9789147116997

DAVID FRYDLINGER

What’s In It For We?

INKÖP, OUTSOURCING OCH STRATEGISKA PARTNERSKAP MED

VESTED

Jobba smartare med

What’s In It For We? – Inköp, outsourcing och strategiska partnerskap med Vested ISBN 978-91-47-11699-7 © 2015 David Frydlinger och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Josefine Aspenstrand Grafisk form: Josefine Aspenstrand Illustrationer: Josefine Aspenstrand Ombrytning: Josefine Aspenstrand Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina 2015

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

David Frydlinger

Författarens tack

Denna bok är krönet på en mångårig tankeprocess, vars kanske viktigaste milstolpe var en internetsökning som jag gjorde i april 2012, på jakt efter bättre sätt att ingå outsourcingkontrakt och andra komplexa leverantörskontrakt. Helt plötsligt stod där på skärmen: What’s In It For We? Det var uppenbarligen någon som hade tänkt till. Denna någon visade sig vara Kate Vitasek, forskare, författare, konsult, tankeledare, Vested-modellens huvudarkitekt och en av de mest drivna och briljanta personer jag träffat och sannolikt kommer att träffa. Vested-modellen hade lanserats ungefär två år tidigare och jag insåg omedelbart att detta inte bara var det jag hade sökt efter utan också något som marknaden har ett skriande behov av.

Mitt tack går därför till dig, Kate. Tack för att du släppte in mig i Vestedvärlden och för att du låtit mig vara med och utveckla modellen vidare.

Och tack å alla företags och organisationers vägnar som idag skördar frukterna av ditt arbete genom att implementera Vested-modellen. Du är en sann hjälte för näringslivet.

Tack också till mina kollegor på advokatfirman Lindahl som stöttat mig i min strävan efter att föra in Vested-modellen i Sverige och Norden. Inte minst tack till Erik Linnarsson för ditt stöd och för dina kloka synpunkter på manus till denna bok.

Stort tack också till Samuel Alteborg och Ylva Södereng vid TeliaSonera för tålmodig genomläsning av utkast till boken och för mycket värdefulla kommentarer. Utan era synpunkter baserade på era mångåriga erfarenheter hade denna bok varit fattigare.

Och sist, men naturligtvis först och främst, tack till dig, älskade Caroline. Denna bok möjliggörs av att du finns i mitt liv. Att få hjälpa företag att implementera Vested-modellen känns stort, men att få vara Vested med dig är det största i livet.

7

Kate Vitasek

Förord

The art and science of procuring goods and services has evolved significantly over the years.

In 1983, Peter Kraljik wrote a pioneering article in Harvard Business Review in which he challenged organizations to make the shift from “buying” to “strategic sourcing”. Organizations began to use the famed Kraljik Model to segment their suppliers and apply tactics designed to help them become world class “buyers” of goods and services.

In 1989, Peter Drucker, the father of management consulting, further challenged procurement prowess with his exhortation in Wall Street Journal to CEOs to “Sell the Mailroom”, ultimately leading to the rise of what today is wide spread outsourcing for anything that is not a “core competency”.

The last decade has further catapulted procurement to record efficiencies as organizations leveraged their power with centralized shared services approaches and with the aid of technology platforms, all with the goal of mastering the art and the science of “buying” into a repeatable, predictable process. The result? Commoditization and standardization that used an organization’s power to help them get the best possible price.

As with any progress, there often arises a need to take a step back and look at your trajectory. Efficiencies—while welcomed—are often analogous to lowering the water line in a swift-running river, exposing rocks that were not visible before. The more “best practices” that are applied, the more efficient the process becomes, which inevitably exposes more rocks.

At some point, it is imperative to step back and reevaluate your course or risk inevitable dangers from the risks of these newly revealed rocks. Can your current trajectory sustain continuous improvement, or do you need a paradigm shift?

8

Förord

From Evolution to Paradigm Shift It was this curious quest to take a step back and ask “is there a better way?” that led to a collaboration between the University of Tennessee’s College of Business Administration and the United States Air Force.

Our collective goal was simple: find a better way to procure goods and services, especially the kinds of highly complex, strategic services that could bring the Air Force to its knees.

Our initial research studied some of the world’s most successful business relationships; relationships touted for driving innovation, creating sustainable value that were almost always accompanied with both industry and company-specific awards.

What we uncovered was that the most successful relationships— whether procuring facilities management, warehousing services, beef and chicken, or even temporary labor—were quite similar in nature. What they all had in common was a radical departure from a conventional “buy-sell” transaction-based business model. Rather than focusing on getting the best “deal”, both parties in these relationships fostered an environment where a company and their supplier worked together towards shared goals to drive innovation, create value, and reward success based on achieving mutually agreed-up, shared business outcomes.

We set out to create a methodology that would codify how to replicate this success by identifying patterns across each of these “winning” relationships. The result? The identification of five inviolable “rules”, which created a flexible framework for organizations to develop highly colla­borative relationships enabling business partners to mitigate risk and create value that didn’t exist before—for both parties.

