9789147096756

Om följsamhet och flödesorienterade affärsmodeller Dagens osäkra affärsklimat betraktas av många som ett problem och en risk som måste hanteras. I den här boken vänder författarna på perspektivet och ser osäkerheten som en möjlighet till framgång – om företaget har tillräcklig dynamisk förmåga.

Den dynamiska förmågan innebär att företaget snabbt kan förändra sin marknadsstrategi och sin dagliga verksamhet.

Det kräver en tydlig och flödesorienterad affärsmodell med en effektiv och följsam kedja från leverantör till slutkund.

Mats Abrahamsson (t.v.) är professor i logistik vid Linköpings tekniska högskola och arbetar som strategikonsult.

Stefan Karlöf är konsult inom marknadsstrategi och affärskommunikation.

För mer information om innehållet i boken och författarna se www.dynamiskaforetaget.se

Best.nr 47-09675-6

Tryck.nr 47-09675-6-00

Mats Abrahamsson Stefan Karlöf

Denna bok presenterar en modell för hur företaget kan uppnå en sådan dynamisk effektivitet och diskuterar hur man kan omsätta den i praktisk handling. Boken vänder sig till chefer och ledningsgrupper i företag som vill utvecklas i takt med omvärldens krav och därmed få bäst förutsättningar att överleva och växa i det krävande affärsklimatet – survival of the fittest!

DET DYNAMISKA FÖRETAGET

DET DYNAMISKA FÖRETAGET

Mats Abrahamsson Stefan Karlöf

DET DYNAMISKA FÖRETAGET Om följsamhet och flödesorienterade affärsmodeller

Det dynamiska företaget – Om följsamhet och flödesorienterade affärsmodeller ISBN 978-91-47-09675-6 © 2011 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktörer: Kajsa Lindroth och Mia Ljunggren Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslagsbild: Getty Images Illustrationer: Jonny Hallberg

Upplaga 1:1

Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext, Garamond Premier Pro. Rubriker: Berthold Akzidenz Grotesk Tryck: Sahara Printing, Egypten 2011

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Det dynamiska.indd 4

11-04-01 14.03.15

Innehåll Inledning..................................................................................

7

1. En dynamisk värld........................................................... 12 Globaliseringen................................................................................................

Transnationella/multinationella företag och globala värdenätverk.........

Teknologisk dynamik........................................................................................

Outsourcing och offshoring...........................................................................

Ekonomisk och social dynamik.....................................................................

Klimatfrågans dynamik....................................................................................

Noter...................................................................................................................

12 18 22 25 33 35 37

2. Dynamiken ställer krav på affärsmodellen............... 38 En affärsmodell är tydligare och mer ambitiös än en affärsidé..............

Affärsmodellens komponenter......................................................................

Noter...................................................................................................................

39 47 51

3. Flödesorienterade affärsmodeller.............................. 53 Mega retailing = exempel på en flödes­orienterad affärsmodell............

Betydelsen av att vidga systemgränserna..................................................

Affärsmodeller med olika grad av flödes­orientering.................................

Noter...................................................................................................................

65 70 78 86

4. Managementkoncepten lyfter fram betydelsen av flödesorientering........................................................ 87 Strategi i konceptform.................................................................................... 89 Supply chain management beskriver flödes­orienteringens grunder.... 95 Tillväxt och lönsamhet skapas från olika ­grunder..................................... 105 Noter................................................................................................................... 109

Det dynamiska.indd 5

11-04-01 14.03.15

5. Nu krävs dynamisk ­effektivitet.................................... 110 En modell för dynamisk effektivitet...............................................................

Så etableras verksamheten i dynamiska hörnan.......................................

De snabbfotade och följsamma – mest dynamiska – företagen vinner................................................................................................

Att arbeta med helheten och delarna på samma gång …......................

114 120 128 134

6. Analysera företagets dynamiska effektivitet........... 140 Den övergripande analysen........................................................................... 142 Den detaljerade analysen............................................................................... 145

7. Strategisk utveckling för högre dynamisk effektivitet.......................................................................... 153 Porters konkurrens­strategier.........................................................................

Resursbaserade strategier.............................................................................

Dynamiska förmågor........................................................................................

Förmågan att förverkliga strategierna..........................................................

Försörjningskedjan som en strategisk resurs............................................

Noter...................................................................................................................

156 159 164 166 170 175

8. Operativ utveckling för högre dynamisk effektivitet.......................................................................... 176 Rom byggdes inte på en dag........................................................................

Strukturförändring är nyckeln till högre operativ effektivitet...................

Process före funktion och organisation......................................................

Separering är nyckeln till förändring............................................................

Operativa plattformar......................................................................................

Företagsledningen har en viktig roll.............................................................

En organisationsförändring löser inte ­problemen.....................................

180 181 193 202 209 212 220

9. Framtiden blir ännu mer dynamisk............................. 222 Klimatfrågan – den stora utmaningen......................................................... 222 Dynamiska företag har bäst förutsättningar att hantera klimat- och miljöfrågorna...................................................................................................... 228

Referenslista.......................................................................... 232 Register................................................................................... 236

Det dynamiska.indd 6

11-04-01 14.03.15

Inledning Det finns många managementböcker som beskriver hur de mest fram­ gångsrika företagen arbetar med ledarskap, kultur, värderingar och strategi. Och ännu fler som beskriver vilken metod som är vägen till framgång. De flesta av dessa beskrivningar och modeller är dock ut­ vecklade utifrån en föreställning om ett relativt stabilt affärsklimat.

Vår utgångspunkt är att vi befinner oss i ett affärsklimat som blir allt mer dynamiskt – vilket ställer krav på dynamiska och följsamma före­ tag. Den ökande dynamiken är ett resultat av internationalisering, global konkurrens och mer komplexa, sammanlänkade och samtidigt sårbara globala finansiella system. Men dynamiken är även en följd av en begynnande knapphet på resurser, inte minst olja, kombinerat med en nödvändighet att minska utsläpp av växthusgaser. Sammantaget innebär detta att den stabilitet som trots allt har funnits fram tills nu successivt ersätts av en snabbt ökande osäkerhet och volatilitet.

Ur ett företagsstrategiskt perspektiv handlar osäkerheten och vola­ tiliteten i hög grad om hur pass väl ett företags försörjningskedja (supply chain) fungerar med avseende på anskaffning och inköp av rå­ varor, produktion samt logistik och distribution. Därmed har upp­ byggnaden och organiseringen av företagens operativa verksamhet blivit affärskritiska och något som är helt avgörande för framgång.

Detta gäller i alla typer av verksamheter: tillverkande företag, han­ delsföretag, tjänsteföretag och för den delen icke-kommersiella orga­ nisationer.

Denna osäkerhet i affärsklimatet betraktas av många författare och experter som ett problem och en risk som måste hanteras. Vi ser tvärt­ om den ökande osäkerheten som en möjlighet och en potentiell fram­ gångsfaktor. Eller som professor Martin Christopher uttryckte saken på en akademisk konferens i England i september 2010.

The basic problem of uncertainty creating risk for the supply chain is not new, and many authors offer advice on supply chain

7

Det dynamiska.indd 7

11-04-01 14.03.15

i n ledn i ng

risk, robustness, and resilience. What no one has yet addressed in depth is the idea that volatility is an opportunity to create a flexible, adaptable supply chain that is ultimately more compe­ titive.

Enligt våra egna erfarenheter och en omfattande forskning är företa­ gets dynamiska förmåga i många fall den absolut viktigaste framgångs­ faktorn, i en allt mer dynamisk och volatil värld. Denna förmåga base­ ras på att företagsstrategin och den operativa verksamheten utvecklas i ett harmoniskt samspel, inom ramen för en väl definierad affärsmo­ dell. Ett grundtema i denna bok är att den snabba förändringstakten och turbulensen i omvärlden ökar behovet av att utforma en funge­ rande affärsmodell. Allt oftare är framgångsvägen att skapa en flödes­ orienterad affärsmodell som fokuserar förmågan att skapa ett så pass effektivt flöde som möjligt från leverantör till kund. Flödesoriente­ ring av verksamheten är en nyckelfråga i en dynamisk omvärld, efter­ som det är just i själva verksamhetsflödet som den största dynamiken och volatiliteten finns.

