9789189388505 by Smakprov Media AB

forskarteam är noggranna och uthålliga i sina studier av företag – framgångsrika, svaga, bra och misslyckade– från unga start-ups till aktningsvärda institutioner. Jim är författare till den internationella bästsäljaren Good to Great och Good to Great in the Social Sector (båda publicerad på svenska av BookHousePublishing) och medförfattare till Built to Last. Han är samtidigt mentor för ledare inom privat och offentlig sektor. Hans artiklar har publicerats i Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA Today, Harvard Business Review och i Sverige har Collins tidigare böcker sålt i rekordupplagor. Du hittar mer information om Jim och hans pågående projekt på www.jimcollins.com.

–JIM COLLINS

JIM COLLINS HUR JÄTTARNA GÅR UNDER

JIM COLLINS är professor i Boulder, Colorado i USA. Han och hans

”Om du triumferar eller misslyckas, lider eller avlider, beror mer på vad du gör med dig själv än vad omvärlden gör med dig.”

Nedgång kan undvikas. Nedgång kan upptäckas. Nedgång kan vändas. Mitt i ett ödsligt landskap av framstående företag som lagt näsan i vädret började Jim Collins undra: Hur är det jättarna går under? Kan nedgång upptäckas tidigt och därmed undvikas? Hur långt ned kan

HUR JÄTTARNA

ett företag sjunka innan dess totala undergång är ofrånkomlig och alla räddningsförsök förgäves? Hur kan företag vända när deras kurs pekar åt fel håll? I Hur jättarna går under tacklar Collins de här frågorna och ger ledare

GÅR UNDER

ett välgrundat hopp om att de kan lära sig förhindra nedgång och, om

OCH VARFÖR VISSA FÖRETAG

Stadium 4: Sista halmstrået

ALDRIG GER UPP

JIM COLLINS

FÖRFATTARE TILL BÄSTSÄLJAREN GOOD TO GREAT

de finner att de börjat en tillbakagång, byta kurs. Collins forskningsprojekt har pågått i mer än fyra år, och avslöjar fem distinkta stadier av nedgång som han beskriver i boken: Stadium 1: Framgång föder övermod Stadium 2: Mycket vill ha mer Stadium 3: Blunda för risker och faror Stadium 5: Uppgivenhet inför meningslösheten eller döden De ledare som förstår dessa nedgångsstadier kan väsentligt minska risken att falla hela vägen ned till botten.

Stora företag kan snubbla , även rejält, och sedan komma tillbaka. Alla institutioner, oavsett hur mäktiga de är, är sårbara för nedgång. Det finns ingen naturlag som säger att de starkaste och mest framgångsrika kommer för all framtid ha kvar sin plats på toppen. Vilket företag som helst kan börja vackla och falla, och de flesta gör det förr eller senare. Men, som Collins forskning visar, återhämtar sig vissa företag faktiskt – och i vissa fall kan de komma tillbaka ännu starkare – även efter att ha fallit så långt ned som till Stadium 4. Nedgång, visar det sig, är till stor del självförvållad, och vägen till återhämtning ligger i hög grad i våra egna händer. Vi sitter inte fast i vår situation, vår historia, eller ens i våra hissnande nederlag under vägens

BOOKHOUSEPUBLISHING

gång. Så länge vi inte blir helt bortfintade ur spelet, finns det alltid hopp. Jättarna kan falla, men ofta kan de resa sig igen.

STADIUM 2: MYCKET VILL HA MER Stadium 3 Blunda för risker och faror

Stadium 2 Mycket vill ha mer

Stadium 1 Framgång föder övermod

Stadium 4 Sista halmstrået

Stadium 5 Uppgivenhet inför meningslösheten eller döden

År 1988 köpte Ames Zayre-varuhusen och förkunnade att man

förväntade sig att mer än fördubbla företagets storlek på ett enda år.43 Man kan inte göra ett 0,2 eller 0,5 eller 0,7 förvärv. Beslutet är binärt. Antingen gör man förvärvet eller inte. Ett eller noll, och det finns inget mitt emellan. Och om förvärvet visar sig bli ett misstag kan man inte göra beslutet ogjort. Stora samgåenden eller förvärv som inte stämmer in på företagets kärnvärden, som urhol-