We coined this new business model and methodology “Vested”. Our work led to four books on the topic that share how companies like P&G, McDonald’s, Dell, and Microsoft are applying a Vested What’s In It For We mindset and Vested’s Five Rules.

The Collaboration Continues In June 2012, I was contacted via LinkedIn by David Frydlinger, an outsourcing attorney from Sweden. David had also been asking himself the

9

Förord

question of whether “there was a better way” to outsource complex services when he came across our books on Vested.

David’s LinkedIn message was the start of a creative and exciting collaboration. One of the first results of this collaboration was a fifth book in our Vested series, Getting To We: Negotiating Agreements for Highly Col­ laborative Relationships, co-written with Jeanette Nyden.

David, apart from his practical background as a lawyer, has a tho­rough theoretical foundation in sociology and social theory. He was especially intrigued by how the Vested methodology challenges organizations to rethink their mindset—and ultimately change their behaviors from a What’s In It For Me (WIIFMe) mindset to a What’s In It For We (WIIFWe) mindset. In the Vested methodology, one of the first things potential business partners do is create a joint “Statement of Intent” that documents the partners shared vision and the collaborative behaviors they commit to follow. A key purpose of the Statement of Intent is for partners to formally agree on the behaviors they will commit to use as they work together to invest in the relationship with the clear intention to create—not simply exchange—value.

David believed we could take Vested’s power further by researching and identifying proven foundational social norms that—if applied—would enable organizations to work through even the toughest obstacles—even during the traditional “negotiations” phase of establishing a business relationship. He challenged us to rethink the concept of the Statement of Intent with the goal to require organizations to embrace proven social norms known to foster the right kinds of behavior.

But first and foremost, David is a practitioner and I am excited to see how he now assists companies and other organizations in the Nordics to implement the Vested model. It is not without satisfaction but of course also no surprise to see that a model created in an American business environment seems to fit so well with the Nordic business culture.

It has been my great pleasure to collaborate with such an innovative thinker and practitioner as David. David is truly a visionary who has passionately expedited the adoption of the Vested business in the Nordic market. I’m honored to write this foreword for David’s book, introducing Vested to the Swedish audience.

10

Förord

If you find yourself wondering if there is a better way, I hope this book inspires you to begin your Vested journey and realize successful new business relationships you never thought possible. Organizations across the world continue to embrace the Vested movement with impressive results.

Is it your turn?

Here’s to your future success!

Kate Vitasek

Faculty, University of Tennessee’s Graduate and Executive Education programs Architect of the Vested Business Model Seattle, oktober 2014

11

Ett relationsbaserat kontrakt och en resultatbaserad affärsmodell

Vested-modellen

What’s In It For We? Investerings­ baserad

Full vertikal integration

Shared service center

Joint venture

Vesteds fem regler

12

1

2

3

4

5

Fokus på resultat, inte på transaktioner

Fokus på vad, inte på hur

Tydligt definierade och mätbara mål och prestationer

Prismodell för att skapa rätt incitament

Styrning för att skapa insikt, inte för att övervaka

Val av styrningsmodell

Kontraktuell

Relationsbaserat kontrakt

Transaktions­ baserat kontrakt

Val av affärs­modell

Transaktions­ baserad

Utfallsbaserad

Prestations­ baserad

Resultat­baserad

13

Innehåll

Inledning................................................................................................................................................................................................. 20

Del 1: Makt och samarbete i kommersiella relationer............. 30 1. Vanliga problem i komplexa leverantörsrelationer........................................................... 32 Tio sorters huvudvärk............................................................................................................................................................. 33 Sila mygg och svälja kameler........................................................................................................................................... 33 Outsourcingparadoxen.........................................................................................................................................................34 Aktivitetsfällan......................................................................................................................................................................... 35 Byrackefaktorn......................................................................................................................................................................... 35 Hamstringseffekten...............................................................................................................................................................36 Smekmånadseffekten.......................................................................................................................................................... 37 Nollsummespelet..................................................................................................................................................................... 38 Blindkörning................................................................................................................................................................................ 38 Petimeterstyrning................................................................................................................................................................... 39 Passivitetsfällan....................................................................................................................................................................... 39

Ineffektiva kontrakt................................................................................................................................................................. 40 Värdeläckage i kontraktsrelationer............................................................................................................................ 40 Fokus på fel klausuler i kontraktsförhandlingar................................................................................................. 42

Symptomens orsaker................................................................................................................................................................43 Affärsmodell som skapar motstridiga intressen.................................................................................................44 Kontraktsmodell med felaktiga spelregler............................................................................................................46

2. Samverkan genom makt eller samarbete.........................................................................................49 Traditionell inköpsfilosofi och leverantörsstyrning......................................................................................... 50 Inköp i massproduktionssystem..................................................................................................................................... 50 Kraljic-modellen...................................................................................................................................................................... 51 Traditionell teori om affärer och kontrakt.............................................................................................................. 53

Fångarnas dilemma...................................................................................................................................................................55 Ny institutionell ekonomi......................................................................................................................................................57 Transaktionskostnader – kostnader för ekonomisk samverkan............................................................... 58 Varför uppkommer transaktionskostnader? ........................................................................................................ 59 Vilka faktorer påverkar transaktionskostnadernas storlek?..................................................................... 61 Hur ska transaktionskostnaderna begränsas?..................................................................................................... 63

