9789177410935 by Smakprov Media AB

En ledare som arbetar med strukturer i stället för att lägga kraften på enskilda händelser kan öka möjligheterna att leda organisationen framåt. Ytterst handlar det om att vara närvarande och samtidigt behålla ett helikopterperspektiv. Denna bok om ledarskap bygger på systemteori – ett sätt att leda som utgår från mönster, sammanhang och nya möjligheter. Här varvas forskning med idéer, exempel och vägledning som kan göra ledarrollen lättare. Budskapet är att systemteorin vidgar synfältet, sätter problem i ett nytt ljus och leder till nya insikter. Boken vänder sig till ledare inom både offentlig och privat sektor. Oscar Öquist är leg. psykolog och har lång erfarenhet av ledarutbildning och organisationsutveckling. Han har också skrivit boken Systemteori i praktiken.

ISBN 978-91-7741-093-5

789177 410935

INNEHÅLL Förord 5 1. Ordning och oordning Ordning genom oordning 7 Kopplingen mellan systemets delar 11 Organisation i företag 14

2. Återkoppling Positiv och negativ feedback 22 Feedback som lärprincip 26

3. Kraft och information Att hantera motstånd 31 Det cirkulära frågandet 32 Fjärilseffekten 35

4. Nivåer och gränser Att skilja mellan olika systemnivåer 40 ”Leadership by walking around” 41 Vid och snäv systemavgränsning 43 ”Tama” och ”elaka” problem 50

5. Förändring Att möta variation med variation 53 Att hålla en del stilla 54 Förändring av tillstånd och förändring av inställning 56 Hinder för förändring 58 Ledningsstrategier som främjar förändring 60 Fail-safe och safe-fail 65 Strukturens påverkan på medarbetarna 67

6. Kommunikation Analog och digital kommunikation 70 Kroppens språk 72

Interpunktion 73 Tillit och förtroende 74 Tidens betydelse 77 Kalibrering 81 Sammanhangets betydelse 84 Det synliga ledarskapet 86 Språkliga metaforer 88 7. Systemteorins nycklar till framgångsrikt ledarskap 91 Vidgad handlingsrepertoar 92 Uppmärksamhet i stället för kraft 93 Öka flexibiliteten 95 Bilaga. Systemteorins framväxt och gränser

Litteratur 102 Ordförklaringar 109

Kopplingen mellan systemets delar Det vi kan lära av termiterna är hur lönsam sammankopplingen av individer kan vara för att lösa det gemensamma problemet. Johan Asplund (1992) visar med flera spännande exempel ur vardagslivet hur korsandet av många livsbanor på samma plats ökar antalet tillfällen som går att utnyttja. Den legendariske amerikanske journalisten Guy Talese kunde konsten att dra nytta av denna insikt. Genom att helt enkelt vandra runt i köpcentra, flygterminaler och pulserande gatukorsningar fick han kontakt med massor av intressanta människor som fick bilda underlag för hans lysande reportage. I sina memoarer kallar han det ”the fine art of hanging out” – den sköna konstenatt vara på plats (Talese, 2006). Det kan alltså vara mycket givande att befinna sig på platser där många andra människor befinner sig. Om vi vidgar resonemanget borde en bra strategi för ledaren att få saker att hända vara att arrangera de rumsliga villkoren så att männi skor ”tvingas” interagera med varandra. Om ledaren dessutom ser till att de olika noderna eller kulturkretsarna i organisationen kopplas samman, bör potentialen för en kreativ utveckling öka ytterligare. Informationsutbytet främjas och som en effekt av detta kan man avläsa en språngvis tillväxt av kreativiteten i hela organisationen (Karlqvist, 1990). Ett intressant belägg för detta är förhållandena i Wien i början av 1900-talet, en stad som vid den här tiden kunde visa upp en intensiv kreativ utveckling inom konst, musik, litteratur och arkitektur. Som en av förklaringarna till detta kulturella ”utbrott” brukar anföras trångboddheten i staden. Befolkningen hade ökat kraftigt och tillgången på bostäder var mycket knapp. Man har räknat fram att det kring 1910 inte fanns mer än fem tusen rymliga familjebostäder på en befolkning på närmare två miljoner. De flesta tvingades tränga ihop sig i små dragiga lägenheter, svåra att värma upp på vin11