JIM COLLINS

kar företagets kultur eller står i motsats till det som man har visat sig vara bäst i världen på eller som trotsar ekonomisk logik – stora förvärv som genomförs mer på grund av övermod än en djup förståelse – kan få företaget på fall. I Ames fall innebar förvärvet av Zayre att man tappade precis all styrfart man hade byggt upp under trettio år. Wal-Mart fortsatte att fokusera på landsbygden och småstäder, innan man utvecklades och började bedriva verksamhet i mer urbana miljöer. Men för Ames blev förvärvet av Zayre en revolution, och man blev i ett slag en betydande urban aktör. Och när Wal-Mart fortsatte att koncentrera sig på att alltid erbjuda låga priser på alla varumärken, bytte Ames dramatiskt strategi i och med förvärvet av Zayre, där man förlitade sig på särskilda lockvaror. Visserligen mer än fördubblades Ames omsättning från 1986 till 1989, men en stor del av tillväxten gick helt enkelt inte ihop med den strategiska insikt som från början hade skapat Ames storhet. Från 1986 till 1992 föll Ames ackumulerade aktieavkastning 98 procent medan företaget störtade rakt mot konkurs.44 Ames lyckades komma tillbaka men återfick aldrig farten och 2002 avvecklades verksamheten.45 Under tiden fortsatte Wal-Mart sin obevekliga frammarsch i USA – steg för steg, butik för butik, område för område – tills man nådde nordöstra USA och knäckte Ames med exakt samma affärsmodell som Ames hade varit en pionjär med.46

STRÄCKA SIG EFTER FÖR MYCKET SNARARE ÄN SJÄLVBELÅTENHET Vi förväntade oss att de flesta företag som faller från mästarklass gör det på grund av självbelåtenhet – de klarar inte att stimulera innovation, de klarar inte av att initiera djärva åtgärder, de klarar

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

inte av att starta förändringar, utan de blir lata – och ser världen passera revy. Det är en rimlig teori, som dock har ett problem: den går inte ihop med våra data. Visst kommer varje företag som blir alltför självbelåtet och vägrar att ändra sig eller satsa på innovation i slutänden att falla. Men förvånande nog visade företagen i vår analys små tecken på självbelåtenhet när de föll. En bättre förklaring till hur de en gång oövervinnliga krossar sig själva är att de siktar för högt. I bara i ett fall fanns det starka bevis på självbelåtenhet: A&P. (A&P följde mönstret övermod självbelåtenhet förnekelse sista halmstrået.) I samtliga andra fall hittade vi under stadium 2 oerhörd energi, som stimulerades av ambition, kreativitet, aggression och/eller rädsla. (Se appendix 4.A för beskrivningar.) Vi hittade till och med en betydande andel innovation under det här stadiet, vilket eliminerade hypotesen att ett stort företags fall nödvändigtvis måste föregås av en nedgång i innovation. I bara tre av elva fall hittade vi betydande bevis på att företaget inte hade klarat av att satsa på innovation under de tidiga nedgångsfaserna (A&P, Scott Paper och Zenith). Motorola ökade antalet patent från 613 till 1 016 från 1991 till 1995 och sade om sin produktivitet: ”Vi är nummer tre i USA.”47 Merck tog patent på 1 933 nya sammansättningar från 1996 till 2002 (bäst i branschen, och 400 fler patent än den som kom på andra plats), men ändå befann man sig redan i en nedgång.48 År 1999 lanserade HP sin kampanj ”Invent” och nästan fördubblade antalet patentansökningar på två år, samtidigt som företaget just hade gått in i nedgångsstadium 4.49 Och så har vi Rubbermaids skrämmande fall. I början av 1990-talet besökte två chefer från Rubbermaid British Museum. ”De forntida egyptierna hade gott om köksredskap och en del av dem var oerhört bra”, sade den ena chefen i en intervju i tid-

JIM COLLINS

skriften Fortune. Han tyckte att designen var så bra att han hade med sig elva idéer om nya produkter när han gick från museet. ”Egyptierna hade en del verkligt bra idéer när det gäller förvaring av livsmedel”, ekade den andra chefen. ”De hade smarta små hävstänger som gjorde det enkelt att lyfta locken av kärl av trä.”50 Elva idéer från ett besök på British Museum kan låta mycket men det är det inte, med tanke på att Rubbermaids mål var att presentera minst en ny produkt per dag sju dagar i veckan, året runt, och gå in i en ny produktkategori varje år eller var artonde månad.51 ”Vår vision är att växa”, förklarade Rubbermaids vd i ett uttalande 1994 där målen för en ”språngvis” tillväxt presenterades. Tillväxten skulle ha sin grund i att man gjorde mängder med nya saker, alla samtidigt – nya marknader, nya förvärv, nya geografiska områden, nya tekniker, nya samriskföretag, och framför allt, hundratals nya produktinnovationer varje år. ”Det främsta argumentet för innovation”, skrev Fortune rörande Rubbermaids färd mot att bli ”det mest beundrade företaget i USA” – mer innovativt än 3M, mer innovativt än Apple, mer innovativt än Intel.52 Men de närmare tusen nya produkter som hade presenterats på tre år blev en tung börda för Rubbermaid, där man å ena sidan hade råmaterialkostnader som nästan hade fördubblats på ett och ett halvt år och å andra sidan de ambitiösa tillväxtmålen – och det hela började tära på företaget. Man klarade inte längre grundläggande uppgifter som att styra kostnaderna och fylla orderböckerna på samma gång.53 Från 1994 till 1998 gick Rubbermaid genom nedgångsstadierna så snabbt att det borde kunna skrämma upp vem som helst som har upplevt framgång. För det fjärde kvartalet 1995 redovisade Rubbermaid sin första förlust på tiotals år. Företaget strök närmare 6 000 produktvarianter ur sortimentet, lade ned nio fabriker och sade upp 1 170 anställda. Dessutom gjorde

