9789127818927 by Smakprov Media AB

Talangjakt – eller en högpresterande organisation? Om goda prestationer och resultat Motiverad att vara på jobbet – eller att utföra arbetsuppgifterna? Om motivation på arbetet Nya medarbetare som jobbat tillräckligt länge – eller lärt sig tillräckligt mycket? Att introducera nya medarbetare Sara Ingvarsson är leg. psykolog och certifierad inom beteendeanalytisk organisationsutveckling. I sitt företag Waldine Consulting arbetar hon med allt från chefsutveckling till att implementera nya arbetssätt eller att effektivisera en hel organisation. Hon har haft flera uppdrag som interrimschef. Sara föreläser och utbildar inom lärande, kommunikation, konflikthantering och ledarskap för både privata och offentliga organisationer. Hon ger även föreläsningar inom arbets- och organisationspsykologi vid Karolinska institutet och Uppsala universitet.

Avgöra vem som har rätt – eller skapa ömsesidig förståelse? Att förebygga och hantera konflikter Hjälpa individer att hantera stress – eller skapa en hälsosam arbetsplats? Stresshantering ur ett organisationsperspektiv Fantastiska visioner som aldrig blir genomförda – eller små förändringar varje dag? Om strategi och långsiktiga frågor Boken bygger på inlärningspsykologi och organizational behavior management, OBM, det vill säga forskningsbaserad kunskap om hur vi människor fungerar på arbetet: vad som motiverar oss – och inte – samt hur förändringar kan genomföras och arbete bedrivas på ett effektivt och mänskligt sätt.

ISBN 978-91-27-81892-7

9 789127 818927

NOK_INGVARSSON_LAGG_NER_LEDARSKAPET.indd Alla sidor

SARA INGVARSSON LÄGG NER LEDARSKAPET!

Att försöka bli en fantastisk ledare är ett omöjligt uppdrag, det finns nämligen inga perfekta chefer. Författarens råd är att du lägger ner ledarskapet helt och hållet. Istället får du här gedigen kunskap om hur du som chef verkligen kan utveckla din verksamhet tillsammans med din personal. Sara Ingvarsson, organisationskonsult och psykolog, förmedlar i boken det viktigaste du som chef behöver känna till för att skapa goda resultat och motiverade medarbetare. Boken kan läsas i sin helhet eller som en uppslagsbok kring det ämne som känns mest aktuellt. Som chef får du ögonöppnande perspektiv och konkreta strategier, bland annat kring följande teman:

LÄGG SARA INGVARSSON

NER

Som chef kan du lätt förledas att tro att personalen, om du först skapar motivation, teamkänsla och engagemang, därefter kommer att göra bra saker i jobbet. Men det kan lika gärna vara tvärtom, det vill säga att genom att ni först ser till att personalen kan göra bra saker i arbetet så kommer de att bli motiverade, engagerade och få en bra teamkänsla. Få saker är mer tillfredsställande än när du och dina medarbetare kan få till en arbetssituation där arbetet flyter på, samarbetet kring resultaten är givande och där ni kan se att ni åstadkommer bra saker i jobbet.

LEDARSKAPET!

VAD DU SOM CHEF SKA

GÖRA ISTÄLLET

OMSL AG: NIKL A S LINDBL AD, MYSTIC AL GARDEN DESIGN FÖRFAT TARFOTO: EVA LINDBL AD, 1001BILD. SE

2017-10-27 09:31

lĂ¤gg ner ledarskapet.indd 2

2017-10-30 11:03

Innehåll

Utveckla hur du ska vara – eller vad du ska göra? . . . . . . . . . . . . 11 En inledning till boken 1. Utveckla ditt ledarskap – eller er verksamhet? . . . . . . . . . . . . . . 15 Om att arbeta tillsammans Arbeta tillsammans 16 Engagemang och motivation som en effekt av resultat 19 Undvik en dragkamp med personalen 21 Motivationsmyten 23 Teamutvecklingsmyten 24 2. Omotiverade medarbetare – eller otydliga resultat och arbetssätt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Om konsten att konkretisera Pratar ni om samma sak? 27 Superkraften – fokusera på vad dina medarbetare gör 28 Konkretisera resultaten 34 Vem ska konkretisera verksamhetens resultat och arbetssätt? 38

lägg ner ledarskapet.indd 5

2017-10-30 11:03

3. Dålig självdisciplin – eller brist på startsignaler?. . . . . . . . . . . . . 40 Att komma igång med rätt arbetsuppgifter Skapa startsignaler för rätt arbetsuppgifter 41 Fokusera på när ni ska börja med uppgiften – inte när den ska vara klar 42 Fungerar startsignalen? 44 Att hantera långa deadlines 47 Bra startsignaler ger fokus och effektivitet 48 4. Motiverad att vara på jobbet – eller att utföra arbetsuppgifterna? . 50 Om motivation på arbetet Konsekvenser – ännu en superkraft 51 Vi styrs mer av konsekvenser som ligger nära i tid 52 Hur fungerar konsekvenser? 53 Naturliga konsekvenser – arbetet går snabbt, smidigt och enkelt 54 Sociala konsekvenser – uppmärksamhet, uppmuntran och uppskattning 58 Resultatkonsekvenser – att märka effekten av sina egna ansträngningar 63 Styrkereglaget för motivation 65 Tidigare erfarenheter påverkar motivationen i dag 67 Använd endast konsekvenser till gott! 69 5. Tankeläsning eller nyfikna samtal – vad är mest effektivt? . . . . . 71 Om konsten att ställa frågor och lyssna Nyfikna samtal 72 Hur ska du fråga? 73 Hur ska du lyssna? 76 Frågan är startsignalen, följdfrågorna och återberättandet konsekvenserna 80 Om du inte lyckas på en gång – försök igen (there’s popcorn in the end) 82 Vad ska du lyssna efter? 83

lägg ner ledarskapet.indd 6

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

6. Lyssna för att verka sympatisk – eller för att kunna förbättra?. . . 84 Om utveckling av verksamheten Processen för att arbeta med verksamhetsutveckling 85 7. Medarbetare som är bra på att säga nej – eller en verksamhet med tydliga prioriteringar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Om prioriteringar Undersök vad medarbetarna arbetar med 94 Prioritera arbetsuppgifter som leder till bra resultat 96 Mät utfallet av medarbetarnas jobb 106 8. Talangjakt – eller en högpresterande organisation? . . . . . . . . . . 109 Om goda prestationer och resultat Tävla inte inom gruppen 110 Satsa på gruppens prestationer 110 Högpresterare eller högpratare? Om vikten av objektiva resultat 112 Konkretisera – vilka resultat producerar din drömmedarbetare? 114 Arbetssätt – vad gör din drömmedarbetare? 114 Att prestera för att undvika kritik – eller för att uppnå resultat 116 Att lägga märke till framsteg är motiverande 118 Få bra prestationer att bli ännu bättre 119 9. Hopplösa medarbetare – eller dåliga förutsättningar? . . . . . . . . 121 Om brister i medarbetarnas prestationer Förberedelse innan ni börjar 122 Steg 1 Berätta vad personen gör och varför det är problematiskt 123 Steg 2 Lyssna på reaktionen 124 Steg 3 Diskutera möjliga sätt till förbättring 132 Steg 4 Gör en gemensam överenskommelse 139 Steg 5 Följ upp 140 Chefen som möjliggörare – inte nödvändigtvis som genomförare 141

