9789144116785 by Smakprov Media AB

19 mm

Reflexivt ledarskap

Boken vänder sig till universitetsstudenter inom ämnen som företagsekonomi, organisationsteori och ledarskap, samt till deltagare i kvalificerade vidareutbildningar inom ledarskap. Fast mest vänder den sig till dig som är genuint intresserad av ledarskap och som gillar att få invanda föreställningar utmanade.

Reflexivt ledarskap

Ett reflexivt ledarskap handlar om att överväga vad vi menar med ledarskap, vad det kan göra och inte göra, när det kan fungera och när det inte är bästa alternativet. Författarnas ambition är att uppmuntra chefer och andra att tänka både bredare och djupare om hur man bäst samordnar arbete i moderna organisationer. I detta ingår att även lyfta fram och diskutera alternativen till ledarskap.

Alvesson Blom Sveningsson |

Mats Alvesson är professor vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Martin Blom är docent vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet. Stefan Sveningsson är professor vid Ekonomihögskolan, Lunds universitet.

Reflexivt ledarskap

Är ledarskap ett magiskt elixir mot alla möjliga organisationsproblem? Självklart inte, menar författarna och slår ett slag för ett mer reflexivt förhållningssätt till fenomenet ledarskap.

Art.nr 39444

Mats Alvesson Martin Blom Stefan Sveningsson

studentlitteratur.se

978-91-44-11678-5_01_cover.indd All Pages

2017-05-03 13:28

Boken finns även utgiven på engelska, med titeln Reflexive Leadership: Organising in an imperfect world (Sage).

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39444 ISBN 978-91-44-11678-5 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2017 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Sven-Erik Torhell Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Roberto Caucino/Shutterstock Printed by GraphyCems, Spain 2017

Innehåll

Förord 9 K apitel 1

Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats 13

Skäl för reflexivt ledarskap 16 Ledarskap: täcker (nästan) allting, är gott och – därför – nödvändigt? 19 Ledarskap – en mer fokuserad syn 23 Syftet med denna bok 27 Bokens struktur 28 K apitel 2

Om reflektion och reflexivitet 31

Reflexivitet 33 Reflexivt ledarskap och alternativa sätt att organisera och tänka 35 ULR – reflexivitet kring alternativa former av organisering 37 ILR – reflektioner över idéer om ledarskap och dess praktiker 46 Reflexiva frågor 49 Sammanfattning 50 K apitel 3

Perspektiv på ledarskap 53

Klassiska sätt att se på ledarskap 54 Symboliskt ledarskap 66 Nutida relationsorienterade ledarskapsstilar 76 Ledarskapsutövande – kvinnor jämfört med män 81 Sammanfattning 84

K apitel 4

Ledarskap bortom ideologi, harmoni och allomfattning: argument för en mer nyanserad syn 87

Ledarskapskunnandets ideologiska natur 88 Det pastorala landskapet av ledarskap i teori och praktik 92 Punktering av idyllisk och ideologisk kunskap: retoriska knep, kognitiv dissonans, tautologier och dominerande intressen 95 Ledarskapets heltäckande karaktär 98 En mer avgränsad syn på ledarskap 102 Sammanfattning 103 K apitel 5

Ledarskap och organisationskultur 107

Om organisationskultur 108 Ledarskap i en organisationskulturell kontext 111 Det vardagliga arbetets kultur 118 Organisationskultur som alternativ till ledarskap 122 Sammanfattning 123 K apitel 6

Följarskap och dess alternativ 125

Ledarskap kräver följarskap 125 Traditionella föreställningar om följarskap: ledare konstruerar följare 129

Följare som medkonstruktörer av ledarskap 130 Följaren som konstruktör av ledarskap 133 Dilemman förbundna med följarskap 138 Alternativ till följarskap 142 Reflexivt följarskap 144 Sammanfattning 147

4 ◆ Innehåll

K apitel 7

Former av organisering 149

Chefskap 150 Makt 152 Ledarskap 155 Grupparbete 156 Nätverksbaserad påverkan 158 Autonomi 161 Fördelar och nackdelar med de sex organiseringsformerna 162 Om förhållandet mellan de sex organiseringsformerna 165 Sammanfattning 167 K apitel 8

Ledarskapsvarianter: 5P-ramverket 169

Ledarskapsarbete som 5 P:n 171 5P-ramverket: kort motivering 171 Profeterande: ledarskap genom visioner 172 Predikan: ledarskap genom påverkan av värderingar och moraluppfattningar 177 Psykoterapeutiskt arbete: ledarskap för förbättring av människor 183 Partyvärd: ledarskap med mål att få de anställda att trivas 189 Pedagogiskt arbete: ledarskap som undervisning 194 Sammanfattning 200

K apitel 9

Begränsningar för ledarskap i chefsarbete 203

Yttre tryck 204 Överordnade och underordnade 209 Cheferna själva: i stånd att utöva ledarskap eller ej? 211 Ideal och chefsarbete 216 Sammanfattning 220

Innehåll ◆ 5

K apitel 10 Överensstämmelse eller diskrepans i ledarskaps

konstruktioner? 223 Att uppmärksamma olika innebörder 224 Överensstämmelsens centrala dimensioner 225 Fyra belysande fall 229 Sammanfattning 238 K apitel 11 Reflexivt grupparbete om ledarskap och dess

alternativ 241 Handlingsfrihet beträffande val av organiseringsform 242 Hur kan man uppmuntra kollektiv reflexivitet? 250 Former av reflexivt grupparbete 252 Specifika och institutionaliserade gruppaktiviteter för reflexivitet 255 Sammanfattning 258 K apitel 12 Reflexivt och oreflexivt ledarskap 261