Karakteristiskt för många av de företag som idag uppvisar en enastå­ ende resultatutveckling och tillväxt är att deras affärsmodell är den viktigaste förklaringen till framgången – ofta viktigare än de produk­ ter som de säljer. Den gemensamma nämnaren för dessa företag är att de har skapat en affärsmodell som har förmågan att arbeta med ut­ veckling inom flera områden samtidigt och i flera dimensioner. De ar­ betar integrerat och samordnat med sin strategi, struktur och process.

Därmed uppstår en gynnsam växelverkan mellan den strategiska och operativa verksamheten där en hög operativ effektivitet föder verk­ samheten med möjligheter till nya strategiska initiativ.

På följande sidor presenterar vi en modell för och ett synsätt på dynamisk effektivitet. Detta är grunden för det perspektiv som vi har valt att kalla för flödesorienterade affärsmodeller. Vi visar hur detta per­ spektiv omsätts i praktisk handling och skapar förutsättningar för snabbare omställningsförmåga, tillväxt och lönsamhet – för följsam­ ma, snabbfotade företag.

8

Det dynamiska.indd 8

11-04-01 14.03.15

i n l edn i ng

Att bygga in en hög dynamisk effektivitet i sin affärsmodell innebär i många fall att gamla tankesätt och paradigm måste ersättas med nya.

När omvärlden förändras måste även tankemodeller och beteenden förändras i samma takt. En effektiv verksamhet ska återspegla den om­ värld som organisationen befinner sig i. Ju högre dynamiken är i om­ världen, på marknader, i politiska och ekonomiska system och så vida­ re, desto högre blir kraven på en hög dynamisk effektivitet i verksam­ heten. Hög dynamisk effektivitet blir med andra ord mer nödvändig i takt med att omvärlden blir allt mer dynamisk. Den dynamiska för­ mågan uppnås, som vi visar i denna bok, med en flödesorienterad af­ färsmodell. En förutsättning för att en flödesorienterad affärsmodell ska resultera i dynamisk effektivitet är dock operativ effektivitet, vilket är ett tillstånd som råder när interna och externa specialister samver­ kar i processer som i alla delar av försörjningskedjan syftar till att skapa kundvärde för slutkunden.

Med den här boken hoppas vi kunna visa betydelsen av att skapa ett samspel med den utveckling som pågår runt omkring oss, med allt vad det innebär i form av strategisk och operativ utveckling, innovation och anpassning. Om affärsklimatet eller förutsättningarna för att vara konkurrenskraftig förändras, måste företaget förändras i motsvarande grad. Detta ställer krav på en analysförmåga i flera dimensioner samti­ digt, men även på förändringsförmåga. Med rätt verktyg och förhåll­ ningssätt är denna utveckling en möjlighet – inte ett hot. Vår ambi­ tion är att den här boken ska vara ett stöd i arbetet att utveckla snabb­ fotade företag, öka den dynamiska anpassningsförmågan och att bygga upp en flödesorienterad affärsmodell.

Den konkurrenssituation som många företag står inför idag är minst sagt utmanande, och det finns inga enkla vägar till framgång när värl­ den blir mer dynamisk, rentav kaotisk. Därför behöver företagsledare och specialister jobba med större system och i flera dimensioner än ti­ digare, när de gör sina analyser och utformar sina strategiska planer.

Komplexiteten ökar och kommer att öka ytterligare över tiden. Vår ambition är att bidra till att skapa lite reda i denna komplexitet och hitta vägen till en ökad förmåga att hantera marknadens tilltagande dynamik. För att komma dit behöver man förstå vad dynamiken i om­ 9

Det dynamiska.indd 9

11-04-01 14.03.15

i N lE DN i NG

världen består av och de krav som detta ställer på företags affärsmodell och dynamiska förmågor. Bokens upplägg följer den här logiken.

Vi inleder med en beskrivning av den dynamik som påverkar dagens affärsmiljö och sättet som vi gör affärer på. Därefter fördjupar vi oss i begreppet affärsmodell och dess ingående komponenter. Vi har ett speciellt fokus på just flödesorienterade affärsmodeller, som enkelt ut­ tryckt handlar om att utifrån verksamhetens strategiska intentioner driva den operativa utvecklingen med målet att ta kontroll över varu­ flödet i hela försörjningskedjan från leverantör till slutkund. Ju högre dynamik i omvärlden, desto högre krav på en hög dynamisk effektivi­ tet i en organisation. I bokens andra halva presenteras bland annat en modell för dynamisk effektivitet, hur den kan analyseras samt vilka krav som ställs på strategiutvecklingen och utvecklingen av den ope­ rativa verksamheten för att uppnå ett tillstånd av hög dynamisk effek­ tivitet. Här tar vi även upp de trender och de teorier som har varit av betydelse för strategiutvecklingen under de senaste decennierna för att på så sätt betona skillnaden mellan dagens situation och den som har varit tidigare. Bokens disposition kan också beskrivas enligt den här figuren.

En dynamisk värld och ett volatilt affärsklimat

Affärsmodellen och dess komponenter

Nu krävs dynamisk effektivitet

Strategisk utveckling

Globalisering Ekonomisk dynamik Social dynamik

Flödesorienterad affärsmodell

Analysmodell

Operativ utveckling

&

Figur 1. Från traditionella affärsmodeller till flödesorienterade affärsmodeller. ökad osäkerhet och ökad volatilitet ger ett nytt behov av moderna och flödesorienterade affärsmodeller. De som är mest följsamma och har bäst anpassningsförmåga vinner.

Detta är kärnan i vårt budskap och den logik som boken vilar på. Det vill säga: ju högre grad av dynamik i omvärlden, desto högre krav på att företag och organisationer uppvisar motsvarande dynamik.

10

Det dynamiska.indd 10

11-04-01 14.03.15

i n l edn i ng

Några begrepp och uttryck återkommer ganska ofta. Vi ska därför redan nu definiera vad vi menar med snabbfotade företag, volatilitet, dynamisk effektivitet och flödesorienterade affärsmodeller.

Ett dynamiskt företag utmärks av en förmåga att mycket snabbt för­ ändra sin verksamhet med hänsyn till omvärldsförändringar. Grun­ den för detta är att företaget har och utnyttjar specifika dynamiska förmågor samt ofta tillämpar det vi kallar för en flödesorienterad af­ färsmodell.

Volatilitet är ett ord som härstammar från finansvärlden och finan­ siell ekonomi. Den ursprungliga betydelsen har att göra med hur pri­ set på en viss tillgång svänger. En finansiell tillgång – exempelvis aktier – vars pris svänger kraftigt upp och ner är med andra ord ett uttryck för att aktien har en hög volatilitet. Numera används volatilitet som beteckning för en situation där det svänger mycket kraftigt och där skiften går snabbt.

En hög dynamisk effektivitet råder när en verksamhet lyckas kombi­ nera en hög strategisk effektivitet med en hög operativ effektivitet.

Det vill säga: när en framgångsrik marknadsstrategisk utveckling kom­bi­neras och samspelar med utvecklingen av den operativa verk­ sam­heten.

Flödesorienterade affärsmodeller är vår benämning på de affärsmo­ deller som är utformade för och fokuserar på förmågan att kunna styra varuflödet från leverantör till kund så effektivt som möjligt.

I det följande presenterar vi ett antal case – bland annat H&M, Indi­tex, Dell, Ikea, Clas Ohlson, SKF – som på olika sätt återspeglar vad vi menar med snabbfotade företag som baserar sin verksamhet på dynamiska förmågor och flödesorienterade affärsmodeller.

