9789147097784

Organisation och organisering Ulla Eriksson-Zetterquist Thomas Kalling Alexander Styhre

Upplaga 3

Organisation och organisering ISBN 978-91-47-09778-4 © 2006, 2012 Författarna och Liber AB Redaktör: Ola Håkansson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Omslagsbild: Image from the art-video-installation: ”Canned Time”.

A piece by beeoff. http://www.beoff.se Upplaga 3:1 Sättning: LundaText AB Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Förord Under de senaste decennierna har organisationsämnet utvecklats i många nya rikt­ ningar. Till viss del beror det på de nya vetenskapliga synsätt som under denna tid växt fram inom samhällsvetenskap och humaniora. I läroböcker för studenter inom organi­ sationsteori hinner författarna inte alltid att skriva in dessa nya inriktningar, alternativt presenteras de så sent i boken att studenterna inte hinner läsa dem. Ambitionen med denna lärobok har därför varit att presentera såväl äldre som nyare orienteringar inom organisationsteorin. Vår utgångspunkt har även varit att presentera utvecklingen från ett skandinaviskt perspektiv, med skandinaviska exempel.

Vi har skrivit olika delar av boken utifrån våra egna specialkunskaper respektive in­ tressen. I vissa kapitel har vi sammanfattat utvecklingen och forskningsfronten inom en inriktning, medan andra har inneburit omläsning och omtolkning av klassiska teorier.

Det har gett oss en möjlighet att fördjupa oss i vårt ämne och läsa sådana texter som vi länge önskat men inte tidigare tagit oss tid för. Konkret har vi spårat gamla och nyare källor, fördjupat oss i olika forsk­nings­in­rikt­ningar och deras bakgrund, och framför allt, tillägnat oss allt bättre kännedom om våra kollegors kunskaper och boklådor.

Vi vill tacka alla som bidragit aktivt till arbetet. Barbara Czarniawska, GRI, Handels­ hög­skolan vid Göteborgs universitet, Rolf Lind, Stockholms universitet, Lars Bengtsson, Eko­ nomi­ högskolan vid Lunds universitet, Staffan Grahn, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet och Rune Brandel, Karlstad universitet, har läst och gett kon­ struktiva kommentarer till manus i dess helhet. Mats Alvesson och Hans Knutsson, Ekonomihögskolan vid Lunds universitet, Tor­björn Stjernberg och Ola Bergström, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet, Eva Gustavs­son, GRI, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet samt Henrik Janson, Historiska institutionen vid Göte­borgs universitet har specialgranskat vissa kapitel. Karin Landmér har korrekturläst. Henrik Zetterquist har bistått med exempel. Ett speciellt tack till kollegor som stått ut med brandtal om gamla klassiker vartefter läsning och skrivning fortskridit!

Till sist, tack till våra närmaste!

Göteborg och Lund, april 2005 Ulla Eriksson-Zetterquist, Thomas Kalling och Alexander Styhre Tillägg andra upplagan Efter att uppmärksamma läsare till första upplagan har inkommit med behjälpliga syn­ punkter har vi gjort några tillägg i denna upplaga. Vi vill framför allt tacka Tor Hernes, Handelshøyskolen, BI i Oslo och Johann Packendorff, Kungliga Tekniska Högskolan.

Efter deras förslag har den pågående projektforskningen i Sverige utvecklats, och vi har lagt till ett avsnitt om Ledarskap i organisationer och företag i kapitel 7. I kapitel 13 har vi på eget bevåg ut­ökat kapitlet med ett avsnitt om intersektionalitet, det vill säga det nyare forsknings­område som påtalar vikten av att kombinera perspektiv och teoribild­ ningar om kön, etnicitet, klass och sexualitet för att förstå exempelvis organisation och organisering.

Oktober 2006 Ulla Eriksson-Zetterquist, Thomas Kalling och Alexander Styhre

4

FÖRORD

Tillägg tredje upplagan Det är med stor glädje som vi har givits möjligheten att omarbeta Organisation och organisering till en tredje upplaga. I denna nya upplaga har vi utvecklat flera kapitel samt uppdaterat med nya referenser som antingen publicerats efter att upplaga två publicerades i slutet av 2006 eller på annat sätt kommit till vår kännedom sedan dess.

Här återfinns två nya kapitel som utvecklar tidigare teman om teknikens roll i orga­ nisering respektive ledarskap. Detta har medfört att en del andra teman har flyttats.

Därtill har vi slagit samman två tidigare fristående kapitel om kritisk organisations­ teori och postmodern organisationsteori, samt uppdaterat slutkapitlet. Vår förhopp­ ning är därmed att Organisation och organisering fortfarande upplevs som aktuell och användbar som kurslitteratur inom relevanta kurser vid universitet och högsko­ lor.

Vi vill tacka Carina Blohmé på Liber för att hon gjort ett omfattande och sanno­ likt mycket tålamodsprövande arbete med att dels ändra i föreliggande text, dels säker­ställa att vi författare har inkommit med texter och korrigeringar i tid. Vi vill naturligtvis även ta tillfället i akt och tacka de kursansvariga på olika universitet och högskolor som använder sig av boken och de studenter som köpt eller läst den genom åren och som därmed kollektivt men okoordinerat varit med och fattat beslutet att det kan finnas ett behov av en tredje, omarbetad upplaga av boken.

Göteborg och Lund, december 2011 Ulla Eriksson-Zetterquist, Thomas Kalling och Alexander Styhre

Innehåll Förord 3 Kapitel 1. Introduktion till organisationsteorin 9 Introduktion 9 Nyckelbegrepp i boken 10 Vad är en teori? 15 Begreppspar för att studera organisationer 16 Bokens struktur 21

Del I: Organisationsteorins förhistoria Kapitel 2. Syn på organisering före 1900-talet 27 Introduktion 27 Tidiga exempel på organisering 27 Industrialisering mellan 1500- och 1900-talen 29 Sammanfattning 34 Läs vidare 35 Kapitel 3. Klassisk organisations­teori: att administrera och leda företag 36 Introduktion 36 Inflytelserika författare 37 Ett nutida exempel på praktikens inverkan på ­organisationsteorin: Japansk till­ verkningsindustri 54 Sammanfattning 56 Läs vidare 57 Kapitel 4. Den moderna organisationen: Byråkratin 58 Introduktion 58 Begreppet byråkrati 58 Weber och den moderna synen på byråkratin 60 Klassiska studier av byråkratier 64 Byråkratistudier fram till idag 73 Sammanfattning 80 Läs vidare 81

6

INNEHÅLL

Kapitel 5. Human Relations 82 Introduktion 82 Bakgrunden till studierna 82 Hawthornestudien del 1: Anställdas reaktioner på vänlig ledning 87 Hawthornestudien del 2: Intervjustudien 91 Hawthornestudien del 3: Rummet för montering av telefonväxlar 93 Resultat och kritik av Hawthornestudien 95 Fortsättning av human relations 101 Motivation i arbetslivet 102 Sammanfattning 111 Läs vidare 112 Sammanfattning av del I 113

Del II: Organisationsteorin efter andra ­världskriget Kapitel 6. Beslutsfattande i organisationer 117 Introduktion 117 Beslutsfattande och kognition 118 Beslutsfattande som politik 132 Beslutsteorins inflytande inom organisationsteorin 133 Beslutsfattande i praktiken: Beslutet om värmeverket i Värtan 133 Sammanfattning 134 Läs vidare 135 Kapitel 7. Teknik och organisering 136 Introduktion 136 En grund i ingenjörskonsten 137 Sociotekniska rörelsen och studier av självstyrande grupper 138 Teknik och risk 144 Datorisering 147 Teknik som social konstruktion 154 Sammanfattning 157 Läs vidare 158 Kapitel 8. Organisation och omvärld 160 Introduktion 160 Systemteorier 160 Contingency theory – Kontextperspektiv 167 Ekonomiska perspektiv på organisation 181 Sammanfattning 195 Läs vidare 195

INNEHÅLL

Kapitel 9. Strategiteori 197 Introduktion 197 De ”stora” frågorna – strategiteorins rötter 198 Strategiska attribut 206 Strategiska processer 216 Sammanfattning 223 Läs vidare 224 Sammanfattning av del II 225

Del III: Organisationsteorin efter 1980 Kapitel 10. Organisationskultur 229 Introduktion 229 Kultursynsättets bakgrund 230 Varför intresse för kultur? 231 Företagskultur 233 Organisation som kultur 236 En studie av organisation som kultur 244 Kulturella studier av organisering 248 Kritik och utveckling 249 Sammanfattning 250 Läs vidare 251 Kapitel 11. Lärande i organisationer 253 Introduktion 253 Organisatoriskt lärande 253 Knowledge management 270 Sammanfattning 276 Läs vidare 277 Kapitel 12. Institutionell teori 278 Introduktion 278 Begreppet institution 279 Tidig institutionell teori 281 Nyinstitutionell teori 284 Skandinavisk institutionell teori 292 Sammanfattning 302 Läs vidare 302

7

8

INNEHÅLL

Kapitel 13. Organisering, genus och mångfald 304 Introduktion 304 Den könsblinda organisationsteorin 305 Ett strukturalistiskt perspektiv på genus: arbetet gör personen 307 Kvinnor som ledare och chefer 311 Kön som social konstruktion 313 Mångfald och organisering 319 Sammanfattning 324 Läs vidare 325 Kapitel 14. Kritiska och postmoderna perspektiv på organisationer 326 Introduktion 326 Kritisk teori och maktförhållanden i organisationer 327 Den kritiska teorins föregångare 328 Klassisk kritisk teori: Frankfurtskolan 332 Kritisk teori inom organisationsteorin 334 Postmoderna perspektiv på organisationer 346 Postmoderna organisationsteorier 349 Postmodernismens inflytande på organisationsteorin 357 Sammanfattning 359 Läs vidare 360 Kapitel 15. Ledarskap i organisationer och företag 361 Introduktion 361 Definitioner av ledarskap 362 Ledning och styrning i tidiga moderna tider 363 Perspektiv på ledarskap 367 Att leda andra människor 378 Managementmoden 383 Sammanfattning 385 Läs vidare 386 Kapitel 16. Organisationsteorin och dess framtid: Avslutande kommentarer 387 Introduktion 387 Från Wharton till miljardindustri 387 De fyra perspektiven på organisationer 390 Den framtida organisationsteorin 392 Sammanfattning och slutsatser 403 Referenser 404 Sakregister 432 Författarregister 438

Kapitel 1

Introduktion till ­organisationsteorin Introduktion Detta kapitel introducerar bokens centrala begrepp och teman och innehåller följande: • En redogörelse för centrala begrepp som organisation, organisering, företags­ administra­tion, management och ledarskap.

• En diskussion om vad en teori är och hur en teori kan användas som ett verk­ tyg för att förstå hur organisationer och företag fungerar.

• En redogörelse för bokens uppläggning och hur den bör läsas.

Organisationer kan ses som något som vi alltid är medlemmar i och något som alltid finns omkring oss. Det är ett mycket brett begrepp som kan omfatta allt från familjen, en grupp med kompisar eller kollegor, ideella föreningar, idrotts­ rörelsen, företag, myndigheter, politiska partier, regeringar, internationella insti­ tutioner som FN eller WHO till i vissa sammanhang hela länder (Ahrne, 1990).

Det moderna livet tillbringas därför till stor del inom olika organiserade verk­ samheter. Etzioni (1975, citerad av Casey, 2002: 63) skriver exempelvis: ”We are born in organizations, educated by organizations, and most of us spend much of our lives working in organizations.” Organisationer kan därför sägas vara någon­ ting som vi helt enkelt förutsätter och i mångt och mycket också tar för givet. Det som vi tar för givet är också svårare att kunna förhålla sig analytiskt eller kritiskt till. Organisationer är också betydelsefulla ekonomiska enheter som kontrollerar en allt större del av världens tillgångar: ”The US Institute for Policy Studies … estimates that the Top 200 corporations control over a quarter of the world’s economic activity but employ less than a third of one percent of the world’s po­ pulation” (Webb, 2004: 720). Många multinationella företag har idag en omsätt­ ning som är större än BNP i vissa mindre västeuropeiska länder som Norge och Danmark. Organisationsteorin hjälper oss att förstå och förklara hur organisa­ tioner fungerar och hur de förändras och hålls samman över tiden.

10

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Nyckelbegrepp i boken När vi i det följande talar om organisationer och organisering – två begrepp som fångar en enhet (organisation) och en process, en pågående aktivitet (organise­ ring) – bör läsaren hålla i åtanke att vi inte endast avser företag och myndigheter utan även verksamheter i samhället som man kanske inte tänker på som organi­ sationer i första hand. Kulturevenemang som konstutställningar eller rockfesti­ valer, sportarrangemang som fotbolls-VM eller Vasa­loppet, enskilda politiska sammankomster som statsbesök, eller familjetillställningar som bröllop eller be­ gravningar, är några exempel på organiserade verksamheter som belyses, direkt eller indirekt, inom organisationsteorin. På det hela taget är organisationsbe­ greppet och begreppet organisering dynamiskt och förmår fånga en stor mängd sociala och samhälleliga aktiviteter. Det innebär emellertid också att det finns ett behov av tydliga defintioner av begrepp om man ska kunna använda dem på ett meningsfullt sätt. Därför är det viktigt att starta genomgången av organisations­ teorin med några nyckelbegrepp och vanligt förekommande teman. Det är också viktigt att hålla i åtanke att de definitioner som vi använder oss av i denna bok inte är de slutgiltliga. Snarare finns många olika definitioner på de begrepp som diskuteras nedan.

