9789147095810

128s 80gr Offsetpapper bulk 1,3 rygg = 10 mm

Styrelsen inifrån vänder sig till alla som vill utveckla styrelsearbete och bolagsstyrning till att handla om mer än bara formalia. De många exemplen ur verkligheten ger en bild av vad som kan gå fel, men också av vad som kan bidra till att göra styrelsen till en verklig tillgång.

Sigrun Hjelmquist har mer än 20 års erfarenhet från Ericssonkoncernen, bland annat som VD för Ericsson Components. Hon har även varit verksam inom riskkapitalbranschen som en av grundarna av BrainHeart Capital. I dag arbetar hon huvudsakligen med olika styrelseuppdrag i Sverige och utomlands.

Best.nr 47-09581-0

Tryck.nr 47-09581-0-00

STYRELSEN INIFRÅN – från formalia till framgångsfaktor

sällsynt och tankeväckande inblick i styrelserummen. Det är en personlig berättelse om styrelsearbete där författaren Sigrun Hjelmquist delar med sig av sina erfarenheter från mer än 30 olika bolagsstyrelser under 15 år. Hennes många styrelseuppdrag, tillsammans med hennes erfarenhet som företagsledare, har visat henne vad som fungerar bra och mindre bra i styrelsearbete. Boken diskuterar i korta kapitel ordförandens ledarskap, ägarnas roll, VD:s insats, bonusprogram och arvodering, miljöns betydelse och mycket annat.

Sigrun Hjelmquist

Styrelsen inifrån – från formalia till framgångsfaktor ger en

Sigrun Hjelmquist

– från formalia till framgångsfaktor

Styrelsen inifrån ISBN 978-91-47-09581-0 © 2010 Författaren och Liber AB Förläggare: Lars Abramson Redaktör: Nina Pettersson Omslag: Fredrik Elvander Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslagsfoto: Silex AB Foto s. 7: Nina Pettersson Upplaga 1:1 Tryckt på miljövänligt papper Printed in: Sahara Printing, Egypten 2010

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Styrelsen inifrån.indd 4

10-08-06 11.10.06

Innehåll Varudeklaration_ __________________________ Inledning________________________________

6 8

1. Uppdraget från ägarna____________________ 2. Nominering, inval och avgång______________ 3. Företagsintroduktion_ ___________________ 4. Styrelsens roll_ _________________________ 5. Ordförandens ledarskap_ _________________ 6. VD:s insats för ett bra styrelsearbete_ ________ 7. Ägarledda företag_ ______________________ 8. Tjänstemannavälde______________________ 9. Information och förberedelser______________ 10. Strategiarbete__________________________ 11. Vem har makten i styrelsen?________________ 12. Incitamentsprogram_ ____________________ 13. Ersättarplanering och kompetensförsörjning_ __ 14. Att utse och entlediga VD_________________ 15. Smått och stort, noterat och onoterat_________ 16. Arbetstagarrepresentanter_________________ 17. Miljöns betydelse_ ______________________ 18. Pilotskolan____________________________ 19. Arvodering____________________________ 20. När ägare kommer och går_________________ 21. Styrelseutvärderingar_ ___________________

11 17 26 32 37 45 50 56 61 66 69 75 79 83 90 95 98 103 108 113 117

Slutord__________________________________ 121

5

Styrelsen inifrån.indd 5

10-08-06 11.10.06

Varudeklaration För att undvika missförstånd och för att inte skapa ­felaktiga förväntningar är det säkrast att klargöra att denna bok inte gör anspråk på att vara någon form av regelrätt lärobok eller handledning i styrelsearbete. Jag vill inte ge sken av att ­försöka ge en heltäckande bild av en styrelses ansvar och uppgifter. Det har inte heller varit min ambition att ge en alltigenom objektiv beskrivning, utan jag har valt att ge mina egna subjektiva synpunkter på olika företeelser i och kring en styrelse.

