Seat Con Voi 12 by Seat Corporate University

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\Storie di successo Una vita in punta di penna E.E.Ercolessi

Passione per la ristorazione Le Cascine

Il finanziamento che ti presta attenzione Equilon

Specializzati in automotive

a n no I I I - n°12 \ gen n a i o - febb ra i o 2 0 0 8 - p rez zo d i cope r t i n a 3,0 0 €

PdiR - Ifas Gruppo

La Consumer-driven economy: dal mass market alle nicchie \Comunicazione e Marketing

\Tendenze e nuovi mercati

Relazione multicanale, la nuova frontiera del brand Sono sempre più numerosi i consumatori che interagiscono ...

Il mercato degli “over…” Si alza l’età media della popolazione delle nazioni economicamente più sviluppate...

\Formazione La Personal Efficiency Attraverso gli insegnamenti del nuovo modulo formativo di Seat Corporate University è possibile investire sulla propria efficienza...

Spesso gli oggetti più belli sono quelli che usiamo tutti i giorni.

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La Consumer-driven economy: dal mass market alle nicchie

Nuove tecnologie informatiche, ristrutturazioni di processo, evoluzione della domanda e trasformazione del consumatore. Il cambiamento in atto su scala globale segna il passaggio da un’economia basata sui mercati di massa a un’altra fondata su una massa di mercati di nicchia

Comitato Scientifico

Docente Organizzazione Aziendale Università degli Studi di Bologna Consigliere Delegato ALMA Graduate School

Dott. Aldo Bonomi

Sociologo, Direttore A.Aster

Prof. Mario Calderini

Docente Strategia e Innovazione Politecnico di Torino

Dott. Pierluigi Celli

Direttore Generale LUISS Guido Carli

\Comunicazione e Marketing

Prof. Massimo Bergami

Le Pubbliche Relazioni corrono sul Web Usare internet e gli strumenti dell’online per rafforzare l’immagine dell’azienda o della marca

\Tendenze e nuovi mercati

Seat Corporate University

Il mercato del digital entertainment

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Misurare il ROI della relazione Di pari passo con l’aumento della quota di investimenti destinati al marketing relazionale, cresce nelle aziende la necessità di misurarne i risultati economici

Relazione multicanale, la nuova frontiera del brand Sono sempre più numerosi i consumatori che interagiscono con il mercato e con le marche attraverso una pluralità di canali di comunicazione

Gen. C.A. Giuseppe Cucchi Direttore Generale DIS

Dott. Corrado Ruffini

Director McKinsey & Company

Prof. Severino Salvemini

Docente Organizzazione Aziendale Università Bocconi

Prof. Gian Luigi Vaccarino

Docente Economia Università di Torino

Presenza a titolo personale

fax 011.435.2607 e-mail: corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity

Dall’mp3 al podcasting, da iTune a Zune: il business dell’intrattenimento digitale cresce anno su anno e le previsioni indicano che il mercato ha ancora grandi potenzialità

Il mercato degli “over…” Si alza l’età media della popolazione delle nazioni economicamente più sviluppate e si aprono nuove opportunità di mercato per chi saprà soddisfare la domanda crescente degli ultracinquantenni e degli ultrasessantenni attivi con una buona capacità di spesa

Risale al 1921 l’apertura del primo negozio E.E.Ercolessi, da sempre sinonimo di strumenti di scrittura e penne stilografiche. Un marchio simbolo di professionalità, tradizione e servizio

Passione per la ristorazione

\Storie di Successo

Da locale rustico ad ambiente elegante e ricercato, in cinquant’anni di vita il ristorante Le Cascine, grazie all’esperienza e alla professionalità dei proprietari, ha saputo seguire le evoluzioni del mercato e le aspettative dei clienti

Il finanziamento che ti presta attenzione Attiva nel settore dei prestiti personali, Equilon soddisfa, con soluzioni su misura, le esigenze di liquidità dei clienti, ponendo al centro della propria strategia non il denaro, ma l’individuo

Specializzati in automotive Specializzata nella progettazione, nello sviluppo e nella gestione di sistemi di comunicazione integrata, l’agenzia PdiR si occupa da anni della comunicazione di Ifas Gruppo, prima tra le realtà commerciali più importanti del nostro Paese nel settore della vendita di automobili e di servizi accessori