Oreflexivt ledarskap 262 Reflexivt ledarskap 271 Sammanfattning 282

Mot fårföreställningen 285 Följarskap och val 288 LIP:er styr HIP:er? 293 Ett fall av (o?)reflexivt följarskap: begäran om tydligare maktutövning 298 Sammanfattning 302

6 ◆ Innehåll

K apitel 13 Den reflexive följaren (LIP:en) 285

K apitel 14 Slutsatser och förslag på en väg framåt 305

Huvudpoänger: 6 O:n, 5 P:n, ULR och ILR, HIP:er och LIP:er 305 En uppmaning till ökad reflexivitet och färre checklistor 307 Vanliga fallgropar: positivitet, psykopolitik, autenticitet och hybris 308 Överväganden för ett genomtänkt ledarskap – några steg framåt 315 Tidsfrågan 320 Slutsats: att arbeta med den rätta organiseringsformen 322

Referenser 325 Appendix: reflexiva frågor 345

Person- och sakregister 351

Innehåll ◆ 7

Kapitel 1 Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

När man i dag talar om vad som är avgörande för organisationers framgång finns det knappast något som slår ledarskap. Ambitionen att utveckla ledarskapet så att det kan hantera och lösa individuella, organisatoriska eller samhälleliga problem tycks nästan sakna gränser. Här följer till exempel en röst om den förmenta ledarskapskrisen inom brittisk sjukvård: Det är för att uppnå det gemensamma målet som vi alla letar efter (och ber om) ett gott ledarskap i vårt land, i klubbar, föreningar och … organisationer. Vi kräver ledare som ska få ut det bästa hos oss. Vi söker ett visionärt ledarskap som kan se bortom dagens begränsningar. Vi söker ett ledarskap som kan organisera och utnyttja tillgängliga mänskliga och materiella resur-

ser till nytta för alla. (Guardian 2015)

Ledarskap kan otvivelaktigt göra skillnad. Ett visionärt och inspirerande ledarskap kan ge en bredare mening åt arbetsuppgifter som annars kan verka repetitiva och enahanda. Ledarskap kan stärka moral och etos i organisationer. En ledare som visar upp hög etisk standard kan bli ett gott föredöme och bidra till att skapa ömsesidighet, tillit och samförstånd bland människor som identifierar sig med henne. Ledarskap kan också bidra till emotionellt välbefinnande genom att framhålla att människor är just människor och inte bara resurser. Ledarskap kan bidra till den sociala atmosfären på arbetsplatsen, till exempel genom att få människor att känna sig väl till mods, inkluderade och viktiga. Ledarskap kan också bidra till lärande och utveckling på olika sätt – både på individuell och på organisatorisk nivå.

Men framgångsrikt ledarskap, som det beskrivs ovan, är också komplext och kräver reflexivitet snarare än bara rutinmässiga bejakanden av trender och populära recept på hur man ska handla. Ett inspirerande exempel kan vara Jan Wallander, före detta vd för Handelsbanken. När han tillträdde sin post i början av 1970-talet – vid en tid då banken befann sig i allvarlig kris – tog han initiativ till en minskning av kostnaderna vid bankens huvudkontor samtidigt som han försökte bevara och öka motivationen, identifikationen och engagemanget bland de anställda (Svenska Dagbladet 2010-04-01). Det handlade om en rad olika reformer, där de viktigaste var en stark decentralisering med stor självständighet för de regionala bankkontoren, övergivande av formella organisationsscheman och införande av en unik vinstdelningsmodell som gav de anställda möjlighet att bli delägare i banken via en nybildad stiftelse. Wallander ville förändra inte bara beteendet utan i första hand människors sätt att förstå och förhålla sig till arbetet: Däremot är det inte säkert att en förändring av det yttre beteendet också innebär en förändring av det inre beteendet, det vill säga att vederbörande inte bara agerar så som man önskar därför att de måste utan också gärna vill agera på det sättet. (Wallander 2003: 17)

En central idé bakom förändringarna var att skapa ett organisatoriskt sammanhang – inklusive kultur, normer och identitet – som stärkte motivationen, engagemanget och känslan av tillhörighet bland de anställda. En speciell del i detta var Wallanders beslut att säga nej till den högre lön som erbjöds honom:

acceptera kostnadsbesparingar är det ingen bra idé att börja höja din egen lön. Jag klarade mig mycket bra på vad jag hade. Även etiska överväganden spelade en roll i mitt fall. (Wallander 2003: 95)

Även om man inser vilken viktig roll som ledarskapet ibland spelar får man akta sig för att tillskriva det alltför stor vikt som botemedel mot alla möjliga organisatoriska utmaningar och problem. Visst kan ledarskapet i en eller