Det som jag här har sammanställt är mina högst personliga erfarenheter från de intressanta engagemang som jag under de senaste femton åren har haft i närmare trettio olika bolagsstyrelser. Det har handlat om små och stora, noterade och onoterade, svenska och utländska affärsdrivande företag i många olika branscher, samt därutöver ett tiotal olika föreningar, institutioner och andra organisationer. Det jag har iakttagit och varit med om i de många olika uppdragen har gett mig många insikter. Det har också fått mig att reflektera kring skillnaden mellan styrelsearbete som formalia och som verklig framgångsfaktor. Dessa erfarenheter delar jag gärna med mig av.

6

Styrelsen inifrån.indd 6

10-08-06 11.10.06

Styrelsen inifraĚŠn.indd 7

10-08-06 11.10.06

Inledning Alla vet nog och håller med om att en styrelseledamot bör agera med hög integritet och stor diskretion. De speciellt utvalda personer som har fått ägarnas förtroende att ta det yttersta ansvaret för företaget och dess utveckling, förutsätts förstås ha både sunt förnuft, affärskänsla och gott omdöme.

Deras uppgift är att alltid obrottsligt lojalt verka för bolagets bästa och att aldrig någonsin yppa de – ibland nog så pikanta och stundom en smula uppseendeväckande – saker som utspelar sig inom styrelsen och bolaget.

Hur i hela friden kan man då få för sig att skriva om just det här, om vad som faktiskt utspelar sig i styrelsegemaken?

Vettlöst, snudd på dumdristigt, tänker nog vissa puritaner förskräckt och blir måhända indignerade över det självsvåldiga tilltaget!

Det ligger kanske något i den reaktionen, men så här tänker jag: Det måste gå att delge alla som brinner av nyfikenhet över vad som egentligen händer i olika styrelser både erfarenheter och synpunkter, utan att för den skull bryta mot de grundläggande förväntningar som finns på en seriös styrelseledamot.

Många års erfarenhet från styrelsearbete i ett ganska stort antal olika företag och organisationer har resulterat i en mängd nyttiga insikter och gett mig anledning att dra egna

8

Styrelsen inifrån.indd 8

10-08-06 11.10.06

slutsatser om vad som fungerar bra och mindre bra. Ännu flera års egen erfarenhet av operativ industriell företagsledning på tämligen hög nivå hjälper mig att se på styrelsearbetet i det perspektivet. Dessutom har ett antal år i riskkapitalbranschen gett mig åtskilliga anledningar att betrakta relationen mellan styrelsen och ägarna ur olika infallsvinklar.

Men varför – vad ska det vara bra för att sätta detta på pränt?

Jag måste erkänna att jag är behäftad med lite skrivklåda, men det är förstås inte hela förklaringen. Jag inbillar mig nämligen också att det kan bidra till att utveckla svenskt styrelsearbete och bolagsstyrning i allmänhet om erfarenheter delas. Styrelsen ska hjälpa företaget att nå framgång, inte finnas bara för att uppfylla formella krav. Jag är övertygad om att det är bra att lyfta fram exempel, både goda och dåliga, som kan väcka till eftertanke och skapa diskussion bland alla oss som på olika sätt är engagerade i styrelsefrågor. Även om inte alla tycker likadant – eller kanske just därför – kan en öppenhjärtig debatt leda till en positiv utveckling.

Samtidigt skadar det säkert inte att sprida lite vederhäftig förstahandsinformation också till några av alla dem som aldrig sätter sin fot i ett styrelserum men som ändå känner sig manade att delta i debatten. Det är visserligen en mycket viktig och ansvarsfull uppgift som har tilldelats personerna därinne, men styrelsearbetet är inte så förfärligt märkvärdigt som många kanske tror efter att enbart ha tagit del av massmedias beskrivningar.

Detta är alltså mina bevekelsegrunder för att skriva ner en del av mina iakttagelser. Jag har försökt att formulera mig tydligt och i allmänhet också värderande, men ändå

9

Styrelsen inifrån.indd 9

10-08-06 11.10.06

f­ örhoppningsvis inte överdrivet raljerande. Ibland konstaterar jag bara allmänt kända fakta, och i vissa fall uttrycker jag mina egna privata åsikter och reflektioner. Även om säkert långt ifrån alla andra har dragit samma slutsatser som jag har gjort, är det aldrig någon risk för att jag otillbörligen avslöjar några känsliga hemligheter.

