9789147116652

Jobba smartare med

HEMLIGHETEN MED PROJEKTLEDNING

Tomas Jansson & Lennart Ljung

HEMLIGHETEN MED PROJEKTLEDNING

Tomas Jansson & Lennart Ljung Liber

Hemligheten med projektledning ISBN 978­91­47­11665­2 ©2014 Tomas Jansson, Lennart Ljung och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Foto: Julia Kvarnlöv Tredje upplagan 1 Tryck: Egypten 2014 Titeln har tidigare givits ut på TUK förlag.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08­690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08­690 93 30, fax 08­690 93 01 kundservice.liber@liber.se

Innehåll

En deklaration 6

Om grunden för att leda i projekt

1.

Fem typprojekt 17

9

Produktutvecklingsprojekt 23

Interna förändringsprojekt 43 Marknadsprojekt 79 Kundorderprojekt 105 Evenemangsprojekt 127

Typprojekten och vad de berättar om projektledning 145

2.

Ställa projektdiagnos 149

Sex frågor om resultatet 151

Fråga 1. Vad är meningen med projektet? 151 Fråga 2. När tar det slut? 155 Fråga 3. Vilka delar ingår? 158 Fråga 4. Vad för slags resultat ska vi leverera?

160 163 Fråga 5. Hur väl kan vi beskriva resultatet i förväg?

Fråga 6. Hur bra ska det bli? 167 Sammanfattning om projektets resultat 171

Fyra frågor om arbetet 173

Fråga 7. Har vi gjort sånt här förut?

174 Fråga 8. Vad begränsar strategin? 182 Fråga 9. Vilka blir de viktigaste besluten? 184 Fråga 10. Hur ska vi leverera? 188 Sammanfattning om projektarbetet 192

Fem frågor om människorna

Fråga 11. Hur skapar projektet nytta för kunderna?

195 Fråga 12. Vilka är de viktigaste interna intressenterna? 198 Fråga 13. Hur är vi beroende av externa aktörer?

206 Fråga 14. Räcker mandaten? 211 Fråga 15. Finns engagemanget? 216 Sammanfattning om människorna i projektet 220

Sammandrag: Projektdiagnos

223

3.

Hemligheten med projektledning

227

Bilaga 1: Projektdiagnosfrågor

233

Bilaga 2: De fem projekttyperna 234

Om författarna 236

195

En deklaration Det är nästan omöjligt att tänka sig en arbetsplats utan projekt av något slag. Projekt påverkar alla. Inte minst alla chefer och andra ledare. Ändå är vi ofta skriande dåliga på att leda och driva projekt. De blir sena, dyra, leder inte till de resultat vi hoppats på och de blir en börda för organisationen och de inblandade. Hur kan det vara så?

Det finns förstås flera orsaker. En del handlar om att verksamheten där projekten ingår inte är frisk, men andra handlar om att vi inte är så bra på att leda just när det gäller projekt. Där kommer den här boken in.

Vi vänder oss mot vad vi menar är flera tankefel i den vanliga läran om ledning av projekt. Vi menar att hemligheten med framgångs­ rik projektledning ligger i förståelsen av fenomenet projekt. Vad blir annor­lunda när vi kallar något för projekt? Vad är speciellt med just det här projektet jämfört med andra projekt?

Lösningen är aldrig att försöka ”göra precis som det står” i en hand­ bok. Det tar ifrån ledarna både initiativet och ansvaret.

6

Ledare behöver inte modeller som talar om vad de ska göra, utan som hjälper dem att se klart. I den här boken beskriver vi två ansatser för att åstadkomma detta: Fem typprojekt: Illustrationer från verkligheten som sätter fingret på ett antal avgörande ledarutmaningar.

Ställa projektdiagnos: Checkfrågor som systematiskt ringar in de av­ görande områdena i ett visst projekt.

De två ansatserna är inte alternativ som ersätter traditionella projekt­ modeller och metodhandböcker. Men vi menar att dessa är otillräck­ liga och alltför ofta lurar ledarna att fokusera på fel saker.