14 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

Om du kräver av de anställda att de ska delta i radikala förändringar och

annan mening ha betydelse, men en organisations effektivitet och resultat är normalt ett resultat av en rad olika organisatoriska och miljömässiga faktorer eller av ren tur. Till exempel kräver supportrar till och ledningar för fotbollsklubbar tränarens avgång så snart klubben presterar mindre väl. Men framgången för en fotbollsklubb kan vara resultatet av om en boll går några centimeter i rätt eller fel riktning, av att en viktig spelare blir sjuk vid en kritisk tidpunkt eller av att domaren gör ett misstag. Om ett företags vinst inte uppfyller förväntningarna kan det uppstå krav på förändringar i ledningen (vanligen ersättning av vd:n). Men ett företag kan förbättra sina resultat till följd av att oljepriset oväntat sjunker, valutakursen blir mer gynnsam eller en konkurrent drabbas av en skandal. En vd kan få äran av goda resultat, men drar kanske bara nytta av kloka beslut som fattats mycket tidigare i företagets historia och som ger avkastning först när den nye vd:n träder till. Att ledarskap mer eller mindre tas för givet som svar på alla möjliga samhälleliga och organisatoriska svårigheter är inte problemfritt. Ofta är det oklart vad ledarskap egentligen innebär i olika situationer. Föreställningarna om ledarskap är inte sällan vaga, naiva och idealistiska. ”Ledarskap” kan betyda nästan vad som helst eftersom det sällan definieras eller används på ett noggrant sätt. Det behandlas i mycket breda och positiva termer och kan hänvisa till olika saker: från organisationsledning, samarbete och visionspredikan till bara påverkan, initiativtagande, smörjning av egot eller lösning av tekniska problem. Problemen med ledarskapets vaga karaktär och svårigheterna att komma fram till vilken betydelse det har i relation till allt annat som påverkar organisationer hindrar inte att många grupper uttrycker en nästan religiös tro på det. Vi behöver mer ledarskap (ledare) och mindre chefskap (chefer) är ett påstående som sannolikt leder till enighet, hyllning och bifall. Att säga att vi behöver mindre ledarskap i organisationer skulle förmodligen i många sammanhang leda till höjda ögonbryn och ses som mindre seriöst, ja kanske till och med som ett skämt, särskilt i en bok om ledarskap, som den du läser just nu. Vi föreslår dock i den här boken att vi bör vara öppna för alternativ till ledarskap. Ibland kan det faktiskt vara lämpligt att knyta mindre vikt, förhoppningar och investeringar (tid och pengar) vid ledarskap till förmån för 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 15

andra sätt att organisera arbetet. Det är viktigt att vara medveten om olika alternativ och noga fundera över om man ska ha mer eller mindre ledarskap eller över olika sätt att organisera. Det innebär naturligtvis inte att vi inte ska anstränga oss för att förbättra ledarskapet. Vi pläderar i den här boken starkt för reflexivt ledarskap, vilket innebär att man, oavsett position i organisationen, noga tänker igenom hur man ska organisera arbetet och använda ledarskapet och andra former av organisering för att få arbetsplatsen att fungera väl. Det handlar om varför, när och hur ledarskap ska praktiseras, liksom gentemot vem – och inte minst klokskap när det är motiverat att hålla igen på ledarskapsambitionerna och söka arbeta på andra sätt.

Det är viktigt att betona den ofta legitima och viktiga roll som ledarskap spelar. När vi talar om ledarskap i den här boken menar vi påverkan av andras idéer, förståelser och identiteter inom en asymmetrisk (ojämlik) relationell kontext (vi ska återkomma till detta). Vår poäng är att vi måste noga överväga vad vi menar med ledarskap, vad det kan göra och inte göra, när det kan fungera, när det inte är det bästa alternativet och alternativa sätt att organisera arbetet. Ibland kan ledarskap vara centralt, men det kan också chefskap, användning av makt och mindre hierarkiska former av organisering, såsom situationer där människor får stöd av sitt team, sin autonomi eller sitt professionella nätverk snarare än av en ledare. Allt detta kan påverkas indirekt av ledarskap, som till exempel fokuserar på att utveckla team eller uppmuntra människor att utnyttja ett brett spektrum av kontakter, men olika former av organisering växer ofta fram organiskt och påverkas av kulturer, grupper och andra individer än ledare. Precis som med ledarskap finns det fördelar och nackdelar med ickeledarskapsbaserade former av organisering (till exempel byråkrati, performance management, kvalitetssystem, entreprenörskap och professionalism). Ta till exempel byråkrati, och i det här sammanhanget talar vi om förlitan på planer, regler, standardprocedurer, som dominerar i de flesta företag över en specifik storlek, och inte paragrafrytteri och rigiditet. Byråkrati fungerar ofta väl i standardiserade sammanhang; tänk på ”maskinbyråkratier” som

16 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

Skäl för reflexivt ledarskap

McDonald’s och flygbolag (Mintzberg 1983). Den leder normalt till effektivitet och pålitlighet och till alienation och låg grad av initiativ och kreativitet. Professionalism är också ofta något bra; det finns sakkunskap, autonomi och en gemensam identitet bland professionella, som läkare, tandläkare och socialarbetare. Men det förekommer även en monopolisering av vissa typer av arbete, och experter tenderar att vara inåtvända och fokuserade på status och grupprivilegier och benägna att undvika hälsosam konkurrens från andra grupper. Det finns också en skråmentalitet, med begränsad öppenhet och iver att distansera sig från andra grupper. Professionalism är, åtminstone ibland, en blandad välsignelse. I vissa sammanhang och vissa avseenden fungerar ledarskap väl, och ibland mindre väl. Ett enkelt exempel på det senare är en kunskapsintensiv kontext där de flesta anställda är välutbildade och erfarna, litar starkt på det egna omdömet och arbetar självständigt och/eller med jämlikar. Här är det sällan till någon hjälp att plädera för ledarskap. Människor tycker kanske inte om det eller betraktar det som irrelevant. Ledarskapssatsningar – chefen försöker göra människor till hängivna följare – är ofta kontraproduktiva i sådana situationer, åtminstone under normala förhållanden. Visst finns det behov av kvalificerad administration och samordning, och ibland även av en dos kontroll, men då handlar det mer om chefskap än ledarskap. Det är alltså viktigt att fundera över ledarskap och dess alternativ. Inom kategorin ledarskap finns det också alternativ, från att förfäkta övergripande visioner till att bidra till trivsel i vardagsarbetet genom att visa vänlighet och intresse. Vi kommer senare att utforska ledarskapets innebörd(er) och återkomma till alternativen. För ögonblicket erbjuder vi läsaren en aptitretare: vi menar att ledarskap kan betraktas utifrån rollen som profet, predikant, psykoterapeut, partyvärd och pedagog, det vill säga ledarskapets ”5 P:n”. Dessa kanske lite lekfulla etiketter riktar uppmärksamheten mot ledarskapets centrala aktiviteter: vision, värderingar och moral, emotionellt stöd, skapande av en positiv arbetsmiljö samt lärande och kognitiv utveckling. Mer om detta i kapitel 8. Vår idé är att undvika en svepande syn på ledarskap som likställer det med allt ”gott” och ser det som lösningen på alla möjliga problem. Det är viktigt att fundera över och använda ledarskapsidéer, men lika viktigt att 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 17