I andra stycken har jag tagit risken att delge omvärlden mina erfarenheter av verkliga skeenden. Jag har dock nogsamt undvikit att beskriva detaljer som kan avslöja ett speciellt företags eller individuella personers identitet. I vissa fall har det kanske fått som effekt att historierna har blivit lite urvattnade och färglösa, men det är i det här sammanhanget priset på hög integritet. Stundtals har jag medvetet förvridit verkligheten en aning i diskretionens namn.

Den som känner igen sig i något av mina exempel är med andra ord antingen redan väldigt väl insatt i det jag beskriver och själv en central del av historien, eller annars med allra största sannolikhet fullständigt fel ute.

10

Styrelsen inifrån.indd 10

10-08-06 11.10.06

1.

Uppdraget från ägarna Vad är egentligen en styrelse till för, vad ska den vara bra för och vilken uppgift har den? De högst basala frågorna får jag lite då och då från människor som kanske aldrig har kommit i närmare kontakt med styrelsearbete än vad som beskrivs i alla de många färgstarka och mer eller mindre spektakulära reportage som med viss regelbundenhet publiceras i affärsoch kvällspressen.

Det grundläggande uppdrag som en bolagsstyrelse har, regleras som bekant först och främst av aktiebolagslagen och sedan dessutom av ägarnas (underförstådda, svepande eller i bästa fall uttryckliga) instruktioner.

Lagen säger: Styrelsen svarar för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Styrelsen skall fortlöpande bedöma bolagets [...] ekonomiska situation. Styrelsen skall se till att bolagets organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett betryggande sätt.

Svensk kod för bolagsstyrning, som är en icke-tvingande rekommendation (”följ-eller-förklara”) och ett slags ­självsanerande

11

Styrelsen inifrån.indd 11

10-08-06 11.10.07

rättesnöre riktat till publika företag, preciserar uppdraget ytterligare så här: Styrelsen ska förvalta bolagets angelägenheter i ­bolagets och samtliga aktieägares intresse. I styrelsens uppgifter ingår bland annat att: fastställa verksamhetsmål och strategi, tillsätta, utvärdera och vid behov entlediga ­verkställande direktör, se till att det finns effektiva system för uppföljning och kontroll av bolagets verksamhet, se till att det finns en tillfredsställande kontroll av bolagets efterlevnad av lagar och andra regler som gäller för bolagets verksamhet, se till att erforderliga etiska riktlinjer fastställs för bolagets uppträdande, samt säkerställa att bolagets informationsgivning präglas av öppenhet samt är korrekt, relevant och tillförlitlig.

Hur ska man som styrelse, som kanske bara träffas mellan fem och tio gånger per år, kunna leva upp till kraven och ta det här tunga ansvaret? Det förväntas man göra genom att formulera mätbara mål, kloka policies och tydliga riktlinjer till företagets verkställande ledning, och sedan följa upp att dessa också verkligen efterlevs. Det låter lätt och självklart, men kräver förstås mycket mer av ledamöterna än att bara sitta av styrelsesammanträden och tålmodigt lyssna på VD:s föredragningar.

För att verkligen kunna bidra till företagets framgångar måste man som ledamot hela tiden hålla sig väl ­uppdaterad och informerad inte bara om vad som händer inom det egna bolaget, utan också om hur marknaden och ­samhället utvecklar sig i stort inom alla de områden som kan tänkas påverka företagets verksamhet och resultat. Man måste

12

Styrelsen inifrån.indd 12

10-08-06 11.10.07

aktivt ifrågasätta ledningens planer och strategier och komma med genomtänkta och användbara motförslag när man tycker att det behövs.

Man ska dessutom i möjligaste mån ligga steget före och bidra med nya infallsvinklar på hur affärerna kan utvecklas och resurserna användas. Man ska vara uppmärksam på risker som hotar och förändringar som sker i omvärlden. Man ska kunna addera nya perspektiv utifrån de erfarenheter som man har från såväl snarlika som väsentligt annorlunda andra verksamheter.