Idéerna i den här boken är heller inte alternativ till de vanliga teknik­ erna för hur man gör t.ex. kravanalys, tidplan eller budget. Men den verkliga utmaningen med att leda i projekt handlar inte om hur man bäst gör kravanalys, tidplan och budget, utan inom vilket av dessa områden man ska lägga sin energi. Det är därför det är så betydelse­ fullt att kunna avgöra vilka de viktiga områdena är i det unika projekt man står inför.

För den som vill lära mer om metoder och tekniker finns gott om an­ nan litteratur om sådant. I vår tidigare bok Projektledningsmetodik beskriver vi vanliga tekniker för planering och uppföljning i projekt, liksom de generella komponenter som varje projektmodell bör utgå ifrån.

Karlstad, sommaren 2009.

Tomas Jansson och Lennart Ljung

7

Om grunden fรถr att leda i projekt

8

Om grunden för att leda i projekt

Om grunden för att leda i projekt Det finns tre tankefel i läran om projektledning så som den normalt förmedlas. Det första handlar om två traditioner som inte möts:

”Hårda” och ”mjuka” perspektiv måste mötas Den ena traditionen är den industriella, från de stora försvars- och anläggningsprojekten. Den är kraftigt inriktad på struktur och systema­ tik. Här frossar man i diagram och tabeller och metoder i väldefini­ erade steg. Den underliggande tanken är att med tillräckligt förfinade metoder så ska man kunna förutse och styra projektets aktiviteter i detalj.

Den andra är traditionen från kulturlivet. Den är inriktad på ledar­ skap, drivkraft och lust. Här är man mindre intresserad av ingen­ jörsmässig struktur men desto mer av människorna i projektet. Den underliggande tanken är att om bara tillräckligt engagemang finns, så kommer uppgiften att kunna lösas.

Om den första traditionen betonar arbetet i projektet, handlar det om projektets människor i den andra.

Tankebristen består i att även när dessa två traditioner försöker mö­ tas, så sker det på parallella plan, i stället för i en syntes. De vanliga projektutbildningarna behandlar nästan alltid antingen det ena eller det andra, i stället för båda. Även när man försöker behandla båda perspektiven inom ramen för samma utbildning, separerar man dem

9

Om grunden för att leda i projekt

Olika projekttraditioner möts inte. i varsina delkurser eller i olika arbetspass. När man diskuterar de strukturerade metoderna och teknikerna från den första traditionen, så är man torftigt vag om hur användningen av dem påverkar lust och drivkraft. Och när man diskuterar ledarskapsfrågor, så glömmer man att teknikerna från den första traditionen kan bli kraftfulla verktyg för att påverka lusten, drivkraften och engagemanget.

Ett tydligt exempel på en sådan här slagsida med övervikt åt den första traditionen, är projektledarorganisationen PMI (Project Management Institute), med över 200 000 medlemmar spridda över hela världen.

PMI ger ut en handbok, The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PM-BOK Guide), som fått mycket stor spridning.

Den är ett frosseri i diagram, tabeller och metodbeskrivningar, medan människorna knappast existerar mer än som rader i dokument för kompetenssammanställningar eller som källa för budgeterade man­ timmar.

10

Om grunden för att leda i projekt

Projektledning handlar om projekt, inte om verktyg Den andra tankebristen är att projektledning definieras genom sina verktyg snarare än genom de företeelser som ska ledas. Använder vi The PM-BOK Guide som illustration igen, kan vi konstatera att före­ teelsen projekt snabbt betas av i en kort inledning, medan huvudparten av volymen handlar om tekniker som ska behärskas och dokument som ska sammanställas.

Det blir som om bilmekanikerns kunskapsmassa mest beskrevs som hur man hanterar fälgkors och hydraliska lyftar, i stället för som kun­ skap om bilars funktion och tekniska uppbyggnad.