Avslutningsvis tar vi oss friheten att citera Herbert Spencers beröm­ da fras: ”Survival of the fittest”. Den brittiske filosofen Spencer for­ mulerade dessa välkända ord när han just hade läst Charles Darwins banbrytande bok On the Origin of Species. Vi använder det berömda uttrycket i överförd bemärkelse för att betona att det företag som är bäst på att utvecklas med hänsyn till omvärldens krav och förutsätt­ ningar – det dynamiska företaget – har störst chans att leva och frodas i dagens och morgondagens volatila och dynamiska affärsklimat!

11

Det dynamiska.indd 11

11-04-01 14.03.15

1. En dynamisk värld Att vi befinner oss i en dynamisk värld är uppenbart. Det gäller alla delar av samhället och i näringslivet och dynamiken påverkar oss alla.

De senaste decennierna har det så kallade postindustriella samhället – kunskapssamhället – vuxit sig allt starkare. Med detta samhälle har graden av dynamik ökat. De främsta anledningarna till den tilltagan­ de dynamiken är en ökad global konkurrens, avregleringar, en snabbt växande tjänste- och kunskapsgenererande sektor, nya teknologier för informationshantering och kommunikation samt inte minst föränd­ rade värderingar, livsstilar och konsumtionsmönster.

Redan på sextiotalet började globaliseringen att diskuteras flitigt.

Den främste akademiska förgrundsgestalten var sociologen Daniel Bell som kom att mynta begreppet det ”postindustriella samhället”.

Bell blev en förgrundsfigur för många av de senare tänkarna på områ­ det, bland annat genom sin bok The coming of post-industrial society (1973). För ett tiotal år sedan kulminerade medvetenheten om att vi lever i ett samhälle som är allt mer olikt det gamla industrisamhället.

Detta återspeglades bland annat i begreppet Den nya ekonomin och en störtflod av böcker, artiklar och olika entusiaster som kom att perso­ nifiera den snabbt föränderliga omvärlden. Det nya handlade inte i första hand om IT, Internet och web, och det gör det inte nu heller, även om dessa teknologier är viktiga drivkrafter och möjliggörare för globala affärsprocesser. Essensen i begreppet Den nya ekonomin är det faktum att produktionstillgångar och värdeskapande i allt högre grad består av kunskaper, förmågor, idéer och varumärken – av immateriel­ la tillgångar – som snabbt kan spridas över globen.

Globaliseringen Att vår värld blir allt mer global är också uppenbart. Det räcker att titta på teve, läsa tidningar eller besöka en livsmedelsbutik för att inse att allt fler länder, företag och enskilda människor knyts samman av 12

Det dynamiska.indd 12

11-04-01 14.03.15

1. e n dynam i s k vär ld

handel, ny teknik, medier och gemensamma konsumtionsmönster.

Begreppet globalisering började som just konstaterats att användas flitigt inom samhällsvetenskaperna från 1960-talet och framåt. Vissa forskare, ibland kallade skeptiker, menar dock att globaliseringen som fenomen har funnits i hundratals år och att föreställningen om en värld som länkas samman av handel och kommunikation är kraftigt överdriven eller rentav felaktig. Deras huvudargument är att det fortfarande är ett förhållandevis litet antal nationer som får en betydande andel av sina inkomster från utrikes handel.

Den motsatta uppfattningen hävdar att globaliseringen är så genomgripande att nationalstaterna har spelat ut sin roll och därför bör ersättas av överstatliga organisationer som leder jorden som ett sammanlänkat system. Denna uppfattning brukar tillskrivas de mest radikala globaliseringsförespråkarna. Till dessa ivriga förespråkare räknas den liberala (ibland kallad nyliberala eller nykonservativa) nationalekonomen Milton Friedman, som uttrycker sig på följande sätt om globaliseringen1: What is new today is the degree and intensity with which the world is being tied together into a single globalized marketplace and village. What is also new is the sheer number of people and countries able to partake of today’s globalized economy and information networks, and to be affected by them. This new era of globalization is turbocharged.

Milton Friedman och andra debattörer med en liknande inställning menar att nationalstaten till stor del har spelat ut sin roll eftersom den globala ekonomin är och bör vara gränslös, med fria flöden av män­ni­ skor, varor och kapital.

Till skeptikerna på den motsatta sidan räknas bland annat samhällsforskarna Paul Hirst och Grahame Thompson (2002) som anser att globaliseringen inte nödvändigtvis är den goda och uppbyggande kraft som de flesta nationalekonomer hävdar. Nationalstaten är för Hirst och Thompson den enhet som möjliggör internationell ekonomisk aktivitet och handel. Dessutom tonar de ner betydelsen av den pågående globaliseringen och konstaterar: We do not have a fully glo13

Det dynamiska.indd 13

11-04-05 11.08.24

D et dy nam i ska fö retaget

balized economy, we do have an international economy and national policy responses to it.

Andra ännu mer radikala skeptiker anser att globaliseringen inte bara är överdriven, den hämmar dessutom demokratin i världen och leder till en ökad ekonomisk ojämlikhet.2 Den berömde samhällsfors­ karen Anthony Giddens (2003), har forskat och skrivit om globalise­ ringens utveckling och olika attityder till fenomenet. Själv intar Gid­ dens en centerposition på den radikala/positiva planhalvan, där glo­ baliseringen inte betraktas som den ensidigt positiva kraft som nylibe­ ralerna hävdar, utan ses som något i grunden positivt som kan skänka välstånd åt fler. Men för att detta ska ske måste regeringar och över­ statliga organ aktivt medverka i processen och säkerställa att handeln inte enbart är fri utan också rättvis, hänsynsfull mot miljön och med­ verkar till att öka demokratin i världen.

Beroende på perspektiv kan med andra ord globaliseringen betrak­ tas som antingen något gammalt och känt eller som något nytt och re­ volutionerande. Gammalt – eftersom människor i alla tider har sökt sig till varandra för att utbyta tankar, idéer och varor. Nytt – i den me­ ningen att världens ekonomier på enbart några decennier har integre­ rats i omfattande globala nätverk av varor, kompetens, teknik, infor­ mation och kapital.

Enligt vår mening är det naivt att vara skeptisk till ett fenomen som är så reellt och påtagligt. Däremot är det förstås viktigt att kritiskt granska och värdera utvecklingen i värl­ Globaliseringen finns där, det den och underbygga slutsatserna kring kan vi inte göra något åt – men vad den så kallade globaliseringen faktiskt var och en måste sätta sig in i och förstå vilka delar av globa­ innebär för sam­hälle, individ och företag.

Alla de processer som sammantaget kan liseringen som berör en själv och ens företag och vad det sägas utgöra globaliseringen påverkar län­ innebär för företagets affärs­ der, företag och invånare olika. Dessutom modell. samspelar de globaliserande processerna i en komplicerad dynamik där de påverkar och påverkas av varandra.

Oavsett ståndpunkt är det ett faktum att globaliseringen har både po­ sitiva och negativa effekter och att den har både vinnare och förlorare.

14

Det dynamiska.indd 14

11-04-01 14.03.15

1. en dy nam i sk vär ld

Vi återkommer strax till hur globaliseringen påverkar och påverkas av länder, företag och individer.

Nu till frågan om vad som faktiskt händer: vad som är kärnan och innebörden i begreppet globalisering. Detta uttryck känns idag själv­ klart, vedertaget och samtidigt ganska slitet. En enkel, allmän och okontroversiell definition av globalisering är: Globalisering syftar i vid mening på handel, gränsöverskridande investeringar och kapitalflöden samt utbyte av information och teknologi mellan länder. Även mjukare begrepp såsom kultur, miljö, attityder och livsåskådning kan omfattas av begreppet globalisering. (Globaliseringsrådet, 2007)

Själva uttrycket globalisering började användas på allvar först under 1990-talet. Då ofta som ett allmänt begrepp för alla de frågor som olika proteströrelser började adressera i början av nittiotalet: den glo­ bala miljöförstöringen, utbredningen av allt större transnationella före­tag som i någon mening agerar utanför och ovanför de nationella regelverken samt den allt synligare uppdelningen i de som har och de som inte har ekonomiska och sociala möjligheter. Med detta perspek­ tiv framstår globaliseringen som något hotfullt och i första hand ne­ gativt. Och det var till stor del med det svarta, negativa perspektivet, som globaliseringen först hamnade på dagordningen för att beskriva en hotfull utveckling i världen.

