9789140688132

Ledarskapets psykologi

Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller & Lene Tanggaard

ATT LEDA MEDARBETARE I EN FÖRÄNDERLIG VÄRLD

Förord Ambitionen med denna bok är att utveckla en situerad och reflexiv ledarskapspsykologi. En ledarskapspsykologi som kan bidra med väsentliga insikter i de svårigheter som ledare står inför i en globaliserad, hyperkomplex och mång­faldig värld. Vi tar upp ett antal teman som kommer att vara centrala för framtidens ledare. Det handlar om ledarskap i relation till motivation, kreativitet, trivsel och förändring. Vi vill dessutom framhålla att ledarskap blir alltmer fördelat i organisationerna och alltmer nätverksorienterat. En enda person utövar inte kontroll på samma sätt som kanske tidigare var möjligt. Det är därför hög tid att vi vänder bort blicken från frontfigurerna en aning och i stället tittar på de komplexa processer som varje dag pågår i organisationer, arbetsliv och i alla andra sammanhang i tillvaron, där ledarskap utövas. Denna bok ska förhoppningsvis hjälpa läsaren att hitta verktyg för att förstå och hantera denna komplexitet. Men vi har med avsikt inte skrivit en recept- eller kokbok. Sådana finns det gott om redan. Vi introducerar i stället en del ny forskning på ledarskapspsykologins fält i en form som förhoppningsvis får den praktiska betydelsen av dessa rön att visa sig under läsningens gång.

Vi är skyldiga många ett stort tack. Först och främst vill vi tacka våra många studenter på masterutbildningen i läroprocesser med speciell inriktning på ledar­skaps- och organisationspsykologi (Loop). Det är ni som har uppmuntrat oss att skriva denna bok. Utbildningen är helt ny, och det saknas litteratur på området. Vi har saknat en bok som samlar tvärkunskap och ger en introduktion till grundläggande ledarskapspsykologiska teman. Era röster och funderingar förekommer överallt i boken, men ansvaret för alla fel och brister vilar enbart på oss. Vi vill också rikta ett stort tack till förlaget Samfundslitteratur som har vågat satsa på boken. Ett stort tack särskilt till redaktör Annette Kjølby, som under arbetets gång utgjort en kunnig, inspirerande och kritisk sparringpartner.

Utan dig ingen bok. Likaså vill vi tacka den kollegiale granskare som bidrog till att höja textens kvalitet. Sist, men inte minst, vill vi tacka psykologie kandidaterna Steffen Ernøe, Rasmus Birk och Stephanie Backström för grundlig korrekturläsning och kritiska kommentarer till de första utkasten av texten.

Innehåll 1. Introduktion till ledarskapets psykologi Vad är ledarskap?

Vad är ledarskapets psykologi?

Ledarskapets psykologi i dagens samhälle Ledarskap i historisk belysning En samhällsreflekterande ledarskapspsykologi Presentation av bokens kapitel

2. Ledaren som person

9 9 11 12 15 17 18 21

Personlighetsdragteorierna och jakten på det universella ledar-DNA:et 23 Den karismatiska ledarens uppgång och fall 28 Den transformative och inspirerande ledaren 30 Den känslomässigt intelligenta ledaren 32 Den autentiska ledaren och autentiskt ledarskap 34 Den flexibla och läraktiga ledaren 38 Avslutning – den personcentrerade ledarskapspsykologins begränsningar 41

3. Ledarskap som social aktivitet

43 Ledarskap som social aktivitet 44 Relationellt ledarskap 48 Ledarskapet och medarbetarna 51 Delat ledarskap 55 Ett exempel på ett decentraliserat perspektiv på ledarskap 59 Möjligheter och begränsningar i ett relationellt och decentraliserat perspektiv 62

4. Att motivera medarbetare

65

Motivationsprofiler och hur man leder högt specialiserade medarbetare 67 Målsättningsteorin – motivation genom specifika och höga mål 72 Självregleringsteorin – bärkraftig autonom motivation 77 Avslutning – teoretiska perspektiv på motiverande ledarskap 82

5. Att agera i förändringsprocesser

85 Förändringsprocesser i organisationer 86 Vad är motstånd, och hur kan man leda förändring trots motstånd?

88 Förhållningssätt och metoder i arbetet med att leda förändringsprocesser 93 Vilken typ av ledarskap fungerar bäst i förändringsprocesser?

101 Avslutning 104

6. Att leda och uppmuntra kreativitet

105 Begreppen kreativitet och innovation 106 Innovation eller kreativitet?

106 Modeller av kreativitet och kreativitetsprocesser 107 Situerad kreativitet 110 Spelar ledarskap någon roll för kreativitet?

111 När kreativitet och innovation blir till besvär 116 Avslutning 120

7. Att hantera den psykosociala arbetsmiljön

123 Trivsel och stress – klargörande av två begrepp 125 Den psykosociala arbetsmiljöns betydelse för trivseln 127 Balansmodeller 128 Den subjektiva arbetsmiljön – hur individen tolkar arbetsmiljön 131 Att skapa trivsel i det moderna arbetslivet 135 Utmaningar till den klassiska arbetsmiljöpsykologin 137 Avslutning 142

8. Att handskas med konflikter

143 Vad är en konflikt?

145 Motiv till konflikter 146 Konflikteskalering 148 Konflikthantering på organisationsnivå 150 Konflikthantering på medarbetarnivå 152 Ledarens interventionsmöjligheter 154 Kritik av medling 158 Ledarens roll 160 Avslutning 161

9. Att utvecklas som ledare

163 Ingen föds till ledare – ledarskap måste läras 164 Lärandeforskningens insikter 165 Bullshit MBA 169 Från teori till praktik och tillbaka igen – vad gör vi sedan?

172 Ledarskapsutbildning revisited 172 Leadership pipeline – organisationsintern ledarutveckling 173 Avslutning 179

Referenser

181

Register

193

1 Introduktion till ledarskapets psykologi Man hör ofta formuleringen: Medarbetarna är organisationens viktigaste resurs och ledarens viktigaste uppgift är att skapa förutsättningar för att medarbetarna ska kunna utnyttja och utveckla sina resurser till gagn för verksamheten.

Om detta är riktigt – vilket vi antar i denna bok – bör ledarskap handla om att skapa ramar för självbestämmande, arbeta med motivation, skapa miljöer för lärande, kreativitet och innovation, arbeta med trivsel och hantera konflikter konstruktivt. Allt detta är ämnen som vi menar att en bok om ledarskapets psykologi ska behandla.

Bokens titel, Ledarskapets psykologi, ger anledning till två grundläggande frågor: Vad menar vi med ledarskap, och vad menar vi med ledarskapets psyko­ logi? Innan vi går vidare ska vi nedan försöka besvara dessa frågor.