\Fare impresa

Webranking: SEAT Pagine Gialle entra nella Top Ten dei siti corporate

Sommario

Una vita in punta di penna

50 54

Esportare in Brasile Con una superficie di poco inferiore a quella degli Stati Uniti e oltre 190 milioni di abitanti, il Brasile è la prima potenza regionale del subcontinente latinoamericano. In crescita l’export del nostro Paese che si posiziona, tuttavia, solo alla nona posizione tra i suoi principali partner

\Formazione

Ottimizzare le riunioni di lavoro Riunioni male organizzate, improvvisate o non correttamente gestite si trasformano inevitabilmente in sprechi di tempo, di risorse umane ed economiche. Organizzare e guidare un meeting work è, quindi, un compito da affrontare con metodo e pianificazione

La Personal Efficiency Come, attraverso gli insegnamenti del nuovo modulo formativo di Seat Corporate University, è possibile investire sulla propria efficienza

ricerca gli articoli di tuo interesse sul sito del magazine all’indirizzo www.convoimagazineseat.it

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

\ Primo Piano

La Consumerdriven economy: dal mass market alle nicchie Nuove tecnologie informatiche, ristrutturazioni di processo, evoluzione della domanda e trasformazione del consumatore. Il cambiamento in atto su scala globale segna il passaggio da un’economia basata sui mercati di massa a un’altra fondata su una massa di mercati di nicchia. Per rispondere alle esigenze sempre più personalizzate dei consumatori Dall’economia producer-driven a quella consumerdriven

Dai bisogni alle esigenze dei consumatori

Il metacapitalismo e l’impresa consumerdriven

La teoria della Lunga Coda

\ Primo Piano

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

Henry Ford a bordo del modello T

stria manifatturiera: i bisogni dei consumatori erano in larga parte insoddisfatti e la “fame” di tutto quanto usciva dalle prime catene di produzione induceva all’acquisto dei beni disponibili, perché il prezzo fosse compatibile con la capacità di spesa dell’acquirente. Lo stesso Ford applicò un rudimentale approccio al “consumer side” del mercato affermando che aumentava “il salario dei miei operai affinché siano in grado di comperare le mie automobili”. Il principale problema dell’economia “dei produttori” era, infatti, alimentare il volume dei consumi che si sarebbero indirizzati, volenti o nolenti, ma senza troppe difficoltà, verso quanto l’industria riversava sul mercato. Questo modello di sviluppo raggiunse il suo picco nei due decenni successivi alla Seconda Guerra Mondiale, quando la combinazione tra aumento del reddito disponibile e il consolidarsi della produzione di massa, rese disponibili in tutti i paesi occidentali prodotti su larga scala e a basso costo. Il rovescio della medaglia, rappresentato dalla rigidità del-

l’offerta e dall’inevitabile fatto che uno stesso prodotto di consumo soddisfacesse bisogni di acquirenti diversi trascurandone, quindi, in larga misura i gusti individuali, sembrava uno scotto da pagare, tutto sommato, accettabile. Dai bisogni alle esigenze La trasformazione è avvenuta lentamente e impercettibilmente. Con i suoi bisogni più pressanti soddisfatti e un reddito disponibile da spendere, i consumatori iniziarono ad assumere una posizione critica verso l’offerta standard delle imprese: non bastava più che i prodotti rispondessero ai loro bisogni, ma avrebbero dovuto anche, e soprattutto, adeguarsi alle loro specifiche esigenze. In un mercato largamente di sostituzione, il nuovo acquisto avrebbe dovuto stimolare il desiderio del compratore. In altre parole, i consumatori iniziarono a “votare” per i diversi prodotti attraverso il proprio portafoglio, premiando di volta in volta l’offerta più vicina alle proprie aspirazioni. E poiché desideri ed aspirazioni divennero con il tempo

Foto: © Bettmann/CORBIS

“I miei clienti possono scegliere qualsiasi colore per le loro automobili, purché sia nero!”. La celebre frase pronunciata da Henry Ford parlando del famoso modello T, suonerebbe assurda se, ai nostri giorni, fosse pronunciata da un qualsiasi produttore di vetture. Oggi, al contrario, si rincorre il cliente offrendogli una scelta vastissima tra le diverse combinazioni di colore, interni, motorizzazioni e accessori. La differenza fra i due approcci al mercato è radicale e non si deve solo ai molti anni trascorsi. Il fatto sostanziale è che Henry Ford operava in un’economia “producer-driven”, oggi, invece, ci si confronta con un’economia “consumer-driven”. Nel primo caso il mercato era strutturato attorno all’offerta dell’indu-