lägg ner ledarskapet.indd 7

2017-10-30 11:03

10. Karaktärsfel – eller behov av beteendeförändring? . . . . . . . . . . 144 Samtal om allvarliga utvecklingsbehov Steg 1 Berätta vad personen gör och varför det är problematiskt 145 Steg 2 Lyssna på reaktionen 147 Steg 3 Diskutera möjliga sätt till förbättring 149 Steg 4 Gör en gemensam överenskommelse 150 Steg 5 Följ upp 151 Vad vill du uppnå med ditt samtal? 151 11. Nya medarbetare som har jobbat tillräckligt länge – eller som har lärt sig tillräckligt mycket? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Att introducera nya medarbetare Steg 1 Sätt upp mål för vad den nyanställda ska kunna göra 156 Steg 2 Dela upp målen i delsteg 160 Steg 3 Bedöm och utgå från nuläget 162 Steg 4 Planera aktiviteter 163 Steg 5 Följ upp personens utveckling 165 Motivation för att utvecklas 166 Ta hjälp av dina erfarna medarbetare 167 12. Medarbetare som arbetar själva – eller en arbetsplats som främjar självständighet? . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Om självständiga medarbetare Självständighet är en färdighet – inte en egenskap 169 Fokusera mer på erfarenheter än personlighet 170 Vikten av konsekvenser i miljön 171 Självständighet är något annat än att arbeta själv 172 Behov av avstämningar 173 Vad gör självständiga medarbetare? 174 Hjälp dina medarbetare att arbeta mer självständigt 174 Alla förtjänar en chans 181

lägg ner ledarskapet.indd 8

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

13. Medarbetare som har jobbat för länge – eller som lärt sig för mycket? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Nytillträdd som chef Dra nytta av personalens erfarenhet 185 Hur kan du hantera de problem som du upptäcker? 188 Är medarbetaren en resurs eller en belastning? 197 Erfarenhet är oftast en tillgång 198 14. Är gott samarbete ett egenvärde – eller en väg till goda resultat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Om samarbete Är samarbete alltid ett måste? 200 Konsekvenser som hindrar samarbete 200 Så kan du förbättra samarbetet 201 Se till att det lönar sig att hjälpas åt 216 Chefen som samordnare 217 15. Avgöra vem som har rätt – eller skapa ömsesidig förståelse? . . 218 Att förebygga och hantera konflikter Vanliga källor till konflikter 219 Utveckling av mer allvarliga konflikter 222 Så kan du hantera mer allvarliga konflikter mellan medarbetare 224 Lyssna och försök förstå varandras perspektiv 233 16. Hjälpa individen att hantera stress – eller skapa en hälsosam arbetsplats? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Stresshantering ur ett organisationsperspektiv Arbetet kan vara en källa till hälsa 235 Hur märks stress på en arbetsplats? 236 Obalans orsakar stress 236 Hur kan arbetsplatsen minska stressen? 237 Undersök medarbetarnas arbetssituation 238 Vem kompenserar för variation i arbetsbelastning? 249 Stress i chefsrollen 250 9

lägg ner ledarskapet.indd 9

2017-10-30 11:03

17. Fantastiska visioner som aldrig blir genomförda – eller små förändringar varje dag? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Om strategi och långsiktiga frågor Att arbeta med strategier är inte så avancerat som man tror 253 Jobba med strategifrågor tillsammans 256 Utvärdera det strategiska arbetet 261 Hjälpa din personal att arbeta mer strategiskt 262 18. Högre lön och mer inflytande kan jag snabbt anpassa mig till . . 265 Om att genomföra förändringar Förändringsprocessen – en översikt 266 Hur du kan hantera vanliga problem 276 Jobba tillsammans med förändringar 284 19. Det ska löna sig att komma till mig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Om förtroende Vad betyder egentligen förtroende? 287 Vad kan du göra för att skapa ömsesidigt förtroende? 288 Vad kan försämra ett förtroende? 297 Vad kan du göra vid svåra förtroendebrister? 300 20. Ett omöjligt uppdrag – eller realistiska förväntningar på chefsrollen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Om chefen som människa Ett mycket krävande arbete 303 ... som förtjänar mer uppskattning och uppmärksamhet 304 Förutsättningar för dig som chef 308 Så vad ska du göra som chef? 312 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Tack . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

lägg ner ledarskapet.indd 10

2017-10-30 11:03

Utveckla hur du ska vara – eller vad du ska göra? EN INLEDNING TILL BOKEN

ör att vara en bra ledare ska du vara inspirerande, låta personalen arbeta i fred, ge stöd, lyssna, uppmärksamma, ha helikopterperspektiv – och vara ordentligt insatt i det som den egna arbetsgruppen jobbar med. Som chef är det inte lätt att uppfylla alla dessa – ofta motstridiga – krav. Men tänk om du skulle börja i andra änden? Att du i stället för att utgå ifrån hur du ska vara som ledare fokuserar på att skapa goda förutsättningar för andra att arbeta. Och att du i det arbetet faktiskt inte behöver vara ensam, utan att du kan arbeta tillsammans med din personal! I den här boken kommer fokus ligga på hur du kan arbeta tillsammans med din personal. Både när det gäller att konkretisera vilka resultat som är viktiga i verksamheten och hur ni kan identifiera bra sätt att uppnå dem. Hela boken handlar om hur du kan göra detta i praktiken med dina medarbetare. Jag kommer ta upp vanliga frågeställningar som du kan ställas inför som chef: att hjälpa medarbetare att jobba självständigt, underlätta för nya medarbetare att snabbt komma in i jobbet, öka effektiviteten, hantera konflikter, organisationsförändringar, stress – och mycket annat! Jag kommer att ge exempel på hur utmaningarna kan se ut, hur du skulle kunna samtala med personalen om dem och hur möjliga sätt att förhålla sig till dem skulle kunna se ut. Samtliga exempel kommer från verkliga situationer som jag har stött på när jag har arbetat som konsult eller chef, men de är 11

lägg ner ledarskapet.indd 11

2017-10-30 11:03

justerade för att passa boken och för att inte avslöja vilka personer eller organisationer som det handlar om, för att värna om dem.

Bokens teorier och forskningsstöd Boken bygger på inlärningspsykologi – ett ämne som jag brinner för. Inlärningspsykologi ger svar på så många av mina frågor om varför och hur människor beter sig som de gör: Varför medarbetare blir osams, vad som orsakar frustration och gnissel på en arbetsplats, vad som försvårar och förenklar organisationsförändringar och vad som motiverar till riktigt goda prestationer. Ledarskap kan ses som ett eget expertområde, men har ingen tydlig akademisk hemvist. Som psykolog kan jag tycka att det redan finns ett område med mängder av relevant forskning för hur man effektivt arbetar som chef, nämligen psykologi, och mer specifikt förstås utifrån mitt perspektiv – inlärningspsykologi. Tack vare inlärningspsykologi vet vi som sagt extremt mycket om hur människor fungerar, vad som motiverar oss – och inte – och hur förändringar kan genomföras på ett effektivt sätt. Jag kan därför med jämna mellanrum förbluffas över den mängd ledarskapslitteratur som finns på marknaden och som går stick i stäv med gedigen forskning. Jag hoppas med den här boken kunna med konkreta exempel visa på hur stor nytta man kan ha av den här kunskapen som chef. Principerna som presenteras i boken är hämtade från den omfattande forskning som finns inom inlärningspsykologi. Det är principer som har verifierats både inom grundforskning under nästan 100 år samt inom tillämpad forskning för ett antal olika områden I grundteorin finns två centrala delar, den respondenta psykologin och den operanta. Respondent psykologi förknippas för det mesta med Igor Pavlov och hans hundar. Hans upptäckt av klassisk betingning (betingning betyder inlärning) innebär att vi numera förstår hur automatiska reflexer – såsom hjärtslag, anspänning eller förstås salivering – via erfarenhet kan börja förknippas med helt nya saker eller situationer. Förenklat kan man kalla det associationsinlärning. Och hans experiment har i förlängningen varit till nytta inom mängder av områden för att förstå till exempel hur rädsloreaktioner kan för12