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

man ett av sina allra största förvärv, gjorde om incitamentsersättningen och inledde en radikal marknadsföringssatsning på Internet som ett verktyg för återfödelse.54 Trots detta fortsatte fumlandet på Rubbermaid och man gav sig in i en andra stor omstrukturering på bara drygt två år. Den 21 oktober 1998 köptes företaget av Newell Corporation, och därmed var chansen att kunna komma tillbaka som ett företag i mästarklass för evigt borta.55 Rubbermaid insåg för sent att innovation kan generera tillväxt, men att manisk innovation – tillväxt som undergräver konsekvent taktisk överlägsenhet – lika enkelt kan innebära att ett företag snabbt rasar genom de olika nedgångsstadierna. Detta föranleder en fråga: Varför vill vi instinktivt peka på självtillräcklighet och bristande innovation som det dominerande mönstret vid nedgång, trots bevis på motsatsen? Jag har två svar som förslag. För det första, de som bygger upp framgångsrika företag har drivkraft, passion, intensitet och en obotlig längtan efter framsteg inbyggda i sig redan från början. Om vi studerade företag som aldrig har varit storslagna, sådana som föll från att vara sådär till dåliga, skulle vi kanske se ett annat mönster. För det andra kanske man vill skylla andras fall på karaktärsfel som man inte ser hos sig själv, i stället för att behöva ställas inför den skrämmande möjligheten att man själv kan vara precis lika sårbar. ”De föll därför att de var lata och självbelåtna men eftersom jag arbetar så otroligt hårt och jag vill förändra och förnya och leda med passion, ja, då har jag inte det där karaktärsfelet. Jag är immun. Det kan inte hända mig!” Men givetvis kan en katastrofartad nedgång även orsakas av drivande, intensiva, hårt arbetande och kreativa människor. Det är svårt att hävda att den främsta anledningen till härdsmältorna 2008 skulle bero på brist på drivkraft eller ambition. Om något så gick man för långt – för höga risker, för mycket hävstångseffekt, för

JIM COLLINS

många finansiella innovationer, för mycket aggressiv opportunism, för hög tillväxt.

BESAT T AV TILLVÄXT I sitt årliga brev till aktieägarna 1995 beskrev Mercks styrelseordförande och vd Ray Gilmartin företagets främsta affärsmål: att vara ett av de ledande företagen i fråga om tillväxt. Inte lönsamhet, inte banbrytande läkemedel, inte överlägsen forskning, inte forskningsstyrd FoU, inte produktivitet (även om Gilmartin framhöll dessa faktorer som viktiga delar i Mercks strategi), utan ett enda övergripande affärsmål: tillväxt. Merck var under de sju år som sedan följde påtagligt konsekventa i satsningen på tillväxt. Den första meningen i styrelseordförandes brev i årsredovisningen för 2000 lyder helt enkelt: ”Merck är helt fokuserat på tillväxt.” Att Merck hade gått ut med att man vill nå sådana djärva tillväxtmål var lite märkligt med tanke på hur läget var. För fem av Mercks läkemedel, som årligen stod för närmare 5 miljarder dollar av omsättningen, skulle patentskyddet upphöra i början av 2000-talet.56 Generiska kopior, något som blivit allt vanligare i läkemedelsbranschen, skulle minska Mercks prismässiga fördelar och miljarder i lönsam försäljning skulle försvinna. Dessutom hade Gilmartin en betydligt större intäktsbas som grund för tillväxten än vad hans företrädare Roy Vagelos hade haft. Det är en sak att utveckla tillräckligt med nya läkemedel för att generera tillväxt utifrån en omsättning på omkring 5 miljarder dollar, som Vagelos gjorde i slutet av 1980-talet, men en helt annan att utveckla tillräckligt många nya läkemedel för att generera samma eller snabbare tillväxt utifrån en omsättning på över 25 miljarder dollar, vilket Gilmartin stod inför i slutet av 1990-talet. Och för ett företag