Vad är ledarskap?

Ledarskap handlar inte bara om att få människor att göra saker, utan om att få dem till att vilja göra dem. Som Haslam m.fl. (2011) uttrycker det kan man säga att ledarskap går ut på att forma andra personers övertygelser, önskningar och prioriteringar. Därmed uppnår man inflytande över andra människor, vilket är något annat än att få andra människor till att lyda. Just inflytandedimensionen framhålls i Yukls definition av ledarskap: Ledarskap är den process som påverkar andra till att förstå och enas kring vad som behöver göras, och hur detta ska göras, och den process som underlättar individuella och kollektiva strävanden efter att uppnå gemensamma mål (Yukl 2009 s. 26, vår översättning).

Denna uppfattning av ledarskap, som inflytandeprocesser och underlättande av individuella och kollektiva strävanden att genomföra gemensamma mål, bör begreppsligt hållas isär från administration (management). Den förste som påpekade denna skillnad mellan ledarskap och administration var Zaleznik (1977). Ledare skapar visioner, inspirerar och väcker passion, medan administra­ törer söker kontroll och skapar stabilitet. Zaleznik uppfattade ledare och administratörer som två väsensskilda personlighetstyper. Administratörer söker 9

ledarskapets psykologi kontroll och stabilitet och försöker instinktivt lösa problem snabbt – ofta innan de egentligen har förstått problemets karaktär. Ledare kan i motsats till detta tolerera kaos och brist på struktur och förmå stå kvar i ett utsatt och oklart läge tillräckligt länge för att skapa en djupare förståelse av problemets karaktär. Mot den bakgrunden menade Zaleznik att ledare har mer gemensamt med konstnärer och kreativa tänkare än med administratörer och påpekade att organisationer behöver båda sorterna.

I artikeln What leaders really do bygger Kotter (1990) några år senare vidare på Zalezniks argument, men föreslår två väsentliga revisioner av den ursprungliga teorin: • Skillnaden mellan ledarskap och administration är inte en skillnad mellan två personlighetstyper, utan en skillnad mellan två skilda om än komplementära handlingssystem. Ledarskap har alltså inget att göra med karisma eller andra mystiska personlighetsdrag som bara en liten, utvald skara besitter. I stället för att uppfattas som en individuell psykologisk kategori upp­ fattas begreppet ledarskap bredare, som processer i sociala handlingssystem.

• Ledarskap ersätter inte administration. Alla organisationer behöver både ledarskap och administration, och det är just förmågan till flexibel balansering av motsättningen mellan dessa två som gör organisationer framgångsrika i turbulenta tider.

Man kan administrera genom juridiskt bindande regler baserade på formell makt och bra beslutsfattande, men det betyder inte att man vinner människors hjärna och hjärta. Det gör däremot bra ledarskap. Ledarskap kan alltså upp­fattas som motsatsen till rå makt och incitamentsstrukturer. Rå makt och incitamentsstrukturer kan förvisso användas för att påverka andras beteende. Om du hotar en medarbetare med avsked om han inte arbetar en timme extra, kommer han sannolikt att göra det. Om du i stället ger honom bonus för att stanna kvar en timme längre, kommer han sannolikt också att göra det. Men i båda fallen är det osannolikt att denna användning av straff och belöning kommer att påverka medarbetaren till att verkligen ta ansvar för den extra timmens arbete (se även kap. 4 om motivation).

Till skillnad från detta innebär ledarskap att inspirera, att göra arbetet menings­fullt och väcka medarbetarnas ambition och passion. Att administrera kräver kunskap om procedurer och om hur system fungerar, medan att leda kräver kunskap om de sociala och psykologiska processer som pågår i organisationer. Därför har vi i denna bok om ledarskap valt att inrikta oss på kreativitet, motivation och lärande samt förändringskrav, psykosocial arbetsmiljö och konflikter som viktiga teman för den som ska leda mänskliga resurser och system.

10

1. Introduktion till ledarskapets psykologi

Vad är ledarskapets psykologi?

Begreppet ledarskapets psykologi kan ha flera olika betydelser. Traditionellt definieras ledarskapets psykologi som studiet av individuella psykologiska drag, tillstånd, känslor och kognitiva processer hos ledare och medarbetare som påverkar ledares och medarbetares beteende (Fairhurst 2008 s. 510). I denna bemärkelse tar ledarskapets psykologi upp frågor som: Har stora ledare andra personliga egenskaper än vi andra? Finns det fler psykopater i ledande positioner än i andra positioner? Vilka egenskaper är framträdande hos (skickliga) ledare? Utvecklar man speciella psykologiska drag på grund av den (makt)position som är förknippad med arbetet att leda?

Ett annat sätt att förstå begreppet ledarskapets psykologi riktar uppmärksamheten på psykologin i processerna. Här ligger tonvikten på de psykologiska processerna i relationen mellan ledare och medarbetare. Detta avspeglar sig i den forskning som – ofta under rubriceringen ledar–medarbetar-utbyten (se t.ex. LMX-teorin i kapitel 3) – behandlar relationen mellan ledare och med­ arbetare, och i frågor som: Hur utvecklar ledaren en lojal relation till med­ arbetarna (Messick 2005)? Vilka känslomässiga relationer existerar i utrymmet mellan ledare och medarbetare (Goethals 2005)?

Denna bok ger också en tredje tolkning av begreppet ledarskapets psykologi.

Vi uppfattar ledarskapets psykologi som den kunskap om psykologiska fenomen i organisationer som kännetecknar en ledare som reflekterar. Dynamiken och osäkerheten i nutidens organisationer betyder att ledarskap i hög grad innebär att vara undersökande och reflekterande i förhållande till sig själv och sin organisation. Vi kallar detta för ett reflexivt ledarskap i denna bok. Hur fungerar saker och ting här? Vad går det att göra? Vad är problemet? När vi står inför problem, hur brukar vi då reagera? Är reaktionen ändamålsenlig? Vilka positiva effekter får ett visst beslut? Vilka är de icke avsedda konsekvenserna?

En ledarskapspsykologi som vill förbereda ledaren för denna reflexiva uppgift måste göra det genom att ge ledaren så många olika tolkningsmöjligheter som möjligt. Om man förstår sin organisation och det som pågår i den på nya sätt, så har man nya möjligheter att agera inom den. Olika former av förståelse blir därmed ledarens viktigaste redskap, eftersom de kan skapa en ny syn på händelserna och visa på nya handlingsmöjligheter. En ny form av förståelse kan till exempel vara en kategorisering som skapar ny mening. Exempelvis kan en uppdelning i olika typer av ledarskap göra det möjligt att diskutera vissa speciella ledarskapskvaliteter. Ett annat exempel kan vara ett nytt teoretiskt perspektiv som kan få stor betydelse för hur ledarskap utövas i organisationen. Om man som ledare till exempel betraktar sin organisation, dess omgivningar och dess inre liv från ett systematiskt i stället för ett mekanistiskt perspektiv kommer man att reflektera över händelser på ett nytt sätt och därmed agera annorlunda.