Man ska självklart ha förmågan att samarbeta med ­övriga personer i styrelsen, ta intryck av övriga ledamöters synpunkter och bidra till att besluten blir så effektiva och intelligenta som möjligt. Styrelsens uppgift är att gemensamt skapa resultat. Man förväntas vidare inte sällan kunna bidra med sitt eget kontaktnät för att utveckla affärerna, rekrytera kompetenta nyckelmedarbetare, förhandla med myndigheter och mycket annat.

Ett styrelseuppdrag är följaktligen ingen trivial uppgift som kan tas med en klackspark under några timmar då och då. Den kräver avsevärd tid, ett helhjärtat engagemang och dessutom ett stort mått av lyhördhet för ägarnas och ledningens visioner för företaget.

Med risk för att verka slarvig och att brista i respekt för lagen, så vill jag påstå att aktiebolagslagen enbart definierar de allra mest grundläggande hygienfaktorerna för vilket ansvar en styrelseledamot ska ta. Lagen säger ungefär: Det här måste man sköta, annars har man inget som helst berättigande – förutom att man förstås skulle begå ett allvarligt brott om man inte gjorde det.

13

Styrelsen inifrån.indd 13

10-08-06 11.10.07

Utöver de här basala lagkraven tillkommer sedan det som är verkligt väsentligt och som gör en styrelse till något mer än bara en statisk, siffergranskande ordningsmakt – ­nämligen att bedöma och lägga fast företagets mål, affärsstrategier, förändringsberedskap och risktagande. Det är det som driver de långsiktigt hållbara framgångarna, vilket i sin tur är det enda som i längden ger en uthålligt positiv utveckling av aktieägarvärdet.

Det är för det mesta ingen tvekan om att det är just ­detta – det vill säga ett långsiktigt ekonomiskt värdeskapande – som ägarna vill åstadkomma med sina investeringar i företaget, även om åsikterna kan gå isär om hur det i praktiken ska gå till. För all del, det förekommer onekligen ägare som har synnerligen kortsiktiga mål med sina innehav, vilket man också måste respektera och kunna förhålla sig till.

Det talas ofta om problemen och nackdelarna med ”osynliga” ägare, med vilket ofta avses ett rätt så luddigt definierat kollektiv av kortsiktiga institutionella investerare av olika slag. Visst kan det få som effekt att otydliga, eller kanske till och med obefintliga, ägardirektiv gör att en styrelse får famla lite i mörker när det gäller de långsiktiga visionerna och målstyrningen av verksamheten.

Man kan kanske misstänka att fonder, som ju använder andra människors pengar för att göra sina investeringar, av helt naturliga skäl inte blir fullt lika engagerade ägare, och inte sover riktigt lika dåligt om nätterna då ett av bolagen i deras portfölj blir skakigt, som de delägare blir som har satsat sina egna privata pengar.

Samtidigt ger förstås en situation med mer tillbakadragna ägare styrelsens ledamöter stor frihet att själva komma fram till gemensamma mål för bolagets utveckling. Om bara

14

Styrelsen inifrån.indd 14

10-08-06 11.10.07

s­ tyrelsen är bemannad med affärsmässiga, kloka och ­kunniga personer så kan resultatet bli väl så bra. Även en engagerad ägare kan med andra ord använda sin makt huvudsakligen genom att välja en stark, självständig styrelse, i stället för att ständigt kommunicera sina direktiv och visioner för ­företaget. Ägarnas direktiv till styrelsen innehåller i idealfallet tre komponenter: • Deras intention med företaget anger vad de vill ha ut av sitt ägande i form av avkastning eller möjligen exit (avyttring av sitt innehav) och tidsperspektiven för det.

• Deras restriktioner säger vad företaget inte ska ägna sig åt när det gäller exempelvis risktagande eller typ av verksamhetsgrenar.

• Deras riktlinjer styr vad företaget faktiskt ska syssla med och i viss mån hur det ska gå till, vilket framgår mer eller mindre tydligt av bolagsordningen.

I verkligheten tycks det ändå vara väldigt få ägare som ­lämnar tydliga direktiv till sin styrelse. Det är nog faktiskt svenska staten, via det inblandade departementets tjänstemän, som är den mest engagerade ägaren i det avseendet. Om en kraftfull styrelse saknar användbara ägardirektiv tar den dock säkert själv initiativet till att formulera hur den uppfattar vad ägarna vill med sitt företag, ställer upp det som övergripande syfte och mål, och kanske också så gott det går försöker stämma av det med ägarna.