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

som Merck, som förlitade sig i huvudsak på vetenskapliga upptäckter, skulle det bli allt svårare att generera tillväxt. Enligt en studie på Harvard Business School var sannolikheten att generera lönsamhet för en ny molekyl ungefär 1 på 15 000.57 ”Men om Gilmartin oroar sig”, skrev tidskriften Business Week 1998, ”så märks det inte”.58 Varför hade Merck så stor tillförsikt inför sina utsikter? Det andra stycket i styrelseordförandes brev i årsredovisningen för 1998 avslöjar delvis svaret: Vioxx.59 År 1999 fick Merck det amerikanska läkemedelsverket FDA:s godkännande och lanserade Vioxx, och framhöll läkemedlet som en potentiell storsäljare. På omslaget till årsredovisningen det året stod: ”Vioxx: vår största, snabbaste och bästa lansering någonsin.”60 I mars 2000 visade preliminära resultat från en studie med över 8 000 deltagare med ledgångsreumatism att Vioxx hade en stor fördel: det var en värktablett med färre gastro-intestinala biverkningar än Naproxen. Men studien väckte också en del oro, som dock inte gick att belägga, rörande hur säkert Vioxx egentligen var. Det fanns tecken på att de som tog naproxen hade lägre frekvens av ”trombotiska kardiovaskulära händelser” (dvs. hjärtinfarkt och stroke) än gruppen som tog Vioxx.61 Eftersom studien hade utformats utan kontrollgrupp som fick placebopreparat, kunde resultaten tolkas på flera sätt: naproxen sänker den kardiovaskulära risken, Vioxx ökar den, eller en kombination av båda. Naproxen har i likhet med aspirin det som forskarna kallar ”kardioprotektiva” effekter och Merck drog slutsatsen att frekvensen av kardiovaskulära händelser ”troligen berodde på effekterna av naproxen”.62 År 2002 sålde Vioxx för 2,5 miljarder dollar och år 2004 hade läkemedlet genererat över 100 miljoner recept i USA, vilket inkluderar ett åt Gilmartins fru.63 Under tiden fortsatte utomstående kritiker att väcka frågor om Vioxx.64 Merck slog tillbaka med

JIM COLLINS

delresultat från studier med över 28 000 deltagare, eftersom dessa studier inte visade på högre kardiovaskulär risk än för dem som tog Vioxx.65 Så i mitten av september 2004 fick de som övervakade säkerheten i Vioxx-studien om att hindra utvecklingen av tjocktarmspolyper en sändning via Federal Express som innehöll alarmerande data. Enligt Brooke Masters och Marc Kaufman, som skrev om det hela i Washington Post, studerade teamet som övervakade säkerheten dessa data i flera dagar men kunde inte undgå att dra en skrämmande slutsats, som senare sammanfattades i Mercks årsredovisning: ”Det förelåg en ökad relativ risk för bekräftade kardiovaskulära händelser, t.ex. hjärtinfarkt och stroke, med början 18 månader efter att patienter hade börjat ta Vioxx jämfört med dem som tog placebopreparat.”66 Studiens styrgrupp avbröt studien, vilket ledde till chockvågor på hela Merck.67 ”Det kom helt plötsligt”, berättade Gilmartin för Bostontidningen Globe när han fick höra om styrgruppens slutsats. ”Jag var helt chockad.”68 Det hedrar Gilmartin att han fattade ett beslut som var bestämt och otvetydigt. Den 30 september, vilket var mindre än en vecka efter att Gilmartin hade fått de nya uppgifterna, drog Merck frivilligt in läkemedlet från marknaden. Mercks aktiekurs föll från 45 dollar till 33 dollar, och börsvärdet sänktes med över 25 miljarder dollar på en dag. Aktieägarna förlorade ytterligare 15 miljarder dollar när aktiekursen föll till under 26 dollar i början av november – på sex veckor hade 40 miljarder dollar i marknadsvärde utplånats.69 Det slutliga perspektivet på Vioxx – från domstolar, marknaden, investerare, från läkare och forskare, från allmänheten – är fortfarande under utveckling när jag skriver detta. Min poäng här är inte att hävda att Mercks ledare var skurkar som ville tjäna pengar på bekostnad av patienternas liv, eller tvärtom, att de var

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

hjältar som hjältemodigt gav upp en stor lönsam produkt utan att någon ställde krav på dem att göra det. Inte heller är min poäng att Merck begick ett misstag som försökte få fram en storsäljare. Merck har försökt hitta storsäljare i tiotals år, ofta framgångsrikt och till fromma för sjuka. Min poäng är snarare att Merck satsade på att uppnå en så hög tillväxt att Vioxx måste bli en storsäljare, vilket i sin tur innebar att företaget stod inför ett enormt fall om Vioxx inte kunde leva upp till förväntningarna. Om Merck hade haft som konsekvent metod att lova mindre och leverera mer, kanske vi inte skulle skriva om Mercks spektakulära fall. Men det är det som är problemet. Övermod kan leda till att man gör förhastade satsningar på mer och mer och mer. Och så en dag, när förväntningarna har blivit allt för höga, så faller man. Hårt. Mercks jakt på tillväxt spädde steg för steg ut kraften i Mercks målinriktade filosofi, som var det som från början hade gjort företaget till en verksamhet i mästarklass. År 1950 formulerade George Merck II ett visionärt syfte: ”Vi ska aldrig glömma att medicin är till för människor. Inte för att skapa vinst. Vinsten kommer ändå och om vi bara kommer ihåg det, så uteblir vinsten aldrig.”70 Merck övergav inte sitt grundläggande syfte (Gilmartin var till och med inspirerad av det när han drog tillbaka Vioxx från marknaden), men det verkar ha fått mer av en bakgrundsroll, där det hämmade tillväxten i stället för att vara företagets grundläggande drivkraft. Alla de tre företagen från Built to Last som är med i den här analysen – Merck, Motorola och HP – jagade efter överdrivet stor tillväxt, vilket skadade dem. Företagens grundare hade byggt upp företagen på ädla syften som gick långt bortom att bara tjäna pengar. George Merck II kände stor passion inför att skydda och förbättra människans liv. Paul Galvin var besatt av tanken på stän-