11

ledarskapets psykologi Det skulle mot denna bakgrund vara relevant att presentera de olika teoretiska riktningar inom psykologin som påverkar ledarskapstänkandet. Detta behov är dock väl tillgodosett i form av teoriböcker om ledarskap på till exempel systematisk (Molly-Søholm m.fl. 2011), narrativ (Hammer m.fl. 2013) eller positiv psykologisk grund (Myszak & Nørby 2008). Vi har valt ett annat angreppssätt, där vi närmar oss psykologin i vidare mening för att ge bränsle åt ledares reflexiva process. Vi utnyttjar bland annat personlighetspsykologi, kreativitetspsykologi, pedagogisk psykologi samt arbets- och organisations­ psykologi för att ge ett brett spektrum av möjliga former av förståelse som kan understödja ledares reflexiva processer.

Ett av problemen med detta breda angreppssätt är att det finns många olika teoretiska uppfattningar om vad motivation är, vad som skapar trivsel, hur konflikter ska uppfattas, hur man är kreativ och innovativ samt vilka förutsättningarna är för väl genomförda förändringsprocesser. Vi har därför valt ett diskuterande angreppssätt, där vi presenterar några av tvistefrågorna inom de olika områden som behandlas och kommer med våra egna förslag på vilka frågor man som ledare ska förhålla sig till.

Ledarskapets psykologi i dagens samhälle Som ovan påpekats ägnar vi oss i lägre grad åt ledarskap som uttryck för ledarens inre psykiska tillstånd och i högre grad åt ledarskap som uppgifter och processer som handhas av olika personer i organisationen. Vi vill med boken utveckla en speciell synvinkel på ledarskapets psykologi som vilar på följande antaganden om ledarskap: • • • •

Ledarskap måste uppfattas som delat.

Ledarskap måste uppfattas som situationsbestämt.

Ledarskap är reflexivt.

Ledarskap handlar om empowerment.

Nedan ska vi kort skissera fyra antaganden om ledarskap som bildar grund för den ledarskapspsykologi som utvecklas i bokens kapitel.

Ledarskap är delat Att ledarskap är delat betyder att vi fäster större uppmärksamhet vid fenomenet ledarskap än på ledaren som person. Det betyder att vi uppfattar ledarskap som en uppgift som inte bara ledaren har ansvar för. Det finns alltså flera ledarskapsaktörer, och ledarskap förekommer i många olika slags relationer, exempelvis i samband med att man ska lösa en uppgift. Det kan konkret innebära att den 12

1. Introduktion till ledarskapets psykologi formella ledaren har delegerat ledarskapet. Det kan visa sig att några av medarbetarna faktiskt åtar sig ett visst ledarskap, kanske utan att vara formellt utsedda till ledare, och det kan i praktiken vara ganska svårt att exakt ringa in när ledarskap utövas.

Att uppfatta ledarskap som delat, vilket exempelvis görs i Shared Leadership (Pearce & Conger 2002), speglar en tendens i en del nyare psykologisk ledarskapslitteratur där man går från analyser av ledarens personlighetsdrag till att i allt högre grad analysera ledarskap som en produkt av gemensamma processer i organisationer (Drath m.fl. 2008). Ledarskap beskrivs inte som kopplat till enskilda individer, utan snarare som de uppgifter och processer som är nödvändiga i sammanhang där något bestämt ska utföras.

Det delade ledarskapet utövas i ett komplext nätverk av relationer, och det är därför svårt att i detalj beskriva vilka uppgifter och processer som kräver ledarskap och av vem de utförs i nätverket. Ofta är de enskilda aktörernas inflytande delvis förhandlingsbart, och det kan till exempel vara oklart för en medarbetare var gränsen för självstyrning går (Neck & Houghton 2006). Delat ledarskap gör inte ledaren överflödig, utan ger ledaren nya funktioner i form av att understödja de interna processerna, och ledaren måste hela tiden fundera på hur han eller hon kan stärka övriga aktörer för att få dem att själva fatta nödvändiga beslut.

Ledarskap är situationsbestämt Vi vill med boken utveckla en situerad ledarskapspsykologi som tydligt pekar på relationernas och kontextens betydelse för ledarskapet. Samtidigt vill vi med utgångspunkt i ett pragmatiskt synsätt beskriva ledarskap som en praktik som ska läras på grundval av både vetenskap och hantverk. Denna modell är inspirerad av den kanadensiske ledarskapsforskaren Mintzberg (2010). Det betyder att ledarskap uttryckligen kopplas till den kontext och den sociala praktik där ledarskapet utövas. I denna mening betraktas organisationen som bestående av en rad praktikgemenskaper, där det hela tiden pågår förhandlingar om den dagliga verksamhetens mening (Wenger 1998). En praktikgemenskap består av en grupp människor som samlas kring en gemensam verksamhet. Det kan vara en arbetsplats, idrottsaktivitet, politisk verksamhet med mera. Här är de inte bara i direktkontakt med varandra, utan de arbetar också mot ett gemensamt mål/projekt. Detta påverkar deras språk, värderingar, maktrelationer et cetera.

För att understödja en praktikgemenskap måste ledaren ha kontextuell kunskap om hur gruppen fungerar. I detta synsätt ligger att ledarskap lärs genom att delta i praktiskt ledarskap (se kap. 9 om ledarutveckling). Med tiden utvecklar ledare sin kompetens inom den ledarskapspraktik som odlas i en specifik organisation.

13

ledarskapets psykologi

Ledarskap är reflexivt Om ledarskap är situationsbestämt och delat handlar ledarskap i hög grad också om att sätta sin kunskap, sina förmågor och sina attityder på spel i den konkreta situationen – det vill säga utifrån den konkreta situationens särdrag, möjligheter och begränsningar. Det gäller också att vara särskilt uppmärksam på de uppgifter och funktioner i det delade ledarskapet som man själv och andra måste ta på sig. Att leda är en erfarenhetsbaserad verksamhet, och reflektion över den egna praktiken kan därför vara det bästa sättet att bli en skickligare ledare.

I boken Den refleksive leder beskriver Andersen, Goldschmidt och Rasmussen (2008) reflexivt ledarskap som att man aktivt skaffar sig strukturerad kunskap om – eller skapar en modell av – den organisation och de människor som ska ledas. Denna modell kan sedan ligga till grund för val av koncept och för val av konkreta ledarskapsmetoder. Modell och val av ledarskap revideras dessutom hela tiden som en följd av de erfarenheter som görs när uppgifter löses och ledarskap utövas.