Problemen uppstår förstås när ägarna ständigt kommer och går, som stundom sker med en del institutionella

15

Styrelsen inifrån.indd 15

10-08-06 11.10.07

i­ nvesterare, och de mer eller mindre otydligt uttalade ägardirektiven svänger från tid till annan. Då får man hoppas, för företagets bästa, att det åtminstone finns en någorlunda bra kontinuitet och initiativkraft i styrelsen.

Aktiva ägare med stadigvarande och tydligt uttalade mål och förväntningar brukar betraktas som idealet för att kunna bedriva ett effektivt resultatskapande styrelsearbete. Det kan nog vara korrekt, men det kan också bli rena råttboet om ägarkollektivet består av flera lika aktiva, men kanske inte alldeles samstämda, parter. Jag har upplevt just detta i exempelvis flera små tillväxtföretag där de olika ägarna har haft tydligt skilda mål och förväntningar på såväl expansionstakt, resursanvändning och värdeutveckling som exitplanering. Det har inte varit lätt att agera konsekvent och kraftfullt som styrelse i den situationen, och vi har nog fått ägna mer tid åt att medla mellan ägarna än åt att utveckla affärerna, tyvärr.

Det kan för all del vara spännande att arbeta i en styrelse där ägarna är sinsemellan oense, men i allmänhet är det ganska svårt att göra ett vettigt jobb under sådana förhållanden. Det kan också gå bra att driva ett engagerat styrelsearbete även om ägarna är mer eller mindre oengagerade, men man riskerar att agera lite i blindo. Man får aldrig glömma att som ledamot är man till för att tillvarata ägarnas intressen, och det gäller då också att verkligen förstå vilka dessa intressen är. Min lärdom har blivit att numera alltid noga ta reda på vilka intentioner ägarna har för att kunna bedöma om jag verkligen kan göra någon nytta i deras bolags styrelse innan jag tackar ja till ett nytt styrelseuppdrag.

16

Styrelsen inifrån.indd 16

10-08-06 11.10.07

2.

Nominering, inval och avgång Det är värt att reflektera lite över det första steget på väg mot att bli ledamot. Hur blir man egentligen överhuvudtaget påtänkt och sedan också invald i en bolagsstyrelse (eller för all del vilken typ av styrelse som helst)? Det är en lika berättigad som vanlig fråga, och den har många olika svar.

Man skulle kunna tro, efter alla skriverier och all medial uppmärksamhet kring styrelsens viktiga roll och ­oerhörda ansvar, att tillsättningen av ledamöter numera sker synnerligen omsorgsfullt och välplanerat. Så är det nog ibland ­också, åtminstone i vissa företag. Ett tecken på denna ökade omsorg kan eventuellt vara att det är fler och fler (men dock ­fortfarande få) valberedningar som anlitar professionella rekryterings­firmor för att hitta lämpliga styrelsekandidater.

Om det tilltaget verkligen borgar för hög kvalitet vet jag inte, men det breddar antagligen rekryteringsbasen.

Många valberedningar lägger nu för tiden ner avsevärd tid och kraft på att förstå förutsättningarna för styrelsearbetet för att med det som grund utvärdera såväl den sittande styrelsen som nya tänkbara kandidater. Det är många ­stora

17

Styrelsen inifrån.indd 17

10-08-06 11.10.07

ä­ gare som uttalar sina storstilade ambitioner om att öka mångfalden och spänsten i sina styrelser. Det är dock ganska svårt att mäta hur det här i praktiken påverkat kvaliteten, att avgöra om det faktiskt har lett till någon märkbar förnyelse och hur det i slutänden har gagnat bolagets affärer och utveckling.

Minst lika ofta sker rekryteringen betydligt lättvindigare än vad många kanske tror. Även i dag tycks ett av de vanligaste tillvägagångssätten vara att representanter för de ­största (eller i alla fall de mest aktiva) ägarna lyssnar på vad styrelse­ ordförande har att säga om den befintliga styrelsen och vad han eller hon tycker om ledamöternas respektive insatser och värde för företaget, för att sedan gemensamt gå igenom sina personliga nätverk och där finna namn på lämpliga nya kandidater, när sådana behövs.