lägg ner ledarskapet.indd 12

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

knippas med ofarliga saker och hur man kan behandla en mängd olika ångesttillstånd. Inom arbetslivet kan det bland annat förklara varför det är så ångestväckande att gå tillbaka till arbetsplatsen efter en utmattningsdepression eller varför en enda rejäl utskällning kan påverka relationen mellan chef och medarbetare i flera år. Operant psykologi handlar i stället om hur vi lär oss via konsekvenser, speciellt snabba konsekvenser. Om jag ställer en fråga på ett möte och får som konsekvens ett informativt svar ökar sannolikheten för att jag på nästa möte ställer en ny fråga. Ett kort nedlåtande svar minskar däremot min lust att ställa en fråga framöver. B.F. Skinner är upphovsmannen till operant psykologi, som senare har utvecklats. Han betonade bland annat vikten av att studera konkreta beteenden i stället för abstrakta begrepp och vikten av att sträva mot att skapa situationer präglade av positiv förstärkning, ett begrepp som vi kommer att återkomma till på flera håll i boken. Forskning inom KBT, som bygger på just inlärningspsykologi, har varit effektiv i att hjälpa människor att förändra sina liv för att må psykiskt bättre. Även inom skolvärlden finns inlärningspsyko-

Clickerträning

OBM TAGteach

TBA

KBT

Respondent och inlärning (associationer)

Precision teaching RFT/ACT

Operant inlärning (konsekvenser)

Inlärningspsykologi används framgångsrikt inom många olika områden. En inledning till boken

lägg ner ledarskapet.indd 13

2017-10-30 11:03

logisk forskning, både om vad som är bra sätt att skapa arbetsro och goda relationer i klassrummet och om hur man kan snabba på inlärningen av nya kunskaper och färdigheter. Detta bara för att nämna några områden där inlärningspsykologins principer framgångsrikt har applicerats. Förutom dessa tillämpningsområden finns det sedan 40 år tillbaka dessutom en omfattande forskning inom ett fält som övergripande kallas för Organizational Behavior Management (OBM). OBM vilar alltså på samma teoretiska grund och på samma vetenskapliga förhållningssätt som till exempel KBT. Men inom OBM tillämpas principerna inom arbetslivet för att förbättra prestation, underlätta vid förändringar och öka motivation och engagemang. Gemensamt för samtliga områden som utgår från inlärningspsykologi är att de: • Håller fast vid ett fåtal väl etablerade grundläggande teoretiska principer • Utgår från principer som är utprovade i grundforskning • Lutar sig mot forskning inom det egna tillämpningsområdet där principerna från grundforskningen används och utvärderas • Har ett vetenskapligt förhållningssätt, vilket innebär att mäta och utvärdera för att kunna dra slutsatser om de insatser som genomförts varit till nytta. Inlärningspsykologiska teorier och principer – och mer specifikt OBM – utgör min bakgrund och min teoretiska referensram för boken och det kommer delvis att lysa igenom i de olika kapitlen. Men min ambition är att boken i första hand ska beskriva hur du som chef kan göra i konkreta situationer, snarare än att den ska lära ut avancerade teoretiska begrepp. Om du vill lära dig mer om begreppen och teorierna som ligger bakom finns det en referenslista med litteratur på sidan 314 som ger en mer fördjupad bild av de principer som jag använder i boken. I stället för mycket teori vill jag ge dig tankeställare, igenkänning, praktiska förslag och inspiration kring hur du kan jobba som chef. 14

lägg ner ledarskapet.indd 14

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

Utveckla ditt ledarskap – eller er verksamhet?

OM ATT ARBETA TILLSAMMANS

ag anser att begreppet ledarskap är problematiskt på flera sätt. Beroende på vem som definierar det tillkommer det en mängd olika beskrivningar och associationer: ett demokratiskt ledarskap, ett starkt ledarskap, ett visionärt ledarskap, ett transformerande ledarskap eller ett coachande ledarskap. Definitionerna av ledarskap är också ofta allmänt hållna och kan därför vara svåra att översätta till vad ledarskap innebär mer specifikt i olika typer av verksamheter. Det gör att de generella beskrivningarna riskerar att inte passa in någonstans. Ytterligare ett inbyggt problem med ordet ledarskap är den typ av relation som det signalerar mellan dig och din personal. För med en ledare så finns det automatiskt en grupp följare som ska röra sig i den riktning som ledaren stakar ut, i stället för att forma den gemensamt. Ett annat dilemma när det gäller ledarskap är effekterna. Vad är utfallet för en bra ledare? För många chefer är svaret engagerade eller motiverade medarbetare. Därefter hoppas de att medarbetarna, tack vare att de är engagerade eller motiverade, kommer att lösa resten på egen hand; att räkna ut vad som är de viktigaste resultaten i verksamheten, vad som är bra arbetssätt för att uppnå dem och hur de kan skapa bra förutsättningar för sig själva för att uppnå resultaten. Men när medarbetarna, trots att chefen upplever sig utöva ett 15

lägg ner ledarskapet.indd 15

2017-10-30 11:03

excellent ledarskap, inte riktigt löser hela den uppgiften på egen hand händer det att chefen börjar titta på de enskilda individer som finns i arbetsgruppen och tänker: ”Vi har nog inte rätt medarbetare”, ”Våra medarbetare är inte motiverade att jobba hos oss” eller ”Vår personal har inte kapaciteten att uppnå de resultat som vi förväntar oss”. Chefen skiftar då från att fokusera på sitt ledarskap till att fokusera enbart på personalen. Antingen genom att rekrytera medarbetare som hen hoppas ska vara motiverade att bidra till verksamhetens resultat från start, eller genom att utbilda sin befintliga personal i självledarskap eller medarbetarskap i hopp om att de ska kunna lära sig att motivera sig själva. Sist men inte minst finns ett annat stort problem med begreppet ledarskap och det är att det i dag utgör ett eget expertområde, en egen disciplin, utan egentlig tydlig akademisk hemvist, som jag nämnde i inledningen. Sammantaget blir alla dessa problem som finns runt begreppet ledarskap något som du och alla andra som innehar en chefsposition behöver förhålla er till. Det blir också något som riskerar att lägga ännu mer tyngd på den enorma arbetsbördan som du redan har. Inte nog med att du ska driva din verksamhet, du ska dessutom utveckla ditt ledarskap.