Den reflexiva aspekten av ledarskap begränsar sig inte bara till reflektion över egna erfarenheter. Reflektion inspireras också av teoretisk kunskap om ledarskap som man inhämtar via exempelvis utbildningar, kurser, föredrag och böcker.

Den kan också utgå från kunskap om verktyg, metoder och koncept. Våra dagars ledare erbjuds ett ymnighetshorn av lysande teorier och koncept som utgår från olika ledarskapsdiskurser och paradigm, och det kan vara nog så svårt att orientera sig i denna djungel. Ledarskapsområdet lockar med erbjudanden om verktyg och förståelseformer som ska stärka ledaren, men innan det alls blir möjligt måste dessa kunskaper och verktyg omvandlas till konkret ledarskap. Det kräver att ledaren kan omsätta inspirationskällorna i praktik på ett sätt som är anpassat efter den aktuella organisationens behov. Mot denna bakgrund blir det en ledarkompetens att vara kritisk i förhållande till de många varianterna av bestpractice. Ledaren måste vara öppen och hålla sig orienterad. Samtidigt gäller det att förhålla sig informerat kritisk till huruvida och på vilket sätt de senaste­ trenderna inom ledarskap (t.ex. CSR eller bärkraftigt ledarskap) är värdefulla för organisationen.

Som vi ser det kan ledaren bäst hantera ledarrollens många svårigheter genom att utveckla sin reflexiva förmåga. När ledarskap handlar om att skapa förutsättningar för att medarbetarna ska kunna använda sina resurser till organisationens bästa, och när ledarens professionalism består i att vara reflexiv, bör blicken också vändas mot ledaren själv. Det gäller att känna sig själv, att veta hur man själv reagerar, hur man själv leder, lär sig och hanterar kriser.

14

1. Introduktion till ledarskapets psykologi

Ledarskap handlar om empowerment Empowerment används här som en samlande beteckning för ett förhållningssätt enligt vilket en av det moderna ledarskapets huvuduppgifter är att utveckla de mänskliga resurserna. Det handlar om att skapa fruktbara processer som understödjer medarbetarnas möjligheter att konstruktivt bidra till verksamhetens syfte. Vi menar att kärnan i en modern ledarskapspsykologi måste vara hur ledaren stärker sin egen och medarbetarnas förmåga att konstruktivt hantera olika problem. Denna kärna kan se ut på många sätt, och vi tar upp detta i anslutning till motivation (kap. 4), psykosocial arbetsmiljö (kap. 7), konflikthantering (kap. 8), kreativitet och innovationsförmåga (kap. 6) samt förändringsprocesser (kap. 5).

Efter att här ha inringat denna boks speciella sätt att närma sig ledarskap ska vi nedan kort beskriva några viktiga historiska förändringar i uppfattningen av ledarskap, förändringar som i hög grad motiverar antagandena ovan om ledarskap.

Ledarskap i historisk belysning Som påpekats ovan har uppfattningen av ledarskap förändrats från fokus på administration av organisatoriska processer till att i högre grad handla om ledning av mänskliga och relationella processer. Western (2008) beskriver utvecklingen i tre historiska perioder: 1. Sedan omkring år 1900 domineras diskursen om ledarskap av den styrande ledaren. I industrisamhället leder han genom scientific management, då nyligen utvecklad av den på den tiden inflytelserike amerikanske ledarskapsteoretikern Taylor. Produktionsprocesserna kontrolleras och utvecklas genom syste­ matiska vetenskapliga undersökningar. Arbetaren betraktas som en förlängning av maskineriet och erkänns och belönas för sina fysiska/ergonomiska kvalifikationer.

2. Från omkring 1960 börjar terapeuten dominera diskursen om ledarskap. Då fick man upp ögonen för de mänskliga relationerna som väsentliga för effektivitet. Möjligheter öppnas för medarbetare att samarbeta, samordna och ta större ansvar för produktionen. I dag lever denna diskurs vidare i till exem­pel nutidens intresse för coachning och kraven på emotionell intelligens hos ledaren (Goleman m.fl. 2002).

3. Den tredje diskursen blir tydlig vid 1980-talets början, när ledaren får status som hjälte eller Messias som genom utövande av transformerande ledarskap kan utveckla kulturer (Western 2008 s. 82).

15

3 Ledarskap som social aktivitet I detta kapitel tar vi upp ledarskap som social aktivitet och därmed även ledarens möjligheter att påverka ledarskapet i komplexa och dynamiska organisationer, där ledarskap uppfattas som delat mellan olika aktörer. När vi flyttar blicken från ledaren som person och den betydelse ledarens personlighet har till ledarskap som något som skapas, bland annat via psykologiska processer i organisationer, kan vi betrakta ledarskap i ett nytt ljus. Nya synsätt ger nya vinklar på ledarskap och erbjuder bredare underlag för reflektion. Dessa perspektiv ligger generellt i linje med vår egen uppfattning av ledarskap som en med nödvändighet situerad och reflexiv aktivitet.

Kapitlet syftar därför till att utveckla en förståelse för de psykologiska förutsättningarna för ledarskap i det postindustriella samhälle där ord som global, instabil, okontrollerbar, dynamisk och föränderlig beskriver organisationernas verklighet. Aktörerna i organisationerna är också under utveckling. Utbildningsnivån har ökat, och alla medarbetargrupper får löpande vidareutbildning (även om det finns brister). Medarbetare är i dag inställda på att utnyttja både yrkes­mässiga, personliga och sociala kompetenser på jobbet. De post­industriella privata företagen, där kunskaps-, service- och vårdarbete i stor utsträckning ersätter eller existerar jämsides med produktionsarbetet, kräver nya former av ledarskap, och nya sätt att uppfatta ledarskap. Det samma gäller för de alltmer komplexa uppgifterna i den offentliga sektorn. För att kunna fungera förgrenas ledarskapet i högre grad på olika nivåer. Nya organisationsformer, som till exempel teamorganisering och självstyrning, ger nya möjligheter för medarbetare att ta hand om till exempel upplägg, prioritering och samordning av arbetet och i vissa fall även intern kompetensutveckling och produktutveckling. Det sker bland annat genom sätt att fördela ledningsansvar till självstyrande team och till självstyrande medarbetare. När ledarskapet är delat, eller distribuerat som man också säger ibland, blir det tydligt att ledarskap utförs i sociala­processer där verksamhetens aktörer deltar, oberoende av om de har formella ledarroller eller inte. Utvecklingen av ledarskapets praktik och ledarskapets förskjutning från ledarnivå till medarbetarnivå, skapar dock en rad nya utmaningar.

