmarking – intern bm 97 Sammanfattning 98 9 eQuality – kvalitet i den digitala världen 103

Inledning 103 Ledningssystem i en ny situation 105 Att leda med erfarenhetsvärden – do ”it” right! 108 Gratiskunder utmanar kvalitetsidén med ett musklick 110 Sammanfattning 112 10 Aktuella trender – modenycker eller framgångsrecept? 115

Inledning 115 Six Sigma 117 Lean 119 Input till tankemodell då förbättringsprogram ska utvecklas 122 11 Att bygga sin ledningsmodell 129

Inledning 129 Förbättringsprogram 130

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 5

5

2015-09-28 09:06

Innehåll

Roller och ansvarsområden 132 Så här bygger man ett eget förbättringsprogram 134 12 Utvärdering och revision 139

Inledning 139 Revision 142 Avvikelser – en gåva att vårda 142 Några metoder för revision 142 Systemrevision 144 Processrevision 144 Nivå(layered)-revision 145 Revisionsstrategi 146 Vilka processer ska revideras – och hur ofta? 147 Ledningens engagemang 149 Utvärdering 150 13 Förebilder 155

Förebilder inom verksamhetsutveckling 155 Förebild 1. Perstorp Oxo 156 Förebild 2. SKF 162 Förebild 3. Skatteverket 167 Förebild 4. Skaraborgs sjukhus 175 Förebild 5. Göteborgs universitet 183 14 Morgondagens kvalitetsprofession – uppdrag, roller och kompetenser 197

Inledning 197 Organisationers övergripande mål 198 Kvalitetsprofessionens verksamhetsområden 200 Verksamheten och dess sammanhang, omvärldsbevakning 200 Ledarskap och kultur 201 Behovsanpassad kvalitetssäkring 203 Strategisk styrning 204

6

978-91-44-10922-0_01_book.indd 6

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

Innehåll

Ständig förbättring 205 Morgondagens kvalitetsprofession 207 Avslutning 209 Referenslista 211 Sakregister 213

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 7

7

2015-09-28 09:06

KAPITEL 3

Riskhantering

All verksamhet måste hantera osäkerhet. Att leda en organisation är en ständig balansgång mellan möjligheter och risker. Globalisering och teknikutveckling är nya faktorer som ökar behoven av robusta processer för att effektivare kunna värdera och hantera osäkerheter. Hur stora risker är du beredd att acceptera? ”No risk No return”

Inledning Begreppet riskhantering som vi ser det i dag myntades i Harvard Business Review 1956. Vi talar om risk när något oönskat kan inträffa. Vid stora olyckor blir behovet av effektiv riskhantering tydligt. Det krävs att risker som kan medföra skador på människor, egendom och miljö hanteras på ett riktigt sätt.

Här definieras risk som sannolikheten för att en identifierad riskkälla leder till en oönskad effekt. Risk innehåller alltså två komponenter: sannolikheten för att en oönskad händelse ska inträffa och en bedömd omfattning eller konsekvens av händelsen.

Riskhantering handlar om att identifiera och kvantifiera olika risker som organisationen kan drabbas av och att reducera eller helst eliminera dem. Genom försäkringar kan man helt eller delvis överföra riskerna till en riskbärare. Riskhantering handlar inte enbart om stora olyckor. I den helt vanliga rutinmässiga situationen kan det uppstå skador. Produkter utvecklas i allt snabbare takt med nya material och metoder, distributionsnäten blir allt komplexare: kommunikationsmönster och infrastrukturer förändras.

Riskerna blir fler men också svårare att upptäcka och tolka. Strategiska it© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 23

23

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

tjänster integreras i allt komplexare system och förläggs till avlägsna serverhotell bortom traditionell egenkontroll. Förebyggande riskhantering med syfte att reducera störningar och framtida förluster blir viktigare. Därför infördes t.ex. i USA år 2002 Sarbanes-Oxley Act (SOX) med krav på den finansiella rapporteringen för att minska ekonomiska risker i näringslivet.