Arbeta tillsammans Min lösning är i stället att lägga ner ledarskapet helt och hållet. Att driva en framgångsrik verksamhet ska inte vara antingen ditt eller din personals ansvar, utan du kan arbeta med de här frågorna till sammans med din personal. Mitt framför näsan har du nämligen en enorm resurs i din organisation i form av kompetenta medarbetare (fler än du tror). Ett av mina genomgående budskap i boken är att personalen i många verksamheter är en underutnyttjad resurs. Se dina medarbetare som smarta, självständiga, kloka och kreativa personer som både kan och vill bidra. Om du som chef involverar dem i arbetet blir ditt jobb så mycket lättare. Era gemensamma uppgifter blir då att: 16

lägg ner ledarskapet.indd 16

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

1. Formulera vilka resultat som ni ska åstadkomma i verksamheten. 2. Finna bra arbetssätt för att uppnå de resultaten. 3. Skapa de bästa förutsättningar för att kunna följa de arbetssätten. Resultat F örut s ät t

ni n g

a r

Beteende/arbetssätt

En effektiv modell för verksamhetsanalys. Detta är min modell för att göra en verksamhetsanalys, och den kommer att återkomma genom hela boken. Denna analysmodell är i min mening grunden för all form av utveckling av en organisation. Vid en första anblick kan modellen se skenbart enkel och självklar ut, men den är oerhört effektiv för att ge god överblick, och sedan kunna gå in på detaljer och se vad som behöver förändras. I en verksamhetsanalys pratar man om vilka som är de viktigaste resultaten i er verksamhet, utforskar tillsammans vad som kan vara effektiva arbetssätt, alltså beteenden, för att uppnå dem och undersöker sedan vilka förutsättningar som behövs för att göra det möjligt att tillämpa de mest effektiva arbetssätten. Tanken är att du ska diskutera tillsammans med din personal, din överordnade chef, dina chefskollegor och övriga personer i och ibland till och med utanför organisationen. Du kommer bli förvånad över mängden av inneboende kapacitet även hos de medarbetare som du kanske har sett som lite mer kluriga att ha att göra med. Genom att arbeta systematiskt med verksamhetsanalysen kommer ni att kunna skapa bra förutsättningar för personalen att utföra sina uppgifter som i sin tur leder till att ni uppnår de resultat som är viktigast i verksamheten. Som en följd av detta kommer personalen troligtvis dessutom att känna sig både motiverade och engagerade i arbetet. Om att arbeta tillsammans 17

lägg ner ledarskapet.indd 17

2017-10-30 11:03

Åstadkommer bra resultat i verksamheten (medarbetarna) Tillämpar bra arbetssätt (medarbetarna) Skapar bra förutsättningar för att tillämpa bra arbetssätt (chefen och medarbetarna) Undersöker vilka förutsättningar som behövs (chefen och medarbetarna) Undersöker vad som är bra arbetssätt för att uppnå de resultaten (chefen och medarbetarna) Konkretiserar vad som är bra resultat i verksamheten (chefen och medarbetarna)

Organisationsutveckling med verksamhetsanalys.

lägg ner ledarskapet.indd 18

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

Engagemang och motivation som en effekt av resultat Att du som chef tillsammans med din personal har fokus på verksamhetens resultat, på bättre och sämre arbetssätt för att uppnå dem och vilka förutsättningar som behövs för att nå dit – kommer det verkligen att räcka för att du ska kunna skapa engagemang och motivation hos din personal? Mitt svar är ja, självklart! Så fort du får för dig att ledarskap är en sidoaktivitet som du ska syssla med utöver att jobba med verksamhetens resultat, riskerar du att faktiskt nedprioritera just de aktiviteter som är kopplade till att få personalen att trivas. Jag hör ibland chefer beskriva att de borde utveckla sitt ledarskap, men att de inte har tid just nu eftersom det är så mycket med verksamheten som upptar deras tid. Eller så säger de att de borde göra något för att öka engagemanget i jobbet för personalen, men att verksamheten för tillfället inte har budget för att de ska kunna åka bort och teambuilda. Som chef kan du lätt förledas att tro att personalen, om du först skapar motivation, teamkänsla och engagemang, därefter kommer att göra bra saker i jobbet. Men det kan lika gärna vara tvärtom, det vill säga att genom att ni först ser till att personalen kan göra bra saker i arbetet så kommer de att bli motiverade, engagerade och få en bra teamkänsla. Få saker är mer tillfredsställande än när du och dina medarbetare kan få till en arbetssituation där arbetet flyter på, samarbetet kring resultaten är givande och där ni kan se att ni åstadkommer bra saker i jobbet. Varken för dig eller din personal.

Resultat och förutsättningar I det här sättet att arbeta tillsammans med dina medarbetare blir din roll som chef i första hand att samordna och leda diskussioner kring utveckling, snarare än att i alla lägen tillgodose de behov som personalen uttrycker. Med relativt enkel matematik kan man se att det bör bli mycket bättre resultat om ni tillsammans hjälps åt med att hitta de bästa sätten att nå resultaten, än om du leder och alla andra bara följer efter. Genom att ni gemensamt diskuterar resultat, arbetssätt och Om att arbeta tillsammans 19

lägg ner ledarskapet.indd 19

2017-10-30 11:03

förutsättningar kommer ni dessutom att undvika en uppdelning där du som chef har ett tydligt fokus på verksamhetens resultat och personalen mer pratar om bristande förutsättningar. Desto mer ni pratar om både resultat och förutsättningar tillsammans, desto mer självständig kommer personalen att kunna vara. Då kan de själva utvärdera vilka av deras idéer eller tankar som är förenliga med de ramar som finns för verksamheten. Dessutom gör det att ni också, gradvis, kommer att kunna utveckla allt bättre arbetssätt för att uppnå de resultat som ni vill åstadkomma. För att nå dit behöver du hitta bra former för att på ett effektivt sätt föra en diskussion om hur ni gemensamt kan föra verksamhetens utveckling framåt. Du behöver hitta sätt som gör att personalen själv kan utvärdera de förslag de presenterar mot verksamhetens riktlinjer och begränsningar – i stället för att du utvärderar vilka av deras förslag som fungerar eller inte.

Inlärd passivitet Ibland träffar jag chefer som beskriver att personalen vill att de ska fixa allt. Personalen säger till exempel: ”Säg bara till oss vad vi ska göra.” I organisationer där detta förekommer kan man se att medarbetarna under lång tid har blivit ”arbetsledda” och inte haft ett genuint samarbete med sin närmaste chef. De kan under en längre period dagligen antingen ha blivit tillsagda vad de ska göra eller fått kritik när de har försökt ta egna initiativ. Medarbetare som har den typen av erfarenhet har lärt sig att få direktiv. Får de då en ny chef som förväntar sig att de ska vara aktiva, självgående och bidra till att utveckla verksamheten kan de till en början bli frustrerade. Men det ska inte automatiskt tolkas som tecken på att de inte har förmågan att aktivt bidra till att utveckla verksamheten. De är troligen bara ovana eller ”ringrostiga” eftersom den förmågan inte har efterfrågats av dem under lång tid. I de organisationer där jag varit inne och jobbat, och där medarbetarna varit ovana att arbeta självständigt, har man på sikt, genom att chefen har börjat involvera dem i att diskutera resultat, arbetssätt och förutsättningar, fått en personalgrupp som blivit mer och mer aktiv. 20