15

Innehåll

Forskning om samarbeten i samhälle och ekonomi........................................................................................ 66 Förutsättningarna för framgångsrika partnerskap.........................................................................................69

Fallstudie 1: Framgångsrik facilities management för Procter & Gamble............................................................................................................... 72

Del 2: Inköp som ger mest värde för pengarna........................................ 78 3. Från pris till värde........................................................................................................................................................... 80 Pris och värde................................................................................................................................................................................ 80 Den totala ägandekostnaden............................................................................................................................................. 83 Strategikartan – värdeskapande inom organisationer................................................................................ 84 Det finansiella perspektivet..............................................................................................................................................86 Kundperspektivet.................................................................................................................................................................... 87 Processperspektivet.............................................................................................................................................................. 87 Förnyelse- och utvecklingsperspektivet...................................................................................................................88

Värdeskapande i leverantörsrelationer................................................................................................................... 89

4. Att förstå sin affär..........................................................................................................................................................91 Sourcingstrategin...................................................................................................................................................................... 92 Fastställande av affärens strategiska mål............................................................................................................. 94 Fastställande av affärens omfattning........................................................................................................................ 96 Baselining och benchmarking – bedömning av nuläget............................................................................... 97 Kvantifiera målen....................................................................................................................................................................... 98 Identifiera de dolda skatterna och upprätta ett business case.............................................................. 99

5. Att hitta rätt styrnings- och affärsmodell..................................................................................101 Styrningsmodeller.................................................................................................................................................................. 102 Investeringsbaserade styrningsmodeller............................................................................................................. 103 Kontraktuella styrningsmodeller...............................................................................................................................104

Affärsmodeller.......................................................................................................................................................................... 108 Transaktionsbaserade affärsmodeller................................................................................................................... 110 Utfallsbaserade affärsmodeller................................................................................................................................. 111

Att välja styrnings- och affärsmodell....................................................................................................................... 116 Val av styrningsmodell...................................................................................................................................................... 117 Val av affärsmodell.............................................................................................................................................................120 Processen i sin helhet........................................................................................................................................................122

Är Vested rätt modell?........................................................................................................................................................ 123

Fallstudie 2: Framgångsrik business process outsourcing för Microsoft............................................................................................................. 126

16

Innehåll

Del 3: För­beredelser och upphandling...................................................................132 6. Att bli redo för partnerskap.......................................................................................................................... 134 Analys av relevanta intressenter och deras intressen................................................................................ 135 Identifiering och rankning av relevanta intressenter...................................................................................136 Identifiering och hantering av relevanta intressen........................................................................................138

Förberedelse för tillitsresan........................................................................................................................................... 139 Hur skapas tillit?................................................................................................................................................................... 141 Tillitsanalys.............................................................................................................................................................................. 142

Förhandlingar om partnerskap.................................................................................................................................... 145 Kunskap om Vested............................................................................................................................................................... 149 Förutsättningar och begränsningar.......................................................................................................................... 149

7. Upphandling av partnerskap........................................................................................................................ 152 Upphandlingsprocessen..................................................................................................................................................... 153 Vested och offentlig upphandling............................................................................................................................... 154 Val av upphandlingsform.................................................................................................................................................155 Utvärdering av anbud.........................................................................................................................................................157

Fallstudie 3: Framgångsrikt brobygge i Minnesota.............................................................. 162

Del 4: Implementering av Vested-modellen...............................................168 8. Regel # 1: Fokus på resultat, inte på transaktioner........................................................ 170 Kartläggning av affären..................................................................................................................................................... 171 En gemensam vision.............................................................................................................................................................. 172 Den gemensamma visionens komponenter......................................................................................................... 172 Att upprätta en gemensam vision.............................................................................................................................. 173

Vägledande principer............................................................................................................................................................174 Principerna............................................................................................................................................................................... 176 Att komma överens om principerna.......................................................................................................................... 181 Andra komponenter i avsiktsförklaringen...........................................................................................................184

9. Regel # 2: Fokus på vad, inte på hur.................................................................................................... 185 Tjänstebeskrivningens traditionella funktioner.............................................................................................. 186 Målformuleringen................................................................................................................................................................... 187 Kausalitetskedjor.................................................................................................................................................................189 Exempel på strategiska mål och delmål................................................................................................................ 191 Process för att upprätta målformuleringen........................................................................................................ 195

17

Innehåll

Arbetsfördelningen mellan parterna....................................................................................................................... 196 Processbeskrivningen........................................................................................................................................................ 196 Fördelning av processansvar......................................................................................................................................... 197 Hur-språket och vad-språket........................................................................................................................................ 198

Grundkrav för tjänsteleveransen................................................................................................................................ 199 Leverantörens lösningsbeskrivning.......................................................................................................................... 200