Och eftersom verktygen inte heller är särskilt projekt-unika, så förblir läran om projektledning konturlös. Utbildningar för ledare i projekt behandlar systematiska metoder för kravanalys och visualisering av tidplaner, eller modeller för att förstå förhandlingsteknik och arbets­ gruppers utveckling över tid. Även om man säger ordet projekt ofta och använder projektsituationer som exempel, är metoderna, tekni­ kerna och modellerna inte särskilt projektspecifika. Skillnaden i inne­ håll jämfört med vilken annan chefsutbildning som helst är oftast obetydlig.

De flesta av de ”hårda” metoderna och teknikerna (för t.ex. planering och uppföljning) och de ”mjuka” modellerna (för t.ex. grupputveck­ ling) som det handlar om, utgår inte ens specifikt från projekt utan de är ofta hämtade från andra områden och överförda till projektvärlden.

De är till stora delar lika tillämpliga på ledningssituationer som inte alls är projektanknutna. Då blir det orimligt att definiera projektom­ rådet utifrån dess verktyg.

Läran om projektledning bör i stället utgå från förståelse av fenomenet projekt. Vad kännetecknar uppgifter som vi väljer att betrakta som

11

Om grunden för att leda i projekt

Grunden är förståelse av fenomenet projekt. projekt? Vad händer när vi kallar något ett projekt? Vilka ledningsfrågor blir särskilt framträdande i projektsammanhang?

Först därefter kommer verktygen. Det behövs givetvis kunskap om olika modeller för att förstå mänskligt beteende i arbetssituationer och metoder och tekniker för planering och uppföljning. Förtrogen­ het med en uppsättning relevanta verktyg är väsentlig även för ledare i projekt, men inte det som gör ledaren till projektledare.

Det är olikheterna som är viktiga Den tredje tankebristen är det envisa sökandet efter Den Stora Mo­ dellen. För att skapa konturer åt projektledning som profession söker man gärna efter den gemensamma kunskapsbasen för alla projektledare

12

Om grunden för att leda i projekt

och ett bästa sätt att leda som ska vara tillämpligt för alla projekt.

Detta blir mycket påtagligt i de stora branschöverskridande orga­ nisationer för projektledare som vuxit upp de senaste decennierna.

PMI deklarerar uttryckligen att The PM-BOK Guide är ”the de facto global standard for the industry” och är ”generally recognized as good practice on most projects, most of the time”. Och denna standard är avsedd att vara normerande, dvs. den beskriver vilka metoder och verktyg du bör använda. I de flesta situationer, i de flesta projekt. Vi menar att det måste vara fel tänkt.

Om man kan tala om en gemensam kunskapsbas för alla världens projektledare, så måste grunden i den vara att förstå hur de gemensamma drag som gör att vi benämner något för projekt varierar och hur dessa variationer påverkar ledarskapet.

Vad som behövs är en länk som förankrar projektkunnandet stadigt i marken och verkligheten genom att diskutera vad som är särskilt med ledning i just projekt, liksom vad som skiljer mellan olika typer av projekt.

Den här boken Med den här boken vill vi hjälpa ledare som har roller i och kring projekt att förstå vad som är särskilt viktigt i den unika situation de befinner sig i. Hur projektens karaktär påverkar behovet av ledarskap.

Vi vill hjälpa dem att se klart, för att kunna göra kloka avvägningar om var de ska lägga sin energi.

Vi vill inte beskriva någon universalmetod för hur man ska agera i alla projekt. Vi vill inte föreskriva vissa specifika metoder och verktyg.

Det vore att blunda för att det är människorna som gör projektet.

Ledare behöver inte modeller som talar om vad de ska göra, utan som hjälper dem att se.

13

Om grunden för att leda i projekt

Vi beskriver två ansatser. Den första är en tankemodell, den andra ett slags angreppssätt: zz Fem typprojekt Fem projektgrundtyper från yrkeslivet som är lätta att relatera till.

Tillsammans illustrerar de ett drygt dussin viktiga ledningsfrågor.