1 Reflexiv innebär för oss att man noga tänker igenom, kanske flera gånger, hur man ska hantera ett problem eller hur man generellt ska förhålla sig till ett tema. Reflexivitet står för bredare former av reflektion eller reflektion på flera nivåer. (Vi skiljer mellan reflektion och reflexivitet, där det förra handlar om funderande över en avgränsad fråga medan det senare inkluderar egna tänkesätt och antaganden och är mer ambitiöst.) Den som är reflexiv tar itu med problemen och funderar också över dem på ett djupare plan, gör till exempel reflektioner över reflektionerna eller metareflektioner. ”Hur kan jag förbättra visionen?” är reflektion. ”Varifrån kommer denna idé om att arbeta med visioner och är det en bra idé?” är reflexivt. Mer om detta i kapitel 2.

18 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

undvika att fixera på dem – något som vår nutida ledarskapsdyrkande tidsålder och den inflytelserika ledarskapsindustrin gärna förleder oss till. (Med denna industri menar vi populärpressen men också praktikervänliga akademiska skribenter, ledarskapskonsulter och andra som gör anspråk på att vara ledarförbättrare.) Men som det brukar sägas: om en hammare är det enda verktyget man har behandlas allting gärna som en spik. Om ledarskap är det centrala begrepp man är förtjust i och använder tenderar alla relationer att förvandlas till ledare–följare-relationer, vilket kan skapa lika mycket ensidighet, problem och förvirring som hammarbäraren som hela tiden jagar spikar. Detta leder oss till behovet av reflexivitet. I likhet med ledarskap är reflexivitet ett modeord – vem vill inte vara reflexiv (och de flesta tror att de är det).1 Men här har vi som mål att ta begreppet på allvar och kommer också att diskutera det (själv)kritiskt. Att vara reflexiv innebär i grunden att man är villig att överväga att etablerade idéer och övertygelser, inklusive de egna, kan vara felaktiga. Det centrala är att man tänker kritiskt och överväger alternativ. Detta kommer vi att diskutera utförligt i nästa kapitel. Vi vill motverka vanan att helt enkelt ställa det goda mot det onda, även om vi inser att det ibland är svårt att uppskatta komplicerade budskap. Ett enkelt, direkt budskap är nyckeln till alla bästsäljare i ledarskap. Men det skapar också många problem. Den enkla lösningen – den förment överlägsna, förföriska ledarskapsmodellen – tenderar att uppamma oreflekterad tanklöshet: förenklade, naiva, överoptimistiska föreställningar. Vurmandet för det senare måste bekämpas, även om vi naturligtvis inser att vi inte heller bör komplicera saker i onödan.

Ledarskap: täcker (nästan) allting, är gott och – därför – nödvändigt? Det har under de senaste tre decennierna publicerats ett växande antal böcker och artiklar som försökt ge mening åt ledarskap. Denna utveckling har resulterat i ett stort och fragmenterat fält av begrepp, modeller och teorier som presenterar en ganska förvirrande bild. Som noterats av Kets de Vries (1994: 73): När vi kastar oss in i ledarskapslitteraturen går vi snabbt vilse i en labyrint: oändliga definitioner, otaliga artiklar och ständig polemik … det verkar som om alltmer har studerats om allt mindre så att forskarna ironiskt nog till slut studerar allting om ingenting.

Om vi tittar på olika versioner av och uppfattningar om ledarskap verkar listan nästan ändlös: uppgiftsorienterat, relationsorienterat, laissez-faire, karismatiskt, transformativt, transaktionellt, tjänande, autentiskt, praktikbaserat, relationellt, emotionellt, spritt, delat, strategiskt, pedagogiskt, administrativt, komplext, coachande, symboliskt, visionärt etcetera. Och med denna bok kan läsaren lägga reflexivt ledarskap till den kanske redan alltför långa och komplicerade listan. Läsaren kan uppleva det som att den här boken bara lägger till ytterligare en etikett och erbjuder en pseudoinnovation. Förhoppningsvis är det inte så – vi är faktiskt ganska säkra på att vi närmar oss ämnet på ett relativt nytt och konstruktivt sätt och åtminstone delvis löser svårigheterna med att hantera denna förvirrande massa (och röra) av ledarskapsuppfattningar och ledarskapsetiketter. Men vi ska återkomma till detta. I stora delar av den nutida ledarskapslitteraturen framställs ledare som starka och beslutsamma, med förmåga att utmana, påverka och förändra. I många beskrivningar av nutida ledarskap framträder – om än inte alltid explicit – en glöd av heroism. Det handlar om människor som utövar stark påverkan. Framgång – och även misslyckande för den delen – tillskrivs regelmässigt ledaren och hans egenskaper, beteende eller stil. Traditionellt har ledarskap hänförts till människor som direkt styr och kontrollerar sina underordnade. Nu handlar ledarskap ofta mer om bredare och mer abstrakta organisatoriska frågor, som kultur, identitet, vision och strategi. Fokus har 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 19