Det kan exempelvis bli oklart vilka uppgifter som ligger på de olika formella ledningsnivåerna i organisationen.

43

ledarskapets psykologi Vårt samhälle är komplext, dynamiskt och präglat av differentiering. Samspelet mellan verksamhetens produkt, aktörernas kvalifikationer, organisationsformen, teknologin och ledarskapsstilen kan variera på många sätt. I den ena änden hittar vi traditionella produktionsföretag som lutar åt den klassiska uppfattningen av ledarskap. I den andra hittar vi kunskapsverksamheter där ledarskap baserat på en relationell syn på ledarskap har fått större genomslag (se kap. 1 för en presentation av olika perspektiv på ledarskap). Ledarskap som social aktivitet kan därför ha mycket olika förutsättningar och ta sig många olika uttryck beroende på den konkreta organisatoriska kontexten.

Kapitlet behandlar i första hand förutsättningarna för ledare i organisationer där fler och fler arbetar med kunskap i nya distribuerade organisationsformer.

I organisationer där ledarskapet är decentraliserat är många traditionella ledningsfunktioner fördelade på grupper och på enskilda individer, vilka i ett ömsesidigt samspel avstår från eller påtar sig ledarroller och ledarfunktioner.

Ledarskap förändras från synlig och väldefinierad yttre makt till påverkan i ett ömsesidigt samspel och/eller inre självstyrning. Därmed förflyttas ledarskapet till det psykologiska rum där handlingar påverkas av föreställningar om egna och andras roller och ansvar. Ledarskap går från att handla om direkt styrning till att främja medarbetares och gruppers sätt att skapa mening kring sitt arbete.

Strukturen och huvudinnehållet i kapitlet är följande: • • • • •

ledarskap som social aktivitet relationellt ledarskap delat ledarskap ett exempel avslutande diskussion.

Ledarskap som social aktivitet Ledarskap som social aktivitet har att göra med hur ledarskap utvecklas i sociala relationer och kontexter som påverkas av en rad psykologiska processer, vilka i sin tur formas av samhälleliga villkor. De sociala relationerna bör därför uppfattas mot bakgrund av de samhälleliga livsvillkor som ledarskap utövas under.

Den generella samhällssituation som ledaren utövar sitt ledarskap i har i grunden förändrats med övergången från industrisamhälle till kunskapssamhälle. Kunskapssamhället och den ökade globaliseringen har skapat nya förutsättningar präglade av stor komplexitet och osäkerhet. Denna utveckling gör att man inte längre som tidigare kan vara säker på att en viss handling leder till det avsedda målet. Det uppstår ofta oavsiktliga konsekvenser på grund av de val vi gör, i och med omvärldens ökade komplexitet och föränderlighet (Giddens 44

3. Ledarskap som social aktivitet 1996). Den sociala världen är alltså i sig själv varken stabil eller rationell – eventuell stabilitet eller rationalitet är snarare något som kontinuerligt skapas. Just därför tar nyare ledarskapslitteratur utgångspunkt i en uppgörelse med den uppfattning av planeringsrationalitet som har präglat det senaste århundradets ledarskapsforskning. Enligt den rationella synen på planering handlar ledarskap om att analysera problemen och hitta orsaken, definiera olika förslag till beslut, välja det bästa och därefter implementera beslutet.

Utifrån tesen om ständigt växande komplexitet och föränderlighet har en socialkonstruktivistisk uppfattning väckt särskilt intresse. Det är ett av de psykologiska perspektiv som i dag har vunnit inflytande i ledarskapsrådgivning, inte minst i ljuset av Gergens banbrytande arbete (t.ex. Gergen 2002). När ledaren ger uttryck för och utvecklar sin uppfattning av händelser i organisationen i dialog med andra aktörer i organisationen konstrueras, förhandlas, reformeras och organiseras den sociala verkligheten. Den sociala verkligheten är alltså inte objektivt given, som något som finns därute och objektivt kan konstateras. Den är i stället en verklighet som vi spelar en aktiv roll i att konstruera och omsätta i mening (se t.ex. Cunliffe 2001). I ett socialkonstruktivistiskt perspektiv uppfattas ledarskapets kärna som arbetet med att skapa mening i organisatoriska händelser. Som Cunliffe uttrycker det: Ledarskap ses som en kroppslig och situerad dialogisk aktivitet, där ledarna fungerar som författare till den organisatoriska verkligheten genom sina samtal (a.a. s. 351, vår översättning).

Ett exempel på ledarskapsforskning utifrån ett socialkonstruktivistiskt synsätt är nyare forskning i strategiskt ledarskap med särskild inriktning på sambandet mellan verksamhetens strategier och de aktiviteter som verkligen blir av (Larsen & Rasmussen 2012). Det sker en uppgörelse med mera klassiska synsätt som utgår från att strategiskt ledarskap kan betraktas ur ett rationellt perspektiv, där det antas råda en direkt överensstämmelse mellan de strategier som dras upp och de handlingar som utförs. Denna uppfattning av ett ett-till-ett-förhållande mellan strategi och realiserade handlingar kan ganska enkelt visas vara en otillräcklig och ofta missvisande bild, eftersom det sociala sammanhanget är präglat av komplexitet och dynamik. I stället för att genomföra planer via implementering av olika faser, som till exempel Kotter föreslår (Kotter 1999), hävdar nyare forskning att planer måste genomföras i en process där de löpande händelserna anpassas efter de ofta oförutsägbara händelser som uppstår i den komplexa verkligheten. Strategiprocesser måste därför betecknas som komplexa, plötsligt uppdykande och dynamiska.

För att beskriva de komplexa processerna används nya begrepp som meshwork och wayfinding. Meshwork betecknar det fenomen att händelser påverkar varandra på oöverskådliga sätt (Ingold 2007), och wayfinding pekar på att relevant 45

ledarskapets psykologi kunskap och handling inte kan planläggas på förhand, utan ofta konstrueras i processen. Vi hittar vägen medan vi går den (Chia & Holt 2008). Behovet av att kontinuerligt bestämma sig för i vilken riktning nästa steg ska tas är en konsekvens av att händelseförlopp inte kan förutsägas. Beslut och handlingar anger riktningen för organisationens rörelse, tills nya händelser kräver ny reflektion och nya handlingar som därmed ger en ny riktning. Eftersom det inte går att överskåda händelsernas påverkan på varandra kan reflektionen inte grundas på säker kunskap. Den grundar sig däremot på en kombination av kunskap, erfarenhet och föreställningar. Ledaren kan inte längre kontrollera händelserna, utan måste i stället skapa tillräcklig mening i situationen för att beslut ska kunna fattas. Därmed drivs processen vidare till nästa osäkra punkt, där mening på nytt måste skapas för att ge utvecklingen en ny riktning.