Det här lyckas de i allmänhet ganska bra med eftersom deras nätverk brukar vara stora och tunga, även om kandidaterna kanske inte alltid är så originella eller tillför så oerhört mycket nytt perspektiv. Man måste utgå ifrån att alla seriösa ägare har en genomtänkt uppfattning om vilken sammanlagd kompetens just deras styrelse behöver. Nog finns det ändå ibland anledning att misstänka att fenomenet ”lika söker lika” stundom leder till ganska konformistiska styrelser som mer präglas av samförstånd – vilket säkert kan vara bra, till en viss gräns – än av verklig kreativitet – som rimligen är livsviktigt för företagets långsiktiga konkurrenskraft och framgångar.

Styrelseuppdrag kommer och går, det är något som ligger i sakens natur för oss som huvudsakligen arbetar med den typen av engagemang. Det tar ett tag innan en ny ledamot

18

Styrelsen inifrån.indd 18

10-08-06 11.10.07

är så väl insatt i ett företags verksamhet att han eller hon kan tillföra verklig nytta, och därför är det förstås inte så lyckat om ägarna strävar efter en alltför snabb förnyelsetakt.

Samtidigt ska ett styrelseuppdrag inte betraktas som en hedersposition som automatiskt innehas till döddagar, eller i alla fall tills allvarlig senilitet sätter gränsen. Gör en ledamot som har arbetat i samma styrelse i tio till femton år, eller kanske till och med uppemot tjugo år, fortfarande någon betydande nytta? Har den personen verkligen kvar förmågan att lyfta sitt och ledningens perspektiv, och att komma med nya idéer? Tiderna och förutsättningarna förändras, kompetens­ kraven likaså, och ägarna har all rätt och goda skäl till att regelbundet utvärdera vilka ledamöter som bidrar mest och vilka förnyelser av styrelsen som behöver göras i deras bolag.

För det mesta räcker det med att bli nominerad, och sedan kan man vara tämligen säker på att bli invald i styrelsen vid bolagsstämman. Formellt tas förstås inte beslutet förrän just vid stämman, men processen brukar vara så välorganiserad att valberedningen (eller motsvarande organ som har fått uppgiften att föreslå hur den nya styrelsen ska bemannas) normalt förankrar sina förslag så pass grundligt att det finns ett säkert stöd bland tillräckligt stora ägargrupper för att välja in de föreslagna ledamöterna på den årliga stämman.

Lika odramatiskt brukar det vara att så småningom avgå ur styrelsen. Naturligtvis kan omständigheterna göra att en ledamot bedöms behöva lämna med omedelbar verkan, exempelvis på grund av plötsligt ökad arbetsbelastning, konflikter med andra uppdrag eller kanske en olöslig djupgående oenighet med övriga styrelsen, ledningen eller ägarna. Då finns det inte mycket annat att göra än att avbryta uppdraget

19

Styrelsen inifrån.indd 19

10-08-06 11.10.07

och avregistrera sig som styrelseledamot. Annars är det brukliga att i god tid före bolagsstämman meddela ordföranden att man inte längre står till förfogande för omval inför nästa mandatperiod, vilken oftast löper på ett år.

Självklart kan det också vara ägarna som tar initiativet till att en ledamot eventuellt inte blir omvald vid den årliga stämman. När valberedningen av någon anledning har bestämt sig för att inte nominera denna ledamot för ytterligare en period så meddelar någon i beredningen (ofta styrelse­ ordförande själv) detta i förhoppningsvis rimligt god tid.

Argumenten man kan förvänta sig att få höra vid en sådan avpollettering är troligen något i stil med att ägarna ”vill förnya styrelsen” eller att de anser att ”kompetensprofilen i styrelsen behöver förändras på en förändrad marknad”, men ­sällan något mer djuplodande om hur ens insats i styrelsearbetet har värderats. Det ingår nämligen för det mesta inte i tradition­erna att styrelsens ledare, det vill säga ordföranden, genomför utvecklingssamtal eller liknande med sina ledamöter. Denna ganska enkla lilla metod, som med framgång används i många andra arbetsgrupper för att förbättra och utveckla resultatet, samarbetet och effektiviteten, anses tydligen i allmänhet inte vara tillämplig för en styrelse.