lägg ner ledarskapet.indd 20

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

Undvik en dragkamp med personalen Ett annat dilemma som ibland uppstår när personalen inte bjuds in att delta i verksamhetens utveckling är att ett kommunikationsmönster utvecklas, där ledningen i första hand pratar om resultat och varför det är viktigt att uppnå dem. När personalen då hör om de förändrade förväntningarna kan de som är snabbtänkta och åtgärdsorienterade lätt översätta vad det skulle kunna innebära för deras arbetssituation. De kanske tar upp de problem som förändringen skulle kunna ge upphov till. Som chef kan det vara jobbigt att höra det, men jag brukar tänka att en sådan reaktion är ett tecken på att dessa medarbetare faktiskt är förändringsorienterade. De översätter snabbt de övergripande resultaten till konkreta arbetssätt och vilka förutsättningar i arbetet som kan behöva förändras. Men när de här personerna ska beskriva vilka slutsatser som de har dragit uppfattas det inte alltid som ett tecken på att de är förändringsbenägna, utan snarare tvärtom. Det låter som att de enbart pekar ut orsakerna till varför en förändring inte kan genomföras, i stället för att identifiera de problem som behöver lösas för att förändringen ska kunna genomföras. Ett exempel kan vara om ledningen beskriver yttre konkurrens, minskade anslag, vikande lönsamhet eller förändrade kundvanor som skäl till att verksamheten behöver effektiviseras, förändras eller förbättras. Då svarar kanske personalen med att beskriva olika problem och hinder som de ser med ledningens förändringsförslag. De säger kanske att de redan har prövat de föreslagna åtgärderna tidigare, att det saknas personal för att genomföra åtgärderna, att de inte har rätt utrustning för att arbeta på ett visst sätt eller att de inte tror att kunderna kommer att uppskatta det nya arbetssättet. Det är då lätt hänt att det blir en dragkamp där ledningen uppfattar att personalen inte förstår hur viktigt det är med de resultat som verksamheten behöver uppnå, och därför betonar resultaten ännu mer. Personalen å sin sida upplever att ledningen inte förstår de praktiska hinder som de ser med att uppnå de nya resultaten, vilket leder till att de börjar betona dem ännu mer. Om att arbeta tillsammans 21

lägg ner ledarskapet.indd 21

2017-10-30 11:03

Det ledningen och personalen då egentligen gör är att de sammantaget pratar om de områden som de tillsammans skulle behöva lösa för att uppnå resultaten. Men genom att den en ena parten pratar om varför resultaten är viktiga och den andra om hur verksamheten behöver arbeta för att uppnå resultaten, riskerar de att prata förbi varandra i stället för att lösa uppgiften tillsammans. I många verksamheter finns den här utmaningen inbyggd. Ju hög re upp i verksamheten ledningen befinner sig, desto bättre uppfattning får den om vilka resultat som är viktiga för verksamheten och varför de är viktiga. Personalen å sin sida, som befinner sig mitt uppe i den dagliga verksamhet där resultaten ska uppnås, har ofta en bättre förståelse för vilka hinder som kan finnas. Hinder brukar ju gå att övervinna om man bara kan problemlösa gemensamt, men så länge både ledningen och personalen fortsätter att upprepa sina respektive perspektiv uppstår sällan den typen av problemlösande diskussion. Min erfarenhet är att det oftare än man tror finns förutsättningar för båda parter att sätta sig ner och diskutera varandras verklighet och utgångspunkter. Många medarbetare som jag har pratat med uttrycker en stor förståelse för att allt som de önskar sig inte kommer att kunna genomföras. Däremot är de intresserade av att få vara involverade i diskussionen kring de tänkta förändringarna. Om de bara ges möjlighet att förstå hur de praktiska möjligheterna inom organisationen ser ut brukar de ofta kunna agera konstruktivt utifrån det. Samma sak gäller de flesta chefer som jag har arbetat med genom åren. De är i grunden intresserade av att hitta arbetsformer som underlättar för medarbetarna och som gör att arbetsplatsen blir en meningsfull plats. Samtidigt har de som chefer ett uppdrag att lösa som de har fått av sin överordnade chef. Om de då kan se att de lösningar som personalen tar fram även tar hänsyn till det överordnade uppdraget brukar de flesta vara väldigt intresserade av att involvera personalen i diskussionen kring hur de gemensamt kan planera för olika förändringar.

lägg ner ledarskapet.indd 22

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

Motivationsmyten Ett begrepp som det kan vara värt att kika lite extra på är motivation, som jag kort berörde tidigare. Det uppfattas ofta antingen som något som ska ingjutas i andra människor eller som något som vissa personer bara ”har”. Men vad är det man ska ha motivation till? Rent teoretiskt är vi människor alltid lika motiverade, men vi är motiverade att göra olika saker. För egen del är jag vissa dagar väldigt motiverad att titta på tv-serier och äta godis. Andra dagar är jag väldigt motiverad att slutföra mina arbetsuppgifter. På senare tid har jag hört diverse beskrivningar om hur nya it-företag arbetar för att skapa motiverade medarbetare. Inspirerade av hur till exempel ett företag som Google gör försöker de bygga upp motiverande miljöer. Med tv-spel, coola soffor, gott kaffe och tillgänglig mat hoppas de skapa arbetsplatser som gör att medarbetarna aldrig vill gå hem. Dilemmat med en sådan strategi är att den just förutsätter att motivationen kommer före beteendet, det vill säga man tror att medarbetarna, genom att de först blir motiverade, i nästa steg kommer att utföra sina faktiska arbetsuppgifter på ett fantastiskt sätt. Men risken är att det enda som sofforna, kaffet och maten motiverar till är att medarbetarna går till jobbet, sätter sig i sofforna, dricker kaffet och äter maten. Det betyder inte nödvändigtvis att de kommer att utföra de arbetsuppgifter som de är anställda att göra. Det som saknas i samtliga resonemang om begreppet motivation är vad medarbetarna ska vara motiverade att göra? Motivation är inte en fri energi som kan riktas mot vad som helst bara man har den – utan motivationen är alltid kopplad till vad man gör och vad det får för effekter. Om man till exempel ska vara motiverad att skriva rapporter måste motivationen att skriva rapporter vara knuten till just den aktiviteten. Och ska man vara motiverad att vårda patienter måste motivationen att vårda patienter vara knuten till just detta. Svaret på vad som kan motivera dina medarbetare i arbetet blir då olika beroende på vilka uppgifter de ska utföra. Vad kan det vara som gör att det är motiverande för dem att skriva en rapport? Om att arbeta tillsammans 23

lägg ner ledarskapet.indd 23

2017-10-30 11:03

Här skulle svaret kunna vara att det är innehållet som beskrivs i rapporten som är intressant, att någon annan läser rapporten och visar någon form av intresse för innehållet eller att rapporten leder till att medarbetarna får utföra en annan arbetsuppgift som de uppskattar. Och vad är det som gör att en person blir motiverad av att vårda patienter? Svaret här skulle kunna vara att det är kontakten med andra människor, att personen ser att hen gör skillnad och att patienterna börjar må bättre, att de anhöriga uttrycker uppskattning eller att den närmaste chefen ser vad hen gör och visar intresse för hur det går. Ingen organisation kommer att vara välfungerande bara för att det är motiverande för dess medarbetare att gå till eller befinna sig på jobbet. Sköna soffor kommer eventuellt göra det motiverande för dem att sitta i sofforna, och tv-spel kommer kanske motivera dem att spela tv-spel. Inget fel i det förstås. De flesta arbetsplatser har nytta av att se till att det är motiverande för personalen att ta raster med jämna mellanrum, men det löser inte frågan på hur man ser till att det är motiverande för medarbetarna att faktiskt utföra sina arbetsuppgifter.