Förbättrad företagsstyrning främjas genom Corporate Governance. Socialstyrelsen skärper kraven på ökad patientsäkerhet genom föreskrifter om att reducera risker i vården osv.

Befattningen Risk Manager inrättades för ca trettio år sedan. Ansvaret rörde sig då främst om hantering av försäkringsbara finansiella risker. I dag omfattas dessutom miljö, produkt, projekt, kontrakt, it, kundrelationer, produktion, kritiska kompetenser m.m. Säkerhetsbranschen är i kraftig tillväxt och högskolor erbjuder utbildningar på civilingenjörsnivå. Litteraturen om riskhantering är redan mycket omfattande. I den tidigare boken Mot högre höjder diskuterade vi risk ur ett revisionsperspektiv. Vi föreslog där att en processrevision bör genomföras efter det att en riskbedömning har genomförts.

En stridspilot tar inte onödiga risker. Sak samma i affärer. Jag är alltid klar över risk och konsekvens och är beredd att snabbt välja andra alternativ.

BJÖRN KJOS, VD FÖR NORWEGIAN.

Systematiserad riskhantering Från den svenska standarden SS-ISO 31000 Riskhantering – principer och riktlinjer, publicerad 2010, hämtar vi översikten i figur 3.1. Riskhantering eller risk management innebär inventering, identifiering, analys, utvärdering och förebyggande av förekommande risker i en organisations verksamhet.

Riskidentifiering Här nämner vi några verktyg som kan underlätta arbetet med att identifiera risker:

24

978-91-44-10922-0_01_book.indd 24

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

Riskanalys

Övervakning

Riskidentifiering Riskbedömning

Kommunikation och konsultation

Riskkontext

Riskutvärdering

Riskhantering

Figur 3.1 Schematisk bild över riskhantering.

a) SWOT-analys är ett verktyg som används för att identifiera en organisations olika Strengths, Weaknesses, Opportunities och Threats. I undergruppen Weaknesses (svagheter) finns områden i vars förlängning risker också kan identifieras. b) Matrisdiagrammet är ett av de sju klassiska ledningsverktygen. Med hjälp av detta kopplar man samman de problem man listat med de lösningar som framkommit under diskussion i ledningsgruppen.

Problem kan vara av typen otillräckliga resurser, bristande marknadsföring eller svag kompetens inom något verksamhetsområde.

Problemlistan ger en fingervisning om var risker kan föreligga.

Styrkan i sambandet mellan ett problem och dess lösning visas grafiskt med olika symboler. c) Benchmarking se kapitel 8 i denna bok. En viktig källa när it-risker ska hanteras är ITIL (Information Technology Infrastructure Library); en global samling med goda exempel på it-lösningar från ett stort antal organisationer och branscher. © F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 25

25

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

Riskanalys Riskanalys eller riskvärdering handlar om att i första hand använda sig av den information eller data som finns i organisationen för att beskriva och beräkna konsekvenserna av risker som identifierats. För att göra detta finns ett stort antal metoder att tillgå, allt efter vilken bransch det gäller. Inom t.ex. livsmedelsindustrin finns HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) som stöd för riskbedömning. En annan viktig metod av mer generell och övergripande slag är feleffektanalys FMEA (Failure Mode Effect Analysis).

FMEA (eng. Failure Mode and Effect Analysis) eller Feleffektanalys är ett verktyg som kan användas förebyggande. Med FMEA kan du kvantifiera risker och prioritera åtgärder för att reducera risk. Man brukar dela in FMEA i två huvudgrupper: konstruktions-FMEA och process-FMEA. Men metoden har ett bredare användningsområde än så. Bl.a. finns i marknadsföring, logistik och inom miljö- och projektledning många lärorika exempel. Sammanfattat kan man säga att FMEA multiplicerar felsannolikhet, allvarlighetsgrad och sannolikhet för upptäckt som ger produkten = ett s.k. risktal. Ju högre risktal, desto högre prioritet att hantera den aktuella risken.