Organisation Man kan fundera på varför människor väljer att organisera sig i större grupper.

Om det finns något som man vill åstadkomma, något man inte kan göra på egen hand, blir det nödvändigt att samarbeta med andra. Här gäller det dock att andra kan attraheras och övertygas till att arbeta för det som man själv vill uppnå. Om flera personer kan uppfylla sina egna behov genom att arbeta för det gemen­ samma målet så börjar organiseringen bli än mer angelägen. Behövs det dess­ utom speciella verktyg eller redskap för att uppnå det gemensamma målet och man inte kan hantera dessa själv eller finansiera dem på egen hand är det också bra att samarbeta. När processerna blir mer komplicerade och det handlar om fler aktiviteter som ska genomföras behövs det även någon som strukturerar och samordnar de olika insatserna. I den här situationen upptäcker den eller de som vill ha något gjort att de bästa resultaten uppnås om någon har till uppgift att leda gruppen mot det gemensamma målet. Således blir det centralt att särskilja den som leder arbetet från de aktiviteter som utförs (Wren, 1972).

När organisation definieras finns ofta måluppfyllelse, samarbete, resursbehov, strukturbehov och behov av ledarskap med på olika sätt. En klassisk definition erbjuder Chester Barnard (1938) som hävdar att eftersom vi människor inte kan åstadkomma allt vi vill på egen hand så väljer vi att samarbeta. När vi samarbetar

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

måste vi även samordna eller koordinera våra handlingar och aktiviteter. En or­ ganisation, säger Barnard (1938: 72), kan därför definieras som ”a system of consciously coordinated personal activities or forces”. Detta är en klassisk defini­ tion som är en av de mest använda inom organisationsämnet. Det är emellertid värt att poängtera att själva definitionen av begreppet organisation har modifie­ rats över tiden. Med några exempel kan denna gradvisa förändring av organisa­ tionsbegreppet illustreras. Under 1960-talet betonades ofta att organisationer var olika former av sociala system som kännetecknades av en speciell sorts rationali­ tet som socio­logen Max Weber kallar målrationalitet. Etzioni tillhandahåller en definition som är trogen denna tidsperiod: Organizations are social units (or human groupings) deliberately constructed and reconstructed to seek specific goals … Organizations are characterized by: (1) division of labor, power, and communication responsibilities, divisions which are not random or traditionally planned to enhance the realization of specific goals; (2) the presence of one or more power centres which control the concerted efforts of the organization and directs them toward its goal … (3) substitution of personnel, i.e., unsatisfactory persons can be removed and others assigned their tasks. (Etzioni, 1964: 3)

Organisationer framställs här som maskinlika konstruktioner med klara och tyd­ liga målsättningar och med en mängd olika komponenter som kan bytas ut.

Under 1970-talet och framöver kom det så kallade systemteoretiska perspektiv som Etzioni (1964) företräder att bli alltmer kritiserat för dess oförmåga att för­ klara faktiska händelser och processer i organisationer och för att överbetona strukturen på individens bekostnad. Inom organisations­teorin betraktades orga­ nisationer som sociala konstruktioner, det vill säga de är i lika hög grad betingade av människors ageranden och uppfattningar som organisationens förhållande till omvärlden. Czarniawska-Joerges definition är ett bra exempel på en defini­ tion som avviker från Etzionis i och med att den betonar att organisationer är kollektivt skapade sociala konstruktioner: Organizations are … nets of collective action distinguished by artifacts and meaning related to that action. An anthropology of complex organizations should study the construction of meanings and artifacts typical (or unique) for complex organizations.

(Czarniawska-Joerges, 1992: 186)

Snarare än att tala om system och målsättningar betonar Czarniawska-Joerges att organisationer är kollektiva och uppbyggda av handlingar. Orga­nisa­tio­ner bidrar med att skapa mening för dess medarbetare eller medlemmar. Denna definition betonar således de sociala aspekterna av organisationer och organiserande. Inom

11

12

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

antropologin finns en definition av organisation som ett tillstånd. Social­antro­ pologen Alfred Radcliffe-Brown (1958: 169) skriver exempelvis att ”while struc­ ture refers to arrangements of persons, organization refers to the arrangement of activities”. Eftersom vi försöker hitta olika sätt att ordna, förstå och kontrollera vår omvärld skapas större sociala enheter. Dessa ger oss kunskap om hur omvärl­ den ska betraktas och hjälper oss att hantera sådant som vi annars skulle stå osäkra inför. Resultatet av att vi är sociala och försöker hantera vår omvärld på rationella sätt är att organisationer uppstår. Organisationer blir ett tillstånd i den sociala samverkan. Motsatsen är anarki eller kaos, det vill säga det som föregår (eller löser upp) den sociala organisationen (Douglas, 1986).

Scott (1992) har gjort ett försök att integrera dessa olika perspektiv och for­ mulerar därför inte mindre än tre komplementära definitioner av organisation.

För det första så talar Scott om organisationer som rationella system där formali­ serade system och modeller och gemensamma mål är i fokus: ”Organizations are collectivities oriented to the pursuit of relatively specific goals and exhibiting rela­tively highly formalized social structures” (Scott, 1992: 23). För det andra så definieras organisationer som naturliga system, det vill säga system som verkar i en föränderlig värld och därför måste säkerställa sin överlevnad och reproduk­ tion: ”Organizations are collectivities whose participants share a common inter­ est in the survival of the system and who en­gage in collective activities, informal structures, to secure this end.” Slutligen pratar Scott om organisationer som öppna system där en organisation är öppen för influenser och inflytande från om­ världen: ”Organizations are systems of interdependent activities linking shift­ing coalitions of participants; the systems are embedded in – dependent on continu­ ing exchanges with and constituted by – the environment in which they ­operate.”

Dessa tre definitioner fångar olika traditioner inom organisa­tions­teori.

Organisering Sedan 1980-talet har det blivit allt vanligare att skilja mellan organisation och organisering. 1969 publicerade den amerikanske organisationsforskaren Karl Weick sin bok The Social Psychology of Organizing i vilken han argumenterade för vikten av att förstå organisationer som evigt föränderliga och organisering som den process som så att säga skapar organisationer. Med andra ord: Orga­nisa­ tioner uppstår därför att människor organiserar sig. Organisering avser den pro­ cess där människor gemensamt utför en aktivitet. Denna aktivitet leder till att organisationer uppstår och förändras.

Medan organisation beskriver något statiskt har under de senaste decen­nier­na begreppet organisering kommit att användas för att beskriva vad som sker i en organisation. Om vi söker efter ”organisation” förväntar vi oss till exempel att se

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

den någonstans. Vad vi ser är snarast resultatet av organisering, exempelvis ett företags huvudkontor eller en skolas huvudbyggnad.

Inom organisationsteorin finns både studier av organisationer och studier av organisering. Barbara Czarniawska skriver: One often speaks of actors entering and leaving an organization, inhabiting it, moving from one organization to another, crossing the organizational boarders, engaging in ”gate-keeping”. Yet despite such physical, object-like metaphors, one speaks again and again of what people are doing, and of how different actions relate to one an­other. Also, in discussing organizations, one often refers to nets of actions people perform. Although many different people may be involved in creating and recreating a given net of actions, once no one is doing so any longer, the net ceases to exist. A factory in which no one produces anything any more is not an organization and may well be referred to simply as ”that old factory building”. It is organizing that makes organizations, not the other way around. (Czarniawska, 2002: 316)

För att sammanfatta avser organisering processen där individer koordinerar sina aktiviteter inom ramen för organisationer eller vad som blir organisationer ge­ nom denna organisering. Ur denna process kommer olika strukturer som orga­ nisationer och materiella effekter, varor, tjänster, fabriksbyggnader, huvudkontor och så vidare. För att en organisation ska uppstå och hållas vid liv krävs med ­andra ord organisering.

Andra vanligt förekommande begrepp Utöver begreppen organisation och organisering som är de begrepp som vi kom­ mer att använda oss av i boken förekommer det ett antal andra begrepp i littera­ turen om organisationer. Ett begrepp är administration eller före­tags­admi­nistra­ tion vilket avser organiserande av det dagliga arbetet i företag och organisationer.

Begreppet administration har den nackdelen att det förutsätter att företagets ­eller organisationens omvärld är förhållandevis stabil och förutsägbar. Ad­mi­­ni­ stra­­tions­­be­­greppet rymmer alltså inte begrepp som inno­vation, entreprenörskap och marknadsutveckling som förutsätter en kontinuerlig utveckling av verksam­ heten. Det engelska ordet management är också alltmer vanligt förekommande i svenskan. Etymologiskt härrör ordet management från italienskans maneggiare, vilket avser dressyr av framförallt hästar (Jacques, 1996). Begreppet management har inte bara anammats i svenskan utan är vanligt förekommande i många euro­ peiska språk. Begreppet management har i regel två betydelser i engelskan: dels ett samlingsnamn för organisationens ledare och chefer som i uttrycket ”top man­age­ment made a decision”, dels ungefär samma betydelse som organisation

13

14

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

eller organiserande. I sin klassiska bok The Practice of Management (1955) defi­ nierar Peter Drucker management som en skapande aktivitet som producerar ekonomiska resultat: [T]he ultimate test of management is business performance. Achievement rather than knowledge remains, of necessity, both proof and aim. Management, in other words, is a practice, rather than a science of a profession, though containing elements of both. (Drucker, 1955: 7)

Mer än fyrtio år senare definierar Boje, Gephart och Thatchenkery (1996: 2) man­age­ment på följande sätt: [T]he activities of social actors and their interventions into organized human processes, particularly actors with discrete formal statuses that provide the legitimate authority to direct and coordinate the behavior of other social actors.

Begreppet management har därför en betydelse snarlik ordet organisering på svenska, det vill säga det poängterar en pågående aktivetet. Slutligen är begreppet ledarskap vanligt förekommande när man talar om organisation och organise­ ring. Ledarskap brukar i regel avse en kombination av mer administrativa funk­ tioner och verksamheter och mer framåtriktade och strategiska aktiviteter som be­sluts­fattan­de. Ledaren ska kort och gott se till att den dagliga verksamheten fungerar och ta ansvar för att företaget förblir konkurrenskraftigt genom att nödvändiga förändringar av verksamheten genomförs. Liksom andra begrepp inom organisationsteorin är begreppet ledare omdiskuterat, men vi ansluter oss här till Fred Fiedlers definition av begreppet ledare: The individual in the group given the task of directing and coordinating task-relevant group activities or who, in the absence of a designated leader, carries the primary responsibility for performing these functions in the group. (Fiedler, 1968: 8)

Här finns det en mängd begrepp och synonymer som man kan använda för att beskriva hur organisationer fungerar i det dagliga arbetet. En av bokens främsta målsättningar är att göra läsaren medveten om de skillnader som föreligger mel­ lan olika begrepp och hur dessa begrepp har bildats och hur de används i organi­ sationer.

Det kan tyckas egendomligt att ett område som organisationsteori har svårt att enas om en universell, allmänt giltig och i samtliga fall tillämpbar definition av organisations­begreppet. Forskning bygger emellertid väsent­ligen på denna sorts fortlöpande diskussioner av centrala begrepp och det finns därför ofta ­ingen absolut definition. Däremot behövs definitioner som de som diskuterats ovan för att skapa en gemensam grund för ett fortsatt samtal inom ett område.

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Syftet med denna bok är bland annat att peka på hur begreppen organisation och organisering är stadda i evig förändring och är föremål för pågående debatter och diskussioner. Det är därför viktigt att poängtera begreppet pluralism inom organisationsteorin; många olika, sins­emel­lan komplementerande eller i vissa fall direkt motstridiga perspektiv har en legitim plats inom det forskningsområ­ de och teoriområde som benämns organisationsteori. Det är därför viktigt att läsaren är medveten om att begreppen organisation och organisering kan förstås på många olika sätt och belysas från olika perspektiv. Detta innebär att olika or­ ganisationsteorier har olika styrkor och svagheter med avseende på dess förmåga att förklara olika händelser eller förhållanden i organisationer. Strategiteori kan exempelvis vara användbar när man vill förklara varför vissa företag är mer framgångsrika än andra, men den är mindre bra på att exempelvis förklara varför det finns förhållandevis få kvinnliga vd:ar i svenska börsnoterade företag, en ­aspekt av näringslivet som feministiskt influerad organisationsteori är bättre skickad att förklara. Kontentan är att teorier är en sorts intellektuella verktyg som kan användas till olika saker. I en komplex och mångfacetterad värld finns det behov av att bemästra en mängd olika perspektiv vilket innebär att många olika teorier med fördel kan användas i analysen av utsnitt ur denna värld.