Teamutvecklingsmyten Samma dilemma som finns med motivation kan man se med teamutveckling. Teamkänsla är ingenting som du som chef först kan skapa rent allmänt för att sedan tro att det därefter ska smitta av sig på alla de olika arbetsuppgifter som teamet ska samarbeta kring. I stället kan man tänka sig det omvända, att det är de konkreta situationerna där personalen arbetar tillsammans i ett team på ett konstruktivt som du som chef först ser, för att därefter beskriva att det är detta som är bra teamkänsla. För att en teamkänsla ska komma till stånd behöver med andra ord teamet först utveckla bra former för att arbeta ihop med just de uppgifter som leder till rätt resultat för verksamheten. För utan resultat att samarbeta kring – vad finns det då att teamutveckla? Ett vanligt sätt att försöka skapa bra teamkänsla är att under en 24

lägg ner ledarskapet.indd 24

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

extern teamutvecklingsaktivitet ägna sig åt en konstruerad uppgift (hinderbana, klättring osv.) eller olika trevliga sociala aktiviteter. Men för att svetsa samman ett team på riktigt behöver ni ställa andra frågor och göra andra saker. Exempel på frågor kan vara: I vilka sammanhang har vi nytta av att samarbeta på jobbet? Vad behöver vi göra för varandra eller prata med varandra om och vad kan motivera oss att göra det? Svaren på frågorna kommer se olika ut på olika arbetsplatser. På en arbetsplats kan det handla om att utföra vissa uppgifter tillsammans, på en annan om att komma med synpunkter, tips och idéer kring varandras arbetsuppgifter. När det gäller vad som kan motivera medarbetare att samarbeta med andra i ett team kan det vara att det leder till att de utvecklas i arbetet, lär sig nya saker eller att jobbet flyter på smidigare. Men också att de kanske får någon form av uppskattning, inte hamnar efter i jobbet eller märker att kvaliteten på arbetet blir bättre när de löser uppgifterna tillsammans med andra. Du behöver alltså inte hitta på separata aktiviteter för att teambuilda, öka engagemanget eller trivseln bland dina medarbetare. Det du behöver göra är att fokusera på de resultat som ska åstadkommas i verksamheten och tillsammans med din personal diskutera bra arbetssätt för att uppnå dem och vilka förutsättningar som behövs för att de ska kunna arbeta på det sättet. Om ni tillsammans kan utforska hur det fungerar för medarbetarna att arbeta mot verksamhetens resultat, och att du visar ett nyfiket och genuint intresse för deras beskrivningar, kommer ni att kunna utforma förutsättningar för såväl högt engagemang och trivsel i arbetet som en bra teamkänsla och goda resultat.

Om att arbeta tillsammans 25

lägg ner ledarskapet.indd 25

2017-10-30 11:03

Omotiverade medarbetare – eller otydliga resultat och arbetssätt? OM KONSTEN ATT KONKRETISERA

”

i ska bli bättre på bemötande i vår kundtjänst.” Vad innebär egentligen en sådan uppmaning för medarbetarna? Att de i alla lägen ska gå med på det som kunden kräver? Eller att de på ett tydligt sätt ska förklara för kunden vad som är möjligt och inte möjligt att göra, men på ett sätt som gör att kunden ändå upplever att hen har blivit bra bemött? Och vad innebär det för verksamheten att bli mer ”kostnadsmedveten”? Är det att alla inköp ska stoppas eller att man tydligare ska prioritera mellan olika typer av inköp och enbart satsa på dem som är direkt länkade till kärnverksamheten (t.ex. sluta köpa in fruktkorgar eller välja billigare transportmedel vid affärsresor). Digital, konsultativ, serviceminded eller agil – innebörden i dessa vanliga begrepp är oftast inte så klar som man kanske först tror. I efterhand visar det sig ofta att flera i personalen inte alls har begripit vad som menas med dem. Det blir nästan som i Kejsarens nya kläder. Alla håller med om att det är viktigt att bli mer agil i sin verksamhet, men ingen vet egentligen vad det betyder eller hur de ska göra för att uppnå det. För att du ska kunna tydliggöra vilka resultat i din verksamhet som är viktigast och vad som kan vara bra arbetssätt för att uppnå 26

lägg ner ledarskapet.indd 26

2017-10-30 11:03

dem, blir konsten att konkretisera en viktig färdighet som ni tillsammans behöver öva upp. Målet är att era resultat och arbetssätt ska vara så pass tydliga och konkreta att ni har samma uppfattning om vad ni pratar om. I det här kapitlet kommer jag visa hur du kan översätta mer abstrakta begrepp i er verksamhet till mer konkreta. Syftet är att underlätta för dig i din kommunikation, så att både du och dina medarbetare förstår det som ni pratar om på samma sätt. Ju mer konkret ni kan beskriva resultaten, personalens arbete och arbetssätt, i form av konkreta observerbara beteenden, desto lättare blir det att skapa goda förutsättningar för att ni ska lyckas uppnå de resultat som ni eftersträvar.

Pratar ni om samma sak? Vid uppdrag inom organisationsutveckling brukar jag alltid ställa frågor om vad organisationen menar med olika begrepp. Man har då ofta tittat på mig med stor skepsis. Vet du inte vad service är, undrar de? Det är väl självklart. Eller vet du verkligen inte vad samarbete är för något? Men min upplevelse är att ett ord ofta betyder olika saker beroende på vilken erfarenhet – vilken referensram – en person har. Kanske har hen arbetat på en arbetsplats där service innebar att tillgodose alla behov som kunderna uttryckte. Eller i en organisation där service var att på ett trevligt sätt informera kunderna om vilka begränsningar som fanns när det gällde olika behov. Om den här personen och chefen då enas om att service är viktigt utan att dubbelkolla med varandra vad de lägger in i ordets betydelse, riskerar de att prata förbi varandra. Kanske blir de irriterade när de märker att den andra inte lever upp till vad de ”enats” om. Många problem i en verksamhet uppstår så här, när begreppen som används i själva verket är alldeles för svepande, generella och vaga.

Om konsten att konkretisera 27

lägg ner ledarskapet.indd 27

2017-10-30 11:03

Superkraften – fokusera på vad dina medarbetare gör En kollega frågade mig en gång om jag hade exempel på någon superkraft när det gällde att utveckla en verksamhet eller lösa problem på en arbetsplats. Jag svarade då att en sådan superkraft är att kunna beskriva konkreta beteenden, i stället för att använda abstrakta begrepp och beskrivningar. Att vara konkret är nyckeln till att kunna få verksamheter att fungera och förändringar genomförda. Det handlar om att kunna beskriva arbetssätten i verksamheten i form av konkreta beteenden och konkreta situationer. Det låter kanske som den enklaste saken i världen, men i praktiken är det ofta en svår konst.

Vad menas med beteende? Vad är egentligen ett beteende? Ja, det är allt vi säger och allt vi gör. När du som chef ska kommunicera med dina medarbetare har du stor nytta av att fokusera på saker som du faktiskt kan lägga märke till hos dem – som vad de gör och säger. Du kan lyssna på hur de svarar på frågor från kunderna, se hur de planerar sitt arbete eller vad de använder för språk i sina mejl, sin jobbchat och på möten. Du kan också se i vilken utsträckning de hjälper sina kollegor, hur ofta de föreslår nya arbetssätt och metoder eller hur de utför en specifik arbetsuppgift (t.ex. handlägger ärenden, skriver kod, delar medicin, tar prover eller pratar med kunder). Nedan följer en lista över generella beskrivningar som används i vardagligt tal och vilka beteenden som skulle kunna ligga bakom de beskrivningarna. Att på det här sättet översätta generella beskrivningar till konkreta beteenden ger dig en god möjlighet till konstruktiv kommunikation med dina medarbetare.

lägg ner ledarskapet.indd 28

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

Generell beskrivning

Möjligt beteende

Aggressiv

Pratar med hög röst, står för nära och lyssnar inte.

Illojal

Pratar nedlåtande om organisationen med personer utanför organisationen.

Känslosam

Gråter och uttrycker åsikter med hög röst. Beskriver ofta sina känslor.