Den underliggande verkliga förändringen är enligt vår mening att företag i ökad utsträckning har blivit globala. Inte enbart i meningen att de säljer sina produkter och köper sina insatsvaror världen över.

Förändringen består i att företagens produktionsprocesser inte längre sker inom enbart ett lands nationsgränser utan gränsöverskridande i många länder. Ekonomen och geografen Peter Dicken (2003) beskri­ ver detta i termer av att en ny global arbetsfördelning har utvecklats.

Tidigare fanns det en tydlig internationell uppdelning där världens industrialiserade länder tillverkade saker och försörjdes med rå­mate­ rial och jordbruksprodukter av de icke-industrialiserade länderna, vilka i sin tur även i viss utsträckning var en avsättningsmarknad för de tillverkade produkterna.

15

Det dynamiska.indd 15

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

Under de senaste femtio åren har världens handelsströmmar kom­ plicerats. Många produktionsprocesser har fragmenterats och deras geografiska hemvist har blivit allt mer komplex och mångfacetterad när produktionen sker gränsöverskridande och i flera länder på samma gång. Samtidigt utvecklas specialiserade geografiska zoner och kluster för olika typer av produktion. I Kina finns numera områden där en stor del av världens produktion av vissa varor sker – allt från skor och plastpåsar till vissa typer av mekaniska eller elektroniska detaljer. Det­ samma gäller i andra produktionsländer och regioner över hela värl­ den. Utvecklingen drivs dessutom på av allt mer utvecklad informa­ tionsteknik och av transportsystem samt understöds av globala finan­ siella system. Den här dimensionen av globaliseringen och dess dyna­ mik kallas av Michael Porter för teknikblock, eller kompetenscentra.

De vill säga geografiska platser som är kompetensmässigt specialisera­ de på en viss typ av utveckling och produktion. Ett typiskt teknik­ block är Silicon Valley i USA där företag inom IT och Internet har samlats. Liknande teknikblock finns för möbelindustrin i North Vir­ ginia, de stora aktiefonderna är koncentrerade till Massachusetts, och försäkringsbolag återfinns i Connecticut. Den här koncentrationen inom olika teknikområden finner man numera över hela världen. I Sverige är det välkända Gnosjö-området ett typexempel på en region där företag inom samma teknikområde samlas. Ett annat exempel är Kista utanför Stockholm som ibland kallas för Sveriges Silicon Valley.

När dessa företag – ofta med hög internationell kompetens – söker nya marknader utomlands uppstår internationalisering och globalise­ ring. När nya industriella strukturer på detta sätt växer fram och före­ tag globaliseras krävs det i allmänhet både nya interna strukturer i före­tagen, men även nya strukturer för hur leverantörs- och kundrela­ tionerna hanteras.

Det finns många bevis eller indikatorer på globaliseringens utveck­ ling och den dynamik som den innebär för alla företag talar sitt tyd­ liga språk. En indikator är att antalet transnationella eller multinatio­ nella företag ökar dramatiskt. Enligt FN-organet UNCTAD:s (Unit­ ed Nations Conference on Trade and Development) statistik finns det i dagsläget cirka 60 000 multinationella företag i världen. Dessa 16

Det dynamiska.indd 16

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

bolag äger eller kontrollerar i sin tur cirka 700 000 dotterbolag/intres­ sebolag som finns spridda över världen. Dessa bolag – som defini­ tionsmässigt är företag som bedriver verksamhet i flera länder – svarar idag för två tredjedelar av världens samlade export av varor och tjäns­ ter. Denna handel sker dock till stor del inom företagen, det vill säga mellan olika delar av samma företag. Statistiken på området är brist­ fällig, men kvalificerade bedömningar ger vid handen att över en tred­ jedel av världshandeln utgörs av handel som sker inom företag, alltså mellan enheter i företag, som finns på olika nationella marknader.

Ett annat tydligt tecken på globaliseringens framfart är att de ut­ ländska direktinvesteringarna har hundrafaldigats de senaste femtio åren. Direktinvesteringar är de nyetableringar eller förvärv som ge­ nomförs av utländska företag på en annan nationell marknad. De rela­ tivt sin storlek mest populära utvecklingsländerna att investera i är Kina samt Hongkong, Brasilien och Mexiko. De utvecklade länder som attraherar flest investeringar relativt sin storlek är Irland, Neder­ länderna, Sverige och Kanada. Världshandeln har mer än tredubblats sedan 1970, då den utgjorde cirka tio procent av BNP. Fyrtio år sena­ re står världshandeln för cirka 35 procent av världens totala bruttona­ tionalprodukt. Vid en jämförelse mellan regioner har Västeuropa det i särklass livligaste handelsutbytet av världens regioner. Ungefär två tredje­delar av handeln i de västeuropeiska länderna sker med andra länder i regionen. Därefter kommer de asiatiska länderna, vars handel till cirka femtio procent sker med andra länder i Asien. De senaste femtio åren har världens samlade BNP vuxit med 3,9 procent per år, vilket är en rekordhög siffra historiskt sett. Under perioden 1500– 1820 ökade BNP med i genomsnitt 0,3 procent per år och med 1,6 procent per år under perioden 1820–1950. År 1950 skedde 95 pro­ cent av jordens totala tillverkning i de redan industrialiserade länder­ na, främst i USA, Västeuropa och Japan. Idag har den siffran sjunkit till cirka 70 procent, vilket tydligt visar den intensiva industriella ut­ vecklingen i de framväxande ekonomierna.

17

Det dynamiska.indd 17

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

Transnationella/multinationella företag och globala värdenätverk Vi har beskrivit hur världens multinationella (eller transnationella) företag blir allt fler, större och ökar i betydelse. Ett multinationellt före­tag utmärks och definieras av att det har egen verksamhet i flera länder, exempelvis dotterbolag, koncernbolag eller intressebolag.

Ofta, men inte alltid, är dessa företag mycket stora. De allra största är så pass stora att deras omsättning motsvarar många länders bruttona­ tionalprodukt. De multinationella bolagen finns i alla branscher, men de ”multisar” som gemene man ofta associerar till är ofta fordonsföre­ tag, elektronikföretag samt bolag inom området snabbrörliga konsu­ mentvaror. I de rankningar som görs av världens mest multinationella företag hamnar flera med nordiskt ursprung i den absoluta toppen, däribland ABB (3), Electrolux (4), Stora Enso (19) och AstraZeneca (20). De multinationella företagen utmärks av att de har utvecklat en förmåga att koordinera komplexa processer och transaktioner i globa­ la produktionsnätverk som sträcker sig över många länder. De har också en förmåga att dra nytta av de globala skillnaderna på olika marknader/regioner. Denna förmåga handlar bland annat om att an­ skaffa/sourca där det är som mest förmånligt, att etablera verksamhe­ ter där lagstiftningen är mest förmånlig i det enskilda fallet, att finan­ siera verksamheten där det är som mest förmånligt och att anställa och engagera den mest attraktiva arbetskraften varhelst den finns och så vidare. De verkligt framgångsrika multinationella bolagen har dess­ utom utvecklat en förmåga att agera mycket snabbt och med en hög grad av följsamhet på de marknader där de befinner sig. I klartext handlar det om att utnyttja de fördelar och undvika de nackdelar som olika geografiska marknader erbjuder över tiden.

De största multinationella företagens potentiella makt återspeglas tydligt av senare års etableringar av bilindustrins giganter. När Toyota, Ford eller GM planerar att förlägga eller avveckla verksamheter i olika länder drar regeringar, presidenter och statschefer ut till landets för­ svar och marknadsför den egna nationen med alla till buds stående medel. Och när de stora fordonsföretagens högsta chefer reser runt i 18

Det dynamiska.indd 18

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

världen tas de emot som kungar och presidenter av stats- och rege­ rings­chefer. Men långt ifrån alla företag som kan definieras som multi­ nationella är av denna dignitet. Det stora flertalet är dock medelstora och stora företag som i någon mening ”tvingas” ut på den internatio­ nella marknaden och där utnyttjar den som en källa till konkurrens­ kraft, tillvaratar möjligheter och konkurrerar mer framgångsrikt eller i värsta fall dukar under av den tuffa konkurrensen eller av en oförmåga att agera med en tillräckligt hög dynamik.