20 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

förskjutits från förmän och mellanchefer till verkställande direktörer och andra överordnade. En populär variant av hjältetemat är hur ledarnas beteende, egenskaper och förmågor bidrar till att utveckla organisationen i ljuset av svåra utmaningar. Visionärt och strategiskt ledarskap, kopplat till radikal förändring och utveckling, står ofta i fokus. Ledarskap handlar om högst betydelsefulla frågor som ger den överordnade organisatoriska riktningen och är centrala för organisationens överlevnad. Men fältet är brett och komplext, och det finns också mer nedtonade, ”postheroiska” idéer om ledarskap. Ledarskap betraktas här som mindre spektakulärt, bestående av mer vardagliga handlingar; cheferna i vardagen (ofta döpta till ledarna) beskrivs som ödmjuka och hårt arbetande hjältar som åstadkommer förändring – eller bevarar hög kvalitet och effektivitet – och framgång i små steg. I en bästsäljande managementbok om hur man ska bli ”bättre än bra” sägs att skillnaden mellan framgångsrika och medelmåttiga organisationer står i nära samband med ledaregenskaper som ödmjukhet, uthållighet, professionell vilja och en stark beslutsamhet att bidra till organisatorisk snarare än personlig framgång (Collins 2001). Denna uppfattning kommer också till uttryck i ledarskap som rymmer lyssnande, småprat, visande av erkänsla, coachning och andra vardags aktiviteter. Det sägs ofta att ledaren bör ha nära kontakt med den organisa toriska verkligheten och vara engagerad, stödjande och positiv – ibland uppfattat som postheroism. Andra gånger ställs välbefinnandet bland de underordnade i centrum – ledaren förväntas bidra till en stimulerande, trevlig, vänlig och mysig atmosfär på arbetsplatsen. Till detta kan vi lägga att ledarskap också inkluderar personlig utveckling, etik, mångfald, jämlikhet och organisatorisk hälsa. Av denna korta översikt över några vanliga ledarskapsteman framgår att det ställs en mängd olika krav och förväntningar på ledare och på ledarskapets resultat. Normalt räknar vi med att chefer på en rad olika nivåer – inklusive mellanchefer – visar upp en mängd färdigheter och egenskaper för att kunna uppfylla dessa krav i moderna organisationer. Men det finns ofta en brist på överensstämmelse mellan kraven och vad det stora flertalet chefer förmår göra. De saknar ofta de färdigheter, den tid och det intresse som krävs. Och de förväntas göra många andra saker, inklusive utföra regel-

bundet administrativt chefsarbete och stötta det operativa arbete som krävs för att komplexa organisationer ska fungera. En viktig utvecklingstendens under de två senaste decennierna är att mellanchefer utsätts för blandade budskap om vad som brukar kallas mikromanagement, det vill säga detaljerad övervakning och kontroll av beteende och resultat. Alla chefer, oberoende av position i företagets näringskedja, förutsätts nu för tiden utöva ledarskap i större eller mindre utsträckning. De förväntas sålunda alla söka genomföra förändring, skapa engagemang och formulera visioner och strategier (Alvesson & Spicer 2012a). Att människor arbetar som ledare snarare än som traditionella chefer betraktas nu som viktigt. Åtminstone är detta fallet på det retoriska planet. I praktiken är det ofta, som vi kommer att se i den här boken, helt annorlunda. Att se till att allting fungerar och att det levereras produkter, tjänster, rapporter och så vidare är centralt för de flesta organisationer. Detta är ofta svårt att göra utan ett starkt fokus på operativt chefskap. Och här är inslag av mikro management svårt att undvika. Mycket av det nutida skrivandet om ledarskap – autentiskt, coachande, transformativt – fokuserar på identifiering av de specifika egenskaper och stilar som gör en ledare till en effektiv, det vill säga god, ledare. Ledarskap används nästan alltid som ett ”hurraord”. Ledare gör goda saker, som att förbättra företag, sjukvård och skolor, och ser i allmänhet till att organisationer fungerar väl. Ledare förknippas med positiva saker, som att ha en vision, vara djärv och bra på att kommunicera och visa gott omdöme, integritet och självförtroende. Snarare än att peka ut fanatiska diktatorer och terror ister, som Hitler, Mussolini, Stalin eller Usama bin Ladin, som exempel på ledare som var utomordentligt framgångsrika när det gällde att mobilisera anhängare ser vi ofta mer populära och positiva människor i affärsliv och samhällsliv porträtterade som ledare, trots att de förra lyckades inspirera anhängare till att offra egna intressen och underkasta sig ledarens sak, både entusiastiskt och frivilligt. I det mesta av dagens ledarskapslitteratur förutsätts ledare vara goda människor med ädla avsikter som frambringar fantastiska resultat (Bass & Steidlmeier 1999). Föreställningen om ledarskap som något gott i sig formuleras explicit av en av de mest inflytelserika författarna på området under det senaste decenniet, James Burns (2003: 2): 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 21

Jag är övertygad om att ledarskap inte bara är en deskriptiv term utan är en föreskrivande term, som rymmer en moralisk, ja, rent av en passionerad dimension. Vi kräver inte ett gott ledarskap – vi räknar med, eller åtmin stone hoppas, att det kommer att vara gott. ”Dåligt” ledarskap är detsamma som inget ledarskap. Jag påstår att det inte finns något neutralt hos ledarskap; det värdesätts som en moralisk nödvändighet.