Det jag beskrivit är det gängse artiga och hyfsade sättet att sköta saken, men det finns minsann undantag. Jag kom en gång till årsstämman i ett bolag som jag då hade varit styrelse­ ledamot i under några år. Det här var ett ganska litet men dock noterat IT-företag med en rätt så spridd ägarbild.

Ordföranden, som också var en av de större ägarna i bolaget, blev lika överrumplad som de flesta andra i styrelsen när ovanligt många andra ägarrepresentanter oväntat dök upp

20

Styrelsen inifrån.indd 20

10-08-06 11.10.07

på mötet. I det här företaget hade bolagsstämman tidigare år varit mer av en formsak som raskt klarades av i största samförstånd, men så blev det inte alls den här gången.

Uppenbarligen hade den ursprungligen dominerande ägargruppen inte varit tillräckligt uppmärksam på att det hade skett ganska stora förändringar i ägarregistret under den allra senaste tiden, och nu hade några av de nytillkomna ägarna laddat för en kupp. Tillsammans med en av de invigda styrelseledamöterna drev de igenom ett beslut som förkastade ordförandens och valberedningens förslag, ­avsatte större delen av den sittande styrelsen och i stället tillsatte dem ­själva.

Det är självklart ägarmajoriteten som har både rätt till och ansvar för att välja styrelse. Jag, som under några år hade varit en oberoende extern ledamot i detta lilla tillväxtbolag och som inte på något sätt hade sett det som min uppgift att bevaka några enskilda specifika ägares intressen utan hade fokuserat helt neutralt på bolagets utveckling, tyckte att det var en smula anmärkningsvärt att ingen hade haft den goda smaken att före mötet meddela mig och de andra berörda personerna att man avsåg att göra en drastisk förändring av styrelsens sammansättning.

Det här var ett ganska respektlöst och buffligt sätt att avsätta seriöst arbetande oberoende ledamöter, och det sade en hel del om de nya ägarnas syn på hur man hanterar sina affärsrelationer och tillämpar sin ägarstyrning.

Av alla de styrelseuppdrag som jag har engagerat mig i – och det har blivit åtskilliga med åren – är det hittills inte ett enda som jag har fått via en systematisk sökning utförd av någon rekryteringsfirma. I början var det mestadels mina

21

Styrelsen inifrån.indd 21

10-08-06 11.10.07

128s 80gr Offsetpapper bulk 1,3 rygg = 10 mm

Styrelsen inifrån vänder sig till alla som vill utveckla styrelsearbete och bolagsstyrning till att handla om mer än bara formalia. De många exemplen ur verkligheten ger en bild av vad som kan gå fel, men också av vad som kan bidra till att göra styrelsen till en verklig tillgång.

Sigrun Hjelmquist har mer än 20 års erfarenhet från Ericssonkoncernen, bland annat som VD för Ericsson Components. Hon har även varit verksam inom riskkapitalbranschen som en av grundarna av BrainHeart Capital. I dag arbetar hon huvudsakligen med olika styrelseuppdrag i Sverige och utomlands.

Best.nr 47-09581-0

Tryck.nr 47-09581-0-00

STYRELSEN INIFRÅN – från formalia till framgångsfaktor

sällsynt och tankeväckande inblick i styrelserummen. Det är en personlig berättelse om styrelsearbete där författaren Sigrun Hjelmquist delar med sig av sina erfarenheter från mer än 30 olika bolagsstyrelser under 15 år. Hennes många styrelseuppdrag, tillsammans med hennes erfarenhet som företagsledare, har visat henne vad som fungerar bra och mindre bra i styrelsearbete. Boken diskuterar i korta kapitel ordförandens ledarskap, ägarnas roll, VD:s insats, bonusprogram och arvodering, miljöns betydelse och mycket annat.

Sigrun Hjelmquist

Styrelsen inifrån – från formalia till framgångsfaktor ger en

Sigrun Hjelmquist

– från formalia till framgångsfaktor