10. Regel # 3: Tydligt definierade och mätbara mål och prestationer...............201 Varför mäta?............................................................................................................................................................................... 202 Mätkriterier................................................................................................................................................................................. 204 Olika nivåer av mätkriterier..........................................................................................................................................204 Exempel på mätkriterier.................................................................................................................................................206 Värdesättning på mätkriterier.....................................................................................................................................208 Processen för att sätta mätkriterier och mätvärden....................................................................................209

Processer för mätning......................................................................................................................................................... 210 Requirements roadmap...................................................................................................................................................... 210

11. Regel # 4: Prismodell för att skapa rätt incitament...................................................... 213 Den skapande värdefördelningsprocessen......................................................................................................... 214 Förhandlarnas dilemma...................................................................................................................................................215 Vägen ut ur dilemmat.........................................................................................................................................................216 De vägledande principernas och strategiska målens betydelse............................................................. 217

En verktygslåda för att skapa prismodeller....................................................................................................... 218 Prismodell istället för pris..............................................................................................................................................218 Kompensationsmetoder................................................................................................................................................... 219 Öppna och stängda böcker..............................................................................................................................................220 Incitament för leverantören..........................................................................................................................................221

Ramverket för Vested-prismodellen....................................................................................................................... 223 12 steg mot en framgångsrik prismodell.............................................................................................................. 226 Steg 1 – utse ett prismodellsteam............................................................................................................................226 Steg 2 – fastställ förutsättningar och begränsningar..................................................................................226 Steg 3 – dokumentera ingående antaganden....................................................................................................227 Steg 4 – identifiera de totala ägandekostnaderna.........................................................................................227 Steg 5 – gör en riskanalys och allokera risker...................................................................................................227 Steg 6 – kom överens om kompensationsmetod..............................................................................................228 Steg 7 – besluta om kontraktslängd........................................................................................................................228 Steg 8 – färdigställ prismodellen..............................................................................................................................228 Steg 9 – testa modellen och besluta om baseline...........................................................................................230 Steg 10 – definiera marginaljusteringsmekanismer....................................................................................230 Steg 11 – kom överens om incitament...................................................................................................................230 Steg 12 – dokumentera hur prismodellen fungerar......................................................................................231

18

Innehåll

12. Regel # 5: Styrning för att skapa insikt, inte för att övervaka........................ 232 Varför behöver partnerskap styras?........................................................................................................................ 233 Skapa förutsättningar för att kunna navigera rätt.........................................................................................233 Skapa förutsättningar för tillit................................................................................................................................... 234

Relationsstyrning..................................................................................................................................................................... 236 En skiktad styrningsstruktur.........................................................................................................................................237 Separata roller för tjänsteleverans, transformation och kommersiella frågor...........................237 Individ-till-individ-kommunikation..........................................................................................................................238 En affärsrytm med regelbundna möten.................................................................................................................239 En process för att bibehålla kontinuiteten i styrningsstrukturen.........................................................239 En process för eskalering av oenigheter och tvister......................................................................................240 En process för prestationsuppföljning.................................................................................................................... 241

Styrning av transition, innovation och andra förändringar .................................................................... 242 Transitionsplan....................................................................................................................................................................... 242 Styrning av innovation och ständiga förbättringar......................................................................................... 243 Förändringshantering........................................................................................................................................................ 247

Avveckling av partnerskapet.......................................................................................................................................... 248

13. Vested-kontraktet......................................................................................................................................................251 Riktlinjer för det relationsbaserade kontraktet............................................................................................. 251 Upprätta ett flexibelt ramverk....................................................................................................................................251 Låt kontraktet omfatta hela relationen.................................................................................................................252 Se till att processen för att ingå och förändra kontraktet är legitim.................................................253 Kontraktsklausulernas innehåll måste vara legitimt....................................................................................254 Integritetsprincipen måste styra tolkning och utfyllnad av avtalet.....................................................254

En struktur för Vested-kontraktet............................................................................................................................ 255

Fallstudie 4: Framgångar i McDonald’s supply chain............................................................. 256 Slutord............................................................................................................................................................................................. 262 Litteratur och artiklar......................................................................................................................................................... 265 Register........................................................................................................................................................................................... 269

19

Inledning

Konkurrenskraft kan alltmer sällan skapas av företag som verkar självständigt på marknaden genom att implementera lågkostnadsstrategier eller differentieringsstrategier.1 Konkurrenskraft förutsätter i allt högre grad att företag och organisationer samverkar effektivt med sina kunder, leverantörer och övriga intressenter. Unika tillgångar i form av patent, starka varumärken, specifikt kunnande med mera kommer alltid att vara viktiga. Idag är det dock sällan den enskilda organisationen som skapar något unikt. Det unika uppstår i kommersiella relationer där företag på unika sätt ut­byter varor, tjänster, pengar och andra nyttigheter med varandra. Det är allt oftare mellan istället för inom företag som innovation och nytt värde skapas. Samarbetsfördelar har blivit lika viktiga som konkurrensfördelar.2 De flesta företag och organisationer inom privat och offentlig sektor har förstått detta. Det råder dock en tydlig avsaknad av kunskap om hur man ska gå tillväga i praktiken för att bygga dessa kommersiella relationer och samarbetsfördelar. Vested fyller här en stor lucka.