Med globaliseringen av företagen följer att organisationerna blir di­ visionaliserade, geografiskt uppsplittrade och mer komplexa. Längre fram fördjupar vi oss i hur denna geografiska utbredning kan styras upp och hanteras organisatoriskt. Just nu nöjer vi oss med att konsta­ tera att det krävs en stark koordination och kontroll för att motverka den komplexitet och de kostnader som följer i spåren av denna. Före­ tag som är verksamma på flera nationella marknader kan välja att or­ ganisera sig enligt olika principer, beroende på verksamhetens strate­ giska fokus. Managementforskarna Sumantra Ghoshal och Chris­ Multinationellt företag

Globalt företag

Internationellt företag

Strategiskt fokus

Anpassnings­ förmåga

Produktivitet (output i relation till ­insatta resurser)

Överföring/spridning av ­lärande/kunskap

Struktur

Lösa sammanslutningar av företag, federationer med nationella dotterbolag som ­löser alla operativa uppgifter och vissa strategiska.

Starkt centraliserade verksamheter med nationella dotter­ bolag som i första hand ses som sälj-/ distributionscentra.

All strategisk verksamhet och många operativa verksamheter är centraliserade.

En slags mellanform av multinationell organisation och global organisation. Vissa strategiska uppgifter är centraliserade och andra inte.

Exempel

Unilever, ITT

Toyota, Exxon

Ericsson, IBM

Tabell 1. Tre typer av modeller för organisering. (Källa: Ghoshal & Bartlett)

19

Det dynamiska.indd 19

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

topher Bartlett (1998) urskiljer tre typer av modeller för organise­ ring: multinationell, global och internationell. De olika varianterna skiljer sig åt med avseende på strategisk kompetens och organisations­ struktur, se tabellen på föregående sida.

Ghoshal och Bartletts poäng är att en allt mer dynamisk värld gör att företag måste ha förmåga att hantera alla dessa tre strategiska roller och ta det bästa från var och en, vilket med författarnas terminologi innebär att företaget blir ett transnationellt företag, även kallat en inte­grerad nätverksorganisation (integrated network organization).

Denna organisation utmärks av att den är uppbyggd som ett nät­ verk med förmåga att utveckla flexibla koordinerande processer. För­ mågan finns både i företaget och utanför, i företagets relationer med sin omvärld. Den integrerade nätverksorganisationen utmärks av: •• att verksamhetens specifika förmågor och resurser är spridda geo­ grafiskt (geografisk specialisering).

•• att organisationen hanterar omfattande flöden av resurser, kompo­ nenter, produkter, människor och information mellan inbördes be­ roende och samverkande organisatoriska enheter.

•• att det krävs komplexa processer för att koordinera och samverka i en miljö som bygger på delat beslutsfattande.

Den tilltagande globala konkurrensen gör att alla globalt verksamma företag måste hitta vägar att balansera kraven på lokal närvaro och kraven på global integration. På den lokala nivån är det faktorer som specifika kundkrav, distributionskanaler, marknadsstruktur och myn­ dighetskrav som sätter ett tryck på att agera specifikt lokalt. Kravet på global integration och koordination drivs bland annat av multinatio­ nella kunders krav på global standardisering, av kostnads-/effektivi­ tetsskäl och av tillgång till råvaror och energi.3 Allt bättre och billigare kommunikationsteknik och transporter har bidragit till att många transnationella företag väljer att tillverka sina produkter i globala nät­ verk av vertikalt integrerad produktion. Företaget kan därmed lokali­ sera varje led i produktionskedjan där förutsättningarna är bäst för exem­pel­vis design, sourcing av råvaror, tillverkning av elektronikkom­ 20

Det dynamiska.indd 20

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

ponenter eller tillverkning av gjutgods. Vid denna typ av produktion blir det som tillverkas i ett land en insatsvara i produktionen av något som produceras i ett annat land. Detta låter inte så märkligt i dagens globala affärsmiljö, men att organisera tillverkningen på detta sätt är något nytt och ställer krav på lokal marknadskännedom, snabbhet och anpassningsförmåga.

En annan mer lösligt sammansatt form av internationell organisa­ tion är det som kallas för flexible business networks. Här är det fråga om mycket mer löst sammanhållna nätverk än de nyss beskrivna inte­ grerade nätverksorganisationerna (Integrated network organizations).

Flexibla affärsnätverk avser de långsiktiga och nära samarbeten som allt fler företag ingår i tillsammans med andra företag. De flexibla af­ färsnätverken är inte strategiska allianser och inte heller traditionella kund-/leverantörsrelationer. De är just flexibla och dynamiska organi­ sationer i vilka allt produktions- och distributionsansvar överlåts till externa partners, utom just den centrala koordinationen och kontrol­ len av processen. Grunden för flexibla affärsnätverk är att alla deltaga­ re är separata verksamheter utan något gemensamt ägande.4 Enligt bland annat managementförfattaren Bernard H. Boar (2001) har många av dagens marknader övergått till ett konkurrenstillstånd som kallas hyperkonkurrens. Under nor­ mala konkurrensförhållanden försöker Traditionella konkurrensförde­ före­tag utveckla strategier som ger håll­ lar räcker inte till på en mark­ nad med hyperkonkurrens – bara konkurrensfördelar. På en marknad här gäller det att oavbrutet för­ med hyperkonkurrens inriktar sig där­ nya sig för att vinna tillfälliga emot företagen på att oavbrutet skapa övertag över konkurrenterna. nya, mer eller mindre tillfälliga konkur­ rensfördelar. Vid hyperkonkurrens har köparna makten och det finns ett stort utbud av säljande företag och det är enkelt för ytterligare ak­ törer att etablera sig på marknaden. Ett annat kännetecken vid hyper­ konkurrens är att den teknologiska förändringstakten är hög och att innovationer snabbt ersätts av nya och därmed förlorar sin betydelse som konkurrensmedel. Den globala hyperkonkurrensen utmärks en­ ligt Boar av att: 21

Det dynamiska.indd 21

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

••

Antalet företag med stort kapital ökar – det finns inte längre ett en­

skilt företag som kan konkurrera ut de andra genom ett stort kapi­ talinnehav. I hyperkonkurrens finns ett stort antal aktörer som har de finansiella resurserna som behövs.

•• Avreglering – stater och deras myndigheter och internationella organ avvecklar de lagar som tidigare utgjort etableringshinder och som gjort det omöjligt att konkurrera. Avregleringar minskar hind­ ren för att komma in på marknaden och leder till intensifierad kon­ kurrens.

•• Oförmåga att uppnå uthålliga konkurrensfördelar – i hyperkonkur­ rens minskar drastiskt möjligheterna att etablera uthålliga konkur­ rensfördelar. I ett sådant tillstånd försöker företag kontinuerligt finna nya tillfälliga konkurrensfördelar istället för att försöka för­ svara redan etablerade konkurrensfördelar som upplevs som alltför osäkra och lätta att kopiera.

•• Globalisering – globala geografiska marknader är numera tillgäng­ liga, och utländska företag etablerar sig därmed lättare på olika marknader där de konkurrerar med andra aktörer – lokala, regiona­ la och globala.