Uppfattningen av den sociala aktivitet varigenom ledarskap utvecklas har alltså förändrats. I industrisamhället rådde en mekanistisk uppfattning av de sociala sammanhangen i organisationen, vilka kunde styras enligt rationella principer. I dag rör det sig i stället om mera komplexa och dynamiska processer som inte direkt går att styra. De psykologiska aspekterna av ledarskap i den postindustriella verkligheten består alltså inte i första hand eller enbart i att styra och kontrollera en stabil värld med fasta inre och yttre drag. Det handlar snarare om att kunna hantera och skapa meningsfulla processer som för stunden kan stabilisera en annars flyktig social verklighet.

Sense-making som psykologisk process Eftersom den sociala verkligheten alltså inte är välordnad och förutsägbar måste ledare kontinuerligt arbeta med att skapa mening i pågående händelser och överväga deras möjliga konsekvenser. Sense-making blir därmed ett centralt begrepp i ledarskapets praktik. Att skapa mening betyder inte bara att reaktivt skapa reda i vissa givna sociala omständigheter, utan också att proaktivt skapa en mening med det som sker, så att vi kan förklara och stå för våra handlingar.

Weick (1995) hävdar att sense-making handlar om att skapa mening, och i det ligger att handla för att skapa den verklighet meningskapandet syftar till. Först därefter kan verkligheten tolkas.

Sense-making är en aktiv konstruktion av mening som sker mot bakgrund av den sociala verklighetens tvetydiga natur. Även om sense-making är en aktiv konstruktion behöver vi inte vara särskilt medvetna om den eller förhålla oss strategiskt till den. Sense-making utmärks av att vi konstruerar mening i händelser, och meningen får därefter legitimera våra handlingar. Händelser som understödjer vår valda mening betonas, medan händelser som pekar i andra riktningar tonas ner. Sense-making är retrospektiv. Handlingar tillskrivs betydelse och mening retrospektivt genom aktörers strävanden att förstå vad som 46

3. Ledarskap som social aktivitet sker omkring dem. Denna förmåga att välja ut bestämda händelser som väsentliga framför andra, att tolka dem, föregripa deras konsekvenser och sätta ord på den mening som framträder är nu en viktig ledarkompetens.

Cunliffe går steget längre och hävdar att ledares förmåga att vara medvetna om hur de skapar eller konstruerar organisationens erfarenheter är det som kan göra dem till bättre ledare. De måste vara medvetna om att de tillsammans med andra i organisationen via språket skapar en särskild berättelse om organisationens sociala landskap och sin egen och andras identitet. Denna berättelse pekar på specifika handlingsmöjligheter. Hon betonar, i överensstämmelse med den uppfattning vi för fram i denna bok, att goda ledare är reflexiva, och att de är uppmärksamma på språkets konstituerande natur (Cunliffe 2001).

Om begrepp som meshwork, wayfinding och sense-making ger en riktig beskrivning av vad som faktiskt sker när ledarskap praktiseras, så pekar det på ett dilemma i utövandet av ledarskap. Ledaren ska vara känslig inför omvärldens komplexitet och mångfald, men samtidigt kunna skapa en mening och sätta ord på ett visst sätt att uppfatta komplexiteten på, så att vissa handlingar framstår som mer logiska än andra och vissa handlingsmöjligheter öppnas. Det betyder att ledaren inte får låta sig överväldigas av komplexiteten, men inte heller får vara för snabb i sitt ställningstagande så att viktiga dimensioner förbises. Detta understryker betydelsen av att ledaren ständigt reflekterar över organisatoriska handlingar, hur de uttrycks i ord och vilka effekter de har (Andersen m.fl. 2008).

Samhällsutvecklingen driver alltså på behovet av en ny typ av reflexivt och meningsskapande ledarskap.

Ett exempel på ovanstående dynamik är de förändringar av utbudet som för närvarande pågår i den offentliga sektorn. Det formuleras ständigt nya krav på servicenivån, samtidigt som sektorn generellt är utsatt för nedskärningar.

Exempel­vis sker det just nu stora förändringar inom den danska hemvården, där omsorgsdiskursen har fått sällskap av en pedagogisk diskurs. I en presentation från Hjørring kommun lyder rubriken ”Från hemhjälp till hemträning”, och i den beskrivs hur de äldre i framtiden ska ha ”mindre passiv hjälp och mer hjälp till självhjälp” (Nyhedsmagasinet Effekt 3/2012). Tidigare gick medarbetarnas insats ut på att erbjuda tillräckligt med omsorg för att medborgarna skulle kunna klara sig i sina egna hem. Nu betonas det dessutom att medborgarna ska fortsätta med att klara av så många uppgifter som möjligt på egen hand. Medarbetarna får därmed nya pedagogiska uppgifter. De ska fungera som ”hemtränare” och stimulera, motivera och undervisa medborgarna i att utföra flera funktioner.

Förändringen gör medarbetarens verklighet mera komplex. Förändringen innebär också att medarbetare ska arbeta utifrån helt nya värden och hållningar, och ledarna måste därför skapa mening åt de nya arbetsuppgifterna och åt det nya sätt på vilket interaktionen med medborgarna sker. Det är värt att 47

ledarskapets psykologi notera att mening inte är något som bara kan påtvingas medarbetarna – den måste internaliseras för att kunna ange riktning i det dagliga arbetet. När meningen internaliseras integrerar personen meningen med egna hållningar och gör den därmed till sin egen. För att detta ska kunna ske måste meningen förhandlas mellan de inblandade parterna, det vill säga diskuteras, reflekteras över, prövas och justeras. Och det räcker inte bara med att meningen förhandlas i organisationen, eftersom medborgarna utanför organisationen har byggt upp förväntningar som också behöver justeras för att det inte ska bli för bekymmersamt för medarbetarna att förändra utbudet.

Relationellt ledarskap Den andra viktiga dimension som vi vill framhålla i detta kapitel handlar om utvecklingen i relationerna mellan ledare och medarbetare. Man kan hävda att ledaren först blir till som ledare när andra är villiga att följa honom eller henne.

Att medarbetarna följer är därmed det som ger ledaren tillräcklig legitimitet, det som visar att han eller hon kan leda. Ledarskap och följande är alltså ömsesidigt beroende av varandra, och de grundar sig ofta på ett psykologiskt kontrakt, det vill säga outtalade förväntningar på varandras sätt att uppfylla rollen. Därför är det viktigt att presentera begrepp och modeller som kan åskådliggöra relationen.