Vad är en teori?

Boken handlar om teorier om organisation och organisering, vilka med ett ge­ men­samt namn brukar benämnas organisationsteori. Vad är då teori? Teori kan förenklat beskrivas som ett sätt att förklara och förstå de fenomen som vi ser i världen omkring oss. Begreppet teori härstammar från grekiskans theoria som betyder ungefär ”perspektiv” eller ”skådande”. En teori är därför ett intellektuellt verktyg som kan användas vid analys av olika sociala, psykologiska, biologiska eller fysiska händelser och förhållanden. En teori kan därför sägas vara en sam­ ling begrepp som avbildar en händelse, ett beteende eller ett fenomen. En teori är formulerad i någon form av text (bokstäver eller numerisk) eller modell som i sin tur gör anspråk på att ge en bild av ett fenomen.

En vanligt förekommande idé är att teorier är absoluta sanningar som inte kan ifrågasättas och det är därför viktigt att i detta sammanhang poängtera att teo­rier väsentligen är sociala konstruktioner och deras överlevnad är beroende av sociala överenskommelser som träffas av ett antal auktoriteter inom ett område. En teo­ ri inom fysiken är därför en överenskommelse mellan forskare inom fysik om vad som är en godtagbar teori på en viss plats och vid en specifik tidpunkt. Inom samhällsvetenskapen är denna social­konstruktivistiska aspekt av begreppet teori än mer betydande då det i regel är svårt att ”bevisa” en samhällsteori. Ofta förblir teorier vad vetenskapsfilosofen Karl Popper (1959) kallar korroborerade, det vill

15

16

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

säga de är testade mot empiriska observationer och blir därmed ”godtagna tills vidare” då det har bevisats att de i alla fall inte är felaktiga. I detta perspektiv är teorier därför verktyg snarare än sanningar. Vi vill vidare betona några andra egenskaper hos en teori.

För det första ska en teori avse att förklara eller skapa förståelse för någon händelse eller något förhållande i världen. Key (1999: 317) skriver: ”Theory is a syste­matic attempt to understand what is observable in the world. It c­ reates order and logic from observable facts which may appear tumultuous and disconnect­ ed.” Silverman (1970: 169) skriver: ”A theory is a statement in general terms about the likely relationship between two or more phenomena.” För det andra är en teori i regel kortfattad och helst formulerad i något eller några begrepp samti­ digt som den bör ha ett omfattande förklaringsinnehåll: ”What’s called theory always offers maximum facility with minimal vocabulary” (Serres, 1997: 73). För det tredje kan en teori både förklara vad som är direkt observerbart och även avse att förklara underliggande förhållanden. En teori bygger därför på en mängd ab­ straktioner som avser att förklara det konkreta; med filosofen Theodor Adornos formulering: ”Theory seeks to give a name to what secretly holds the machinery together” (Adorno, 2000: 176).

Sammanfattningsvis är en teori ett verktyg som kan hjälpa studenten eller forskaren att förstå och analysera en händelse eller ett förhållande inom organi­ sationer. Teorier är därför inte universella sanningar utan är snarare att betrakta som verktyg som hjälper oss att förstå den värld vi lever i. Syftet med denna bok är därmed att tillhandahålla en introduktion till en mängd teo­rier som används och diskuteras inom det som brukar kallas organisationsteori.

Begreppspar för att studera organisationer När man använder en teori är det vanligt att studenten eller forskaren närmar sig sitt studieobjekt, exempelvis aktiviteterna på ett företags marknadsföringsavdel­ ning, genom att man identifierar ett antal parametrar som man vill undersöka.

Exempel på parametrar kan vara beslutsfattande, kommunikation, ledarskap och så vidare. Eftersom teorier är verktyg för att förstå händelser och aktivititer i or­ ganisationer är det viktigt att forskaren väljer en teori som belyser eller hjälper henne eller honom att förstå det fenomen eller förhållande man vill studera.

Teorier är med andra ord olika bra på att förklara olika förhållanden i organisa­ tioner. För att visa för läsaren hur olika teorier implicerar en mängd antaganden och ett visst perspektiv kommer vi i bokens blocksammanfattningar att diskutera de olika teoretiska perspektivens utveckling över tiden utifrån fyra be­grepps­par.

Dessa begreppspar är organisation­–människa, stabilitet–förändring, rationali­ tet–icke-rationalitet och man–kvinna (se tabell 1.1 på nästa sida).

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Tabell 1.1: Exempel på begreppspar vid analys av organisationer.

Begreppspar i organisationsteorin 1. Organisation

Människa

2. Stabilitet

Förändring

3. Rationalitet

Icke-rationalitet

4. Man

Kvinna

Dessa fyra begreppspar fångar ganska väl de olika perspektiv som olika organisa­ tionsteorier möjliggör. En teori betonar exempelvis individens roll i organisatio­ nen medan en annan teori poängterar organisationen som analysenhet. En ­annan teori förklarar varför organisationer är förhållandevis stabila medan en annan teori förklarar hur en organisation kan förändra sig.

Organisation–Människa Ett viktigt begreppspar är organisation–människa som indirekt knyter an till den här bokens fokus: organisationer. Alla de böcker och studier vi refererar till i den­ na bok är i viss utsträckning skrivna mot bakgrunden att organisationer är något ”mer” än en samling sinsemellan oberoende individer. Det är idén att resultatet av människans insatser förbättras när människor samarbetar som är det centrala.

Det går igen i flera olika organisationsperspektiv som till exempel scientific man­ age­ment, transaktionskostnadsteori, socioteknik och kulturperspektivet.

Icke desto mindre kan olika teorier ta fasta på olika storheter. Vissa teori­skolor är mer intresserade av organisatoriska faktorer, andra mer individuella. Strategi­ teori till exempel, utgår vanligen från ”stora” analysenheter såsom organisationer eller nätverk av organisationer som branscher. Andra teorier till exempel besluts­ fattar­teori och agentteori, bygger på en mängd antaganden om individers bete­ enden. Många teorier åtskiljer mänskliga från organisatoriska faktorer. Inom teo­ rier om lärande i organisationer brukar teorierna ofta skilja på individuell kunskap och organisatorisk kunskap.

Begreppsdikotomin organisation–människa är också relevant i konkreta arbets­situationer. Enskilda aktiviteter kan utföras bättre om två eller flera män­ niskor samarbetar. Ett skolskepp kan seglas av en person men sköts enklare om besättningen består av fler personer. Det går utmärkt att spela fagott på egen hand men det blir riktigt bra om vederbörande ingår i en symfoniorkester. Vad som dock är viktigt och som de flesta teoretiker ansluter till är att organisationer är helt beroende och påverkade av sina medlemmar och deras individuella kvali­ teter. Det kan ta sig olika uttryck. Ledare och organisationsgrundare antas ofta ha

17

18

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

stor och långtverkande effekter på organisationers utformning och välmåga.

Duktiga ingenjörer på forskningsavdelningen kan påverka vilka produkter och tjänster organisationen klarar av att marknadsföra och vilka produktions­ processer organisationen använder sig av. I produktionsinriktade organisa­tioner påverkar ofta just produktionspersonalen organisationskulturen – om inte annat så för att de ofta är i majoritet sett till antal anställda.

Stabilitet–Förändring Ett annat viktigt begreppspar inom organisationsteorin är kopplat till stabilitet och förändring i organisationens omvärld och i organisationen. Stabilitet respek­ tive förändring kan avse i princip vad som helst som är kopplat till en organisa­ tion: efterfrågan på dess produkter och tjänster, tillgången på arbetskraft, tek­nik­ ut­veck­ling, lagar och regler med mera. Själva idén att dessa faktorer är mer eller mindre föränderliga under en viss tidsperiod ligger till grund för många organi­ sationsteorier. Idén om stabilitet kontra förändring går också igen i bland annat strategiteori, systemteori, evolutionär teori, kritisk organisationsteori, institutio­ nell teori med mera.

En organisation måste under alla omständigheter förhålla sig till förändringar eller möjliga förändringar. Organisationer som misslyckas med att förändra sig när det är påkallat har svårt att överleva. Detsamma gäller även mindre föränd­ ringar över längre tidsperioder. Det är inte bara mer eller mindre radikala orga­ nisationsförändringar som krävs: över tid måste organisationer också ”finjustera” sina rutiner i mindre steg. SKF har exempelvis inte gjort särskilt stora och radi­ kala förändringar av sitt erbjudande till marknaden – kullager – men har natur­ ligtvis förändrat kom­muni­ka­tions­­mönster, arbetsrutiner och annat över tid.

Men även om det krävs både större och mindre insatser för att förändra orga­ nisationer kan man inte göra det alltför ofta. Förändringar är nämligen förknip­ pade med kostnader. Det kostar att lära sig nytt och det kostar att ändra inom organisationer i termer av konflikthantering och kritik. Slipper man ändra på arbetsprocessen är det bra i det korta ekonomiska perspektivet. Således ska man ha klart för sig att flexibilitet och liknande dygder av idag ingalunda är smärtfria eller kostnadsfria att implementera. Många organisationer bemödar sig alltjämt om att förändras så lite som möjligt, även om de inte alltid skulle erkänna det: att vara duktig på förändring samt flexibel och innovativ är idag vanligen högre vär­ derat än att vara rigid och traditionsbunden.

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Rationalitet–Icke-rationalitet Begreppsparet rationalitet–icke-rationalitet är ett av de mest centrala inom orga­ nisationsteorin. Med rationellt avses en mängd egenskaper och kvaliteter som inte alltid är så självklara som man kan tro. Som exempel på rationalitet brukar ofta begrepp som lagbundenhet, standardisering, kontroll, rutiner och tydlighet anföras. Alla dessa begrepp fångar att rationaliteten avser en tydlig metodik med klara avgränsningar och överväganden mellan olika alternativ på basis av olika målsättningar och värderingar. Motsatsen till rationalitet, icke-rationalitet eller irrationalitet, brukar avse att någonting sker utan noggranna överväganden och tydliga målsättningar. Begreppsparet rationalitet–icke-rationalitet är emellertid komplicerat. För att ta ett exempel så är snabbmatsrestauranger ofta organisera­ de utifrån i högsta grad rationella principer om arbetsmiljö, effektivitet, till­ gänglighet och så vidare. Snabbmatsrestauranger är ofta högt avancerade och finjusterade organisationer inriktade på att så snabbt som möjligt tillhandahålla nå­gor­lunda bra mat till en så låg kostnad som möjligt. I detta avseende är snabb­ matsrestauranger i högsta grad rationella organisationer. Å andra sidan generar de enorma mängder sopor, har en negativ effekt på människors matvanor och fysiska hälsa i termer av övervikt eller dålig tandhygien och kan tänkas ha lång­ siktiga negativa konsekvenser för matvanorna. Det finns därför anledning att problematisera vad som är rationellt och vad som är irrationellt. En snabbmats­ restaurang är i vissa avseenden rationell, medan den i andra avseenden kan vara i högsta grad irrationell.

Inom organisationsteorin är begreppet rationellt centralt alltifrån Taylors ”veten­skapliga” arbetsledning till dagens omfattande organisationsledningsme­ toder och tekniker. Jakten på den ultimata, ”one best way”-metoden för att leda organisationer har emellertid till stora delar övergivits och idag talar man istället om ”situationsanpassade” ledningsaktiviteter och ”lokala praktiker”. Det är där­ för viktigt att hålla i åtanke att när någon hänvisar till ”rationella metoder” eller ett ”rationellt förhållningssätt” så är det ofta i högsta grad oartikulerat vad som egentligen avses; det finns ingen rationalitet i sig utan handlingar är alltid ratio­ nella utifrån ett givet perspektiv. Begreppet rationalitet är därmed i högsta grad problematiskt då det omges av auktoritet och självklarhet. När en vd deklarerar att man ska ”rationalisera” en verksamhet, det vill säga friställa arbetskraft, är detta agerande rationellt i första hand utifrån styrelsens företagsekonomiska per­ spektiv. Samhällsekonomiskt kanske denna ”rationalisering” är i högsta grad ir­ rationell. Oaktat begreppet rationells betydelse och mening förblir det centralt inom samhällsvetenskapen och organisationsteorin och är därför viktigt att kän­ na till och förhålla sig till.

19

20

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Man–Kvinna Det sista begreppsparet som kan hjälpa oss att förstå organisationer är relationen mellan man och kvinna. I ett vardagligt sunt förnuftstänkande representerar be­ grep­pen man och kvinna en mängd olika egenskaper och beteenden. En man är i första hand en man (om man bortser från strikt fysiologiska egenskaper) om denne person beter sig som en man förväntas göra och på motsvarande sätt be­ döms en kvinna utifrån liknande handlingsmönster. Begreppen man och kvinna är därför att betrakta som kulturellt och socialt betingade konstruktioner. Inom organisationsteorin har man antingen ignorerat begreppsparet man–kvinna eller också har man studerat organisationer som en arena på vilken dessa könsbundna beteenden och uppträdanden skapas och reproduceras. Orga­nisa­tioner är med andra ord inte neutrala sociala arenor utan är istället att betrakta som platser där idéer om vad som är manligt respektive kvinnligt och vilka ar­bets­upp­gifter som bäst lämpar sig för de två könen har etablerats.