Samarbetsfördelar kan bara byggas genom kommersiella partnerskap.

Vested är en metod för att ingå just framgångsrika kommersiella partnerskap, inte minst i strategiskt viktiga affärer som har betydelse för företags tillväxt och konkurrenskraft. Vested grundar sig på forskning om hur företag som McDonald’s, Procter & Gamble och Microsoft har lyckats uppnå fantastiska kombinationer av sänkta kostnader, högre kvalitet och goda leverantörsmarginaler tillsammans med sina leverantörer.

Genom denna bok introduceras Vested för en svensk publik.

1 Uppdelningen i lågkostnads- och differentieringsstrategier gjordes först av Michael Porter. Se t.ex. Porter, M., Competitive advantage, Free Press 2004.

2 Begreppet samarbetsfördelar är lånat från Jeffrey Dyer. Se Dyer, J., Collaborative advantage, Oxford University Press 2000.

20

I nledning

Övergång från vertikalt integrerade företag till nätverksföretag I Sverige och globalt, i bransch efter bransch, pågår sedan flera år en tydlig trend: ett skifte från ett dominerande sätt att organisera ekonomisk verksamhet till ett annat. Den dominerande organisationsformen under 1900talet var det vertikalt integrerade företaget, en företagstyp som inlemmade ett stort antal led i värdekedjan i den egna organisationen eller företags­ gruppen, från inköp och tillverkning till marknadsföring och försäljning.

Ett antal samverkande krafter har dock lett till att denna organisationsform allt oftare och i allt högre utsträckning ersätts av företag som fokuserar på sin kärnverksamhet – det vill säga den huvudsakliga verksamhet genom vilken företaget skapar värde för sina kunder – och sedan låter övriga delar av värdekedjan hanteras av underleverantörer, sam­arbets­ partners, franchisetagare, försäljningsagenter med flera. Det vertikalt integrerade företaget ersätts allt oftare av nätverksorganisationer.3 Energi, telekom, läkemedel, IT och traditionell industri är bara några exempel på branscher som kännetecknas av detta skifte. En central gemensam faktor för alla dessa branscher är att företagens konkurrenskraft inte längre går att hänföra till företagen själva som separata enheter. Förmågan att framgångsrikt bedriva sin kärnverksamhet är naturligtvis central, men förmågan att skapa effektiva partnerskap i nätverken av leverantörer, samarbetspartners med flera har blivit minst lika central. Den stadigt ökande trenden mot outsourcing är ett av flera tecken på detta.

Det är inte bara inom den privata sektorn som behovet av effektiva kommersiella partnerskap växer sig starkare år från år. Trenden är minst lika stark inom offentlig sektor. Krympande skatteunderlag – med det tryck på effektiv hantering av offentliga medel som detta ger upphov till – i kombination med en hos många stark övertygelse att privata aktörer ofta kan utföra det offentligas uppgifter bättre, leder till en ständigt ökad interaktion med stat och kommun som köpare av varor och tjänster från den privata sektorn. Exempelvis hälso- och sjukvård samt offentlig infrastruktur som vägar och järnvägar hanteras allt oftare med staten som inköpare och privata aktörer som utförare. Även inom offentlig sektor organiseras verksamheten allt oftare i nätverk.

3 Se Edgren & Skärvad, Nätverksorganisationer, 2 uppl., Liber 2014.

21

Inledning

En återvändsgränd för traditionella affärs- och styrningsmodeller Trenden mot nätverksbaserad organisation är således tydlig. Samtidigt upplever många kunder och leverantörer att de sitter fast i en återvändsgränd. Även om de många gånger ärligt vill skapa framgångsrika partner­ skap fastnar de istället i motstridiga intressen och konflikter. Denna upp­levelse tar sig olika uttryck beroende på om organisationen har en kund- eller leverantörsroll.

Utifrån ett kundperspektiv har många företag tagit många och långa steg mot nätverksmodellen och leverantörer och samarbetspartners hanterar idag verksamheter som exempelvis logistik, IT, ekonomifunktioner och fastighetsskötsel. Det huvudsakliga syftet med dessa affärsrelationer har oftast varit att sänka kostnaderna, och som strategi har det många gånger varit mycket framgångsrikt. En leverantör av exempelvis logistikeller IT-tjänster har många olika kunder och därför ofta möjlighet att genom skalfördelar uppnå en helt annan effektivitet än vad ett enskilt företag kan.

Men en i huvudsak kostnadssänkande inköpsstrategi är idag sällan en källa till ökad konkurrenskraft, helt enkelt av det skälet att de flesta företag väljer denna strategi. För att skapa konkurrensfördelar måste sam­arbetet med leverantörerna skapa andra värden än rena kostnadssänkningar, exempelvis ökad kvalitet, innovation och uppnående av för kunden strategiskt viktiga kommersiella mål. Detta har dock visat sig vara mycket svårt att uppnå i praktiken, även om det också finns många goda exempel på motsatsen. Många gånger upplever kunderna att leverantörerna saknar proaktivitet och främst arbetar på att skydda sin befintliga affär istället för att föreslå nya och bättre sätt att arbeta på.