Ledarroller, medarbetarroller och de förväntningar på varandra som rollerna är förknippade med är historiskt och kulturellt betingade. Historiskt sett har ledar– medarbetar-relationen förändrats på bland annat dessa punkter: • från auktoritär till mera demokratisk ledarstil • från instrumentell till social och utvecklingsorienterad • från synlig och yttre makt till ”normmakt”, internaliserad i den enskilda individen.

Från auktoritär till mera demokratisk ledarstil Det har skett en utveckling (i västvärlden) mot att ledar–medarbetar-relationen i dag är mera lateral och mindre hierarkisk. I nyare böcker om ledarskap, som till exempel Kolind och Bøtters Unboss upplöses den asymmetriska ledar–medarbetar-relationen fullständigt och ersätts av en syn på ledare och medarbetare som partners i ett team (Kolind & Bøtter 2012). Utvecklingen går generellt mot att ledaren leder mindre genom sin formella auktoritet och mera via den personliga auktoritet som medarbetarna ger honom eller henne som en effekt av att relationen uppfattas som positiv. Ledaren har sin formella auktoritet, men samtidigt sätts auktoriteten inom parentes eller tonas ner i de dagliga sam­arbets­ processerna. Ledare ska förvisso vara auktoriteter, men de ska inte vara aukto48

5 Att agera i förändringsprocesser Att leda förändringsprocesser betraktas av många som den viktigaste och svåraste ledningsuppgiften i moderna organisationer. Det gäller till exempel Edgar Schein, som framhåller ledning av förändringsprocesser som själva kärnan i vad ledarskap handlar om: Ledarskap är förmågan att ta steget ut utanför kulturen … att starta evolutionära förändringsprocesser, som är mer adaptiva (Schein 1992 s. 2, vår översättning).

Ledare måste kontinuerligt arbeta med organisationens anpassningsförmåga om den ska överleva i en snabbt föränderlig värld. Men ledning av förändringsprocesser är inte någon enkel linjär process. Beer och Nohria (2000) finner att bara omkring en tredjedel av alla organisatoriska förändringsprocesser lyckas förverkliga uppställda mål. Skillnaden mellan framgång och fiasko beror i hög grad på psykologiska faktorer som känslor, motivation och motstånd mot förändring (Maurer 1996; Bovey & Hede 2001).

Just begreppet motstånd mot förändring (Lewin 1947) är därför centralt när man talar om ledning av förändringsprocesser ur ett psykologiskt perspektiv.

I kapitlet kommer vi därför att särskilt ta upp olika sätt att se på motstånd mot förändring och diskutera hantering av sådant motstånd. Begreppet breddas, och en personcentrerad psykologisk tolkning av motstånd som irrationellt och skadligt problematiseras. Vi föreslår en alternativ narrativ tolkning av motstånd som språkliga fenomen som uppstår i den sociala interaktionen i organisationen.

Utöver detta kapitel är i synnerhet ledarskapspsykologisk kunskap om motivation (se kap. 4), kreativitet (kap. 6) och konflikter (kap. 8) viktig för reflexiva ledare som ska leda förändringsprocesser. Kapitlet kan alltså med fördel läsas i samband med dessa kapitel.

Dessutom innehåller kapitlet en inledande diskussion av fenomenet förändringsprocesser i organisationer. Olika förhållningssätt till och metoder för att leda förändring presenteras, och vi belyser de psykologiska uppfattningarna om människor och organisationer som ligger bakom dessa förhållningssätt och metoder. Avslutningsvis tar vi med utgångspunkt i en genomgång av nyare forskningslitteratur upp vilka former av ledarskap i förändringsprocesser som fungerar bäst. Struktur och innehåll i kapitlet ser ut så här: 85

ledarskapets psykologi • • • • •

förändringsprocesser i organisationer vad är motstånd, och hur kan man leda förändring trots motstånd? förhållningssätt till och metoder för ledning av förändring vilka former av ledarskap i förändringsprocesser fungerar bäst? avslutning.

Förändringsprocesser i organisationer Organisationers anpassningsförmåga fångade på allvar intresset som konkurrensparameter under 1980-talet, då de alltmer flexibla och globaliserade marknaderna skapade stora behov av förändringar i både privata och offentliga organisationer. Detta behov har inte minskat under de senaste 30 åren, snarare tvärtom, och det är väl inte heller många som förväntar sig att de kommande 30 åren kommer att erbjuda mindre tumult. Men frågan är om det ekonomiska tillväxtparadigm som i stor utsträckning har varit förändringens motor håller på att ändras? Flera samhällsforskare pekar i varje fall på nödvändigheten av ett fördjupat sökande efter bärkraftiga förändringar som lösning på våra mänskliga, organisatoriska och ekologiska problemkomplex (Scharmer 2006; Senge m.fl. 2007; Hildebrandt 2011). Resonemanget går ut på att diskursen om ekonomisk tillväxt behöver utökas med en diskurs om hållbarhet ifall mänsklig­ heten ska överleva på längre sikt. Denna del av litteraturen om ledning av förändringsprocesser i organisationer överlappar i väsentliga stycken delar av kreativitets- och innovationslitteraturen (se kap. 6).

I förändringslitteraturen görs generellt åtskillnad mellan radikala och inkrementella förändringar. Radikala förändringar förknippas typiskt med stora förändringsprojekt som drivs av de högsta cheferna och omfattar grundläggande förändringar på kort tid av affärsgrundvalar, organisation och verksamhets­ kultur. Ett exempel på radikala organisatoriska förändringsprocesser är de kommunsammanslagningar som blev följden av den danska strukturreformen 2007. Begreppet inkrementell förändring syftar på mindre och gradvisa förändringar som bygger på existerande affärsgrundvalar, organisationsformer och organisationskultur. Det kan vara förändringar i anslutning till så kallade ­LEAN-processer, där man försöker effektivisera arbetsgångar och processer genom att skära bort ”fettet”, eller löpande kompetensutveckling av ledare och medarbetare som led i förverkligandet av organisationens strategier.

Det vi här beskriver som radikala förändringar kallas också ibland för strategiska eller revolutionära förändringsprocesser (Jacobsen & Thorsvik 2008 s. 338). Den gemensamma nämnaren är att det rör sig om omfattande planerade organisatoriska förändringar. Denna typ av förändringsprocesser förknippas också med OD-traditionen (organizational development), som är en humanistiskt orienterad syn på planerade förändringar. Traditionen grundades 86

5. Att agera i förändringsprocesser med Lewins (1951) kraftfältmodell, som delar in planerade organisatoriska förändringsprocesser i tre faser: tina upp, förändra, återfrys (resonemanget utvecklas längre fram i detta kapitel).