JIM COLLINS

dig förnyelse genom att frigöra människans kreativitet. Bill Hewlett och David Packard menade att HP:s syfte var att bidra med teknikinnovationer, där vinsten bara var ett medel och mått på att man hade uppnått detta syfte.Varken George Merck II, Paul Galvin, Bill Hewlett eller David Packard såg expansion eller större skala som något slutmål, utan som en biprodukt och ett ofrånkomligt resultat av att arbeta för sina grundläggande syften. Generationerna som kom efter dem glömde det. I stället vände de faktiskt själva grundtanken upp och ned. Börsnoterade företag står inför ett ständigt tryck från kapitalmarknaderna att växa så snabbt som möjligt, det kan vi knappast förneka. Men trots detta har vi i vårt arbete upptäckt att de som har stått emot trycket att ge efter för kortfristig och ohållbar tillväxt har levererat bättre långfristiga resultat enligt Wall Streets egen definition på framgång, nämligen ackumulerad avkastning till investerarna. De som har byggt upp de framgångsrika jämförelseföretagen i vår studie gjorde skillnad mellan aktievärde och aktiekurs samt mellan aktieägare och klippare – de insåg att deras ansvar var att skapa värde åt aktieägarna och inte att maximera kursen åt klipparna. De största ledarna strävar efter tillväxt – bättre resultat, större inverkan, mer kreativitet, fler medarbetare – men de ger inte efter för den tillväxt som undergräver det långsiktiga värdet. Och de förväxlar verkligen inte tillväxt med framgång. Stor är inte detsamma som lysande, och lysande betyder inte att man behöver vara stor.

BRY TA MOT PACKARDS LAG För att förtydliga det hela så beror inte problemen i stadium 2 på tillväxt i sig, utan på en odisciplinerad jakt på mer. Visserligen understryker berättelsen om Merck farorna med att vara besatt

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

av tillväxt, men beteenden som hör ihop med stadium 2 kan man hitta i flera olika former. Tillfälliga satsningar på områden som man inte brinner för är odisciplinerat. Att agera på ett sätt som inte är i linje med ens kärnvärden är odisciplinerat. Att investera tungt i nya områden där man inte kan uppnå en bättre förmåga, bättre än konkurrenterna, är odisciplinerat. Att huvudstupa ge sig in på aktiviteter som inte passar den ekonomiska motorn eller företagets resurser är odisciplinerat. Att vara beroende av att växa är odisciplinerat. Att försumma kärnverksamheten medan man jagar efter nya spännande äventyr är odisciplinerat. Att använda organisationen i första hand som ett verktyg för att bidra till den egna personliga framgången – mer pengar, mer berömmelse, mer makt – på bekostnad av långsiktig framgång är odisciplinerat. Att göra avkall på värderingarna eller tappa bort verksamhetens syfte i jakten på tillväxt och expansion är odisciplinerat. Ett av stadium 2:s mest besvärande yttringar inträffar när Packards lag bryts. (Vi har döpt lagen efter David Packard, en av HP:s grundare, eftersom vi blev inspirerade av hans insikt om att det är mer sannolikt att ett framgångsrikt företag går under av matsmältningsbesvär av för många möjligheter, än av svält av för få.71 Ironiskt nog, vilket vi kommer att se när vi kommer till stadium 4, kom HP själva att bryta mot Packards lag.) Packards lag går ut på att inget företag kan öka intäkterna snabbare än dess förmåga att attrahera tillräckligt många av de rätta människorna för att förverkliga tillväxten och ändå bli ett företag i mästarklass.Visserligen har vi diskuterat Packards lag i tidigare arbeten, men med ett nedgångsperspektiv fick vi en mycket djupare förståelse: om ett framgångsrikt företag konsekvent har en intäktstillväxt som är högre än dess förmåga att hitta rätt människor som kan verkställa denna tillväxt, kommer det inte bara att stagnera utan att börja gå under.