\ Primo Piano

soggetti a mutamenti sempre più rapidi e frequenti, per le imprese si aprì una fase di incertezza nei confronti della domanda e la necessità di un nuovo approccio, più snello e veloce, al mercato. Non a caso alla fine dell’ultimo decennio, fu coniata la definizione di “lean and mean” (snelle e cattive) per le imprese più aggressive e competitive. Le imprese americane furono le prime ad adottare un approccio “consumer-driven” individuando nella flessibilità e nel dinamismo, la soluzione per rispondere alle crescenti richieste dei consumatori. Questo approccio fu, poi, mutuato ed applicato anche dalle imprese delle altre nazioni industrializzate. Va, però, detto che tra gli USA e l’Europa vi sono profonde differenze, che hanno reso impossibile una trasposizione pura e semplice del modello americano. La flessibilità delle imprese USA è, infatti, basata oltre che su fattori economici, anche, su elementi di carattere culturale e sociologico: negli Stati Uniti i livelli di risparmio sono decisamente inferiori rispetto a quelli dei paesi europei, ma soprattutto, anche nei periodi di stasi economica, le famiglie tendono a mantenere pressoché costanti i consumi, facendo ricorso all’indebitamento. Questo garan-

tisce alle imprese una maggiore stabilità e l’opportunità, in tempi rapidi, di agganciarsi ai cicli positivi dell’economia. I consumatori europei, invece, durante le fasi negative dell’economia, tendono ad aumentare i risparmi e a ridurre i consumi, che sono, in buona parte, finanziati dai sistemi di welfare di cui dispongono. Le imprese UE sono, quindi, più esposte alla ciclicità dell’economia e meno rapide nel cogliere le fasi positive. Le innovazioni di processo: il metacapitalismo La comune necessità di risposte rapide ha indotto le imprese, attraverso una molteplicità di interventi, a realizzare innovazioni di processo. Cresce, innanzitutto, la terziarizzazione produttiva, spesso delocalizzata nei paesi a basso costo del lavoro, che libera le imprese dalla gestione degli impianti produttivi e consente più agevoli interventi sui volumi di output e sui modelli dei prodotti, pur con le limitazioni connesse alla delega di parte del processo industriale ai fornitori esterni. La tendenza alla terziarizzazione fu esasperata, alcuni anni fa, da un modello teorico denominato “metacapitalismo” che immaginava una struttura produttiva spaccata in due oriz-

Il paradigma della lunga coda

Teoria elaborata da Chris Anderson

\ Primo Piano

zontalmente. In alto le imprese consumer-oriented, quelle depositarie dei brand forti, la cui mission sarebbe stata quella di nutrire la relazione con i consumatori, di sviluppare nuovi concept di prodotto in base ai loro feed-back e di elaborare le strategie di marketing. In basso, un network di fornitori globali, che avrebbero lavorato trasversalmente per i “brand-owner” e si sarebbero specializzati solo nell’ottimizzazione del rapporto costo/qualità dei manufatti. Questo modello si è finora concretizzato solo in parte, tuttavia è indubbio che la diffusione della networked economy -dell’impresa “in rete” che fa da collettore/distributore dei contributi produttivi di fornitori vicini e lontani- ha posto un’ulteriore enfasi sulla gestione globale della catena di fornitura (SCM - Supply Chain Management), perché l’efficienza dell’SCM è un modo concreto di operare in un mercato consumer-driven, in quanto riduce la distanza tra l’azienda e il cliente. Tra gli effetti di un’efficiente sistema di SCM vi è, infatti, la possibilità di gestire una migliore segmentazione dei clienti in base alle loro esigenze di prodotto o di servizio, un più elevato tasso di personalizzazione (intervenendo ai vari livelli lungo la catena del valore) e una superiore velocità di risposta ai cambiamenti, non essendo necessario (se non in minima parte) un intervento sugli impianti produttivi propri, e facendo, invece, ricorso a componenti e prodotti “off the shelf” da inserire nel proprio processo industriale. L’impresa “consumer-driven” Nasce in questo modo l’impresa “consumer-driven”, attrezzata, cioè, per conseguire il successo commerciale nel mercato dominato dai desideri del consuma-