Genom att jämföra dem med ett aktuellt projekt kan man lättare identifiera vilka slags ledarutmaningar som blir de viktigaste i det aktuella projektet. zz Ställa projektdiagnos Genom att gå igenom det enskilda projektet med hjälp av ett an­ tal systematiska checkfrågor ser man lättare vilka av dess särdrag som blir viktiga för ledningen av det.

De två ansatserna är inte alternativ att välja mellan, utan komplement till varandra. I resten av boken beskriver vi de två ansatserna. Vi inleder med fem typprojekt.

14

kapitel 1. Fem typprojekt

16

kapitel 1. Fem typprojekt

Kapitel 1. Fem typprojekt Genom att dela in och beskriva projekt i grundtyper – ett slags stili­ serade projektexempel – kan vi göra olika ledningsfrågor tydliga.

Verkliga projekt är alltid en salig blandning av många olika aspekter.

Det gör det svårare att urskilja de viktiga mönstren. Men i typprojekten kan bilden göras mer entydig och det man ser tydligt i dessa, kan sedan appliceras på de verkliga förhållandena.

Vi ska måla upp bilderna av fem typprojekt. Vi kommer att visa hur bilderna av typprojekten gör att olika slags ledarutmaningar framträder och går att diskutera en och en. Tillsammans illustrerar typprojekten 15 viktiga ledningsfrågor.

De fem projekttyperna står var och en för ett slags projekt som är lätt att känna igen och förhålla sig till. Vi kallar de fem för produkt­ utvecklingsprojekt, interna förändringsprojekt, marknadsprojekt, kundorderprojekt och evenemangsprojekt.

Först tre projekt för att utveckla verksamheten Vi har formulerat projekttyperna utifrån de frågor man ställer sig när man utvecklar strategin för en verksamhet: zz Erbjudandet: Vad ska vi erbjuda och varför ska man välja just oss? zz Målgruppen: Vem vänder vi oss till och på vilken arena? zz Inre struktur: Hur ska vi arbeta?

17

kapitel 1. Fem typprojekt

Tre av projekttyperna – produktutvecklingsprojekt, marknadsprojekt och interna förändringsprojekt – motsvarar vart och ett en av dessa frågor. De handlar om att utveckla förutsättningarna för verksamheten, att implementera en strategi som svarar mot de tre frågorna. zz Produktutvecklingsprojekt är projekt för att utveckla erbjudandet, dvs. det utbud av varor eller tjänster som ska erbjudas kunderna.

I produktutvecklingsprojektet fokuseras ledningen på frågor rela­ terade till själva varan eller tjänsten: Vilka egenskaper är viktigast, vilken metod eller teknik bygger den på, hur ska den framställas, levereras, osv. zz Marknadsprojekt syftar till att påverka efterfrågan, dvs. påverka relationen till människor som finns utanför organisationen och ska betjänas av den.

De viktiga ledningsfrågorna handlar om de externa relationerna: Vilka är kunderna, våra partners, våra konkurrenter? Hur tänker de, vad gör de, vad tycker de är viktigt, osv. zz Interna förändringsprojekt syftar till att effektivisera, dvs. förändra hur man bedriver arbetet i verksamheten.

Ledningen av ett internt förändringsprojekt fokuserar på mänskliga beteenden i den egna organisationen: Förändringsmotstånd, men också drivkraften som kommer ur att få påverka den egna situa­ tionen och göra avtryck runtomkring sig.

Sedan två projekt för att bedriva verksamheten De andra två projekttyperna är kundorderprojekt och evenemangs­ projekt. Det är projekt för att leverera varor eller tjänster i en löpande verksamhet enligt en implementerad strategi.

18

kapitel 1. Fem typprojekt

zz Kundorderprojekt levererar enligt avtal med en viss kund. Man har lovat en leverans och projektet går ut på att skapa och lämna över det man kommit överens om.