För analys av risker inom organisationers it-baserade infrastruktur finns ramverket COBIT (Control Objectives for Information and related Technology). Målet med COBIT är att överbrygga gapet mellan affärsrisk och kontrollbehov.

Riskutvärdering Riskutvärdering handlar om att analysera risker i verksamheten och som måste beaktas på ett eller annat sätt. Standarden SS-ISO 31 000 Riskhantering använder begreppet för den prioriteringsordning som risker ska hanteras med baserad på genomförd riskanalys. Syftet med riskutvärderingen är alltså att besluta om i vilken ordning risker ska förebyggas innan de inträffar.

Ett belysande exempel på riskutvärdering hämtar vi från idrottens värld.

I samband med olympiaden i London 2012 genomfördes en utvärdering som i dag är ett benchmark på framgångsrik riskhantering i stor skala. Det var mycket som inte inträffade under olympiaden och som organisationskommittén var väl förberedd på, tack vare omfattande riskutvärderingar. Över ett hundra arenor med parallella tävlingar omfattades av utvärderingen. Risker 26

978-91-44-10922-0_01_book.indd 26

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

Figur 3.2 ”Best Games ever” – även ett benchmark i riskhantering.

Foto: JuliusKielaitis/Shutterstock.

som strömavbrott, trafikstockningar, vulkaniska askmoln, strejker, terror­ attacker, bojkotter, översvämningar, epidemier, stormar, ihållande regn, finansiella risker p.g.a. variation i växelkurser och varumärkesintrång ingick i den omfattande katalog av riskscenarier som kontinuerligt utvärderades.

Aktiva, såväl som åskådare, märkte knappast något av hur riskhanteringen hanterades under olympiaden i London 2012.

Att stresstesta ledningssystemet Samhället förändras kontinuerligt. I samma takt ändras förutsättningarna för företag och organisationers verksamhet. Riskerna blir fler – men också allt svårare – att upptäcka och tolka. Förebyggande riskhantering med syfte att reducera störningar och framtida förluster blir allt viktigare. Strategiskt viktiga it-tjänster integreras i allt komplexare system och förläggs till avlägsna serverhotell bortom traditionell egenkontroll. © F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 27

27

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

Här ska vi behandla ett nytt tillämpningsområde för riskhantering som utvecklats och blivit omtalat de senaste åren. Det handlar om s.k. stresstester.

Stresstester av finansiella system fick stort nyhetsvärde i samband med bankkriserna i början av 2000-talet. Dessa tester fortgår och ökar i betydelse och omfattning. De har till syfte att identifiera systemkritiska svagheter och att utveckla motåtgärder som kan begränsa skadeverkningar. Utgångspunkten är att ett system utsätts för en teoretiskt möjlig större negativ inverkan då det uppstår något extraordinärt utanför det dagliga arbetet. Det kan vara snabbt växande och långvarig arbetslöshet i samhället, att värdet på tillgångar plötsligt faller eller kraftigt ökade priser på insatsvaror osv. Stresstesterna ska ge en fingervisning om huruvida företagens ledningssystem är robusta nog för liknande helt oväntade påfrestningar.

Det finns olika typer av stresstester. En del genomförs av offentliga institutioner, och i vissa fall genomförs dessa av bankerna själva. Resultaten från de senare publiceras sällan i media. En sak har testerna gemensamt: att verifiera hur väl eller mindre väl ledningssystemen fungerar i stressade situationer. Att testa eller kontrollera en organisations output i förhållande till en fastställd specifikation tillhör vardagen i arbetslivet. Att testa ett ledningssystems duglighet är nytt. Vi ser stresstester som en del av organisationers övergripande riskhantering och föreslår i detta kapitel en sådan metod för utvärdering av tillförlitligheten i kvalitetsledningssystem.