också att uppfatta resultatet av det som gott (Burns 2003). Och om vi uppfattar något som dåligt letar vi efter andra förklaringar än ledarskap. Eller så använder vi en vokabulär så att detta inte blir ett ”riktigt” ledarskap utan ”farligt”, ”inautentiskt” eller något annat dåligt. Vi styrs av våra antaganden och ideologier och vill inte gärna se, tolka eller komma ihåg saker som strider mot vår världsuppfattning. Eftersom idéer om ledarskap täcker så mycket – från vision och allmän organisatorisk inriktning till vardaglig interaktion med följare – och ledarskap ofta uppfattas som gott och mäktigt får många för sig att ledarskap är nödvändigt. Man tror att det är ytterst viktigt; det kan, om det utförs enligt den rätta formeln, förvandla lata, dumma och förvirrade till en grupp engagerade, kompetenta och visionsstyrda människor och leda till förbättrade

22 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

Genom att begränsa ledarskap till goda och moraliska saker kan ledarskapsförfattare erbjuda vackra och högstämda historier om ledarskap i en ganska okomplicerad värld där goda människor får andra att producera goda resultat. Utvecklingen av ledarskap som något gott i sig och förbundet med vissa utomordentliga individer kan göra människor mer benägna att underkasta sig ledarskap utan att problematisera eller reflektera över hur det presenteras. Ofta görs det tautologiskt: ledarskap är gott i moral- och effektivitetstermer och kan observeras genom goda resultat (problem har lösts, människor anser att deras behov är uppfyllda, en positiv mening har uttryckts och lyssnats till, anhängare har förvandlats och så vidare). Detta speglar vår benägenhet att undvika att förbinda förment goda saker – som hur vi vill se på ledarskap – med dåliga saker, som tyranni och mobbning eller att människor får dåliga idéer eller förförs av önsketänkande och överdriven positivitet (detta kommer att utvecklas vidare i kapitel 4). Resultatet blir att om vi menar att ledarskap definitionsmässigt är gott kommer vi

resultat för organisationen. Ledarskap är med andra ord avgörande för människors utveckling och prestationer och för hela organisationens framgång. Detta är det överordnade budskapet från ledarskapsindustrin. Vi gör klokt i att ta detta budskap med en nypa salt. Det är förföriskt men bedrägligt. Ledarskap som ett sätt att utöva inflytande har sin plats – i en rad olika former – men det har också andra sätt att organisera arbete. I stället för att förutsätta att goda saker alltid går harmoniskt hand i hand har denna bok som mål att skapa förutsättningar för en mer reflexiv syn på ledarskap genom att överväga alternativ och inta ett mer återhållsamt och fokuserat perspektiv på fenomenet.

Ledarskap – en mer fokuserad syn Ledarskapets dominans som en lösning på alla möjliga problem i nutida organisationer hindrar reflektion över alternativa sätt att se på problem med koordinering och inflytande. Både chefer och andra har en tendens att använda ledarskap som ett medel för heroism och självförhärligande: [Ledarskap] kan vara mer lockande (än det som är grunderna i den jordnäre chefens arbete), men det har nu för tiden lett till en väldig hybris i organisationer: heroiskt ledarskap utan förbindelse med den vardagliga gamla

arbetsledningens krav. (Mintzberg 2012: 327)

Vad som gör denna syn på ledarskap problematisk är, som redan påpekats, att ledarskap har kommit att betyda nästan allting och i synnerhet sådant som har en positiv klang. Vi behöver tänka i mer exakta och differentierade termer om organisering för att bringa reda i det virriga tänkandet. Sammansmältningen mellan ledarskap och chefskap (management) har nämnts ovan. Postheroiska begrepp om delegerande eller delat ledarskap vittnar om en betydande grad av autonomi för de underordnade men betraktas som resultatet av ledares beslut (eller brist på tid eller till och med slapphet) och är därför fortfarande ledarskapsdrivet. Ett alternativt sätt att se är naturligtvis att autonoma, resursrika eller självständiga människor inte ger chefer så mycket annat val än att avstå 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 23

från mycket av sitt ledarskap. Det betyder inte att chefskap eller utövande av makt är irrelevant, betydelselöst eller inte efterfrågas av vissa människor. Men ledarskap framställs vanligen som den överlägsna lösningen nästan oberoende av vad problemet är eller hur utmanande verkligheten kan vara. Det är faktiskt en etikett som har uppnått en tankeockuperande position i mångas förhållningssätt till organisatoriska processer och resultat. Vi menar därför att det finns goda skäl att vara försiktig i vårt tänkande om ledarskap och dess betydelse. Tänkande om ledarskap må ha de bästa avsikter men är ändå ofta en djup källa till dumhet, till naiva förhoppningar och uppblåsthet hos chefer som alltför gärna ser sig som ledarskapsfantomer (Alvesson & Spicer 2016). En person som efter teknisk högskola började arbeta på ett multinationellt företag gjorde följande erfarenhet och reflektion: Jag kände stor glädje att jag nu äntligen skulle få stifta bekantskap med det ”fantastiska ledarskap” och den ”spännande teknik” som det ryktades om skulle finnas på detta storbolag. Jag tror det dröjde några veckor innan jag började se att något inte stod rätt till. […] I synnerhet har jag noterat avsaknaden av ”ledarskap” (vad nu det är), men i stället en närvaro av BILDEN av att det bedrivs ett ”ledarskap” i världsklass. I realiteten verkade de mest framgångsrika cheferna ägna sig åt interna möten med andra chefer. Det där med ledarskap är … liksom något man mest pratar om. Gärna i stora svulstiga formuleringar. Alla verkar vara ledarskapsorakel när de själva får bedöma sig själva. (Personlig

Detta verkar ovanligt insiktsfullt och överensstämmer väl med våra studier. Vi föreslår därför i den här boken en mindre okritisk och mer återhållsam syn på ledarskap än vad som är gängse. Viktigt är att undvika det svulstiga eller önsketänkande. En sådan syn bör inte omfatta allting som har med påverkan att göra eller ge intrycket att valet står mellan ledarskap och ledarskap. Vi begränsar därför ledarskap till att handla om människor som står i ett asymmetriskt (ojämlikt) förhållande (formellt eller informellt, permanent eller temporärt, men inte bara för ett ögonblick) till andra och får dessa andra att följa. Ledare försöker interpersonellt definiera meningen/