Teknologisk dynamik Många av de främsta och mest tongivande ekonomiska historikerna och framtidsforskarna är så kallade tekniska determinister. De betrak­ tar med andra ord samhällsutvecklingen som till stor del framdriven av olika tekniska innovationer. Andra forskare, ofta sociologer, varnar för att förföras av den tekniska determinismens förklaringsmodeller och understryker att tekniken i sig själv aldrig skapar förändring men kan möjliggöra förändring och att idéer, kultur och mänskliga möten är det som skapar och driver förändring. Oavsett denna debatt står det klart att teknik bidrar till att driva utvecklingen framåt. Innovationer som vävstolen, järnvägen, elektriciteten, förbränningsmotorn och så vidare har starkt påverkat industrisamhällets framväxt. På samma sätt är det uppenbart att utbredningen av Internet, mobiltelefoni och fi­ 22

Det dynamiska.indd 22

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

beroptik driver på och formar dagens snabba utveckling. Och den tek­ niska utvecklingen lär inte upphöra med Internet. Tvärtom är intensi­ teten i utvecklingen högre än någonsin, inom IT och Inter­net såväl som inom områden som energi, klimatteknik, transport, bioteknik och en hel del annat. Innovationer sker med andra ord hela tiden, och de påverkar på olika sätt förutsättningarna för att bedriva verksamhet.

Den teknologiska dynamiken är hög och det krävs förutseende, fanta­ si och inte minst organisatorisk förändringsförmåga för att rätt möta och tillvarata dynamiken i utvecklingen.

Varje enskild tidsperiod präglas av sin banbrytande teknologiska grund. Under 1700-talets andra hälft blomstrade textilindustrin. Väv­ stolen, vattenkraften och kanalsystem utgjorde i kombination med textilier och kemikalier en bas för tillväxt och dynamik. Hundra år se­ nare kom elektricitet, elektronik, järnvägar och varvsindustri att bli den resursbas som skapade förutsättningar och drev på utvecklingen.

I vår samtid är det en kombination av datorer, mjukvara, fiberoptik, robotar och digitala nätverk som är den teknologiska bas som skapar dynamik – möjligheter och hot – i en snabbt föränderlig värld. Den teknologiska utvecklingen sker snabbt, ibland plötsligt och inte sällan i det tysta. Tydliga exempel är utvecklingen av Internet som började decennier innan dess genombrott och även persondatorn. För alla före­tag gäller det därför att hålla sig uppdaterade om den mest väsent­ liga teknologiska utvecklingen och att utveckla scenarier för hur tek­ nologiska språng kan påverka den egna verksamheten. Det gäller också att med insikt och kreativitet undersöka hur befintliga teknolo­ giska landvinningar kan skapa förutsättningar för stärkt konkurrens­ kraft, och omvänt utgöra hot.

Ekonomijournalisten Thomas Friedman får sägas tillhöra globalise­ ringens radikaler/positiva förespråkare och han är även en utpräglad teknikdeterminist. Friedman har studerat globaliseringen på nära håll, och han urskiljer tre faser i globaliseringens utveckling. Den första fasen började 1492 med Christopher Columbus upptäckt av den nya världen. Denna fas, menar Friedman, var nationernas kamp om de globala möjligheterna – land, naturtillgångar och därmed makt. Den andra fasen pågick grovt räknat från 1800 fram till år 2000. Under 23

Det dynamiska.indd 23

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

denna globaliseringsfas konkurrerade de multinationella företagen om marknader, arbetskraft och möjligheter att expandera och göra vinst. Under dessa tvåhundra år var det ångmaskinen, järnvägen, tele­ grafen, datorer, fiberoptik, Internet och en del annat som möjliggjor­ de och drev på globaliseringen. Efter millennieskiftet 2000 befinner vi oss i det som Friedman kallar för Globalization 3.0. Om det tidiga­ re var länder och företag som drev på globaliseringen handlar det nu om enskilda människor som konkurrerar och samverkar i globala nät­ verk.

En parallell till Friedmans historiebeskrivning finns sedan länge inom ekonomisk historia där perioden från 1970-talet och framåt kal­ las för den tredje industriella revolutio­ Världen befinner sig just nu i ett nens epok. Den förs­ta industriella revo­ ­extremt dynamiskt skede i den lutionen kom i samband med att ång­ globala ekonomiska utveckling­ en, vilket är resultatet av den maskinen, järnvägen och fabrikerna föd­ tredje industriella revolutionen. des. Med elmotorn, förbränningsmo­ torn och en allt snabbare utveckling inom kemins område påbörjades den andra industriella revolutionen vid slutet av 1800-talet. Nu är vi enligt detta synsätt inne i den tredje industriella revolutionen som bygger vidare på de tidigare, men präg­ las och drivs på av utvecklingen inom mikroelektronik, IT, mobiltele­ foni och Internet. Teknologier som dessa ökar möjligheterna att kom­ municera kostnadseffektivt med andra människor över hela världen.

Ett tydligt exempel i närtid är hur Internets utbredning under andra halvan av nittiotalet accelererade både tillämpningen av supply chain man­age­ment, men även globaliseringen i sig. Internet är per defini­ tion globalt och ett verktyg som gör en globalisering tillgänglig också för mindre företag. Parallellt med Internet har andra möjliggörande teknologier skapat förutsättningar för effektiva globala försörjnings­ kedjor, bland annat webbaserade tjänster, programvaror, metoder och verktyg som görs globalt tillgängliga via webb.

Oavsett hur vi väljer att betrakta globaliseringen, är det ett faktum att världen sammanlänkas allt mer, till stor del som en följd av infor­ mationsteknik och billiga transporter.

24

Det dynamiska.indd 24

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

I Internets barndom och under den nya ekonomins mest intensiva år, 1995–2000, uttalade sig gurur och förståsigpåare som om hela världen var på väg att immaterialiseras – liksom upplösas i en slags sur­ realistisk upplevelse av IT och prat. Det mesta skulle enligt dessa spå­ män och sierskor från och med nu handla om tjänster, möten, mark­ nader och ny teknologi. Värdeskapandet var immateriellt hette det, och därmed skulle miljöfrågan bli en icke-fråga. Så här i efterhand framstår detta som direkt löjeväckande. Produktion av fysiska varor – förvisso integrerade i erbjudanden med tjänster och andra icke-fysiska egenskaper – är i skrivande stund något mycket större och mer kom­ plext än någonsin tidigare. Självklart växer tjänstesektorn med områ­ den som underhållning, utbildning, vård, omsorg, konsulttjänster, programvaror och mycket annat. Men den växer i synergi med den fy­ siska varuproduktionen. Slutsatsen blir att den fysiska produktionen är minst lika avgörande som någonsin tidigare, men att den förändras snabbare, automatiseras allt mer, globaliseras allt mer och får ett allt större kunskaps- och tjänsteinnehåll. Dynamiken ökar snabbt.

Outsourcing och offshoring Som en följd av de ökade möjligheterna att kommunicera och trans­ portera till låg kostnad har världen öppnats upp och konkurrensen ökat. Produktionsprocesser splittras numera upp och vi ser hur en geografisk specialisering sker inom allt fler områden. Exempelvis sker kanske designen av en produkt i Sverige, utvecklingen i Indien, till­ verkningen i Kina medan konsumtionen sker i USA och i Västeuropa.

Utvecklingen är en följd av de ökade möjligheterna att kommunicera effek­ Outsourcing och offshoring är tivt och därmed samordna en globalt naturliga effekter av globalise­ ringen, där skickliga och välut­ spridd verksamhet. bildade männi­skor i dynamiska Den snabba utvecklingen av offshor­ länder som ­Indien och Kina nu ing och outsourcing är en annan tydlig kan konkurrera på våra villkor. effekt av globaliseringen. Allt fler varor och tjänster produceras i och köps från i första hand framväxande eko­ nomier i Asien, Europa och Sydamerika. Med globaliseringen har nya 25

Det dynamiska.indd 25

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

världsdelar, nationer och grupper av människor fått möjlighet att kon­ kurrera med sin arbetskraft på en global marknad. Med datorer, Inter­ net, fiberoptik, programvaror och annan informationsteknik är det möjligt att samverka globalt i real­tid, över olika tidszoner. Detta är redan ett faktum som avspeglas i en snabbt ökande internationell out­ sourcing och offshoring som i sin tur kraftigt ökar dynamiken i hela det globala näringslivet.