Leverantörernas perspektiv på återvändsgränden ser annorlunda ut. I bransch efter bransch håller leverantörerna på att nå en gräns där marginal­ pressen som konkurrenstrycket skapar hotar den långsiktiga överlevnaden.

För att skapa lönsamhet i sina affärer tvingas leverantörerna i budgivningssituationer att lämna offert på det aktuella kontrakts­området, samtidigt som de kalkylerar med en viss mängd tilläggsbeställningar för att få någon form av lönsamhet i sin affär. Detta beteende ger naturligtvis ofta upphov till konflikter med kunderna, som blir överraskade och besvikna när de upptäcker att den ursprungliga budgeten överskreds väsentligt.

22

I nledning

Det finns flera orsaker till den upplevda återvändsgränden. En av de viktigaste ligger i de incitament som skapas av de affärs- och styrnings­modeller som används när kunder och leverantörer gör affärer. Kärnan utgörs av en transaktionsbaserad affärsmodell där leverantören får ersättning för att utföra enskilda transaktioner eller aktiviteter. Som framgår i kapitel 1 skapar denna affärsmodell direkt motstridiga intressen mellan kund och leverantör. Som komplement upprättas därför ofta långa och komplexa transaktionsbaserade kontrakt vars främsta syfte är att begränsa parternas förmåga att skada varandra genom att agera på sina motstridiga intressen.

Denna kombination av en transaktionsbaserad affärsmodell och ett transaktionsbaserat kontrakt är en historisk produkt baserad på en in­köps­filosofi som syftar till att maximera användning av makt på marknaden. Samarbete utgör motsatsen till makt. Det är därför inte förvånande att företag och andra organisationer hamnar i en återvändsgränd när de försöker använda traditionella affärs- och kontraktsmodeller för att ingå partnerskap.

En närliggande orsak till den upplevda återvändsgränden ligger i de incitamentssystem och intressekonflikter som finns inom företag och organisationer – både på kund- och leverantörssidan. Inte sällan råder på kundsidan direkta intressemotsättningar mellan starka inköps­avdelningar och de affärsenheter till vilka inköpsavdelningarna ska köpa in varor och tjänster. På inköpsavdelningarna finns ett starkt fokus på att sänka pris, vilket oftast inte det viktigaste för affärsenheterna, som sätter stort värde på kvalitet och innovation. På motsvarande sätt kan det på leverantörs­sidan råda intressemotsättningar mellan försäljnings- och leverans­organisationen.

Ett av de största hindren för kommersiella partnerskap ligger utan tvekan i dessa intressekonflikter och de incitamentsmodeller som har inrättats på inköps- och försäljningsavdelningar.

Vägen ut En situation har således uppstått där det har blivit nödvändigt att gå mot nätverksbaserad ekonomisk organisation och framgångsrika partnerskap, samtidigt som traditionella affärs- och styrningsmodeller motverkar skapandet av sådana partnerskap.

23

Inledning

Allt är dock inte mörker. Allt fler företag i allt fler branscher har hittat vägen ut ur den återvändsgränd som de traditionella modellerna leder in till. Allt fler förstår att framgång ofta förutsätter ingående av starka, kommersiella partnerskap och lyckas också hitta alternativa sätt att ingå affärer som främjar effektiva samarbeten.

Denna trend mot kommersiella partnerskap inleddes kanske tidigast och tydligast inom fordonsindustrin: General Motors fall från världens ledande biltillverkare och Toyotas samtidiga uppstigande på tronen hade många och komplexa orsaker. En av de absolut viktigaste var Toyotas förmåga att inrätta relationsbaserade kontrakt med sitt nätverk av leverantörer och General Motors oförmåga att ta efter Toyotas modell.4 Ett annat exempel på framväxten av partnerskap finns inom byggbranschen, en bransch som passar väl in i beskrivningen att marginalerna är hårt pressade, där konflikterna är många och där leverantörer tvingas räkna med för kunderna överraskande tilläggsarbeten för att få sina kalkyler att gå ihop. I denna konfliktfyllda mylla har begreppet partnering fått allt större genomslag de senaste åren. Partnering beskriver en process för ingående av kontrakt som fäster stor vikt vid gemensamma intressen och incitament och där en stark relation betraktas som central för ömsesidig framgång och vinning.

Entydig forskning påvisar fördelarna med samarbete i kommersiella relationer. Kunder och leverantörer som lyckas bryta sig ur den intressekonflikt som den transaktionsbaserade affärsmodellen ger upphov till och som istället lyckas etablera en relation baserad på gemensamt överenskomna mål, en god portion tillit och spelregler förankrade i sociala normer som lojalitet och skälighet uppvisar entydigt bättre resultat än kunder och leverantörer som lever vidare i maktbaserade relationer.

4 Se t.ex. Helper & Henderson, Management practices, relational contracts and the decline of General Motors, NBER Working Paper nr 19 867, januari 2014.