Inkrementella organisatoriska förändringsprocesser förknippas med exempelvis organisatoriskt lärande-traditionen (Lave & Wenger 1991; Argyris 1992), där uppmärksamheten riktas mot formella och informella processer för lärande och kompetensutveckling i organisationen. Enligt vår uppfattning innebär ledning av planerade förändringsprocesser alltid organisatoriskt lärande. Det har funnits en tendens att skilja mellan de båda traditionerna och därmed bortse från betydelsen av lärande som fundament för framgångsrika organisationsförändringar (Church m.fl. 2012 s. 148). Det omvända gäller dock inte, att organisatoriska lärandeprocesser nödvändigtvis innebär organisatorisk förändring. Till exempel reproducerande lärandeprocesser, där syftet är att upprätthålla organisationens samlade kompetenspool genom utveckling av nästa generation, innebär inte med nödvändighet organisatorisk förändring (Elmholdt 2006b).

Definitionsmässigt kan man säga att en organisation har förändrats när den uppvisar olika drag vid två olika tidpunkter (Jacobsen & Thorsvik 2008 s. 338).

En organisatorisk förändringsprocess kan resultera i något nytt, nyttigt och värdefullt, men till skillnad från kreativitet (se kap. 6) behöver inte så vara ­fallet.

Organisatoriska förändringsprocesser kan också betyda att man återvänder till gamla och välkända organisationsstrukturer, värden och målsättningar.

I tider av nedgång, som den aktuella finanskrisen, ser man till exempel ofta att verksamheter återvänder till gamla beprövade värden, ledningsformer, produkter och marknader hellre än att satsa på nya och mer riskabla. Dessa slags förändringsprocesser kallas ofta för reaktiva, eftersom de utgör en reaktion på något som redan har hänt, antingen i omgivningarna eller internt i organisationen. I motsättning till detta står proaktiv förändring, organisatoriska förändringsprocesser som inleds på grund av förväntningar beträffande en framtida situation. Det gäller till exempel styrelsen i en advokatfirma, som försöker öka antalet kvinnliga styrelsemedlemmar på grund av förväntningen att det i framtiden kommer att vara lag på att ett företags styrelse ska bestå av minst 40 procent kvinnor. Ett annat exempel är IT-företaget som investerar i strategisk kompetensutveckling av medarbetarna på grund av förväntade förändringar av konkurrensvillkoren i framtiden.

Förändringsprocesser kan alltså klassificeras utefter dimensionerna radikalinkrementell och proaktiv-reaktiv. Dessutom går det att skilja mellan olika fokus och mål för förändringsprocesser: • Förändringar i organisationens strukturer – organisationsformer, arbetsdelning och samordning, belöningssystem, styr- och kontrollsystem.

87

ledarskapets psykologi • Förändringar i uppgifter och mål – nya strategier, produkter, tjänster, affärsmodeller, försäljningskanaler.

• Förändringar i teknologi – nya verktyg, nya metoder, ny IT-utrustning, ny kunskap.

• Förändringar i kultur – förändrade antaganden, hållningar, värden och normer.

• Förändringar i beteende – nya samarbetsformer, beslutsprocesser, färdigheter och kompetenser.

Förändringsprocesser kan vara inriktade på enskilda aspekter eller på flera. Det är en viktig poäng att de enskilda aspekterna är inbördes förbundna med varandra, och att förändringar på ett ställe alltid får avledda effekter i hela systemet (Senge 1990). Denna systemkomplexitet gör ledarskap i förändringsprocesser till en delikat uppgift där det inte finns några enkla lösningar. Det krävs situationsuppfattning och gott omdöme för att förstå de ofta cirkulära och mångfaldiga problemen i förändringsprocesser och för att välja rätt handling med rätt tajming. Förändringsprocesser kan i linje med detta systematiska tänkesätt mycket väl startas av formella ledare, men formellt ledarskap är inte i sig någon garanti för framgångsrik förändring. Vi skiljer i detta sammanhang inte mellan formella och informella ledare, utan låter begreppet ledare referera till varje förändringsagent i organisatoriska förändringsprocesser. Dessutom använder vi huvudsakligen begreppet ledarskap för att understryka att ledarens beteende bara är en aspekt av de komplexa sociala system som organisatoriska förändringsprocesser utgör.

Vad är motstånd, och hur kan man leda förändring trots motstånd?

Många planerade förändringsprocesser i organisationer misslyckas, och en viktig orsak till det är psykologiskt motstånd mot förändring (Maurer 1996; Bovey & Hede 2001; Yukl 2013). Det kan finnas många skäl till motstånd mot förändring, och motståndet kan ta sig uttryck på otaliga sätt. I detta avsnitt vill vi utvidga begreppet och diskutera olika sätt att förstå motstånd och olika sätt att leda förändringsprocesser trots motstånd. Bland annat menar vi att det är för snävt att uppfatta motstånd mot förändring som ett karaktärsdrag hos bestämda personer och grupper.

Ett mekanistiskt perspektiv på motstånd Motstånd kan ha många orsaker och bör uppfattas som en naturlig reaktion hos människor som vill skydda sina egna intressen och slå vakt om sitt engagemang i arbetet (Yukl 2013 s. 92). Denna uppfattning ligger nära Lewins (1947; 88

Ledarskapets psykologi Att leda medarbetare i en föränderlig värld Claus Elmholdt, Hanne Dauer Keller & Lene Tanggaard

I en alltmer komplex och globaliserad värld ställs nya krav på organisationer och ledarskapet i dem. Ambitionen med LEDARSKAPETS PSYKOLOGI – ATT LEDA MEDARBETARE I EN FÖRÄNDERLIG VÄRLD , är att visa hur ledarskap kan ses som ett socialt fenomen. Författarna ser ledarskap som uppgifter och processer, som rör en rad olika personer i organisationen – med eller utan ett formellt ansvar som ledare.

Bokens perspektiv kännetecknas av att ledarskapet är: fördelat på många per­ soner eller funktioner, att det syftar till att stärka medarbetarnas förmåga att själva lösa olika problem, att det är situationsanpassat, samt att ledaren är reflekterande.

Med dessa utgångspunkter ger boken nuvarande och kommande ledare en teoretisk grund för att utveckla ett reflexivt ledarskap. Boken är väl förankrad i en bred psykologisk tradition som bland annat bygger på personlighets­ psykologi, pedagogisk psykologi, arbets­ och organisationspsykologi och kreativitetspsykologi.

I boken berörs centrala teman som ledarskap och kreativitet, att leda föränd­ ring, att motivera medarbetare, att skapa trivsel och hantera konflikter samt ledarskapsutveckling.

Författarna har lång erfarenhet inom ledarskap­ och organisationspsykologi och är alla verksamma vid Aalborgs universitet. Översättare är Hans Dalén och fackgranskare Leif Denti, Göteborgs universitet.

ISBN 978-91-40-68813-2

9 789140 688132