24 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

kommunikation)

verkligheten för andra som är benägna att, på i stort sett frivillig grund, acceptera sådant meningsskapande och verklighetsdefinierande. Ledarskap handlar med andra ord om att någon som uppfattas som överlägsen andra påverkar de senares idéer, föreställningar, värderingar, känslor, självbild med mera. När människor mer eller mindre står på jämställd fot med varandra är det ingen mening med att tala om ledarskap. När fokus ligger mer på beteende, regler, måluppfyllelse och resultatkontroll än på meningsskapande är ledarskap ingen fruktbar term att använda. Detta är i stort sett i linje med det mesta av den litteratur som försöker särskilja ledarskap från chefskap (till exempel Ladkin 2010; Smircich & Morgan 1982; Zaleznik 1977). Men vi tar avstånd från alla de distinktioner mellan ledarskap och chefskap där ledarskap sägs handla om att göra rätt saker eller åstadkomma förändring, medan chefskap handlar om att göra saker rätt eller skapa stabilitet. Ledarskap kan innebära att man gör vad som senare visar sig vara ”fel” saker, och mycket ledarskap handlar om att upprätthålla moralen och påverka meningar, idéer, värderingar och känslor så att organisationen fungerar väl i vardagen och inte bara om att åstadkomma radikal förändring. I denna syn på ledarskap erkänns ledarskapets sociala, relationella och processuella karaktär. Både ledare och följare är indragna i en ömsesidig interaktion baserad på påverkan av mening och förståelse. Detta går utöver en statisk uppmärksamhet mot den enskilda ledaren och hennes idéer, övertygelser och personliga psykologi. Ledarskap kan på ett fruktbart sätt ses som ett socialt fenomen, något som kommer till uttryck i asymmetriska men ömsesidiga och frivilliga relationer mellan individer som betecknas som ledare respektive följare beroende på i vilken riktning som påverkan sker. Mot chefskap står ledarskap, som kräver insatser för att påverka meningen och handlar om tolkning, känslor och förståelser. En sådan meningspåverkan står i nära samband med strävan att påverka kulturen. Denna strävan är intentionell, relativt systematisk och byggd på asymmetri – men inte nödvändigtvis i formell mening – mellan individer. I en interpersonell relation intar någon som vi betraktar som en ”höginflytelserik person” (HIP) en ledarroll medan en ”låginflytelserik person” (LIP) intar rollen som följare och till betydande del håller tillbaka självständiga åsikter och uppfattningar. Relationen kan naturligtvis skifta. En högre chef eller en ledande 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 25

26 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

rofessionell kan vara en HIP i förhållande till lägre chefer eller mindre p renommerade professionella men samtidigt vara en LIP i förhållande till högsta ledningen eller en världsauktoritet inom professionen. Denna syn på ledarskap framhåller frivilligt efterföljande. Människor intar inte rollen som följare på basis av formella/tvingande krav eller av rädsla för sanktioner, utan därför att ledaren genom sina handlingar anger en form av meningsfull och praktisk inriktning som är både emotionellt och moraliskt övertygande. På det sättet skapar ledarskapet grund för motivation genom att ge en viss idé om varför specifika arbetsuppgifter ska utföras och hur detta bör göras. Det är också viktigt att uppmärksamma det sammanhang i vilket ledarskapsprocesserna ingår. Den lokala organisationens eller arbetsplatsens kontext är avgörande. Men det är också industriella, professionella och bredare kulturella, samhälleliga och ideologiska sammanhang. Det är dock viktigt att komma ihåg att när vi talar om ledarskap i den här boken avser vi primärt ledarskap i företagens och den offentliga sektorns moderna organisatoriska sammanhang och inte politiskt ledarskap, ledarskap i sociala rörelser eller militära stridssituationer. Detta återspeglas både i de praktiska exempel som ges och i de teorier och akademiska studier som det hänvisas till. En central egenskap hos denna mer återhållsamma syn på ledarskap är att detta särskiljs från chefskap (management), professionell autonomi, grupparbete och andra alternativa sätt att utöva inflytande. Till exempel innebär inte den konventionella hierarkiska situation som chefer befinner sig i att de också är ledare som påverkar människors uppfattning om betydelsen av att utföra specifika arbetsuppgifter. Det senare kan naturligtvis vara en följd av något annat än ledarskap, till exempel maktutövning eller professionella normer. Ledarskap förekommer när människor frivilligt låter sig ledas i fråga om förståelse och tolkning av vad som är nödvändigt och önskvärt att åstadkomma. Interaktionen mellan ledare och följare är det centrala. Detta återhållsamma och kontextuellt känsliga sätt att förhålla sig till ledarskap kräver en mer reflekterande och fininställd förståelse av fenomenet än de föreställningar som tas för givna i mycket av den moderna ledarskapslitteraturen.