Detta har tagit sig uttryck i olika synsätt både på organisationens medlemmar och på forskarna inom organisationsteori. Orga­nisa­tions­med­lem­mar­na har be­ traktats som könsneutrala, alternativt enbart bestående av män. Exempel på det­ ta är chefens kön som underförstått antas vara manligt eller då forskarna inte ser konsekvenserna av det mer eller mindre initierade köns­per­spek­tiv som de lägger på de personer de utforskar. På motsvarande sätt har texter ofta skrivits som om det inte funnits några kvinnliga forskare inom organisationsteorin förr­än på 1970-talet. Ett av våra mål med denna bok har varit att framhålla betydelsen av forskarnas förståelse av kön och lyfta fram kvinnliga respektive manliga organi­ sationsforskare för de olika perioderna.

Sammanfattningsvis menar vi att teorier om organisationer och organiseran­ de är praktiska verktyg som underlättar förståelsen av hur företag och statlig och kommunal förvaltning fungerar. De begreppspar som vi presenterat fungerar som ett verktyg för att förstå vad olika teorier kan hjälpa oss med: vill man förstå organisatorisk förändring är vissa teorier mer lämpade än andra och vill man analysera exempelvis kvinnligt ledarskap finns det teorier som belyser detta. En lärobok i organisationsteori är därför att betrakta som en verktygslåda och de begreppspar vi använder oss av i analysen av olika teorier är hjälpmedel för att välja rätt verktyg.

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Bokens struktur Läsanvisningar Boken är indelad i tre delar (se även figuren på sidan 22–23). De flesta kapitel är strukturerade enligt upplägget (1) introduktion, (2) genomgång av teori, (3) exem­pel på studier inom området, (4) forskningen inom området idag och (5) sammanfattning. Av olika anledningar följer dock inte alla kapitel denna struk­ tur. Varje del av boken avslutas med att de fyra begreppsparen diskuteras utifrån de teoretiska och praktiska problem som organisationsteorin under tidsperioden belyst.

• Del I innefattar det som brukar anses vara ämnets historia och de grundläg­ gande inriktningar som etablerades före första världskriget och under mellankrigs­perioden.

• Del II omfattar efterkrigsperioden fram till ungefär slutet av 1970-talet.

• Del III omfattar perioden från 1980-talet fram till idag.

• I det avslutande kapitlet försöker vi ge en bild av forskningstendenser inom organisationsteorin i dag.

I slutet av varje kapitel ger vi förslag till litteratur som är central inom kapitlets intresseområde. Vi har försökt att hålla oss till ett antal centrala texter och att inte referera alltför omfattande i den löpande texten. Vi har emellertid tagit oss frihe­ ten att citera delar i olika böcker som vi anser vara centrala för förståelsen av området och som ger ett mervärde för läsaren.

Bokens uppläggning Det finns olika sätt att presentera organisationsämnets framväxt. Här har vi valt att hålla oss till ett kronologiskt perspektiv (se figuren på sidan 22–23). Alter­na­ tiven är att dela upp ämnet i olika teman eller beskriva det utifrån olika tema­tiska perspektiv. Fördelen med att beskriva den historiska framväxten är att man kan se ur vilka problem och situationer som kunskapen växte fram. På det viset kan man se vad som var nödvändigt att förstå vid den aktuella tidpunkten.

Det blir även tydligt hur de olika delarna i ämnet bygger på varandra. Genus­ per­spek­tivet som diskuteras utförligt i kapitel 13 var till exempel länge negligerat inom organisationsteorin. Mellan raderna antogs att alla som arbetade i organi­ sationer var män, att alla ledare var män och att alla som skrev om ämnet var män. Genom att läsa om ursprungstexterna kan vi visa att så inte varit fallet.

Kvinnor har funnits med i studierna – i fallet med Hawthornestudien (kapitel 5)

21

22

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Beslutsteori (Simon & March)

Byråkratiteori (Weber) Administrationsteori (Fayol) Scientific Management (Taylor)

1900

Systemteori Motivationsteori Ledarskap (Carlsson) Socioteknik

Hawthorneexperimenten och human relations

Institutionell teori (Selznick)

Fordism

1910

1920

1930

1940

1950

1960

har det till och med påverkat hur man förstår resultaten efter olika läsningar – Feministisk och kvinnor har även skrivit om ämnet. organisationsteori Ytterligare ett mål med denna bok(Kanter) är att den ska spegla organisationsteorin generellt men ge den skandinaviska forskningen inom organisationsteorin ett ­extra utrymme. Man kan lättNyinstitutionell få intryck av att all intressant och givande kunskap kring organisation och organisering teori utvecklas i Nordamerika med betoning på Postmodern Organisatoriskt amerikanska förhållanden.

För att bemöta denna organisationsamerikanisering av organisa­ lärande teori tionsteoriämnet kommer vi i boken dels att använda exempel från svenska före­ tag och organisationer, dels att i den mån det lämpar sig referera till skandinavisk Transaktionskostnadsteori forskning inom de olika teoriområdena.

(Williamson) OrganisationsSom i alla översikts- och introduktionsböcker krävs det att författarna gör ett kultur Organisering urval av den enorma mängd artiklar, böcker, konferenspapper och så vidare som som begrepp utgör organisationsteorins(Weick) litterära massa. I vissa fall är detta urval oproblema­ Kritisk organisationsteori tiskt då det finns Contingencyen förhållandevis gemensam syn på vad som är att betrakta som teori elementa inom disciplinen. I andra fall finns det betydligt mer delade meningar Knowledge om vilka studier, böcker eller teoretiska perspektiv som förtjänar att lyftas fram AgentManagement Strategiteori som centrala inomteori organisationsteorin.

De person­liga preferenserna och intres­ seområdena styr ofta Teknik författarens val. Detta har naturligtvis också varit fallet i skrivandet av denna bok men vi har försökt att täcka större delen av organisa­ Tid 1960

1970

1980

1990

2000

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1 . I N T RO D U K T I O N T I L L O RG A N I S AT I O N S T E O R I N

Feministisk organisationsteori (Kanter) Nyinstitutionell teori Postmodern organisationsteori

Organisatoriskt lärande Transaktionskostnadsteori (Williamson) Organisering som begrepp (Weick)

Organisationskultur Kritisk organisationsteori

Contingencyteori Strategiteori

Knowledge Management

Agentteori

Teknik Tid 1960

1970

1980

1990

2000

tionsteorin och ge en någorlunda rättvisande bild av olika teoretiska perspektiv.

Denna bok gör emellertid inga anspråk på att vara en strikt objektiv avbildning av organisationsteoriområdet utan är färgad av författarnas personliga intressen och upplevelser. Läsaren bör därmed vara uppmärksam på att även en lärobok av översiktskaraktär rymmer ett visst utrymme av personligt färgade urval och kommentarer.

23

Under 2004 planerades en omläggning av produktionen vid Saabs fabrik i Troll­ hättan. Istället för att ha två linor för modellerna 9–5 och 9–3 i de olika sedan- och kombiutförandena skulle man nu ha en gemensam lina där alla modellvarianter skulle monteras av samma montörer. Om­lägg­ningen innebar att färre personer (637 istället för 698) skulle montera fler bilar. Kost­na­den för omläggningen upp­skat­ta­des till 71,6 miljoner kronor, vilket man räknade med att ha tjänat in på knappt två år.

I en artikel i Göteborgs-Posten den 2003-11-23 beskrevs hur var­je montör hösten 2003 hade två minuter och 21 sekunder på sig att utföra sina arbets­upp­gifter, inklu­ sive att hinna tillbaka till början av sin sex meter långa station. Från sjunde januari 2004 var planen att de skulle ha 85 sekunder på sig, något som kan verka omöjligt för den utomstående. Lösningen var att ut­öka antalet montörer som arbetade inom sam­ma station och träna dem att ar­beta tillsammans. Genom att få fler personer att dela på stationen skulle de hinna utföra de arbets­upp­ gifter som krävdes. Det skulle dock innebära minskade marginaler där exempelvis en tappad mutter skulle kunna få en stor effekt på hur långt man kom efter. Montörerna skulle även riskera att komma i vägen för var­andra.

Från fackets sida oroade man sig. I andra fabriker där det gjorts motsvarande om­ lägg­ningar hade det märkts en markant ökning av belastningsskador och sjukskriv­ ningar. Saab hade redan 2003 problem med en hög personalomsättning. Facket för­ klarade detta med att folk drevs för hårt och att det fanns en hård attityd från ledningen som negligerade personalpolitiska frågor. Samtidigt påtalade den facklige ­leda­ren Paul Åkerlund att även om Saabfabriken var lika effektiv som genomsnittet av GM-fabrikerna, så behövde den bli ännu mer effektiv.

Av tidningsartikeln ges intrycket att problemen med att effektivisera fabriker är något synnerligen aktuellt och dagsfärskt. Vid en granskning av tidiga organisations­ teorier visar det sig att både problemet att arbeta mer effektivt och dess konsekvenser – be­last­nings­skador, utmattning, hård attityd från ledningen, frånvarande personal­ politik, sjukskrivningar och per­so­nal­om­sätt­ning – är något som har studerats ingå­ ende under de senaste 100 åren.

Del I

Organisationsteorins förhistoria

––––––– Inledningsvis kan vi ställa oss frågan om det också är nytt att människor organiserar sig. En återblick på historien ger antydningar om att så inte är fallet. Inom till exem­ pel romarriket var olika former av effektivisering en förutsättning för att sköta rikets angelägenheter. Det som förstås som en hård attityd från ledningen diskuterades

bland annat under medeltiden då författare skrev handledningar för furstarna. Lite färskare är dock det fenomen att människor arbetar i fabriker, vilket uppkom i sam­ band med industrialiseringen. Härmed aktualiserades även frågor om kontroll av arbetet och övervakning av de anställda. Detta beskrivs i kapitel 2.

Det löpande bandet uppfanns i USA på 1880-talet och utvecklingen gick mot massproduktion. När förespråkare för vetenskaplig ledning (scientific management) började framträda, så var det med frågan om vad som är det bästa sättet att utföra en arbetsuppgift. Den kunskap som tidigare låg hos den enskilda an­ställda förlades där­ med till andra personer. Andra skulle räkna ut hur de anställda bäst skulle arbeta var för sig och samtidigt synkroniseras med övriga anställda. In­led­nings­vis var det främst praktiker som arbetade med dessa frågor, vilket utvecklas i kapitel 3.

Allteftersom fabrikerna och organisationerna blev allt större väcktes frågor om hur även de skulle bli mer effektiva. Kan även organisationer standardiseras och ra­ tionaliseras? Hur kan administrationen av ett företag bli så effektiv som möjlig? Ett svar på dessa frågor är idén om byråkrati och byråkratisering. Styrkan och fördelarna med dessa idéer är så pass genomträngande att byråkrati fortfarande anses vara en av de lämpligaste organisationsformerna. I kapitel 4 behandlas fenomenet byråkrati.

En konsekvens av rationaliseringen och effektiviseringen är dock att de an­ställda får belastningsskador och blir utmattade. I värsta fall kommer de att läm­na arbets­ givaren, med en hög och kostsam personalomsättning som följd. Hur kan man und­ vika skador, utmattning och personalomsättning, men samtidigt hålla en effektiv produktion? Under 1920- och 1930-talen fokuserades dessa problem i den omfat­ tande Hawthornestudien som beskrivs i kapitel 5. Eftersom resultaten från denna har haft ett enastående genomslag i organisationsteorins fortsatta utveckling ägnas stör­ re delen av kapitel 5 åt just Hawthornestudien.

Kapitel 2

Syn på organisering före 1900-talet Introduktion Organisation och organisering framstår ofta som fenomen som uppkommer i takt med att företagandet blir mer omfattande och att samhällets övriga institu­ tioner, som myndigheter, kyrka och militär, blir allt mer sofistikerade. Vid en närmare granskning kan dock organisation och organisering framstå som mer allmängiltiga än så. I detta kapitel kommer vi att ge exempel på hur organisation och organisering kan tolkas i olika tidsperioder. Vår avsikt är också att visa på att sådant som framstår som moderna innovationer, till exempel tidsstudier eller kunskaper om ledarskap, inte nödvändigtvis är någon 1900-talsuppfinning.

Kapitlet är indelat i två tidsperioder: • Tidiga exempel på organisering. Den första perioden behandlar tecken på organisering i primitiva samhällen fram till romarriket och vikingarna.

• Organisering av arbetet under industrialismens framväxt. Här beskrivs hur specialisering av arbete och ledning börjar utvecklas.

Avslutningsvis beskrivs vad som var grund för framväxten av nya teorier för or­ ganisation och organisering vid 1900-talets början.

Tidiga exempel på organisering De tidigaste exemplen på organisering hittar forskarna dels i skrivna dokument, dels i beskrivningar av så kallade primitiva samhällen. Här blir det extra tydligt att förståelsen som kommer ur dessa texter bygger på de tolkningar som vi gör utifrån nutidens perspektiv.