Outsourcing växte fram som ett allmänt begrepp och fenomen i bör­ jan av nittiotalet och har blivit ett betydande inslag i ett mer dyna­ miskt näringsliv. Outsourcing är en företagsekonomisk term som innebär att ett företag lägger ut någon del av sin verksamhet på en fri­ stående leverantör. Under senare år har en allt större andel aktiviteter och processer utlokaliserats till företag i lågkostnadsländer, vilket där­ med har resulterat i en omfattande internationell outsourcing. Driv­ kraften bakom den internationella outsourcingen är den tilltagande konkurrensen och det efterföljande behovet av att tydligt avgränsa vad som tillhör den egna kärnkompetensen och vad som kan utföras bättre och mer effektivt av partners – lokala såväl som regionala eller globala. Redan under nittiotalet började allt fler multinationella före­ tag upptäcka att det var både billigt och enkelt att anlita före­tag i In­ dien och Kina. De möjliggörande teknologier som drev på utveck­ lingen var förstås datorer, Internet och därmed sammanhängande tek­ nologier för informationsöverföring.

Med offshoring menas att en hel verksamhet flyttas från exempelvis Motala i Sverige till Guangdong i Kina. Huvudsyftet är i allmänhet att minska produktionskostnaderna och i bästa fall behålla eller öka kvaliteten. Offshoringtrenden under det senaste decenniet samman­ hänger främst med den extrema ekonomiska utvecklingen i Kina.

Sedan slutet av sjuttiotalet har Kina etablerats som en betydande kraft i världsekonomin. Alltsammans började 1977 när den nytillträd­ de kinesiske ledaren Deng Xiaoping markerade en kursändring i det väldiga landet genom välkända uttalanden som: ”det är ärorikt att bli rik” och ”det spelar ingen roll om en katt är svart eller vit, så länge som den fångar möss”. Deng deklarerade även att Kina skulle sträva efter ”growth at any cost”. Då var Kinas utrikeshandel i princip obefintlig.

26

Det dynamiska.indd 26

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

Sedan dess har den kinesiska ekonomin vuxit med i genomsnitt tio procent per år! Landet utvecklas i en rasande fart och erbjuder nume­ ra en konkurrenskraftig arbetskraft inom så gott som alla områden – från enkel industriproduktion till kvalificerad forskning och utveck­ ling. Kina är därmed både en möjlighet och ett hot, en frälsning och en förbannelse. De företag som inte redan känner av den kinesiska konkurrensen inom allt mer kvalificerade områden kommer med all sannolikhet att göra det ganska snart. Vi ser just nu hur svenska Erics­ son möter en allt tuffare konkurrens av bland annat kinesiska Huawei och Datang. Och det är betecknande att den forna svenska industriel­ la kronjuvelen Volvo Cars nyligen förvärvats av den kinesiska biltill­ verkaren Geely. Vem hade trott det för bara tio år sedan?

Men mer än som ett hot utvecklas Kina till en het marknad för alla de varor och tjänster som behövs i ett land som på många sätt går i ra­ ketfart från 1800-tal till 2000-tal. För europeiska och amerikanska före­tag erbjuder de kinesiska och indiska marknaderna enorma möj­ ligheter för fortsatt tillväxt, lönsamhet och utveckling. Enbart i Kina beräknas det totala behovet av investeringar i infrastruktur för tele­ kom uppgå till 2 600 miljarder kronor under kommande år. Liknande investeringsbehov finns inom i stort sett alla områden: bostäder, hus­ hållsmaskiner, bilar och andra fordon, energiteknik, gruvutrustning och andra insatsvaror som behövs för att mätta den ökande inhemska efterfrågan.

I dagsläget är Kina världens näst största exportnation och svarar för ungefär tio procent av världens samlade export. Bara Tyskland har en högre global exportandel, men kineserna förväntas snart ta täten. Det verkliga genombrottet för affärsmöjligheterna i Kina har uppstått i kölvattnet på den ekonomiska reformvåg som började på allvar 1992.

Det året gjorde Deng Xiaoping en omtalad turné i södra Kina och ut­ talade några av de nyss nämnda klassiska citaten. Samma år öppnades tiotals nya ekonomiska exportzoner, och staden Shenzhen i sydöstra Kina blev ett nav i de ekonomiska aktiviteterna i söder. Fram till 1980 var Shenzhen knappt mer än en fiskeby med tjugotusen invånare. Idag är det en modern, pulserande storstad där det beräknas bo tio miljo­ 27

Det dynamiska.indd 27

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

ner invånare! Shenzhen blev föregångaren och förebilden för dagens över 100 ekonomiska exportzoner, som alla växer så det knakar.

Under det tidiga nittiotalets reformvåg utvecklades även infrastruk­ turen kraftfullt i Kina, och betydelsefulla investeringar gjordes i vägar, hamnar, flygplatser samt i fiberoptik för telefoni- och IT. Satsningar­ na på infrastruktur har gjort Kina till en integrerad del i världens glo­ bala försörjningsnätverk och på samma gång en allt mer riskfri affärs­ miljö. En fortsatt kinesisk tillväxt på tio procent är varken önskvärd eller trolig, men även med en något mer dämpad tillväxt kommer lan­ det inom några årtionden vara världens största ekonomi. Redan nu svarar Kina för tio procent av världens konsumtion och är därmed redan den näst största ekonomin i världen efter USA. För sin fortsatta tillväxt behöver kineserna klara sin försörjning av de råvaror och insatsvaror som krävs för att möta en ständigt ökande efterfrågan och leva upp till epitetet världens fabrik. Kina har mäng­ der av egna naturresurser: kol, järnmalm, olja, naturgas, kvicksilver, tenn, volfram, mangan, molybden, aluminium, koppar, bly, zink, uran och vattenkraft. Men landet behöver trots detta köpa de allra flesta rå­ varor för att klara av den snabba tillväxten. Aptiten är stor på alla slags resurser, inte minst kol och olja samt teknologi som möjliggör utbygg­ nad av såväl vattenkraft och kärnkraft.

Hittills är svenska företags Kinahandel relativt blygsam i jämförelse med handeln med våra främsta handelspartners i Europa och Nord­ amerika. Som alltid måste dock statistiken nyanseras för att bilden ska bli rättvisande. De drygt femhundra svenska företag som idag är verk­ samma i Kina har i allmänhet en omfattande tillverkning och försälj­ ning som aldrig syns i handelsstatistiken. Kina är lika stort som hela Europa och myllrar av möjligheter för både säljande och köpande före­tag. Just storleken, komplexiteten och dynamiken i det kinesiska tillväxtundret gör det många gånger svårt att veta hur affärsmöjlighe­ terna bör tas tillvara och vilka varor och tjänster som faktiskt produce­ ras mest effektivt i Kina. Tillverkningsindustrin i Kina ägnade sig tidi­ gare mest åt förhållandevis enkel, arbetsintensiv tillverkning av exem­ pelvis leksaker, kemikalier, textilier och skor. Gradvis har en förskjut­ ning skett mot allt mer avancerad produktion av bland annat elektro­ 28

Det dynamiska.indd 28

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

nik, fordon samt rymd- och flygteknologi, för det mesta i nära sam­ verkan med ledande europeiska och amerikanska företag. Den kine­ siska regeringen har formulerat en långsiktig ambition att bli ett le­ dande forskningsland som därmed skapar mervärde på ett helt annat sätt än idag. Prioriterade framtidssektorer för den kinesiska regering­ en är flyg- och rymdteknologi, informationsteknik, bioteknik, ener­gi och miljöskydd. Som en indikation på omfattningen av den kinesiska produktionen kan nämnas att i princip alla världens datorer, mobil­ tele­foner, telekomutrustning, hemelektronik, kameror och mycket annat tillverkas i Kina. Detsamma gäller för 80 procent av världens leksaker liksom majoriteten av världens alla cyklar, mikrovågsugnar och skor …

Indien är den andra stora motorn i den asiatiska tillväxten, med en utveckling som imponerar och driver fram såväl outsourcing som off­ shoring. Studier av Världsbanken visar att Indien och Kina tillsam­ mans kommer att ha närmare två miljarder människor i arbetsför ålder år 2050, varav 960 miljoner indier och 820 miljoner kineser – männi­ skor med allt högre utbildning, kompetens och konsumtionskraft.