Syftet med denna bok Det allmänna syftet med denna bok är att stödja en mer reflexiv inställning till ledarskap i organisationer. Som redan diskuterats avser reflexivitet i det här sammanhanget ett brett och kritiskt tänkande om det egna tänkandet

och om en själv i förhållande till andra. I detta ingår kritisk granskning av den vokabulär som används om viktiga ämnen som ledarskap och av alternativ till ledarskap. Även om ledarskap är viktigt och relevant måste man närma sig det på ett reflexivt sätt så att det blir möjligt att överväga alternativ till ledarskap (som bara är en av flera former av organisering) och olika versioner av ledarskap. I den här boken talar vi om två former av reflexivitet: ”utomledarskapsreflexivitet” (ULR) och ”inomledarskapsreflexivitet” (ILR). Dessa båda begrepp och själva föreställningen om reflexivitet i relation till ledarskap utforskar vi mer i detalj i kapitel 2. Vi försöker med denna bok nå tre breda målgrupper. Den första är män niskor som vill ha en avancerad teoretisk förståelse av ledarskap och andra organiseringsfrågor bortom en introducerande nivå, det vill säga forskare och studenter. Den andra är ledarskapsindustrin, de som är intresserade av att sälja ledarskap och gör anspråk på att förbättra ledare och ledarskap genom råd, utbildning och recept. Den tredje är praktiker som förväntas bidra till ledarskap i olika organisationer, till exempel chefer, seniora professionella och även underordnade som mer eller mindre aktivt och reflexivt inverkar på ledarskapsrelationerna genom att inta eller inte inta en följarposition. Vi kastar alltså ut ett ganska stort nät. De tre grupperna sammanfaller: många akademiker är också en del av ledarskapsindustrin – ledarskapsutveckling är en källa till inkomster (och ibland intellektuell korruption) för många – och de som är verksamma i ledarskapsindustrin är också ofta praktiker. Praktiker studerar ledarskap på handelshögskolor, i vidareutbildningar och andra sammanhang. De tre grupperna skiljer sig dock åt i några centrala avseenden – åtminstone genom sitt intresse för teoretiska resonemang, sin tillgång till tid för läsning och tänkande och sin iver att läsa en text som denna. Boken är därför en balansgång mellan olika läsares behov och önskemål. Vårt mål är att göra den lite mer provokativ och fylld av skarpa markeringar

1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 27

än vad som kanske är vanligt i akademisk litteratur. Vi vill inte reproducera antagandena och den förföriska karaktären hos de flesta texter som vänder sig till ledarskapsindustrin och chefer. Vi hoppas därför kunna komma till större nytta än den mesta ledarskapslitteraturen. En blygsam ambition med boken är att bidra till mer gott än dåligt – även om det beror en hel del på läsarens tankeansträngning när han läser boken. Som vi visar i boken tycks mycket av ledarskapstänkandet inte göra människor smartare eller organisationslivet enklare utan lockar snarare chefer och andra till naiva och överoptimistiska föreställningar som leder till kollisioner mellan stora förhoppningar och den ofullkomliga verkligheten (Sveningsson & Alvesson 2014).

Vi börjar med vårt centrala begrepp reflexivitet (kapitel 2) innan vi ger en något kritisk överblick över etablerade ledarskapsteorier (kapitel 3). Reflexivitet motiveras av behovet att vara vaksam inför förföriska ideologier och vagt språkbruk (kapitel 4) och inför det samlade inflytande som kultur utövar på ledarskap (kapitel 5) och den betydelse som följare har för ledarskap (kapitel 6) – hur människor reagerar på ledarskapsinsatser är delvis en fråga om relationer och interaktion inom den organisatoriska och professionella kontexten. (Samma ledarskapsbeteende kan betraktas som demokratiskt eller avspänt i det militära men tämligen auktoritärt i en professionell organisation där kollegiala relationer dominerar.) I kapitlen 7 och 8 tar vi upp alternativa sätt att organisera och utöva ledarskap, baserat på exempelvis utomledarskapsreflexivitet (ULR) och inomledarskaps reflexivitet (IRL). Kapitel 9 handlar om den organisatoriska verklighetens komplexiteter och ofullkomligheter och pläderar för en mer realistisk syn på ledarskap. I kapitlen 10 och 11 är temat hur man ska få berörda människor att betrakta relationer och organiseringen av arbetet i liknande termer, och hur man ska frambringa god kommunikation, ömsesidig förståelse och anpassning. Fokus ligger på samverkan mellan ULR och ILR. I kapitlen 12 och 13 behandlar vi reflexiva aktörer och grupper, både i överordnade och i underordnade positioner, under beteckningarna reflexivt ledarskap och

28 ◆ 1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats

Bokens struktur

reflexivt följarskap, även om vi också pekar på behovet av att vara reflexiv ”utanför” ledarskap och följarskap och organisera på annat sätt än genom ledarskap/följarskap. I slutkapitlet sammanfattar vi och diskuterar ytterligare några praktiska möjligheter. Vi återkommer här till vikten av realism. Alltför höga krav på reflexivitet kan leda till problem – ”reflexiv heroism” är en fälla vi vill undvika. Det krävs en balanserad och pragmatisk syn. Strukturen hos dessa kapitel är en blandning av logisk ordning och vår önskan att ta upp några centrala teman som inte nödvändigtvis bygger på andra teman. Vissa kapitel kan därför läsas oberoende av andra. Vi har i ett appendix formulerat ett antal frågor avsedda att stimulera reflexiviteten hos läsare som är engagerade i ledarskapspraktik och/eller chefspraktik, som ledare eller som följare. Många av dem kan också användas i projekt för organisations- och ledarskapsutveckling.

1. Ledarskap: behovet av en reflexiv ansats ◆ 29

19 mm

Reflexivt ledarskap

Alvesson Blom Sveningsson |

Reflexivt ledarskap

Är ledarskap ett magiskt elixir mot alla möjliga organisationsproblem? Självklart inte, menar författarna och slår ett slag för ett mer reflexivt förhållningssätt till fenomenet ledarskap.

Art.nr 39444

Mats Alvesson Martin Blom Stefan Sveningsson

studentlitteratur.se

978-91-44-11678-5_01_cover.indd All Pages

2017-05-03 13:28