Det är vanligt att det krävs flera arbetssätt för att stödja en ledningsprincip. Exempel på det är kundfokusering dvs. att kundbehoven sätts i centrum för organisationens inriktning och ambitioner. För att utveckla denna princip på ett effektivt sätt fordras både processinriktning och måldelning. Först kartläggs aktivitetskedjan ut till kund och därefter bryts de övergripande målen ner till personliga delmål för medarbetarna med ansvar i aktivitetskedjan eller processen.

För att ledningssystemet ska fungera så väl som det förväntas göra måste innehållet i de olika delarna av systemet vara relevanta och väl koordinerade och samverka. I figur 3.3 visas ett angreppssätt eller metod för att undersöka ett ledningssystems tillförlitlighet.

Flödesschemat i figur 3.3 är generellt och måste anpassas till rådande förutsättningar i varje specifikt fall.

I det inledande processteget ovan har ledningsprincipen kundfokusering valts ut för att testas. Vad blir konsekvenserna om personalen inte 28

978-91-44-10922-0_01_book.indd 28

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

Identifiera ett funktionskritiskt område i ledningssystemet – en s.k. Show Stopper.

Här väljer vi att testa ledningsprincipen Kundfokusering.

Simulera ett oönskat scenario för det identifierade området.

Genomför enkät om ledningsprinciper för att kartlägga den andel medarbetare som saknar motivation att bygga goda kundrelationer.

Lista alternativa risker.

Missnöje hos kunder. Minskad försäljning. Resultatförsämring.

Analysera konsekvenser av möjliga utfall.

Föreslå åtgärder för riskreduktion.

Förlorad konkurrenskraft.

Fallande marknadsandel.

Omotiverad personal.

Ledningen förklarar och förankrar ledningsprincipernas betydelse.

Figur 3.3 Stresstest som en process.

helhjärtat stödjer denna princip – trots att den prioriteras av ledningen? Är organisationen offentlig så kan det i stället röra sig om samhällsansvar. De rådande behoven i organisationen får avgöra val av testobjekt. Ett sätt att välja ut en princip, lämplig att testa, är revisionsanmärkningar eller att studera frekvensen hos olika typer av kvalitetsbrister. Om t.ex. kundklagomål eller reklamationer vuxit, kan man som i vårt exempel testa principen kund­ fokusering och/eller faktabaserade beslut. © F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 29

29

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

I nästa processteg beskrivs ett tänkbart scenario som i grunden a­ vviker från den önskvärda situation som man hoppas råder. I detta exempel undersöks konsekvenserna om vissa personalgrupper inte prioriterar kundfokusering.

Det tredje steget listar potentiella konsekvenser om kundfokusering inte blivit ordentligt förankrad hos medarbetarna någonstans i organisationen eller i en viss process.

Fjärde steget är en konsekvensbeskrivning för respektive riskområde i föregående steg.

Det sista processteget är det viktigaste: Vad gör vi för att eventuell risk ska elimineras och skada begränsas eller helst helt undvikas?

En annan potentiell svaghet i ledningssystemet kan vara tiden det tar för beslutsfattande (princip: snabba reaktioner). Jämför därför i denna test den tid kunderna normalt behöver för sina köpbeslut med längden på det egna företagets eller organisationens beslutcykler. Handlar man med aktier så kan köpbeslut räknas i delar av sekunder, i modebranschen kan det gälla minuter, i bilbranschen kvartal, medan det i oljeindustrins offshoreverksamhet kan röra sig om år. Påvisar stresstesten för långa beslutstider så kan detta åtgärdas på flera sätt: genom reduktion av chefsnivåer, trimning av berörda processer eller kompetensutveckling.