Elak

Beskriver en kollegas misstag på ett nedlåtande sätt i gruppsammanhang.

Ödmjuk

Pratar positivt om andras prestationer. Pratar mer om andra än om sig själv. Ställer följdfrågor och lyssnar när andra pratar.

Omtänksam

Frågar kollegor om hur de mår, erbjuder sig att avlasta den som har mycket jobb och att hämta kaffe.

Oförskämd

Säger nedlåtande saker och drar förhastade, framför allt negativa, slutsatser om sina kollegor.

Försiktig

Väntar länge innan hen sätter igång med en uppgift, frågar ofta andra om hen har gjort rätt och pratar inte så mycket på möten.

Kantig

Ger instruktioner till andra personer med en brysk stämma utan att fråga om det är okej för dem.

Engagerad

Lägger mycket tid på sina arbetsuppgifter och pratar ofta om dem med andra. Uttrycker gärna synpunkter och förslag på hur saker kan bli bättre i samband med möten.

Slarvig

Kommer för sent till möten och lämnar in arbetsuppgifter efter deadline. Städar sällan sitt skrivbord och missar att svara på mejl.

Ambitiös

Tar på sig många arbetsuppgifter och lägger mycket tid på varje uppgift. Dubbelkollar sitt arbete innan hen lämnar vidare till någon annan.

Dålig självkänsla

Pratar om sig själv i negativa termer. Säger ofta att hen inte kan göra saker eller uppnå resultat. Pratar om andra personer i positiva ordalag.

Självsäker

Pratar om sig själv i positiva ordalag och tar på sig nya arbetsuppgifter. Uttrycker att hen kommer att lyckas utföra uppgifterna och uppnå resultat.

I listan finns exempel på generella beskrivningar i form av olika begrepp, som sedan har ”översatts” till konkreta beteenden. Observera att det här inte på något vis är ett objektivt facit på vilka möjliga beteenden som ligger bakom de generella beskrivningarna till vänster. Bakom varje generell beskrivning kan det finnas många olika beteenden. Om du är lite observant kommer du till exempel att lägga märke till att några beteenden dyker upp under flera begrepp. Och säkert överensstämmer några av förslagen på beteenden inte alls med din bild av vad begreppet till vänster innebär. Är det så blir jag glad. Som jag nämnde tidigare är en bra Om konsten att konkretisera 29

lägg ner ledarskapet.indd 29

2017-10-30 11:03

lärdom när du arbetar med att konkretisera beteenden att det som en annan person lägger in i ett ord, till exempel självsäker, kanske inte betyder samma sak för dig. Därför har du som chef ofta stor nytta av att resonera tillsammans med dina medarbetare om vad ni menar med de mer generella begrepp som ni använder er av i er verksamhet. Testa med ett begrepp som ni ofta använder er av. Kanske är bemötande ett viktigt ord som ni ofta pratar om? Men vad är det egentligen som ni gör när ni har ett bra bemötande mot kunderna eller patienterna? Pröva att ställa frågan till några i personalgruppen och se vad de väljer att beskriva för beteenden. Är det hur de ställer frågor? Är det hur de bemöter frågor? Eller är det hur de beskriver vad som kommer att hända i olika delar av deras arbete? Eller någonting annat? På samma sätt kan du ha stor nytta av att öva upp din egen förmåga att konkretisera mer generella beskrivningar. En övning för detta är att du väljer ett begrepp som du ofta använder när du talar om eller tänker på någon i din personal. Försök sedan dra dig till minnes vad den personen egentligen gör eller har gjort som ligger till grund för din beskrivning. Det kan både gälla en medarbetare som du uppskattar och som du tycker gör ett bra jobb, och en som du upplever som lite problematisk och som du skulle önska kunde agera på ett annat sätt. Kanske har du en medarbetare som du uppfattar som driven eller ambitiös, men vad är det egentligen som gör att du beskriver hen på det viset? Eller så har du en medarbetare som du upplever som motsträvig eller problemsökande. Vad är det då som får dig att beskriva hen på ett visst sätt?

Fastna inte i cirkelresonemang Om du till exempel tänker om dina medarbetare: ”Ni är alldeles för ambitiösa” eller ”Ni är inte tillräckligt drivna”, är det beskrivningar som troligen har sin utgångspunkt i någon situation där du har lagt märke till någon slags problem hos dem. Den här typen av abstrakta beskrivningar kan, precis som med motivation, förleda dig att tro att du har hittat någon form av förklaring till varför saker och ting inte fungerar. Men egentligen är det inte orsaken 30

lägg ner ledarskapet.indd 30

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

till ett problem som du har hittat, utan en abstrakt beskrivning av ett konkret beteendemönster som du kan ha lagt märke till under en längre tid. Till exempel har du kanske noterat att personalen inte jobbar enligt era nya riktlinjer, och så tänker du: ”De är ju helt förändringsobenägna.” Men vad baserar du egentligen den slutsatsen på. Hur vet du att de inte är förändringsbenägna? Har de kanske inte förändrat sitt arbetssätt enligt era nya riktlinjer? Det här är ett av de vanligaste tankefelen som har identifierats inom inlärningspsykologin. Det kallas för cirkelresonemang och innebär att vi tror att vi har hittat ett orsakssamband när vi egentligen bara har hittat två olika typer av beskrivningar av samma problem. Svaret om varför dina medarbetare inte tillämpar ert nya arbetssätt hittar du inte i ett sådant cirkelresonemang, utan det hittar du genom att fråga personalen vilka svårigheter de upplever när de tillämpar det nya sättet att arbeta. Generell beskrivning

Ligger till grund för

Cirkel resonemang

Förklarar orsaken till

Konkreta beteenden

Ett cirkelresonemang innebär att man gör två olika typer av beskrivningar av ett och samma problem. Förutom att dessa abstrakta tolkningar inte leder till någon orsaksförklaring, kommer de göra det svårt för dig att prata om de faktiska problemen på ett konstruktivt sätt. Tänk dig att du som chef ska berätta för en medarbetare att du har lagt märke till att hen inte är förändringsbenägen. Det är få som utifrån en sådan beskrivning skulle räcka upp handen och svara: ”Ja, det stämmer, Om konsten att konkretisera 31

lägg ner ledarskapet.indd 31

2017-10-30 11:03

du beskrev mig på pricken, och nu när du har gjort det så kommer jag självklart att göra allt jag kan för att ändra på mig.”

Försök vara tillräckligt konkret Hur konkret ska du egentligen behöva vara? Jag får ofta den frågan. Kom då ihåg att det egentligen inte finns något facit. Om din beskrivning av ett begrepp är så tydlig att du och dina medarbetare har en samsyn kring vad ni menar, kan begreppet egentligen vara hur abstrakt som helst. Och finns det ord som skulle kunna vara väldigt abstrakta, men som ni uppfattar på ett liknande sätt, som kanske ”ansvar” eller ”respekt”, då behövs det förstås inga tydligare beskrivningar. Men risken är att de ord som ni använder inte är så tydliga som du kanske tror. Ibland när jag har jobbat med grupper för att hjälpa dem med att komma överens om hur de ska arbeta har vi i vår ambition att hitta perfekta konkreta beteenden ofta fastnat i evighetslånga diskussioner. Till slut har det känts som att vi har hängt upp oss på oviktiga detaljer. Hamnar ni i sådana diskussioner kan det vara bättre att ni väljer en beskrivning som kanske inte är perfekt från start, men som ni åtminstone kan utgå från. Det bästa sättet för dig och din personal att utvärdera om ett begrepp är tillräckligt tydligt är att ni kommer överens om något som ni ska göra och sedan följer upp hur det fungerade. Om ni vid uppföljningen är nöjda var beskrivningen troligtvis tillräckligt tydlig. Är ni däremot inte nöjda så har ni en bra utgångspunkt för att förbättra er beskrivning. Har ni till exempel kommit överens om att ni alla ska bli bättre på att lyssna på era kunder, då kan ni efter en tid utvärdera just det. Om en person då uppfattar att hen har skött sig exemplariskt när det gäller lyssnande, medan kollegorna inte alls håller med, kanske er beskrivning av lyssnande inte var tillräckligt bra. Utifrån utfallet kan ni då diskutera vidare och sedan testa igen och utvärdera på nytt.