28

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

Exempel på tidig organisering Tecken på hög civilisation återfinns till exempel i det babyloniska imperiet, där textilproduktionen styrdes med olika kontrollmetoder och med hjälp av ackords­ löner. I tidiga kinesiska skrifter återfinns principer för planering, organisering och kontroll. Kejsaren Yao (år 2350 till 2256 f.Kr.) lär till exempel enligt legenden ha använt sina rådgivare inför varje större beslut som skulle tas och Sun Tzu skrev år 500 f.Kr. en handledning – som fortfarande är användbar – för hur militära styrkor lämpligen organiseras. Bibelns Moseböcker har på motsvarande sätt fått exemplifiera olika former av ledarskap samt utgöra en tidig beskrivning av dele­ gering (se 2:a Mosebokens 18:e kapitel) (Wildavsky, 1984) och de tio budorden har av vissa lästs som regler för organisering vilka syftar till att bevara gruppsoli­ dariteten (Wren, 1972).

Den traditionella förebilden av en organisation är oftast hämtad från Egyptens pyramider. Det hävdas att Cheopspyramiden byggdes på 20 år med en arbets­ styrka på över 100 000 personer som arbetade halva delen av året med detta. Res­ ten av året återgick de till att sköta sina vanliga sysslor med jordbruk et cetera. Det kan jämföras med svårigheterna att styra en stad med över 100 000 invånare i 20 år, något som vi idag betecknar som ett komplext organisationsproblem.

Från antikens Grekland kommer det demokratiska styrelseskicket som i sig är en organiseringsprincip som vi använder i något modifierad form i dag. I texter från denna tidsperiod finns beskrivningar av hur de lämpligaste valdes ut för oli­ ka arbetsuppgifter och sammanhang och hur delegering användes för att flytta ner auktoriteten i organisationerna.

När det gäller skandinaviska exempel kan det hämtas från vikingarna. En all­ män bild av vikingen var den obildade krigaren, som gav sig ut på plundrings­ räder och så småningom kom hem för att dricka enorma mängder öl, äta mycket mat och kasta köttben omkring sig (Czarniawska och Sevón, 2003).

Nu kan det ju vara svårt att dokumentera organiseringsprinciper på runstenar, och övriga källor är också svåra att utnyttja. Snorre Sturlassons Edda beskriver förvisso vikingatiden men sannolikt säger den mer om hur man levde på 1200-ta­ let, då han skrev sina texter, än om hur vikingarna levde 300 år tidigare.

Senare forskning för fram att vikingarna knappast var mer våldsamma än sina motståndare. Deras ryktbarhet i dag tyder snarare på skicklighet i allt från handel, organisering, administration och politik till teknologiska innovationer och skepps­byggande (Czarniawska och Sevón, 2003).

Organisering av romarriket Det som var gemensamt för greker och romare var frågan hur man hanterade människor som i långa perioder levde i krig. För romarna var det än mer kompli­

2. SYN PÅ ORGANISERING FÖRE 1900-TALET

cerat. Romarrikets utbredning resulterade i ett imperium med upp­skatt­nings­vis 50 miljoner människor. Hur skulle dessa bäst styras? Romarna fick således tidigt fundera på hur man på det mest effektiva sättet organiserade och kontrollerade alla territorier, det vill säga hur man upprätthöll kontroll, lojalitet och skattein­ drivning i detta utspridda imperium.

Romarrikets utveckling kan ses som ett tidigt exempel av byråkratisering (Antonio, 1979). Det som skiljde romarriket från det samhälle som Max Weber (se kapitel 5) utvecklade sin teori om byråkrati kring var graden av modernisering. Förvisso var romarriket en urban civilisation där städerna styrde den eko­ nomiska, politiska och kulturella utvecklingen och där man använde sig av ­pengar för utbyten både i staden och på landet. Inledningsvis var det kejsar Augustus som spred militärens byråkrati till de mer offentliga områdena. Genom den manövern lyckades han minska korruptionen och öka den administrativa effektiviteten.

Byråkratiseringen bestod bland annat av rutinisering av den militära discipli­ nen, samordnad administration av olika statsanställda samt rationalisering av ­lagen. Inledningsvis skapade man rutiner för legionärernas militära disciplin.

Dessa anställdes, tränades och pensionerades genom statens försorg. Man nytt­ jade ett hierarkiskt system för att utföra de förutbestämda uppgifterna. Rela­tio­ nerna mellan kontoret och människorna reglerades med hjälp av icke-personliga administrativa regler. Med hjälp av beslutskedjor och strikt övervakning styrde de högre instanserna de lägre. Därtill betonades vikten av skrivna dokument.

Med dessa dokument kunde man samordna administrationen av sjukvårdare, revisorer, budbärare, inspektörer, vägbyggare och marin personal.

Utvecklingen av byråkratin kan även ge en förklaring till romarrikets fall.

Under tredje och fjärde århundradet efter Kristus utökades byråkratiseringen av militären och staten för att vidhålla den politiska stabiliteten. Samtidigt samlade de styrande klasserna på sig mer av kejsardömets rikedomar. För att upprätthålla byråkratin fick de lägre klasserna betala allt högre skatter, samtidigt som de levde under allt svårare förhållanden på grund av olika naturkatastrofer. De styrande kom således att nyttja byråkratin för att militärt, lagligt och finansiellt kontrol­ lera samhället. Detta skapade en negativ spiral som på kort sikt behöll ordningen i samhället på ett effektivt sätt, men som på lång sikt blev direkt destruktiv för samhällets utveckling (Antonio, 1979).

Industrialisering mellan 1500- och 1900-talen Produktionssystemet styrdes under början av 1500-talet främst av hant­verks­pro­ duk­tion. Jordbrukets omläggning i samband med skiftesrörelsen, som innebar att gods­herrarna kunde tvinga bort sina arrendatorer för att kunna hägna in sina

29

30

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

marker, gjorde att det plötsligt blev överskott på arbetskraft. Parallellt utveckla­ des förlagssystemet som kom att effektivisera (främst ylle-) produktionen (Pola­ nyi, 1944). Förlagssystemet innebar att klädfabrikanterna förlade arbetsuppgifter hos jordbrukarna när dessa hade överskott på ar­bets­kraft. I praktiken medförde det att istället för att en person skulle utföra hela processen blev nu de olika ar­ betsmomenten (kardning, spinnande och vävning) separerade och arbetet fick mer av karaktären rutinuppgifter. Detta var det första steget när arbetaren gick från att vara en oberoende hantverkare till anställd.

Förlagssystemet kom så småningom att industrialiseras, delvis som ett resultat av uppfinningar som gjorde att man fick fram dyrare maskiner och utrustning (exempelvis spinning jenny som ersatte förlagssystemets spinnare genom att kunna väva 80 trådar på en gång respektive flygande skytteln som fördubblade vävarnas produktivitet). Det innebar att det krävdes mer kapital för att kunna investera i de nödvändiga redskapen.

En av de främsta författarna kring ledningsproblem i företag i slutet av 1700-talet anses Adam Smith vara. Som en kritik av tidigare ekonomiska doktri­ ners förespråkande av monopol skrev han boken The Wealth of Nations år 1776.

Han var inspirerad av upplysningens idéer som under 1700-talet började prägla samhället. På 1600-talet hade den föregåtts av utvecklingen inom naturvetenska­ perna då man mer och mer började fokusera framsteg och vetenskaplig pröv­ ning. Människan hade tidigare ansetts vara fast i sin samhälleliga position på grund av religion, skråtillhörighet eller andra sociala skäl. Nu började ledande tänkare hävda att hon borde kunna förändra sin position. Det ansågs att män­ niskans grundläggande drivkraft var att förbättra sin position i livet, att maxi­ mera sin tillfredsställelse och lycka (Reich, 2000). Med andra ord var det inte längre fult att med utgångspunkt i sitt eget intresse tjäna pengar, vilket kyrkan fram till nu hävdat (Hirschman, 1977). Kärnan i marknadsmekanismen var en­ ligt Smith specialiseringen av arbetskraften.

Medan Smith ofta ansetts skriva om många av ledningens centrala problem, har vissa menat att han avsåg något annat än det vi tänker på med arbetsdelning.

Specialiserad tillverkning av knappnålar Ett av Adam Smiths mest kända exempel var hur en knappnålstillverkare som inte var specialiserad kun­de tillverka 20 nålar per dag, medan man genom att specialisera 18 knapp­­ nålstillverkares uppgifter kunde kom­ma upp i 48 000 nålar per dag. Genom att en man drog ut metalltråden, en man gjorde den rak, en tredje klippte av den, en fjärde vässade den, en femte förberedde för

att kunna sätta dit knapphålshuvudet, och ytterligare några operationer krävdes för att göra själva huvudet, och ytterligare någ­ ra behövdes för att packa in dem i papper, kunde Smith särskilja ett behov av 18 per­ soner. Förvisso var detta ett unikt fall, men Smith menade att man genom arbetsdel­ ning kunde uppnå motsvarande även i and­ra delar av industrin.

2. SYN PÅ ORGANISERING FÖRE 1900-TALET

För Smith handlade det om att i första hand specialisera sig med hänsyn till pro­ dukten, medan man senare kom att se specialiseringen som en funktion i sig.

Smiths argumentation för arbetsfördelning och den fria marknaden, stöttades av upplysningens filosofi och blev ytterligare en anledning till att ekonomiskt rationalisera fabrikssystemet. Genom arbetsdelning skulle hela samhället tjäna på den ökade produktionen, då de växande marknaderna behövde allt mer pro­ dukter (Wren, 1972).

Organisering, styrning och anställning Fenomenet ”anställd” är ett tämligen nytt fenomen som inträdde först i slutet av 1800-talet i den mening som vi känner till det idag (Jacques, 1996). ”Anställda”, ”chefer” och ”management” började utvecklas i samband med förlagssystemet, men det tog tid innan de olika positionerna hade formats.

Medan löntagarna tidigare varit självbestämmande och levt nära naturen skedde en psykologisk anpassning för att de skulle passa in i det industrialiserade systemet (Dillard, 1967). Arbetskraften som rekryterades bland bönderna behöv­ de till exempel tränas. Men det var svårt då de flesta inte var läskunniga. De första cheferna fick därför undervisa genom teckningar, muntliga instruktioner, före­ visningar och genom att de anställda fick pröva sig fram. För den som kom från jordbrukets mångsidiga arbetsuppgifter var arbetsuppgifterna i fabriken både mer specialiserade och förenklande, vilket medförde att arbetstagaren inte fick möjlighet att utnyttja sina olika kompetenser (på engelska ”deskilling”). Sam­ tidigt behövde dessa anställda disciplineras för att utveckla de vanor som krävdes för att de skulle passa in i fabrikssystemets arbetssätt som att komma i tid och stanna vid sin arbetsplats.

När arbetarna inte längre hade äganderätten till produktionsmedlen och de sålde sin arbetskraft, kom nu det slutliga avskiljandet mellan arbete och kapital.

Lönerna var lågt satta, eftersom den ”naturliga lönen” ansågs vara den som kräv­ des för existensminimum. Fackföreningar var olagliga. Med hjälp av införandet av den konstgjorda belysningen kunde arbetstiderna förlängas, vilket kunde be­ tyda att arbetsdagen varade mellan 14 och 18 timmar. Vidare innebar den oregle­ rade arbetsmarknaden att man arbetade under förfärliga arbetsförhållanden. I början av 1800-talet bestod upp till 75 % av arbetskraften i många fabriker av kvinnor och barn. Barn kunde börja arbeta vid fem års ålder och tillbringade ­ibland upp till 14 timmar om dagen vid fabriken. Föga överraskande somnade de ofta på sin plats.

Arbetsdelning och specialisering i fabrikerna ledde till behovet av styrning och samordning av arbetsinsatserna (Wren, 1972). Det innebar även att vissa entre­ prenörer kom att bli både innovatörer och chefer över andra. När företagen växte

31

32

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

fann entreprenören att han inte själv kunde kontrollera allt som ägde rum och började därför delegera ansvar till underchefer.

På grund av skilda tankesätt mellan kyrkan och militären och före­tags­värl­den, kunde inte företagens chefer lära av kyrkan och militärens erfarenheter. Därför fick de utveckla sin egen ledarstil och lösa problemen vartefter de uppkom. I de första skriftliga anvisningarna om vad en chef skulle göra, skrev Montgomery år 1832 och år 1835 att chefens uppgifter var att avgöra arbetets kvalitet och kvanti­ tet, laga maskiner, hålla nere kostnader samt vara lagom sträng när de anställda skulle disciplineras. Det handlade om att vara rättvis, opartisk, beslutsam och alltid på alerten för att förhindra att fel uppstod i produktionen (Wren, 1972).