tern och utan vare sig bad eller toalett. Detta innebar att folk sökte sig till stadens kaféer där de kunde få värme och trivsel. En följd av vistelsen på kaféerna var också att de träffade nya människor med vilka de kunde utbyta tankar och idéer. Kaféerna blev på så sätt också värmekällor för kreativiteten ( Janik & Toulmin,1973). För nu tillbaka tanken till dagens organisationer och företag. Här finns vanligen gott om utrymme, vilket för med sig att människor kan gruppera sig fysiskt i olika lokaler som ofta hålls avskilda från varandra. Man sitter i små slutna rum och umgås mest med varandra i avdelningar, enheter och grupper. Kommunikationen i sådana konstellationer blir lätt självtillslutande och repetitiv, vilket hämmar förnyelse och utveckling. En ledare som tänker systemiskt kring de rumsliga arrangemangen ser till att bryta upp detta kupétänkande och skapa ytor och platser där medlemmarna får möjlighet att interagera med varandra. Men det räcker inte med enbart sammankoppling. De nya konstellationerna måste också ges befogenheter och ansvar. McCulloch (1965) visar att kloka bedömningar och beslut kan tas på många ställen ute i organisationen där nödvändig kunskap finns samlad. Men detta är bara en potentiell resurs så länge medarbetarna inte också ges friheten att fatta egna beslut. Det intressanta är att det då inte bara sker en kontinuerlig kunskapstillväxt utan att kunskapen också kan visa en språngvis tillväxt (quantum-jump). Prigogine visar med sin teori om självreglerande strukturer att alla levande system innehåller en potential för evolutionär utveckling. Det som behövs är en ”knuff ” som bryter jämviktsvallen. Kanske är sammankopplingen av kulturkretsar just den knuff som behövs i många organisationer. Många företag och organisationer, i synnerhet inom offentlig sektor, är uppbyggda enligt ”stuprörsmodellen” där kommunikationen går upp och ner genom systemet med få kontakt ytor åt sidorna. Vanligen innebär detta informationsförluster 12

då informationen tenderar att tunnas ut eller förvrängas på vägen upp eller ner. Resultatet blir strikt regelföljande och låg kreativitet. Ett belysande exempel är chefen som berättar om processer som ska sättas igång och som säger: ”Vi har tänkt föra ner det här i organisationen.” Jämför med moderna hightech företag i Silicon Valley eller de företagsbyar som växer upp runt universiteten. Här gynnas möten mellan människor med olika kompetenser som befordrar ett ständigt in- och utflöde av idéer. Ett besök på någon av de nya gymnasieskolor med kreativa arbetsformer som i dag växer fram vid sidan av de traditionella gymnasierna för tankarna till kafékulturen i Wien, eller varför inte ett mingelparty där nya, intressanta och ibland överraskande gränsytor etableras som stimulerar kunskapsutvecklingen. På de här skolorna är rektorn inte förankrad bakom ett skrivbord på sin expedition utan rör sig ute bland medarbetarna i livligt samspråk med alla för att suga upp idéer.3 I de företag som ligger i frontlinjen vad gäller idéutveckling såsom Microsoft är de vanliga gränssnitten mellan tid och rum upplösta. Vad som är fikarum och arbetsplats går knappt att urskilja och mitt i alltihop finns kanske ett gym med träningsredskap. Det är alla kontaktytor mellan männi skor som stimuleras i sådana här miljöer som ger bränsle åt arbetet. Här behövs givetvis ledaren, men mer som katalysator med ansvar att rikta in verksamheten mot sitt mål och för att se till att medarbetarna inte förbränns. Den snabba utvecklingen inom medicinsk forskning kan delvis förklaras med att sammankopplingen mellan olika kunskapsnoder inom ett forskningsfält, oavsett var de finns ute i världen, numera kan åstadkommas mycket snabbt och effektivt tack vare datoriseringen. Vi får dagligen rapporter om

Ett bra exempel på en skola som präglades av detta nytänkande är Young Business Creative i Nacka.

hur lönsamma dessa nätverk är för att lösa olika medicinska problem, till exempel att snabbt få fram nya läkemedel mot allvarliga sjukdomar. För att förstå gruppens betydelse för att få igång nytänkande i en organisation kan det vara givande att bekanta sig med Kurt Lewins arbeten (Lewin, 1947). Lewin, som var experimentell psykolog, utförde ett antal försök där han studerade grupprocesser, och i synnerhet gruppens betydelse för hur individer påverkas av olika budskap. Lewin kunde i korthet visa att gruppåverkan betyder mer än massmedia, reklam, annonser och undervisning när det gäller att forma individers tänkesätt och handlande. Formella grupper som ledningsgrupper eller avlägsna grupper som olika tankesmedjor, betyder mindre för åsiktsbildningen än informella närgrupper som kompisgänget eller olika nätverk. Och kanske viktigast: Ju angelägnare man är att tillhöra och accepteras av gruppen, desto mer beroende och påverkbar är man av det gruppen står för. De slutsatser man kan dra utifrån Lewins arbeten när det gäller ledarskap är att det är mer verksamt med ledarens personliga tilltal och närvaro än det är att gå ”pappersvägen” när det gäller att få ett budskap att gå hem hos medarbetarna. En annan slutsats är att det kan ha stor betydelse för en organisations kreativa potential och tillväxt hur grupper sätts samman och vilka arenor för utbyten mellan individer och grupper som erbjuds.