I kundorderprojekt har man direktkontakt med kunden ända från projektets start och har möjlighet att underhand få bekräftelse på att leveransen kommer att accepteras. Relationen med kunden är den naturliga utgångspunkten för ledningen av projektet. zz Evenemangsprojektet handlar om att skapa och genomföra en aktivitet, ett evenemang. Projektets uppgift är att skapa ett evene­ mang som man bedömer kommer att vara attraktivt och sedan genomföra detta. Först vid leveransen får man veta om det fyllde behoven och förväntningarna.

I evenemangsprojektet beror framgången av att man lyckas förbe­ reda sig väl. Vid den avslutande leveransen – själva evenemanget – ska allt klaffa direkt. Leveransen är en aktivitet och man kan inte göra om den eller komplettera den i efterhand. Den självklara ut­ gångspunkten för ledningen av projektet är föreberedelserna inför evenemanget.

Verkliga projekt Genom att i tanken jämföra ett verkligt projekt med typprojekten blir det lättare att komma underfund med vilka aspekter i det verkliga projektet som är de viktiga.

I de flesta projekt i verkligheten kan man se drag från två, tre eller ännu fler av typprojekten, t.ex.: En kampanj mot en ny målgrupp (marknadsprojekt) innebär också att befintliga rutiner måste förändras (internt förändringsprojekt) för att man senare ska kunna hantera beställningar.

19

kapitel 1. Fem typprojekt

Leverans av en stor beställning från en kund (kundorderprojekt) innebär ofta produktutveckling (produktutvecklingsprojekt).

I arbetet med att organisera om (internt förändringsprojekt) är stora informationsmöten viktiga inslag (evenemangsprojekt).

Under utvecklingen av en ny produkt (produktutvecklingsprojekt) visar man upp en prototyp på en mässa (evenemangsprojekt).

Nästa exempel visar hur särdrag från alla fem typprojekten kan prägla olika delar av ett stort projekt: I arbetet att etablera sig på en ny marknad (marknadsprojekt) bjuder man in kundrepresentanter för en visning av den egna anläggningen (evenemangsprojekt). Som ett led i att utveckla relationen ska en ny produktversion tas fram för den nya marknaden (produktutvecklingsprojekt), med en av de nya kunderna som pilotkund (kundorderprojekt).

Den nya produkten kommer att kräva stora förändringar i tillverkning, logistik och service (interna förändringsprojekt).

Verkliga projekt kan vara en himla blandning, alltså. Det viktiga är inte att bestämma om ett verkligt projekt är t.ex. ett kundorderpro­ jekt eller ett produktutvecklingsprojekt, utan att ta hänsyn till båda grundtypernas karaktär vid ledningen av det. Hemligheten är att kunna urskilja de stora och viktiga mönstren. Typprojekten gör det lättare att sortera fram dessa och bearbeta dem systematiskt.

I följande fem kapitel målar vi upp bilder av ett typprojekt i taget.

Vi visar hur typprojekten gör olika slags ledarutmaningar tydliga och lättare att förstå och diskutera.

20

kapitel 1. Produktutvecklingsprojekt

22

kapitel 1. Produktutvecklingsprojekt

Produktutvecklingsprojekt Utveckla erbjudandet Produktutvecklingsprojekt är projekt för att utveckla erbjudandet, dvs. det utbud av varor eller tjänster som ska erbjudas kunderna.

Produktutvecklingsprojekt startar med att man ser ett kundbehov eller en teknisk möjlighet och slutar med att man har en ny vara eller tjänst att erbjuda. Det kan vara en ny version av en befintlig produkt eller en helt ny slags produkt. Det är något som senare ska tillverkas, marknads­ föras, erbjudas, säljas, levereras till och användas av orga­nisa­tionens kunder och kundernas kunder.

Produktutveckling kan gälla både varor och tjänster, dvs. produkten be­ höver inte vara något som går att ta på och hålla i eller tillverka i fabrik.