Mer genomtänkt ledning Entreprenören Robert Owen, ibland kallad den utopiske socialisten (Wren, 1972), var en av få fabriksägare som under slutet av 1700-talet och början av 1800-talet försökte förbättra de anställdas levnadsvillkor. Owen strävade efter att bygga upp anständiga arbetsförhållanden, betala ut löner som arbetarna skulle kunna leva på samt ordna skolor för deras barn (Hunt, 1972). Owen grundade sin första fabrik vid 18 års ålder och kom genom sitt yrkesverksamma liv att häv­ da att andra fabrikörer inte förstod människan och att de agerade enfaldigt och kortsynt. Fabrikörerna kunde investera dyrt i maskiner, specialisera arbetskraf­ ten och skära i kostnader, men de gjorde inget för människans situation, hävdade Owen. Mest känd är Owen för sitt försök att förbättra produktionen i fabriken med hjälp av ett subtilt system som gick ut på att betygsätta de anställdas arbets­ insatser. (Hans kollegor använde sig av disciplinära straff i samma syfte.)

Owen lät bygga arbetarbostäder med två rum i varje hus där soporna snyggt staplades i högar utanför husen, till skillnad från andra bostäder där de låg sprid­ da överallt. Han anställde barn över 10 års ålder i välgörenhetssyfte. Dessa fick inte arbeta mer än 11 till 13 timmar per dygn (uppgifterna går isär), de kunde inte straffas och viss tid av dagen (en timme och en kvart i vissa fall) var avsatt för deras måltider. I allt annat hade han samma mål som andra fabrikörer, det vill säga att maximera sin vinst. Vissa hävdar att han var väldigt framgångsrik i att leda ett vinstdrivande företag (George, 1972) medan andra pekar på motsatsen (Wren, 1972).

I Sverige inspirerades bröderna Gibson av Owens arbete när de under 1830-ta­ let byggde upp textilfabrikerna i Jonsered utanför Göteborg. Förutom likheten i de allmänna arbetsvillkoren lät de bygga upp skola, sjukvård och arbetarbostäder på ett sätt som ansågs mycket progressivt vid den tidpunkten.

2. SYN PÅ ORGANISERING FÖRE 1900-TALET

Betygsättning i stället för hot För att bibehålla disciplinen i fabriken an­ vände Owen sig bland annat av följande metod: … det jag fann vara den effektivaste häm­ skon på dåligt uppförande var en stum ordningsman för var och en av mina an­ ställda. Den bestod av ett trästycke med fyra sidor, omkring två tum lång och en tum bred, och varje sida färgad: en sida svart, nästa blå, den tredje gul och den fjär­ de vit. Si­ dor­ na smalnade av uppåt, och längst upp satt ståltrådsöglor så att den kunde hängas på en krok med vilken sida som helst framåt. En sådan ordningsman hängdes upp på ett iögonfallande ställe nära var och en av de anställda, och färgen på framsidan angav för var och en hur han

hade uppträtt dagen före i fyra grader. Ett dåligt uppförande angavs av svart och nr 4, medelmåttigt av blått och nr 3, gott av gult och nr 2 och ut­märkt av vitt och nr 1.

Sedan utfärdades betygsböcker för varje avdelning, i vilka namnet på var och en av de anställda på avdelningen infördes fram­ för varandra följande kolumner, vilka räck­ te för att med en siffra markera det dagliga uppförandet, dag för dag, i två månader.

Och dessa böcker byttes sex gånger om året och bevarades. Genom denna anordning fick jag vars och ens uppförande registrerat i fyra grader för varje veckodag, utom sön­ dagar, varje år de kvarstod i min tjänst.

(Citerad i Hunt, 1972: 75)

Erfarenheter från USA:s järnvägar Vid mitten av 1800-talet började man bygga ut järnvägarna i USA. Eftersom det­ ta var dyra projekt kunde de inte finansieras av en enda person utan istället växte aktiebolagen fram. Då projekten inte kunde ledas av ägarna som nu blev för många, kom man att använda sig av professionella chefer. Storleken på företagen kom även att kräva de första mellancheferna, det vill säga chefer som ledde andra chefers arbete och rapporterade till överordnade chefer. Tillsammans med den administrativa hierarkin som byggdes upp, bidrog det till att cheferna inom järn­ vägen såg att de kunde göra en livstidskarriär inom dessa företag, till skillnad från inom till exempel textilindustrin. I sin tur ledde det till en ökad professiona­ lisering och en allt mer professionell syn på arbete och ledarskap (Chandler, 1977).

Järnvägsföretagen blev den första organisatoriska strukturen med noggrant definierade linjer av ansvar, auktoritet och kommunikation mellan centralkonto­ ret, avdelningskontoren och fältenheterna. Daniel McCallum, en av de första che­ ferna inom järnvägen, menade att lön och befordran skulle baseras på meriter och man skulle utgå från en klart definierad auktoritetshierarki. Med enhetliga uniformer begränsades de anställdas möjligheter att arbeta efter eget godtycke, då klädseln gjorde att de fick ett personligt ansvar för att representera företaget på rätt sätt (Barley och Kunda, 1992).

33

34

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

Mellan åren 1880 och 1890 blev industriell förbättring något av en trend. För att förbättra de anställdas villkor byggdes bibliotek och andra rekreationsmöjlig­ heter, utbildning erbjöds för de anställda och deras familjer, man etablerade so­ ciala klubbar samt förbättrade fabrikernas estetik och renlighet. En av de främsta företrädarna för det moderna företaget var Cornelius Vanderbilt, som instiftade ”Young Men’s Christian Associations” (YMCA) som förlades efter järnvägslinjen.

Syftet med detta var att bistå rallarnas fysiska och själsliga behov, men även att hålla tillbaka alkoholism och därigenom fostra en mer pålitlig arbetskraft.

Medan företagen växte blev det allt svårare med ledning ansikte mot ansikte.

Samtidigt innebar behovet av arbetskraft att man anställde nykomna immigran­ ter som hade med sig främmande vanor och beteenden, men även främmande idéer om arbete (Barley och Kunda, 1992). Parallellt kom industrilönerna i USA att sjunka med 25 % mellan åren 1868 och 1879. I motsvarande takt ökade ­fackets medlemsantal (Jacques, 1996). Denna kombination av ökat antal immi­ granter med socialistiska uppfattningar, försämrad lönebild och framväxandet av fackföreningar ledde till konfrontationer på arbetsmarknaden.

Arbetsgivarna började förstå att det var bättre med ett arbetsmarknadssystem som byggde på samarbete istället för konflikt. Samtidigt som man ville göra före­ taget till kärnan i den anställdes liv (vilket gjordes genom att företagen lät bygga kringinstitutioner som hus, skolor, kyrkor, bibliotek med mera) för att hålla ord­ ning i samhället och kunna utföra det industriella arbetet under fredliga former, kom målet för ledningen att bli att man skulle förändra den anställda. Barley och Kunda (1992) uttrycker det som att de skulle förbättra de arbetande, snarare än att förbättra deras arbetsförhållanden.

Sammanfattning Genom att läsa historiska beskrivningar framkommer att frågor om organisering och organisation troligen har varit aktuella i de flesta samhällen. Från industria­ lismens inledning och fram till 1800-talets slut kan spåren till de frågor som be­ handlas i dagens organisationer och företag utläsas. Arbetet som förläggs i fabri­ ker innebär en högre specialisering av arbetskraften, att arbets­upp­gifter separeras och rutinuppgifter blir allt vanligare. Från att ha styrt detta arbete med till exem­ pel disciplinära straff börjar mer normativa metoder växa fram, i allt från sym­ boliska betygsättningar till företagsuniformer som bidrar till att den anställde får ett personligt ansvar för hur företaget representeras.

Gemensamt för tänkandet kring ledning och styrning av organisationer och företag före 1900-talet var att de alla betonade tekniker framför organiserings­ principer. Ledning handlade mer om finansiering, produktionsprocesser, försälj­ ning och att få fram arbetskraft, än om rationella metoder. Det var först med

2. SYN PÅ ORGANISERING FÖRE 1900-TALET

scientific management (se kapitel 3) i Taylors anda som den rationella ledaren kom upp på organiseringens scen. På 1800-talet hade således ännu inte verk­ tygen, teknikerna och strategierna för det moderna ledarskapet tagits fram.

Däremot hade förutsättningarna skapats. Ägandet var nu skiljt från ledningen av företag, och arbetskraften var skiljd från ledningen och ägandet av produktions­ resurserna. Därtill hade kapitalismen slutligen fått genomslag i västvärlden då nya organisatoriska förutsättningar hade skapats.

Läs vidare Den som vill ha en överblick av organisation och organisering fram till 1950-ta­ let kan till exempel läsa Daniel A. Wrens bok The Evolution of Management Thought (1972) eller Claude S. Georges bok The History of Management Thought (1972). Hur rationella och normativa diskurser präglat främst amerikansk man­ age­ment­forsk­ning mellan 1870 och 1990 beskrivs av Stephen R. Barley och Gideon Kunda (1992). Nämnas kan även Machiavellis Fursten från 1513 som har ett rykte om sig att vara en av de böcker som ofta rekommenderas och läses i näringslivets ledarskapskurser.

De låga lönerna under industrialismen benämnde Karl Marx (1867) ”den järnhårda lönelagen”. Avsikten var att lönerna skulle förbli så lågt satta att arbe­ tarklassen precis skulle kunna reproducera sig i den omfattning som motsvarade den efterfrågade arbetskraften. Friedrich Engels (1845), vars far ägde och drev fabriker i Manchesterområdet, skrev boken The Condition of the English Working Class som redogjorde för det industrialiserade Englands usla levnadsförhållan­ den. Engels kollega Karl Marx skulle senare bevittna de levnadsvillkor som den tidiga industrialiseringen medförde, vilket sannolikt skapade den negativa syn på kapitalismen som Marx kom att företräda. Se även Edward Palmer Thompsons (1964) The Making of the English Working Class. ■

35

Kapitel 3

Klassisk organisa­tions­ teori: att administrera och leda företag Introduktion I detta kapitel introduceras några av de personer som under slutet av 1800-talet och början av 1900-talet började systematisera och sammanfatta hur arbetet med att leda och administrera företag bör gå till. Kapitlet innehåller följande delar: • En diskussion om behovet av praktisk kunskap för att leda och utveckla orga­ nisationer.

• En genomgång av några av huvudidéerna hos centrala företagsledningstänkare som Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Mary Parker Follett, makarna Frank och Lillian Gilbreth, Henry Ford, Robert Michels och Chester Barnard.

• En diskussion om hur praktiker idag påverkar organisationsteorin genom att utveckla nya arbetsmetoder och organisationsmodeller.

En central poäng i detta kapitel är att bidragen till hur man leder det praktiska arbetet i företag kom från praktiker, i näringslivet aktiva människor som ville lösa specifika problem i det dagliga arbetet, snarare än akademiska forskare.

Organisationsteorin är med andra ord delvis grundlagd av det praktiska arbetet med att leda och styra företag och organisationer.

Organisationsteori som akademisk disciplin kännetecknas bland annat av att den framhåller praktiska tillämpningar av teori och kunskaper. Vetenskapliga discipliner som baserar sig på exempelvis laboratoriearbete (som inom kemin) eller observationer (som inom zoologin) är förvisso också ämnade att tillhanda­ hålla tillämpbar kunskap, men organisationsteorin är i än högre grad inriktad på praktiskt arbete, det vill säga ledandet av företag och organisationer. I många ve­ tenskaper har det varit personer verksamma utanför universitetsvärlden som har drivit på utvecklingen. I det förmoderna Europa var många framstående vetenskaps­män, filosofer och matematiker anställda vid hoven eller försörjda av mecenater och andra intresserade bemedlade personer. På ett liknande sätt har

3 . K L A S S I S K O RG A N I S AT I O N S T E O R I

många betydande bidrag inom orga­nisa­tions­teo­rin varit frukten av intresserade praktikers arbete med att analysera och experimentera med olika sätt att admi­ nistrera och leda organisationer. Innan ett område etablerar sig som en akade­ misk disciplin och blir föremål för mer systematisk forskning och utveckling finns det en rik mångfald av praktiska problem och utmaningar som måste han­ teras. Detta kapitel syftar till att diskutera några av de tidiga bidrag som har läm­ nats till organisationsteorin av praktiserande ingenjörer, företagsledare, arbets­ ledare och be­sluts­fattare innan organisationsteorin blev ett mer sammanhållet akademiskt område.

Inflytelserika författare Vi kommer i det följande att diskutera Frederick Winslow Taylors scientific man­ age­ment, ett av de mest omdiskuterade bidragen till organi­sa­tions­teorin, Henri Fayols principer för ledning av organisationer, Mary Parker Folletts idéer om medbestämmande i organisationer och företag, Frank och Lillian Gilbreths til�­ lämpning av Taylors metoder, Henry Fords syn på affärsmannens roll i samhället, Robert Michels studier av politiska partier samt Chester Barnard som erbjuder den första mer sammanhängande teorin om organisering.

Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856–1915) var utbildad ingenjör och verksam vid Bethlehem Steel Corporation i Pennsylvania i USA under slutet av 1800-talet och början av 1900-talet. Det påstås ofta att Taylor redan från barnsben var besatt av tanken att effektivisera saker och ting. Det florerar en mängd anekdoter om Taylors benägenhet att göra saker mer effektiva. Taylors mest kända bidrag är hans skrifter Shop Management (1903) och The Principles of Scientific Man­age­ ment (1911). Vad Taylor kom att kalla scientific management, vetenskaplig före­ tagsledning, har blivit ett av de mest centrala bidragen till den samtida före­tags­ eko­nomin och organisationsteorin. Således används begreppen taylorism och scientific management i det närmaste synonymt.