24

I nledning

Vested – en affärs- och kontraktsmodell för framgångsrika partnerskap Den kraftfullaste modellen för att ingå den form av kommersiella partnerskap som marknaden behöver är Vested-modellen. Begreppet ”Vested” är engelskt, och har ingen perfekt svensk översättning. Det bästa sättet att förstå innebörden är att läsa meningen ”the parties have a Vested interest in each other’s success”. Detta, att parterna har ett bestående, kontinuerligt egenintresse i varandras framgång, uttrycker en viktig kärna i Vestedmodellen.

Vested är dock flera saker på en gång: En affärs- och styrningsmodell för att strukturera framgångsrika kommersiella partnerskap. Närmare bestämt rör det sig om en kombination av en resultatbaserad affärsmodell och ett relations­ baserat kontrakt En metod som företag, myndigheter och andra organisationer kan använda när kommersiella partnerskap ska ingås En attityd, bäst sammanfattad i det engelska uttrycket What’s In It For We, där parterna inte endast ser till sitt eget kortsiktiga intresse utan istället ser till vad som är bäst för dem själva samtidigt som de ser till vad som är bäst för partnerskapet som helhet En rörelse som omfattar allt fler företag och organisationer som delar insikten om att traditionella sätt att bygga kommersiella relationer måste överges till förmån för något nytt.

Vested-modellen lanserades 2010 som resultatet av ett forskningsprojekt om framgångsrika partnerskap vid University of Tennessee. Universitetet fick i början av 00-talet i uppdrag av det amerikanska flygvapnet att studera performance based logistics (PBL), vilket är en form av upphandling av support och underhåll av stridssystem. Kärnan i PBL är en affärsmodell där leverantören inte får ersättning för varje hanterat fel eller underhållsåtgärd, utan istället på basis av hur väl stridssystemet fungerar. Kort sagt: leverantören får ersättning för att stridssystemet ska fungera och inte för att hantera att det inte fungerar.

25

Inledning

Flygvapnet hade insett att PBL i många fall var framgångsrikt på grund av de i grunden samstämmiga intressena mellan kund och leverantör som skapas när leverantören får betalt för att tillhandahålla den nytta som flygvapnet behöver. Samtidigt var det uppenbart att PBL inte alltid fungerade och flygvapnet ville veta vilka faktorer som förklarade framgång respektive misslyckande.

Forskningsprojektet som startades leddes av Kate Vitasek. Vitasek hade dessförinnan i många år arbetat med inköp och försäljning på bland annat Microsoft och Accenture, vilket gav henne en unik inblick i och förståelse för de traditionella processerna. I forskningsprojektet ingick såväl andra praktiker som akademiker.

Det visade sig att det mycket riktigt fanns ett antal gemensamma faktorer hos de PBL-upphandlingar som var mest framgångsrika. Projektet ut­ökades senare till att studera framgångsrika kommersiella partnerskap i ett antal olika branscher och sektorer. Prisbelönta kontrakt inom till exempel business process outsourcing, facilities management (fastighetsskötsel och tillhörande tjänster), logistik, entreprenad med mera, ingångna av bland andra Microsoft, Procter & Gamble, McDonald’s och Jaguar, studerades. Upptäckterna från den ursprungliga forskningen på PBLkontrakt bekräftades och det visade sig att vissa kunder och leverantörer lyckas uppnå en smått fantastisk kombination av å ena sidan lägre kostnader, ökad kvalitet och fler innovationer för kunden och å andra sidan höga – och ibland till och med mycket höga – marginaler för leverantören. Det visade sig dessutom att de kontrakt som ligger till grund för dessa framgångsrika partnerskap uppvisar likartade egenskaper. Fyra av dessa affärer redovisas i denna bok.

De framgångsrika partnerskap som Vitasek och de övriga i forskningsteamet studerade består som sagt av två grundkomponenter, nämligen: en resultatbaserad affärsmodell ett relationsbaserat kontrakt.

Kommersiella partnerskap som kombinerar dessa två komponenter upp­ visar och följer fem tydliga grundregler, vilka utgör själva kärnan i Vestedmodellen:

26

I nledning

1. fokus på resultat, inte på transaktioner 2. fokus på vad, inte på hur 3. tydligt definierade och mätbara mål och prestationer 4. prismodell för rätt incitament 5. styrning för att skapa insikt, inte för att övervaka.

Att reglerna kallas för just regler är helt medvetet. Det rör sig inte om olika former av best practice som man kan plocka ifrån som man finner för gott.

De fem reglerna hänger ihop i ett system och det går inte att bryta mot någon av dem utan att det kommer att försämra det kommersiella utfallet i affären.

Vested-modellen finns beskriven bland annat i böckerna Vested out­ sourcing – five rules that will transform outsourcing, The Vested outsourcing manual och Vested – how P&G, McDonald’s and Microsoft are redefining winning business relationships.5 I boken Getting to we – negotiating agree­ ments for highly collaborative relationships beskrivs istället mer renodlat förhandlingsprocessen för att ingå relationsbaserade kontrakt, oberoende av affärsmodell.6 Denna bok är den första svenska boken om Vestedmodellen.