Ett tredje område väl värt att stresstesta är it-systemens säkerhet. Utan fungerande it-stöd har man inget ledningssystem. Här är kritiska områden tillgängligheten, ansvarsfördelning eller beslutsägande och att en rimlig skyddsnivå alltid är aktiverad.

Kundfokusering – ett riskområde?

Innovationsrådet, med uppdrag att stimulera innovation och kvalitet i offentlig verksamhet, publicerade 2012 en intressant rapport. Över tvåhundra myndigheter hade tillfrågats om kundfokus, kvalitetsarbete och innovation.1 Några resultat av enkätundersökningen var minst sagt överraskande. Hela 50 procent av medarbetarna såg inte något värde i sitt kvalitetsarbete att utveckla kundnytta detta trots att kunderna eller vi medborgare utgör mer 1 Statliga myndigheters arbete med innovation, kvalitet och verksamhetsutveckling. Innovationsrådet. Stockholm 2012.

30

978-91-44-10922-0_01_book.indd 30

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

än 70 procent av myndigheternas kärnverksamhet: resterande 30 procent av kundunderlaget är företag och organisationer. Framgångsfaktorn kundorientering har alltså inte någon högre prioritet hos de anställda i dagens myndighets Sverige. Detta kontrasterar starkt mot både regeringens och riksdagsledamöters uttalade prioritering av kvalitet i näringsliv och samhälle.

Sedan 2009 genomförs årligen den s.k. Sverigestudien2 av Preera, Skandia och Volvo IT. Studien kartlägger och sprider kunskap om vilka värderingar som finns på våra arbetsplatser och i samhället. Resultaten från årets undersökning har nyligen presenterats. De värderingar som dominerar på våra arbetsplatser i dag enligt de 1000 respondenterna är: lagarbete, ansvar, kostnadsjakt och resultatinriktning. Även i denna undersökning bekräftas det att kundorientering och ständiga förbättringar hamnar långt ner på rankningslistan över våra mest frekventa värderingar i näringslivet. Sverigestudien slår fast att även vid en internationell jämförelse är situationen unik i Sverige med en så svag förankring av kvalitetsutvecklingens fundament och värdegrund.

Mot denna bistra bakgrund är det hög tid att undersöka hur väl företagsledningens budskap om framgångsrik kvalitetsutveckling har mottagits av medarbetarna i den egna organisationen.

Sammanfattning och framåtblick När den tidigare koncernchefen för BP, Tony Hayward, tillträdde som koncernchef år 2007 prioriterade han säkerhetsfrågor. En ny föreskrift som infördes handlade om kaffemuggar, en annan att personalen inte skulle skicka textmeddelanden under bilkörning. Ett par år senare exploderade BP:s oljerigg Deepwater Horizon i Mexikanska golfen.

Detta exempel påvisar ett generellt problem inom all riskhantering – man invaggas lätt i säkerhet när alla uppsatta regler följs. Självfallet är många regler och rekommendationer högst rimliga och främjar säkerhet. Men regelbaserad riskhantering kan också ha en avtrubbande inverkan och minskar inte sannolikheter för att olyckor kan inträffa.

Vad återstår när riskerna är rimligt väl identifierade och konsekvens­ bedömda. Vi rekommenderar något av följande fyra alternativ:

2 Sverigestudien – synliggör våra värderingar. Preera, Skandia, Volvo IT. Stockholm 2012.

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

978-91-44-10922-0_01_book.indd 31

31

2015-09-28 09:06

3 Riskhantering

• eliminera risken – avstå t.ex. köp av högriskaktier (undvik oprövad

teknik)

• reducera risken – hela ledningsgruppen flyger aldrig samtidigt • installera sprinkler

• delat risktagande – bilda partnerskap (outsourca)

• acceptera risken – budgetera för den (försäkra företaget)

Placera de övergripande frågorna om riskhanteringens strategi i nämnd- och styrelserum. All tillgänglig kompetens måste mobiliseras på detta kritiska område. Diskutera också var i organisationen det operativa ansvaret för riskhanteringen hör hemma.