JIM COLLINS

Varje exceptionellt företag är i första hand beroende av att ha självständiga och motiverade medarbetare. Det är den viktigaste komponenten i en disciplinerad kultur. Man kanske tror att en sådan kultur skulle präglas av regler, stelhet och byråkrati, men jag påstår att det är tvärtom. Om man har de rätta människorna, som kan ta ansvar, behöver man inte en massa meningslösa regler och själlös byråkrati! (En kort diskussion om de rätta människorna på nyckelbefattningarna finns i appendix 5.) Men ett företag i stadium 2 kan hamna i en ond spiral. Man bryter mot Packards lag och börjar besätta viktiga befattningar med fel människor, och för att kompensera för dessa fel människors otillräckligheter, inför man byråkratiska rutiner. Detta, i sin tur, driver bort de rätta människorna (eftersom de vantrivs i byråkratin eller därför att de inte vill arbeta med människor som är mindre kompetenta än dem själva eller bägge delarna). Detta leder i sin tur till mer byråkrati för att kompensera för att man har fler av fel sorts människor, och en kultur av byråkratisk medelmåttighet ersätter gradvis en kultur av disciplinerad excellens. När byråkratiska roller urholkar en etik som präglas av frihet och ansvar inom ett ramverk med kärnvärden och krävande normer, så blir man smittad av medelmåttighetens sjuka.

Om jag skulle välja en signal framför alla andra som varningstecken, så skulle det vara när allt färre nyckelbefattningar besätts av rätt människor. Dygnet runt, alla årets dagar, ska man kunna svara på följande frågor: Vilka är de viktigaste befattningarna i organisationen? På hur många av dessa befattningar sitter rätt människor? Hur ser planerna ut för att öka den andelen? Hur ser reservplanerna ut i händelse av att rätt person lämnar en nyckelbefattning?

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

En anmärkningsvärd skillnad mellan fel människor och rätt människor är att de förra ser på sig själva som att de har ”jobb” medan de senare ser på sig själva som att de har ansvar. Alla som har en nyckelbefattning bör besvara frågan ”vad gör du?” inte genom att nämna en titel utan genom att förklara vilken typ av ansvar de har. ”Det är jag som ytterst har ansvaret för x och y. När jag ser åt vänster, höger, framåt och bakåt så är det jag som har det slutgiltiga ansvaret. Och jag accepterar det ansvaret.” När grupper med chefer besöker vårt forskningslabb brukar jag ibland börja med att be dem att presentera sig genom att formulera sina ansvarsområden, i stället för att använda sina titlar.Vissa tycker att det är enkelt, men de som har förlorat (eller ännu inte har byggt upp) en kultur som präglas av disciplin tycker att det är en oerhört svår uppgift. När Bank of America tog sig upp till mästarklass låg ansvaret för sunda lånebeslut helt och hållet hos lånechefer, som var utspridda i hela Kalifornien. Lånechefen i Modesto, Stockton eller Anaheim hade ingen annanstans att titta än i spegeln för att lägga ansvaret för kvaliteten på hans eller hennes låneportfölj. Men när Bank of America började falla undergrävdes konceptet ansvar av ett komplext skikt med omkring hundra lånekommittéer och upp till femton obligatoriska underskrifter.Vem är ansvarig för ett lånebeslut? Om jag har skickat låneansökan genom ett tiotal kommittéer och ordnat femton underskrifter, kan det knappast vara mitt fel om det visar sig bli en osäker fordran. Det är någon annan – systemet! – som har ansvaret. Mediokra lånechefer kunde gömma sig bakom byråkratin, medan disciplinerade chefer blev allt mer frustrerade av ett system som var utformat för att kompensera för inkompetenta kollegor. ”En av de stora tragedierna med det här företaget”, menade en chef på Bank of America på den tiden, ”är

JIM COLLINS

att vi har förlorat många duktiga unga medarbetare eftersom vi inte är en meritokrati.”72 I våra studier upptäckte vi genomgående att dramatiska resultatsprång blev följden när en grupp exceptionella ledare samarbetade och fattade ett antal lysande, utmärkt verkställda beslut. Om ett företag ska fortsätta en exceptionell utveckling beror främst på om det fortsätter att ha de rätta personerna vid rodret, vilket leder oss in på den sista punkten i det här stadiet.

PROBLEM MED EFTERTRÄDARE Den 15 mars år 44 f.Kr. blödde Julius Caesar till döds i Pompejus teater, efter 23 dolkstötar. I sitt testamente hade Caesar adopterat och utsett sin släkting Octavianus till sin arvinge. Octavianus var bara arton år då och verkade först vara en marginell aktör jämfört med Caesars mångåriga allierade Markus Antonius och Kleopatra (mor till Caesars biologiska son), och inte något hot mot Caesars fiender. Men Octavianus visade sig vara en slug elev i fråga om makt, och samlade legioner med Julius Caesars lojala soldater i en privat armé år 42 f.Kr. innan han gav sig på Markus Antonius och Kleopatra. Under tiden legitimerade Octavianus sin makt i senatens ögon genom att vägra att acceptera hedersbetygelser som kunde uppfattas som regelvidriga i romersk tradition, och i stället bara acceptera den makt – ofta under hycklande protester – som senaten gav honom. Under de nästföljande tjugo åren förvandlade Octavianus sig stegvis till Roms första kejsare, under namnet Augustus. Han styrde imperiet i över fyrtio år. Professor Garrett G. Fagan påvisar i sin fantastiska kurs ”Roms kejsare” att Augustus var en av historiens mest effektiva statsmän. Han enade Rom och fick slut på inbördeskrig som hade splittrat