Bokens målgrupp Vested-modellen visar en väg ut ur den återvändsgränd som allt fler svenska företag, myndigheter och andra organisationer upplever sig ha fastnat i på sin väg mot nätverksbaserad ekonomisk verksamhet. Syftet med denna bok är därför först och främst att ge dessa organisationer effektiva tankemodeller och praktiska verktyg för att förhandla om affärer och 5 Vitasek m.fl., Vested outsourcing – five rules that will transform outsourcing, 2 uppl., Palgrave Macmillan 2013. Vitasek m.fl., The Vested outsourcing manual, Palgrave Macmillan 2011. Vitasek m.fl., Vested – how P&G, McDonald’s and Microsoft are redefining winning business relationships, Palgrave Macmillan 2012.

6 Nyden, Vitasek & Frydlinger, Getting to we – negotiating agreements for highly collaborative relationships, Palgrave Macmillan 2013.

27

Inledning

ingå kommersiella kontrakt som lägger grunden för framgångsrika kommersiella partnerskap.

Boken har en bred målgrupp. Den vänder sig till yrkesverksamma inom både privat och offentlig sektor. Vested-modellen fungerar lika bra inom båda sektorerna. Den vänder sig till alla med ansvar för inköp och outsourcing, lika mycket till inköpschefer, ekonomichefer, IT-chefer, försäljningschefer, logistikchefer och andra med affärsansvar som till bolags­jurister, advokater, contract managers och andra med kontraktsansvar. Båda kategorierna av personer har ett viktigt ansvar: de affärs­ansvariga måste förstå att kontraktet och kontraktsprocessen är centrala för en lyckad affär medan de kontraktsansvariga måste förstå att ett aldrig så bra kontrakt är meningslöst utan en bra kommersiell uppgörelse.

Vested ur ett kund- och leverantörsperspektiv Denna bok intar ett utpräglat kundperspektiv. Fokus ligger på inköp av varor och framförallt komplexare tjänster, inte på försäljning av dessa.

Det råder dock ingen tvekan om att Vested har lika stor relevans ur ett leverantörs­perspektiv. Många leverantörers pressade marginaler leder till att de letar efter andra strategier och affärsmodeller, eller differentieringsstrategier med Michael Porters terminologi.7 Ett centralt tema i boken är vikten av att överge makt som samverkansform mellan kund och leverantör till förmån för samarbete. Det omfattar förstås leverantörerna också. De behöver hitta andra sätt att skapa värde för sina kunder än att leverera standardprodukter och standardtjänster till lägsta pris. De behöver samtidigt överge de vanligaste strategierna för att motverka marknadens prispress, nämligen olika former av åtgärder för att göra kunden beroende av leverantören. En framgångsrik differentieringsstrategi kommer istället att kräva ett utpräglat samarbets- och partnerskapsfokus. Även om boken har ett kundperspektiv är den därför lika relevant för leverantörssidan. Representanter från leverantörsorganisationer kommer dock att behöva bemöda sig med att i vissa situationer göra en översättning av det som sägs till sitt eget perspektiv.

7 Se Porter, M., a.a.

28

Hej! Vad kul att du valt just den här boken.

Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare.

Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt

sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.

Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll.

Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

What’s In It For We? Inköp, outsourcing och strategiska partnerskap med Vested I den här boken introduceras Vested, en modell för att ingå framgångsrika kommersiella partnerskap som vilar frågan What’s In It For We? Vested är tillämplig för både privata och offentliga aktörer och grundar sig på forskning om hur företag som McDonald’s, Procter & Gamble och Microsoft har lyckats uppnå fantastiska kombinationer av innovation, högre kvalitet, goda leverantörsmarginaler och sänkta kostnader tillsammans med sina leverantörer.

Konkurrenskraft förutsätter i allt högre grad effektivt samarbete med leverantörer, kunder och andra intressenter. Outsourcing och strategiska partnerskap får ständigt ökad betydelse. Innovation har blivit en nödvändighet. Trots detta utgår många från traditionella affärs- och kontraktsmodeller i sina kommersiella relationer, vilka motverkar det samarbete som krävs för framgång. Vested erbjuder det alternativ som behövs.

Vested är universellt tillämplig inom alla områden för inköp, upphandling och outsourcing, exempelvis logistik, IT, facilities management och entreprenad- och infrastrukturprojekt. I boken beskrivs effektiva tankemodeller och praktiska verktyg för hur företag och offentliga aktörer med hjälp av Vested-modellen kan anamma ett partnerskapsinriktat synsätt i hela inköps- eller outsourcingprocessen.

Boken riktar sig till alla med ansvar för inköp, upphandling och outsourcing men lika mycket till verkställande direktörer, ekonomichefer och andra med strategiskt ansvar för sina organisationers långsiktiga konkurrenskraft.

David Frydlinger är advokat och delägare på advokatfirman Lindahl, där han är verksam inom gruppen för strategiska kontrakt. Han är Certified Deal Architect i Vested-modellen och initiativ tagare till att införa den på den nordiska marknaden.

Han undervisar också i Collaborative Contracting vid University of Tennessee. David är författare/ medförfattare till flera böcker, bl.a. ”Getting to we – negotiating agreements for highly collaborative relationships” (Palgrave Macmillan, 2013).

Best.nr 47-11699-7 Tryck.nr 47-11699-7