I The Principles of Scientific Management diskuterar Taylor hur man som före­ tagsledare och arbetsledare bättre kan utnyttja medarbetarnas kompetens och arbetsförmåga. Taylor gör en jämförelse med personer som spelar rugby på sin fritid. Dessa rugbyspelare är beredda att anstränga sig till sitt yttersta för att vin­ na matchen de deltar i. Samma personer kan å andra sidan vara passiva och obe­ nägna till arbete på sin arbetsplats. De förmår inte uppvisa ens en bråkdel av den fighting spirit som fascinerade Taylor under rugbyspelet. För Taylor är detta för­

37

38

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

hållande problematiskt; å ena sidan kan människor vara beredda att göra en stor arbetsinsats när de är hängivna sin arbetsuppgift, å andra sidan kan de bete sig tämligen avståndstagande till fysiskt arbete vid ett annat tillfälle. För Taylor var detta ett motivationsproblem.

Med en spelteoretisk formulering försöker Taylor närma sig detta problem ­genom att etablera en win-win-situation. Genom att dels höja lönen för medar­ betarna, dels relatera arbetsprestationen till lönen, är det möjligt att skapa incita­ ment för medarbetarna att arbeta hårdare och därmed också mer effektivt.

Arbetstagaren kan själv påverka sin egen lön genom att lönen är prestationsbase­ rad; arbetsgivaren vinner på att produktiviteten i verksamheten höjs. Taylor ­ägnade en hel del kraft åt att försvara logiken i sitt resonemang.

Under slutet av 1800-talet och början av 1900-talet – även idag för den delen – var det inte självklart att det förelåg ett samband mellan lönenivåer och pro­ duktivitet. Taylor anförde därför en mängd argument och praktiska exempel på hur detta ömsesidiga utbyte mellan företagsledning och arbetstagare fungerar i praktiken. I sin övertygade världsförbättraranda menar Taylor att hans angrepps­ sätt gynnar såväl arbetstagare som arbetsgivare. Taylors mest kända exempel är en person som Taylor kallar Schmidt som lyckats prestera en häpnadsväckande produktivitetshöjning genom att arbeta enligt Taylors metoder. Taylor pekar här på en högre timlön till Schmidt och en bättre lönsamhet för företaget. Även om det enligt Taylors förmenande föreligger ett problem med incita­ mentsstrukturen så måste den vetenskaplige företagsledaren tillse att det finns en rimlig chans att det faktiskt uppstår någon produktivitetsvinst som kan gagna såväl arbetstagare som arbetsgivare. Detta problem angriper Taylor genom att på vetenskaplig basis analysera de olika moment och aktiviteter som genomförs i arbetsprocesserna i produktionen. I sin argumentation för detta förfarande ond­ gör sin Taylor över de ”tumregler” och individuella arbetsmetoder som florerar på alla arbetsplatser. Varje arbetare har sina egna sätt att hantera en arbetsuppgift och detta innebär för Taylor ett slöseri med resurser. Det är alltså Taylors överty­ gelse att det finns ett ”bästa sätt” (one best way) att organisera arbetet efter. Denna bästa metod ska utarbetas av personer som är bäst lämpade för detta ändamål, vilket i klartext betyder att det är ingenjörerna som ska tillse att det finns en tyd­ lig vetenskapligt verifierad metod för varje moment i processen. Taylor skriver: Scientific Management does not necessarily involve any great invention, nor the discovery of new or startling facts. It does however, involve a certain combination of elements which have not existed in the past, namely, old knowledge so collected, analyzed, grouped and classified into law and rules that constitute a science; accompanied by a complete change in the mental attitude of the working men as well as those on the side of management, toward each other, and toward their respective duties and responsibilities. (Taylor, 1911: 139–140)

3 . K L A S S I S K O RG A N I S AT I O N S T E O R I

Taylors bakgrund Vid en första läsning av scientific man­age­ ment kan det framstå som att det utvecklats för att fullt ut stötta kapitalismen i utnytt­ jandet av de an­ställda. Vid närmare gransk­ ning av Taylors bakgrund nyanseras dock bilden. Redan när han som liten lekte med andra barn var han intresserad av att orga­ nisera lekarna med olika regler och hitta på mekaniska hjälpmedel, som exempelvis kälkbromsar och dylikt. Sina egna sömn­ problem reglerade han också med egna upp­fin­ningar. För att undvika mardröm­ mar konstruerade han en sele som skulle väcka honom om han låg på rygg.

Föräldrarna ville att Taylor skulle bli ju­ rist, men hans främsta ämnen i skolan var matematik och idrott. Efter förberedande studier kom han in på en juristutbildning vid Har­vard, men drabbades plötsligt av synproblem och svårartad huvudvärk. Tro­ ligen var det psykosomatiska be­svär som följde av att Taylor gått föräldrarnas väg ­istället för sin egen. Efter detta fick Taylor börja som ingen­jör vilket vid den tidpunk­ ten inne­bar att han framför allt tillägnade sig en praktisk utbildning där han arbetade sig upp från verkstadsgolvet.

Efter tre års lärlingsutbildning i verksta­ den fick han tjänst som ma­skin­ingenjör och

därefter som underförman på Midvale Steel Company. En förman skulle vid denna tid­ punkt dels ansvara för en mängd tekniska funktioner som förmännen inte var specia­ liserade för, dels skulle de sätta löner. Löne­ sätt­ningen skedde godtyckligt då förmän­ nen hade bristande uppfattning om vilka arbetsprestationer som krävdes för olika uppgifter. Taylor, som hade tre års erfaren­ het från verkstadsgolvet, var väl medveten om att arbetarna av rädsla för att pressa upp ackorden inte arbetade fullt ut. Hans nya uppgift var dock att få dem att arbeta så intensivt som möjligt.

Vid Midvale Steel Company mötte Taylors envishet och systematik ett enigt ar­ betslag, som hade lång erfarenhet av att stå emot effektiva förmän. Under tre år prägla­ des Taylors liv av denna konflikt. Problemet var det gamla ackordssystemet, men de an­ ställda agerade som om det var de själva som var Taylors fiender. Taylors mål var för­ visso att de anställda skulle arbeta mer, men hans utgångspunkt var också att de då skul­ le ha mer betalt för sina insatser. Detta kom att ligga till grund för scientific man­age­ ment där en ökad arbets­mängd måste före­ gås av vetenskapliga studier (efter Sköld­ berg, 1990).

Det är detta som är själva vetenskapligheten i Taylors metod: Att individuella metoder elimineras och analyseras av experter som därefter delger medarbetarna hur de på bästa sätt kan genomföra sina arbetsuppgifter. En av effekterna av detta förhållningssätt, och en av de mest kritiserade komponenterna i Taylors scientific management, är denna åtskillnad som Taylor gör mellan manuellt arbete och in­ tellektuellt arbete. Taylor låter knappast läsaren missförstå honom på denna punkt. Han skriver klart och tydligt (med en berömd formulering) att allt ”brain work” ska tas bort från verkstadsgolvet och placeras i speciella stabsfunktioner. I Taylors modell bryts alltså arbetet ner i två beståndsdelar: det manuella arbetet och det intellektuella arbetet.

Vidare är det inte längre medarbetaren som bestämmer hur arbetet ska ge­ nomföras utan de experter som är satta att utreda vilken som är den bästa arbets­

39

40

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

meto­den för en specifik arbetsuppgift. Taylors vetenskapliga arbetsledning kan därmed sammanfattas i två huvuddrag. För det första ska det skapas förutsätt­ ningar för en ömsesidig förtjänst som delas av arbetstagare och arbetsgivare. För att det ska uppstå ett mervärde att dela på, det vill säga att företaget går med vinst, så förordar Taylor att hela produktionsprocessen genomgår en vetenskap­ lig och systematisk analys där den enskilt bästa metoden identifieras och imple­ menteras.

Taylors principer mötte på stort motstånd och skepsis i hans samtid. Casey skriver: Taylor’s optimism for a scientific solution to labour problems and the elimination of trade unions was not empirically validated. Nor was the apparently irrefutable rationality of scientific management successfully persuasive among the workers.

But the drive toward rationalization and movement of scientific management expanded over the world, often generating fanatical devotees and ruthless experimentation. (Casey, 2002: 71)

Arbetstagarna var naturligtvis skeptiska till idén att någon expert skulle bestäm­ ma över hur de skulle genomföra sina arbetsuppgifter. Man har senare talat om att taylorismen förordade en avprofessiona­lisering av verkstadsarbetet genom att arbetaren inte längre var ansvarig för hela operationen utan endast genomförde fastställda arbetsrutiner. Arbetsgivarna å andra sidan hyste en generell misstro mot metodens förmåga att leverera de resultat som Taylor med stor entusiasm försökte påvisa. Den följande och mer samtida synen på taylorismen har också pendlat mellan att vara direkt fördömande och milt skeptisk.

Vad som framförallt har betraktats som problematiskt är Taylors förhållnings­ sätt till medarbetarna och hans tilltro till vissa eliters förmåga att lösa praktiska problem å andras vägnar. Taylors poängterande av åtskiljandet mellan ”brain work” och manuellt arbete var inte bara en effekt av hans tilltro till ingenjörs­ kompetens utan kan även ses som ett drag av förakt för arbetstagarna. Taylor klargjorde för sina läsare att vissa personer, som är mer klent begåvade – ”dum­ ma som oxar”, lyder hans formulering (Taylor, 1911: 62) – är bättre lämpade för det trista och monotona arbete som hans föreslagna metod tenderar till att till­ handahålla. Mer begåvade personer skulle aldrig uthärda den sortens arbete me­ nar Taylor, och det är denna sorts personer som bör tjänstgöra som de experter som Taylor vill ska analysera arbetets elementära operationer. Taylor skriver: [T]he very first requirement for a man who is fit to handle pig iron as a regular occupation is that he shall be so stupid and so phlegmatic that he more nearly resembles in his mental make-up the ox than any other type. The man who is mentally alert and intelligent is for this very reason entirely unsuited for what would, for him, be a grind-

3 . K L A S S I S K O RG A N I S AT I O N S T E O R I

ing monotony of work of this character. Therefore the workman who is best suited for handling pig-iron is unable to understand the real science of doing this class of work. He is so stupid that the word ”percentage” has no meaning to him, and he must consequently be trained by a man more intelligent than himself into the habit of working in accordance with the laws of this science before he can be successful.

(Taylor, 1911: 59)

I Taylors världsbild finns det inget av utbildningssatsningar, medbestämmande eller team work utan allt arbete sker enligt en modell som i mångt och mycket liknar en maskin där varje medarbetare är en foglig kugge. Antonio Gramsci skriver: Taylor is in fact expressing with brutal cynicism the purpose of American society – developing in the worker the highest degree automatic and mechanical attitudes, breaking up the old psycho-physical nexus of qualified professional work, which demands a certain active participation of intelligence, fantasy and initiative on the part of the worker, and reducing productive operations exclusively to the mechanical, physical aspect. But these things in reality, are not original or novel: they represent simply the most recent phase of a long process which began with industrialization itself. The phase is more intense than preceding phases, and manifests itself in more brutal forms, but it is a phase which will itself be superseded by the creation of a psycho-physical nexus of a new type, both different from its predecessors and undoubtedly superior. A forced selection will ineluctably take place; a part of the old working class will be pitilessly eliminated from the world of labour, and perhaps from the world tout court. (Gramsci, 1971: 302–303)

Merkle (1980) betonar det ideologiska innehållet i taylorismen: In an industrial society whose members were increasingly subscribing to theories of inevitable class conflict, Taylorism represented a technically based ideology. It painted a picture of a conflict-free, high-consumption utopia based on mass production; it presented techniques for the suppression of class conflict and advocated a new unity of social interest: it provided an avenue for middle-class mobility and the growth of a new professionalism … The proposals of the scientific managers became basic tenets of modern American organizational life: the destruction of ideologies of class warfare by the establishment of control according to neutral expertise in the hands of a nonowning, nonlaboring, professional, middle class. This was to become the American ”One Best Way.” (Merkle, 1980: 15–16)

Kritiken av Taylor har dock mildrats under tidens gång. Gergen och That­ch­en­ke­ ry skriver exempelvis om taylorismen:

41

42

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

Taylorism provided the modernist model of organizational life par excellence. On one hand, it viewed the individual worker as a quasi-rational agent who responds to various inputs (e.g., order, incentives) in systematic ways. Although shorn of the dehumanizing qualities of early Taylorism, the general orientation gave rise to contemporary beliefs that management is a process of planning, organizing and coordinating, and controlling. Such belief continued to pervade organization science theories and practice. (Gergen och Thatchenkery, 1996: 358)

Det föreligger emellertid en risk att fördöma Taylors tänkande och idéer utifrån våra samtida föreställningar. Till USA utvandrade under Taylors livstid en stor mängd européer med mycket begränsade kunskaper i engelska och med låg ut­ bildningsnivå. Taylor förefaller ha tagit detta som ett faktum och utvecklat sin modell i syfte att kunna göra ett effektivt bruk av denna arbetskraft, givet de förutsättningar och den kompetens de hade. Taylor iklädde sig aldrig rollen som folkbildare utan var i första hand intresserad av att skapa ett materiellt välstånd utifrån de förutsättningar som rådde. Det är därmed lätt att fördöma Taylors idéer utan att ta i beaktande hans målsättningar och visioner. Detta betyder emellertid inte att Taylors idéer är oproblematiska utan att de förtjänar att analy­ seras inom ramen för den bredare idéhistoriska strömning som vi benämner modernismen.