HUR JÄT TARNA GÅR UNDER

republiken.73 Han gjorde om regeringssystemet, skapade fred, utökade imperiet och ökade välståndet. Han undvek flärd, bodde i ett relativt blygsamt hus och uppvisade en sällsam talang för politiska manövrar, där han nådde sina mål i princip genom att ”komma med förslag” på lösningar i stället för att åberopa formell rättslig eller militär makt. Men Augustus lyckades inte lösa ett kroniskt problem som i hög grad skadade imperiet under de efterföljande århundradena: att välja efterträdare. Efter Augustus växlade Rom mellan kompetenta ledare och despotiska, till och med halvgalna giganter som Caligula och Nero. Och även om det romerska imperiets fall inte helt och hållet kan förklaras med att man hade problem med efterträdare, lyckades inte Augustus skapa effektiva mekanismer för effektiva maktskiften som kunde ge generationer av framstående ledarskap. Ledare som misslyckas i processen att utse efterträdare leder in sina företag i en nedgång. Ibland väntar de för länge, ibland bryr de sig aldrig om frågan alls, ibland har de otur och deras valda efterträdare slutar eller dör, ibland ordnar de medvetet så att deras efterträdare ska misslyckas och ibland gör de bara helt enkelt dåliga val. Men hur och när det än går till, är ett av de mest betydelsefulla tecknen på nedgång när makten förs över till ledare som inte kan begripa och/eller saknar viljan att göra det som behöver göras – likaså det som inte ska göras – för att framgången ska bestå.

I samtliga fall utom ett i vår analys av nedgång (undantaget är Circuit City) noterade vi tecken på problem med efterträdare i slutet av stadium 2. Vi observerade de följande förvirrade situationerna i minst ett av företagen på väg mot undergång:

JIM COLLINS

t En dominant ledare lyckas inte ta fram starka efterträdare

(eller driver bort starka efterträdare) och skapar därmed ett ledartomrum när han eller hon stiger åt sidan. t En duglig chef dör eller lämnar oväntat företaget, utan att det finns någon kompetent ersättare som kan glida in i rollen. t Starka kandidater till att bli efterträdare tackar nej till möjligheten att bli vd. t Starka kandidater till att bli efterträdare lämnar oväntat företaget. t Styrelsen är delad i två läger när det gäller att utse en ledare, vilket skapar en motsättning mellan ”vi” och ”dem” i toppen. t Ledare hänger fast vid makten så länge de kan och lämnar sedan över företaget till ledare som har arbetat så länge att de därför antar rollen som förvaltare. t Monarkiliknande dynamik där man väljer familjemedlemmar i stället för andra, oavsett vem som skulle bli den bästa ledaren. t Styrelsen tar in en ledare utifrån som inte stämmer in på företagets kärnvärden, och ledaren stöts bort av kulturen, på samma sätt som ett virus. t Företaget misslyckas ständigt med att välja rätt vd. Av det vi har sett i den här studien verkar tendensen att sikta för högt tillta under stadium 2 när en legendarisk ledare kliver av. Kanske de som tar över makten känner ett extra stort tryck på sig att vara djärva, visionära och aggressiva, att leva upp till företrädarens underförstådda förväntningar eller Wall Streets irrationella förväntningar, vilket präglar stadium 2. Eller kanske kan det vara så att legendariska ledare väljer mindre dugliga efterträdare i en

HUR JĂ&#x201E;T TARNA GĂ&#x2026;R UNDER

omedveten (eller till och med medveten) strategi att hĂśja sin egen status i jĂ¤mfĂśrelse. Men oavsett hur den underliggande dynamiken ser ut tenderar fĂśretag att, nĂ¤r de befinner sig i stadium 2 och siktar fĂśr hĂśgt och klantar till det med maktskiftet, att stĂśrta ned i stadium 3 och Ă¤nnu djupare. Under de ĂĽr jag har bedrivit min forskning har jag varit skeptisk till ledarskapet, och har pĂĽverkats av belĂ¤ggen fĂśr att komplicerade organisationer uppnĂĽr storhet genom mĂĽngas insatser, och inte pĂĽ grund av en exceptionell person. De bĂ¤sta ledarna som vi har studerat hade en sĂ¤llsam talang att betrakta sig sjĂ¤lva som mindre viktiga, och insĂĽg behovet av att bygga ett ledningsteam och skapa en kultur byggd pĂĽ kĂ¤rnvĂ¤rden, som inte Ă¤r beroende av en enskild heroisk ledare. Men i nedgĂĽngsfallen finner vi en mer uttalad roll fĂśr den kraftfulla individen, och det Ă¤r ingen positiv roll. Ă&#x201E;ven om jag fortfarande Ă¤r skeptiskt instĂ¤lld till ledarskap leder bevisen mig till denna nyktra slutsats: visserligen kan ingen ledare pĂĽ egen hand bygga upp ett fĂśretag med uthĂĽllig framgĂĽng, men fel ledare med makt kan nĂ¤stan pĂĽ egen hand fĂĽ ett fĂśretag pĂĽ fall. VĂ¤lj noga.