Indien påbörjade sina ekonomiska reformer först i början av nittio­ talet. En akut ekonomisk kris tvingade landets styrande till resoluta åtgärder och ekonomisk liberalisering, vilket satte igång den remar­ kabla tillväxten. Så här långt ser utvecklingen i Kina respektive Indien väldigt annorlunda ut. Kina startade sin ekonomiska utveckling som ett låglöneland med ambition att sysselsätta så många som möjligt av landets lågutbildade lantbrukare, få dessa att flytta till städer och bli en del av tillväxtmotorn genom sin egen konsumtion. I Indien där­ emot präglas utvecklingen av kvalificerat arbete som till stor del utförs av relativt högutbildade personer. För Indien innebär detta att landet har tagit en position inom framtidsbranscher som IT, bioteknik och life science. Baksidan av myntet är att den stora befolkningsmassan inte har påverkats i så hög grad av välfärdsökningen, utan förblivit fat­ tiga. På senare tid har detta resulterat i stora satsningar på industripro­ duktion, för att därmed lyfta en större del av befolkningen ur fattig­ dom och samtidigt stimulera den inhemska konsumtionen.

Indiens senare start och mer långsamma reformeringen av ekono­ 29

Det dynamiska.indd 29

11-04-01 14.03.16

D et dy nam i ska fö retaget

min jämfört med Kina, är en av förklaringarna till varför utvecklingen ser annorlunda ut. En annan skillnad är att Indien är en demokrati (världens största) och därför inte kan planstyras på samma sätt som Kina. Indien uppvisar precis som Kina en snabb tillväxt med ett åtföl­ jande inhemskt konsumtionstryck. Indiens ekonomi utgör idag cirka fem procent av den globala bruttonationalprodukten, men förväntas öka till 17 procent de närmaste fyrtio åren. Indiens ekonomi har vuxit med cirka sex procent per år sedan början av 1990-talet. Under åren 2005–2008 låg tillväxten på över nio procent och den höll god takt även under den globala krisen 2009. Indierna själva uttrycker det mer bildligt: In the last decade we have witnessed the Indian economy move from a ”Sleeping Elephant” mode to a ”Fast moving elephant” mode and the future moves in to ”Dancing Elephant” mode.

Det är främst tillväxten i IT-sektorn som har imponerat på omvärl­ den, vilket har spridit sig till andra högt kvalificerade tjänstesektorer.

Effekten syns bland annat i att den köpstarka medelklassen på kort tid mer än trefaldigats till 250 miljoner människor och i att Indien är det land där flest människor går från jordbruk till arbete som bygger på utbildning, vilket i sig är en drivkraft för fortsatt tillväxt. Till skillnad från Kina är det således medelklassen – inte arbetarklassen – som är den indiska motorn för tillväxt. En annan skillnad jämfört med andra asiatiska ekonomier är att den indiska ekonomin inte är lika beroende av export för sin tillväxt som andra länder – den inhemska marknaden i sig är en väl så viktig drivkraft.

Många multinationella företag flyttar verksamhet till Indien, för att få tillgång till välutbildade ingenjörer och för att dra nytta av de mark­ nadsmöjligheter som den Indiska marknaden ger. Drivkrafter för yt­ terligare tillväxt är en allt bättre informations- och kommunikations­ teknik, en välutbildad medelklass som konsumerar allt mer, samt en förbättrad infrastruktur och med den en förbättrad logistik i landet, vilket driver på utlandsinvesteringarna i Indien ytterligare. Indien och dess affärsklimat är minst sagt dynamiskt. De företag som är verksam­ ma i Indien – både inhemska och internationella – måste därför ha 30

Det dynamiska.indd 30

11-04-01 14.03.16

1. en dy nam i sk vär ld

motsvarande dynamik och förmåga att konstant anpassa sig till nya förutsättningar. Ett bra exempel på det är konglomeratet Tata som ny­ ligen lanserade en bil för motsvarande 16 500 kronor, vilket ställer stora krav på kostnadseffektivitet och marknadspositionering. Bilen konkurrerar inte med andra bilar, utan med motorcyklar som är det främsta kommunikationsmedlet i Indien, vilket i sig är en unik mark­ nadsposition för bilindustrin. Satsningen möjliggjordes genom fokus på logistik och supply chain management (SCM). Kostnadsreduktion och en effektiv försörjningskedja är förutsättningar för att klara mål­ priset på 16 500 kronor. Bilen har 97 procent inhemska komponen­ ter, från 100 leverantörer som har valts ut från en grupp av 600 poten­ tiella leverantörer. Övriga 3 procent representeras av multinationella företag som Bosch, Denso och Delphi. Kontrakten med underleve­ rantörerna är volymbaserade och inte baserade på en fast kvantitet per år, vilket annars är vanligt i branschen. För att pressa ner kostnaderna för logistik, koordination och planering har leverantörerna etablerats direkt i bilfabrikens närhet. För att ytterligare optimera kostnads­ strukturen planeras ett nätverk av fabriker på flera orter i landet för att hålla logistikkostnader och lokala skattekostnader på en låg nivå.

Exemplet Tata visar att affärer med och i Indien är kompetensbasera­ de och till stor del bygger på att kunna förstå och hantera den dyna­ mik som krävs för att verka i landet.

Den kunskapsbaserade utvecklingen, tillsammans med Indiens de­ mografiska fördel, talar för att Indiens tillväxt på sikt har potential att gå om Kinas. Med drygt en miljard invånare, varav två tredjedelar är under trettiofem år har Indien en potentiell mänsklig resurs som över­ trumfar den stora grannen i norr. Det är av denna orsak som Indien betraktas som det viktigaste underleverantörslandet för bilindustrin i framtiden. Den växande medelklassen och det kapital som genereras i landet gör att Indiens globala tillväxt förväntas bestå av framtida in­ vesteringar utanför Indien, där indiska företag i stor utsträckning kommer att etablera sig i andra länder och av en fortsatt inhemsk till­ växt.

Den dynamik som råder i Kina och i Indien påverkar hela världen.

Dynamiken påverkar nationer, företag och människor på olika sätt, 31

Det dynamiska.indd 31

11-04-01 14.03.16

Om följsamhet och flödesorienterade affärsmodeller Dagens osäkra affärsklimat betraktas av många som ett problem och en risk som måste hanteras. I den här boken vänder författarna på perspektivet och ser osäkerheten som en möjlighet till framgång – om företaget har tillräcklig dynamisk förmåga.

Den dynamiska förmågan innebär att företaget snabbt kan förändra sin marknadsstrategi och sin dagliga verksamhet.

Det kräver en tydlig och flödesorienterad affärsmodell med en effektiv och följsam kedja från leverantör till slutkund.

Mats Abrahamsson (t.v.) är professor i logistik vid Linköpings tekniska högskola och arbetar som strategikonsult.

Stefan Karlöf är konsult inom marknadsstrategi och affärskommunikation.

För mer information om innehållet i boken och författarna se www.dynamiskaforetaget.se

Best.nr 47-09675-6

Tryck.nr 47-09675-6-00

Mats Abrahamsson Stefan Karlöf

Denna bok presenterar en modell för hur företaget kan uppnå en sådan dynamisk effektivitet och diskuterar hur man kan omsätta den i praktisk handling. Boken vänder sig till chefer och ledningsgrupper i företag som vill utvecklas i takt med omvärldens krav och därmed få bäst förutsättningar att överleva och växa i det krävande affärsklimatet – survival of the fittest!

DET DYNAMISKA FÖRETAGET

DET DYNAMISKA FÖRETAGET

Mats Abrahamsson Stefan Karlöf

DET DYNAMISKA FÖRETAGET Om följsamhet och flödesorienterade affärsmodeller