Taylorismens estetik En vanlig syn på scientific management och taylorismen är att den är en strikt manage­ mentmässig innovation. Guillén (1997) menar dock att taylorismen är att betrakta som ett uttryck för en modernistisk estetik och samhällssyn. Taylors tänkande var ut­ präglat teknokratiskt och betonade effekti­ vitet, tydliga regler och exakta mätningar av arbetsprocessen. Enligt Guillén delar Taylor dessa utgångspunkter med det euro­ peiska avant-gardet inom konst och arki­ tektur. Rörelser som den italienska futuris­ men, den ryska konstruktivismen och den tyska statliga Bauhaus-skolan betonade att modern konst och arkitektur skulle förena skönhet med teknisk, ekonomisk och social effektivitet.

Guillén (1997:685) skriver: ”If scient­ific management argued that organizations and people in organizations worked, or were supposed to work like machines …

European modernism insisted on the aes­ thetic potential of efficiency, precision, simplicity, regularity, and functionality; on producing useful and beautiful objects; on designing buildings and artifacts that would look like machines and be used like machines.” Le Corbusier, den kanske främ­ ste förnyaren inom den moderna arkitektu­ ren som menade att ”ett hus är en maskin för boende” och att ”en stol är en maskin för sittande”, läste Taylors The Principles 1917 och menade att taylorismen var ”a horrifying and in­evit­able path toward the future”.

De principer som Taylor formulerade för moderna arbetsplatser ut­veck­lades en­ ligt Guillén parallellt med nya idéer inom arkitekturen. Det finns således en ”bort­ glömd estetik” i taylorismen som Guillén vill uppmärksamma.

3 . K L A S S I S K O RG A N I S AT I O N S T E O R I

Taylors inflytande över såväl organisationsteorin som det samtida samhällets orga­nisering kan knappast överskattas. Tilltron till hårt dragen arbetsdelning är alltjämt stark i vårt samtida samhälle och även om författare idag sällan använder formuleringar som ”brain work” så finns det en stark tilltro till vetenskapliga principer och angreppssätt. Den kontinuerliga produktionen av nya manage­ mentmetoder och managementtekniker antyder att behovet av – och framförallt efterfrågan på – nya integrerade organiseringsprinciper i alla fall inte avtar.

Taylor var en av de första att formulera en explicit teori och metod för före­ tagsledning och organisationsutveckling och han har fått en stor mängd efterföl­ jare som på olika vis har följt i Taylors fotspår. Nutida läsare närmar sig Taylors arbete med viss skepsis, då det föreligger en del egendomliga och antikverade föreställningar i hans skrifter, men samtidigt bör man vara medveten om vilket enormt genomslag Taylors tänkande har haft för vårt moderna samhälle. Taylor förblir därför en av de enskilt viktigaste, om än också en av de mest omdiskute­ rade och kritiserade, bidragsgivarna till organisationsteorin.

Henri Fayol Ett av de mest inflytelserika tidiga verken som diskuterade företagsadministra­ tion och företagsledning är Henri Fayols (1841–1925) arbete. Fayol arbetade tret­ tio år i näringslivet och ägnade sina sista år åt att sammanfatta sina praktiska lärdomar. Hans verk Administration Industrielle et Générale publicerades på fran­ ska 1916 och kom i engelsk översättning 1929 och i svensk översättning som Industriell och allmän administration 1950. Fayol föresatte sig att författa en bok som chefer skulle kunna använda sig av i sitt dagliga arbete. Texten är därmed att likna vid de så kallade ”furstespeglar”, det vill säga läroböcker till blivande härs­ kare och furstar, som var en populär genre under renässansen och vars mest kän­ da exempel är Machiavellis Fursten. Fayol uttalar sig om ett stort antal olika te­ man som alla berör det administrativa arbetet; allt­ifrån vilka kvaliteter en god chef bör ha till vad universitetsutbildningar lämpligtvis innehåller och hur famil­ jelivet påverkar en chefs arbete.

Fayol inleder sin bok med att identifiera ett antal funktioner (i översättningen talas det om ”åtgärder”) som måste kunna hanteras inom ett industriföretag.

Dessa är tekniska funktioner (produktion, tillverkning), kommersiella funktio­ ner (inköp, försäljning), finansiella funktioner (anskaffning och förvaltning av kapital), säkerhetsfunktioner (skydd av materiel och anställda), redovisnings­ funktioner (bokföring, kostnadsberäkning, statistik) och administrativa funktio­ ner (planering, organisation, befälsutövande, samordning och kontroll). Fayol menar att det i synnerhet är den sista funktionen, administration, som är av vikt att hantera i moderna industriföretag. Administration avser ”att planera, organi­

43

44

D E L I . O RG A N I S AT I O N S T E O R I N S F Ö R H I S TO R I A

sera, leda och ge order, samordna och planera” (Fayol, 1916/1950: 19). Det beto­ nas vidare att administration ”skiljer sig klart och tydligt från de övriga fem funktionerna” samt att det är viktigt att inte blanda ihop ledning (gouverner på franska) och administration, då ledning rör mer långsiktiga och strategiska frå­ gor medan administration avser den dagliga driften av verksamheten (inköp, löne­ut­betal­ningar et cetera).

I bokens andra del identifierar Fayol fjorton principer för företagsadministra­ tion, såsom arbetsfördelning, disciplin, enhetlig ordergivning och så vidare. Han formulerar även fem grundläggande ”administrativa processer” som sammanfat­ tar hans administrativa teori. Dessa fem är: 1. planering 2. organisering 3. befälsutövande (ledning och ordergivning) 4. samordning 5. kontroll Med planering avses att göra rimliga bedömningar om framtiden och att fast­ ställa verksamhetsplaner för företaget utifrån dessa bedömningar. Fayol ägnar sig åt en ganska detaljerad diskussion om olika former av verksamhetsplaner och budgetar och illustrerar sin argumentation med exempel från sitt eget arbete som chef i olika industriföretag. Bland annat redogör han i detalj för en budgetmetod som han själv använt under sin karriär.

Organisering avser enligt Fayol att tillhandahålla samtliga resurser som företa­ get är i behov av för att bedriva sin verksamhet. Han ägnar sig här åt att diskutera hur personalen ska behandlas och belönas och hur beslutsfattande ska hanteras.

Han betonar att ett företag är en social organisation och att det därför är viktigt att skapa goda relationer med personalen. Vidare diskuterar han Taylors veten­ skapliga företagsledning – ”om vilket det har talats en hel del de sista åren” som Fayol skriver – som han i mångt och mycket sympatiserar med. Taylors betoning av expertis såsom ingenjörer och andra specialister på produktionsteknologi dis­ kuteras, och anses av Fayol underlätta chefens arbete. Fayol är dock kritisk till att Taylor inte betonar vad Fayol kallar ”principen av enhetlig ordergivning”, det vill säga principen att en underordnad rapporterar till endast en chef.

Med begreppet befälsutövning avses dels att leda sin avdelning, dels be­sluts­fat­ tande. I detta avsnitt av Fayols bok analyseras vilka egenskaper en kompetent chef bör ha. En bra chef bör exempelvis känna sin personal väl, inte ägna sig åt detaljer i arbetet och vara ett gott föredöme för personalen. Fayol har en täm­ligen sträng syn på en chefs göranden och låtanden och har en utpräglat patriarkal syn på ledarskapet. Trots detta bör organisationen vara präglad av de sociala relatio­

3 . K L A S S I S K O RG A N I S AT I O N S T E O R I

ner som företagets medarbetare etablerar. Det är därför viktigt att chefen ”in­ spek­terar den sociala organisationen” regelbundet. Fayol betonar därför känslan av tillhörighet bland medarbetarna och menar att det är chefens uppgift att skapa denna samhörighetskänsla.

Med samordning avses koordinering av de olika verksamheter som bedrivs inom företaget så att dessa harmoniserar med varandra. För att hantera detta rekommenderar han att veckokonferenser hålls där avdelningscheferna redogör för aktuella händelser och aktiviteter. Slutligen avser kontroll en stor mängd akti­ viteter som syftar till att konstatera att ”fastställda planer, givna order och e­ rkända principer” (Fayol, 1916/1950: 176) efterföljs och uppfylls.

Fayols fem administrativa processer är tämligen generella och är därför rele­ vanta även för dagens företag och organisationer. Några formuleringar framstår dock som något föråldrade eller fyrkantiga (exempelvis be­fäls­ut­övan­de, commanding på engelska). Fells (2000) har jämfört Fayols grundläggande processer med ett antal samtida managementmodeller och hävdar att dessa är konsistenta med dessa nya perspektiv. Enligt Fells (2000) är Fayols tänkande därför fort­ farande relevant inom organisationsteorin. Fayol var en av de första att betona organisationen som ett socialt system och därför är begrepp som ledarskap och vad som idag benämns human resource management centrala. Hans syn på orga­ nisationen som ett tämligen statiskt och hierarkiskt system är något föråldrad men hans diskussioner om administrativ utbildning och ledarskapets roll är i högsta grad fortfarande aktuella. Fayol är vidare en av de första praktikerna som formulerat sin syn på ledning och administration och är därför del i en lång tra­ dition inom organisationsteorilitteraturen, där praktiserande chefer ofta förfat­ tar böcker och blir intervjuade i managementjournaler som Harvard Business Review.

Framförallt har Fayol blivit ihågkommen för sin princip om enhetlig ordergiv­ ning som än i dag är en grundläggande princip för byråkratiska organisationer. Även om Fayols bidrag till organisationsteorin har blivit mindre debatterad än Taylors vetenskapliga managementprinciper så har han förblivit en av de vikti­ gaste tidiga författarna som har bidragit till att etablera en rad teman inom före­ tagsekonomin och organisationsteorin.

Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868–1933) kan i lika hög grad som organisationsteoretiker betraktas som statsvetare eller socialfilosof. Follett intresserade sig för hur ar­bets­ platser skulle kunna bli mer demokratiska. Begrepp som ”företagsdemokrati” (industrial democracy) populariserades av Follett under mellan­krigs­perio­den (O’Connor, 2000). Ett antal av Folletts viktigaste essäer finns samlade i antologin

45

Organisation och organisering är en genomgång av organisationsteorin från de tidigaste försöken att organisera merkantil verksamhet under antiken till dagens IT-intensiva arbete i organisationer. Boken är grundläggande och lämpar sig väl för introduktionskurser.

Upplaga 3 har uppdaterats genomgående. Dessutom har det tillkommit ett nytt kapitel om ledarskap, och kapitlet om teknik och organisering har utökats.

Organisation och organisering är unik till sin karaktär och ändå en bok som man har väntat länge på. Boken ger en bra översikt av organisationsteorin och på ett sätt som är stimulerande och relevant för såväl studenter och forskare som praktiker.

Boken bjuder på en bild av organisationsteorihistoria, unik i sin detaljrikedom, som finns där inte bara för att hedra gamla klassiker utan även för att visa hur somliga idéer lever i ny skepnad hundra år senare. Samtidigt bjuder den på ett urval av de nyaste trenderna i organisationsstudier och försöker förutspå framtidens organisationsteori.

Den rymmer mainstream såväl som avantgardet, och pekar på det skandinaviska bidraget till den internationella organisationsläran. Sist, men inte minst, har författarna lyckats hitta ett tonläge som är lätt och pedagogiskt utan att förenkla komplexa tankar och idéer.

Professor Barbara Czarniawska, GRI, Göteborgs universitet Författarna till Organisation och organisering har på ett utmärkt sätt klarat av att skriva en seriös presentation av organisationsteorin. En mycket läsvärd lärobok. Läsarna kan glädja sig åt närvaron av alla de många viktiga svenska och skandinaviska organisationsteoretiska bidragen och av aktuella illustrationer och fall från svenska företag och organisationer. Även om det är en grundbok och därmed främst lämplig för nybörjare i ämnet så vill jag även rekommendera den för mer avancerade studenter och forskare i ämnet.

Professor Lars Bengtsson, Blekinge Tekniska Högskola

Ulla Eriksson-Zetterquist är professor vid GRI, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet. Thomas Kalling är professor och chef för Institutet för Ekonomisk Forskning vid Lunds universitet. Alexander Styhre är professor vid Företagsekonomiska institutionen, Handelshögskolan vid Göteborgs universitet.

Best.nr 47-09778-4

Tryck.nr 47-09778-4-00