KĂ&#x201E;NNETECKEN PĂ&#x2026; STADIUM 2 t 0)ÂŻ--#"3 +",5 1ÂŻ 5*--7Â95 'Â˝37Â9-" 4503 .&% 4503"35"% FramgĂĽng skapar tryck pĂĽ mer tillvĂ¤xt, vilket skapar en ond cirkel av fĂśrvĂ¤ntningar. Det sliter pĂĽ mĂ¤nniskorna, kulturen och systemet fram till en brytpunkt, dĂ¤r de inte lĂ¤ngre kan leverera konsekvent excellens, och institutionen nĂśts ut i kanterna.

t 0%*4$*1-*/&3"%& 04".."/)Â/("/%& 413ÂŻ/( FĂśretaget gĂśr dramatiska utspel som inte klarar ĂĽtminstone ett av nedanstĂĽende tre test.

JIM COLLINS

1. Skapar de glĂśd och stĂ¤mmer med fĂśretagets kĂ¤rnvĂ¤rden? 2. Kan organisationen vara bĂ¤st i vĂ¤rlden pĂĽ den hĂ¤r verksamheten eller pĂĽ de hĂ¤r omrĂĽdena? 3. Kommer dessa aktiviteter att bidra med energi till organisationens ekonomiska motor eller resursmotor?

t ,3:.1"/%& "/%&- 3Â55 .Â//*4,03 1ÂŻ /:$,&-#&'"55/*/("3 Andelen rĂ¤tta mĂ¤nniskor pĂĽ nyckelbefattningar krymper, pĂĽ grund av att man har fĂśrlorat rĂ¤tt mĂ¤nniskor och/eller vĂ¤xer utĂśver organisationens fĂśrmĂĽga att finna rĂ¤tt mĂ¤nniskor som pĂĽ ett fĂśrstklassigt sĂ¤tt kan verkstĂ¤lla tillvĂ¤xten (dvs. man bryter mot Packards lag).

t -Â55'Â˝35+Â/5" 1&/("3 63)0-,"3 ,045/"%4%*4$*1-*/&/ Organisationen reagerar pĂĽ stigande kostnader genom att hĂśja priser och intĂ¤kter i stĂ¤llet fĂśr att Ăśka disciplinen.

t #:3ÂŻ,3"5* 6/%&3.*/&3"3 %*4$*1-*/&/ Ett system med byrĂĽkratiska regler underminerar den frihets- och ansvarsinriktade etik som utmĂ¤rker en disciplinerad kultur. MĂ¤nniskor tĂ¤nker i termer av â&#x20AC;?jobbâ&#x20AC;? i stĂ¤llet fĂśr ansvar.

t 130#-&. .&% &'5&353Â%"3& Organisationen upplever problem med eftertrĂ¤dare till ledare, vare sig det handlar om dĂĽlig planering, att man inte lyckas ta fram briljanta ledare inom fĂśretaget, politiskt kaos, otur eller ett ofĂśrstĂĽndigt val av eftertrĂ¤dare.

t 1&340/-*(" */53&44&/ (ÂŻ3 'Â˝3& 03("/*4"5*0/&/4 */53&44&/ MĂ¤nniskor med makt ger mer till sig sjĂ¤lva eller till de sina â&#x20AC;&#x201C; mer pengar, mer privilegier, mer berĂśmmelse, mer av framgĂĽngens belĂśningar â&#x20AC;&#x201C; och fĂśrsĂśker kapa ĂĽt sig sĂĽ stora fĂśrdelar som mĂśjligt pĂĽ kort sikt, i stĂ¤llet fĂśr att frĂ¤mst investera i att skapa storhet under ĂĽrtionden framĂĽt i tiden.

–JIM COLLINS

JIM COLLINS HUR JÄTTARNA GÅR UNDER

JIM COLLINS är professor i Boulder, Colorado i USA. Han och hans

”Om du triumferar eller misslyckas, lider eller avlider, beror mer på vad du gör med dig själv än vad omvärlden gör med dig.”

HUR JÄTTARNA

GÅR UNDER

ett välgrundat hopp om att de kan lära sig förhindra nedgång och, om

OCH VARFÖR VISSA FÖRETAG

Stadium 4: Sista halmstrået

ALDRIG GER UPP

JIM COLLINS

FÖRFATTARE TILL BÄSTSÄLJAREN GOOD TO GREAT

BOOKHOUSEPUBLISHING

gång. Så länge vi inte blir helt bortfintade ur spelet, finns det alltid hopp. Jättarna kan falla, men ofta kan de resa sig igen.