Organisation i företag En knäckfråga för alla organisationer är hur man kan förena självständighet och frihet i systemets olika delar med hög effektivitet för systemet som helhet. Den kanadensiske systemforskaren Stafford Beer (1972) förordar, i stället för en hierarkisk organisation, en modell där varje autonomt delsystem (avdelning, arbetsenhet, vårdgrupp osv.) är inneslutet i ett system som också är självständigt, en så kallad rekursiv modell. Kommuni14

kationen mellan delsystemen handlar om de mål för verksamheten som hela systemet lyder under. Ett viktigt villkor är att varje autonomt delsystem ska vara engagerat i utformandet av det gemensamma styrspråket, det ”script” som styr delsystemet. Härigenom bevaras friheten för delsystemen samtidigt som hela systemet kan uppnå en hög effektivitet med avseende på dess strävan att nå målen. Själva poängen med rekursivitet är att det ger stor flexibilitet när det gäller att möta nya utmaningar. Peter Senge (1990:163) uttrycker principen mycket bra med orden: Hur skulle det se ut om immunsystemet måste invänta order från en överordnad ledningscentral för att bekämpa en hotande infektion? Till detta ska läggas att besluten helst bör fattas på den nivå och i den grupp av medarbetare där den för uppgiften relevanta kunskapen finns tillgänglig, och den finns potentiellt på många ställen i organisationen (något som kallas för ”redundancy of potential command”, McCulloch, 1965). Detta ger stor flexibilitet i hanterandet av olika problem som kan uppstå i en organisation. Det som hindrar att denna princip sätts i spel är tendensen att ”följa protokollet”, alltså den hierarkiska beslutsstruktur och det kontrolltänkande som kännetecknar många organisationer. I en väl fungerande verksamhet behövs givetvis kontroll- och kvalitetssäkringsprocesser, men dessa behöver inte nödvändigtvis vara styrda från enskilda chefer i toppen. Kontrollprocesserna kan mycket väl vara dynamiska och verka i hela organisationen. Med ökat utrymme för självorganisation och självstyrelse aktiveras engagemang, frihet att testa idéer och ansvarstagande för resultaten. Bennis (1997:17) uttrycker det på följande sätt: ”… the difference between a manager and a leader rests on the status quo: Managers are willing to live with it, and leaders are not.” Dessa idéer om självorganisation, ansvar och tillit för att lösa konflikter och om att nå de gemensamma målen har utvecklats och förfinats av 2009 års nobelpristagare i ekonomi Elinor 15

Ostrom.4 Hon har via systematiska försök baserade på spel- och beslutsteorier visat att när människor kommer samman för att lösa problem, till exempel kring överfiske, växer lösningar fram inifrån gruppen som ger mer gynnsamma resultat än vid statlig kontroll eller privata initiativ som kommer utifrån. Varför skulle då detta sätt att organisera ett företag – den rekursiva modellen – vara överlägsen den traditionella hierarkiska ordningen? Svaret är helt enkelt att besluten och verksamheten blir så mycket bättre ju fler som är engagerade och delaktiga. Det finns ingen möjlighet för en ensam ledare i toppen, och inte heller för en liten ledningsgrupp, att hålla reda på alla de variabler och parametrar som krävs för att veta vilket beslut som i varje stund är det rätta. Och svårigheterna ökar exponentiellt med storleken på företaget och förändringstakten i omvärlden. En stor poäng med den rekursiva modellen är att den frigör ledningen för det som borde var dess egentliga uppgift, nämligen de långsiktiga och strategiska besluten och en omvärldsbevakning som fångar upp nyheter. Om besluten tas på alla ställen där nödvändig kunskap finns och endast sådana förändringar som signalerar en avvikelse utanför det givna styrspråket (script) rapporteras uppåt till närmast högre nivå, reduceras ledningens informationsbörda avsevärt. Samtidigt får ledningen full koll på läget på de viktigaste parametrarna för att fatta de strategiska besluten (på systemspråk kallat att kalibrera inställningen, mer om det i kapitel 6). Bilföretaget Toyota är ett av de moderna företag som bäst förmått tillämpa dessa idéer i praktiken. I den lilla skriften The Toyota Way (Liker, 2004:51) som enkelt beskriver företagets affärsfilosofi i fjorton grundläggande principer står som princip 13 följande: Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt. Ostrom delade 2009 Nobelpriset i ekonomi med Oliver E. Williamson.

ISBN 978-91-7741-093-5

789177 410935