Den kan lika gärna vara en tjänst, t.ex. en utbildning, en operations­ metod, en tidtabell till en busslinje eller en viss typ av försäkring.

Projektresultatet är en ny produkt.

23

kapitel 1. Produktutvecklingsprojekt

I en del organisationer är produktutvecklingsprojekt kärnan i verk­ samheten: Verksamhetsmål och strategier utgår från en typ av produkt där man har ett försprång. De olika produktutvecklingsprojekten av­ löser varandra och en majoritet av personalen är sysselsatt med arbete i dessa projekt. Det gäller t.ex. läkemedelsföretag, telekom- och ITföretag, bilindustri och försvarsindustri. I dessa företag är den kon­ tinuerliga utvecklingen av erbjudandet, dvs. produkterna, den vikti­ gaste delen av verksamheten, där affärsstrategin går ut på att ständigt försörja företagets marknad med nya produktvarianter.

Ett speciellt fall av produktutvecklingsprojekt är enstycksutveckling av en komplicerad produkt för en kunds räkning, t.ex. då ett företag konstruerar och bygger en bro för en beställares räkning eller kon­ struerar en tillverkningslinje i en fabrik som en kund äger. Då är den färdiga produkten inte avsedd att bli en del av moderorganisationens produkterbjudande, utan själva projektet är helt enkelt ett av moder­ organisationens erbjudanden som nu ska levereras. Flera av de pro­ jektkännetecken som är typiska när en leverantör arbetar för en kunds räkning kommer då att bli viktiga. Dessa specifika frågeställningar väntar vi med till kapitlet om Kund­orderprojekt.

Avgörande ledningsfrågor I produktutvecklingsprojekt kommer ledningsfrågor inom följande områden att vara avgörande: zz Många interna beroenden: En ny produkt påverkar många aktörer i den egna verksamheten, t.ex. för tillverkning, marknadsföring, försäljning och kundser­ vice. Om man inte förstår de olika aktörernas behov riskerar man att utveckla en produkt som visar sig vara svår att förvalta effektivt i verksamheten.

24

Hej! Vad kul att du valt just den här boken.

Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare.

Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt

sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.

Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll.

Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

Anna Tufvesson arbetar som kommunikationskonsult på Effect Management. Hon har tio års erfarenhet av ledarskap inom olika branscher. Anna är fil mag i medieoch kommunikationsvetenskap.

Författarna Lennart Ljung och Tomas Jansson

Projektledning handlar alldeles för mycket om metoder och för litet om projekten själva.

Projekt är olika och den där metoden som fungerar på alla projekt finns bara inte. Man kan inte göra lika varje gång och det blir katastrof om man gör allt som står i handböckerna.

Varje projekt behöver särbehandling! För att kunna se vad som är det avgörande i just ditt eller dina projekt, måste du kunna ställa bra frågor. Det är vad den här boken handlar om.

Först beskrivs fem typprojekt från yrkeslivet som är lätta att känna igen sig i. Tillsammans illustrerar de avgörande ledningsfrågor satta i sitt sammanhang. Lär dig känna igen de typiska dragen och vad de betyder för dig som ledare. Därefter får du 15 diagnosfrågor du bör ställa om dina projekt. Med dem som stöd missar du inga avgörande områden.

Det här är en bok för praktiker. Chefer och projektledare får viktiga insikter och väl­ grundade förslag som kan tillämpas direkt i det dagliga arbetet med projekt av alla slag på en arbetsplats.

Tomas Jansson har 20 års chefserfarenhet och var en av huvudförfattarna av Ericssons projektmodell PROPS. Idag är han konsult och utbildare inom projektledningsområdet.

Lennart Ljung har skapat magisterprogrammet i Projektledning vid Karlstads universitet.

Han är konsult och forskar om organisationers förmåga att tillämpa projektarbetsformen.

Författarnas tidigare bok Projektledningsmetodik är en av de mest använda för projekt­ utbildning vid svenska universitet.

Best.nr 47-11665-2 Tryck.nr 47-11665-2