Tips till ledningsgruppen

Diskutera och klargör redan i dag vem som ”äger” vilken risk. När olyckan slår till är det för sent.

De första tio åren av 2000-talet har inneburit en dramatisk scenväxling; det inleddes med att kvalitet var prioriterat. Därefter lyftes prisets betydelse p.g.a. den globala konkurrensen. Detta startade i sin tur en aldrig tidigare upplevd jakt på lägsta kostnad och massiv outsourcing. Kvalitet blev en underordnad konkurrensfaktor. Men i dag, med de nya riskerna som globaliseringen medför, ser vi en renässans för kvalitetsfrågornas betydelse.

Var i organisationen bör det övergripande ansvaret för all riskhantering ligga? Vår uppfattning är att de som har grunderna i statistik och systematisk problemlösning, erfarenhet av revision och utvärdering samt certifieringsarbete också är bäst lämpade att leda utvecklingen av riskhanteringen, dvs. de kvalitetsprofessionella och deras chefer.

32

978-91-44-10922-0_01_book.indd 32

© F ö r fa t t a r na och S t ud e n t li t t e r a t u r

2015-09-28 09:06

Med ledningens insikt och kvalitetsprofessionens kompetens Hög kvalitet på process- och produktutveckling är grundläggande i en organisation, men det krävs ytterligare en talang för att nå framgång – att sträva efter ständiga förbättringar. I en framgångsrik organisation är ledningen öppen för kvalitetsidéer och förbättringsprogram, vilket är en förutsättning för att också lyckas genomföra dem.

| Kvalitets­utveckling

Kvalitets­utveckling

Kvalitets­utveckling

TORSTEN OLSSON

Torsten Olsson är civilingenjör och ekonom. Han har arbetat på IBM i Sverige, USA, Frankrike, Belgien och Japan inom områdena tillverkning, produktutveckling, kvalitet och chefsutveckling. Efter 25 år inom IBM fortsatte Torsten till Institutet för Kvalitetsutveckling, SIQ, i Göteborg med uppgift att på uppdragsbasis främja kvalitets­utvecklingen inom organisationer på den privata och offentliga sektorn. Han har också varit medlem i NUTEK:s och Teknikföretagens olika programråd.

FOLKE HÖGLUND

Folke Höglund har tidigare varit kvalitetssäkringschef inom AB SKF och har haft flera ledande tekniska befattningar inom olika ansvarsområden i koncernen, både i Sverige och internationellt. Han har sedan 1994 arbetat med utveckling av ledningssystem, revision och förbättringsmetodik som t.ex. Six Sigma på koncernövergripande nivå.

Han har varit utvärderingsledare för Utmärkelsen Svensk Kvalitet.

Han är flitigt anlitad som föreläsare i verksamhetsutveckling och seminarieledare på kurser för kvalitetschefer.

I Kvalitetsutveckling behandlar författarna ämnen som riskhantering, ledningsmodeller, tjänstekvalitet, kund- och leverantörspartnerskap, utvärdering och revision mot bakgrund av de senaste årens teknik- och samhällsutveckling. Även kvalitetsprofessionens uppdrag, roller och utmaningar har fått ett eget kapitel i boken. Därigenom fylls en lucka i den svenska facklitteraturen.

Boken är skriven för kvalitetsprofessionella, beslutsfattare och ledare inom både den privata och offentliga sektorn, men passar även den som studerar kvalitet och angränsande ämnen på akademisk nivå. Boken har sin tyngdpunkt i praktiska tillämpningar som delvis har kompletterats med viss teoretisk bakgrund.

Art.nr 39032

FOLKE HÖGLUND

TORSTEN OLSSON

www.studentlitteratur.se

978-91-44-10922-0_01_cover.indd 1

2015-09-29 09:42