Fördelar med att konkretisera Fördelen med att översätta de generella beskrivningar som ni använder er av till konkreta beteenden, är att det ökar dina möj32

lägg ner ledarskapet.indd 32

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

ligheter något enormt när det gäller att kunna påverka olika situationer till det bättre. Det gäller både arbetssätt som är viktiga för samtliga i din organisation, och förändringar i prestation hos enskilda medarbetare. För varje begrepp som ni använder er av kan det vara bra att fundera över: • Är begreppet vi använder oss av verkligen tillräckligt tydligt? • Förstår vi alla det på ett liknande sätt inom hela organisationen och i situationer då något hos en enskild medarbetare behöver förändras? • Har jag gjort en tillräckligt konkret beskrivning av vad jag har lagt märke till hos en medarbetare, för att hen ska förstå vad jag menar? Fördelen med att du på detta sätt konkretiserar olika beteenden är således att du: • Minskar risken för missförstånd. • Underlättar kommunikationen mellan dig och dina medarbetare eller medarbetarna emellan. • Underlättar för möjligheten att förändra eller förbättra prestationer på individ- eller gruppnivå. • Gör det lättare för medarbetarna att själva utvärdera om de gör rätt i jobbet.

Hur bedömer du medarbetarnas prestation? Ibland kan du som chef kanske uppleva att någon av dina med arbetare inte lever upp till det som förväntas. Frågan är då: Har du verkligen ett objektivt underlag för att dra de slutsatserna? En bra början när du vill förbättra dina medarbetares prestationer är att du undersöker hur tydligt ni har definierat vilka resultat som förväntas av dem. Dessutom kan du fundera över hur objektiva metoder ni har för att utvärdera om medarbetarna lever upp till det som krävs. I alla situationer där det är människor inblandade finns det en risk att man distraheras av det mänskliga samspelet (på gott och ont) och gör mer subjektiva bedömningar än vad som är nyttigt. Till exempel övervärderas kanske prestationen hos de medarbetOm konsten att konkretisera 33

lägg ner ledarskapet.indd 33

2017-10-30 11:03

are som generellt är trevliga att ha att göra med, medan prestationen hos mindre trevliga medarbetare undervärderas. Fundera gärna ett extra varv kring om de viktigaste resultaten i er verksamhet är tillräckligt tydligt formulerade, så att både du och din personal kan få en bra bild av hur de ser ut. Ett väldigt effektivt sätt att kolla detta på är förstås genom att prata med personalen och helt enkelt fråga dem: ”Hur skulle du vilja beskriva vad som förväntas av dig på arbetet?” Om du då märker att ni inte har samma uppfattning har du ett ypperligt läge för att samtala kring vad som skiljer er åt. Hur kan ni tillsammans säkerställa att era resp ektive bilder blir så pass likartade att de inte ställer till problem?

Konkretisera resultaten Oavsett vilken typ av verksamhet du är chef för har din personal stor nytta av att ha en tydlig bild av vilka resultat som är viktiga. När de själva ser att de lyckas och gör bra saker i jobbet kommer de att känna sig nöjda. Att konkretisera resultat i en verksamhet kan ske både genom att man diskuterar det utfall som personalen själv kan lägga märke till, och genom att man gemensamt utformar sätt att mäta och följa upp resultaten på. De resultat som är värda att följa upp kan vara kortsiktiga utfall av personalens ansträngningar, till exempel antalet kundbesök, antalet medicindelningar eller antalet skrivna rapporter. Men det kan också vara långsiktiga resultat, till exempel omsättning, kostnader eller nöjda kunder. Den svåraste, men också viktigaste delen när det handlar om att konkretisera, är hur man kan följa upp kvalitetsnivån i medarbetarnas prestation. Fördelen med att konkretisera verksamhetens resultat är att det kommer att ge er en god möjlighet att göra det tydligare vad olika ord, som ”god kvalitet”, ”bra bemötande” eller ”service”, egentligen innebär. Dessutom blir det möjligt för personalen att följa sin egen utveckling så att de själva kan se när de har lyckats i arbetet. Om ni kan konkretisera resultaten i form av mätbara utfall, som 34

lägg ner ledarskapet.indd 34

Lägg ner ledarskapet

2017-10-30 11:03

ni dessutom kan följa upp, får ni ett ännu bättre underlag för att fokusera på att utveckla verksamheten och fånga upp framsteg. Det finns många olika sätt att mäta resultat på och de behöver anpassas efter den verksamhet man befinner sig i. Jag vill här gärna lyfta fram tre typer av mått som jag tycker är användbara: 1. Räkna antal (t.ex. antal sålda varor, handlagda ärenden, inlämnade förslag, kostnader/intäkter eller antal tillfällen som personalen har utfört ett visst beteende, nått ett visst mål eller hållit tidsramen). 2. Bedömning (t.ex. skattning på en skala kopplat till kvalitet, effektivitet, bemötande, kundnöjdhet). 3. Rangordning (t.ex. jämföra olika utfall i jobbet med varandra i form av bättre än eller sämre än). Mer konkreta exempel på hur de här måtten kan ta sig uttryck i verksamheter är: • I en verksamhet där man handlägger ärenden kan man mäta resultat både genom antal hanterade ärenden (räkna) och genom att ta stickprov och skatta kvaliteten enligt bestämda kriterier (bedömning). • I en försäljningsverksamhet kan man mäta antalet försäljningar (räkna), andelen nya kunder vs befintliga kunder (räkna) eller intäkter på det som sålts (räkna). I en butik kan man utvärdera både antal sålda varor (räkna), intäkter på försäljning (räkna) och hur nöjda kunderna är (bedömning). • Inom sjukvården kan man följa upp hur patientbemötandet och ordningen på patientrummen uppfattas (bedömning), följa upp att ordineringar genomförs i tid (räkna) och att rätt medicin och dos (räkna) ordineras. • I en it-verksamhet där man kodar kan man titta på utförd kod och jämföra olika lösningar med varandra och skatta vilka som är bättre eller sämre. • Man kan även definiera resultat i samband med att man kanske

Om konsten att konkretisera 35

lägg ner ledarskapet.indd 35

2017-10-30 11:03

ISBN 978-91-27-81892-7

9 789127 818927

NOK_INGVARSSON_LAGG_NER_LEDARSKAPET.indd Alla sidor

SARA INGVARSSON LÄGG NER LEDARSKAPET!

LÄGG SARA INGVARSSON

NER

LEDARSKAPET!

VAD DU SOM CHEF SKA

GÖRA ISTÄLLET

OMSL AG: NIKL A S LINDBL AD, MYSTIC AL GARDEN DESIGN FÖRFAT TARFOTO: EVA LINDBL AD, 1001BILD. SE

2017-10-27 09:31