La Lunga Coda: una straordinaria opportunità per le PMI italiane Il paradigma della Lunga Coda, a ben guardare, non è poi così nuovo. Quasi un secolo fa, l’economista Wilfredo Pareto formulava la famosa Legge, così sintetizzabile: “In qualsiasi mercato, il 20% dei clienti genera l’80% delle vendite”. La differenza sostanziale è che Pareto identificava nell’area della lunga coda un settore marginale di produzione e di consumo, e suggeriva alle imprese di concentrare i loro sforzi e gli investimenti sul segmento degli alto-consumanti. Al contrario, attualmente, è proprio nella coda che si trovano, a detta dei sostenitori della teoria, le migliori opportunità di sviluppo per le imprese: grazie ad internet e alla globalizzazione dei mercati, la domanda di nicchia si aggrega fino a raggiungere dimensioni di massa, e si creano le condizioni per far incontrare domanda e offerta specifica. Secondo Chris Anderson, che la “inventò”, la Lunga Coda è in prospettiva un terreno di grandi potenzialità per le imprese di dimensioni medie e piccole, perdenti rispetto ai colossi internazionali sul terreno del mass market, ma più capaci di intercettare una domanda sempre più sfuggente, frantumata e individualizzata. È necessario, però, che queste imprese abbiano grandi capacità di adattamento, di rapida risposta e di apertura a nuovi mercati. È esattamente l’identikit delle PMI italiane, che sul dinamismo dell’offerta, sulla personalizzazione dei prodotti e sull’innovazione hanno basato da sempre la loro crescita. Oggi i loro prodotti, grazie anche ai canali digitali e alle profonde trasformazioni della logistica distributiva, sono davvero in grado di raggiungere la “massa di nicchie” di consumatori ovunque (o quasi) essi si trovino.

tore. Suoi obiettivi primari sono accrescere la propria “agilità” e gestire con efficacia i brand. La sua offerta è molto diversificata in termini di prodotto, in rapida evoluzione a seconda dei gusti, delle mode e del design dominanti. La gamma è ampia, con articoli-base da arricchire e personalizzare attraverso accessori/optional, e l’offerta è proposta in modo articolato attraverso package e canali distributivi differenti. I volumi produttivi dei singoli articoli tendono a mantenersi bassi, in modo poter rapidamente fronteggiare la volubilità della domanda da parte dei consumatori finali. Le strategie dell’impresa si basano sul forte presidio delle competenze “core” e sull’estesa virtualizzazione della catena logistico-produttiva, attuata attraverso l’outsourcing e gli accordi di partnership. Dovendo prevedere frequenti revisioni nella struttura dei prodotti e dei processi

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

manifatturieri, per queste imprese è indispensabile affiancare alle attività di forecasting una puntuale rilevazione delle vendite e agire con immediatezza sulla gestione della domanda attraverso le proprie reti di vendita e i canali distributivi. Le risposte del mercato devono essere, quindi, analizzate in tempo reale, per gestire e adeguare i piani di produzione e le attività di R&D. Una massa di nicchie: la Lunga Coda Le nuove tecnologie, quelle informatiche e della comunicazione in primo luogo, hanno, inoltre, portato in primo piano un diverso modo di affrontare il mercato. Se da un lato il mercato di massa si parcellizza, dall’altro emerge una pluralità di domande specifiche alle quali sino ad ora era difficile, quando non antieconomico, dare una risposta concreta. Un “producer

market”, infatti, impone che i negozi abbiano solo i prodotti di massa, poiché lo spazio di esposizione è costoso ed è basilare ottimizzare la rotazione del lineare espositivo. Quando però il prodotto “che va bene a tutti” perde il suo appeal, è d’obbligo offrire prodotti mirati ai tanti diversi cluster di consumatori. È la teoria della “Lunga Coda”, elaborata da Chris Anderson. In un mercato consumer-driven l’attenzione dei produttori è destinata a spostarsi dai pochi prodotti in cima alla curva della domanda verso il crescente numero delle nicchie nella coda. Il successo di venditori online come Amazon dimostra che, quando è offerta ai consumatori la reale possibilità di scegliere secondo le proprie individuali esigenze, la miriade di nicchie si trasforma in un mercato di grandi dimensioni, più attraente del mass market per i consumatori come per le imprese, che vi opera-

\ Primo Piano

no svincolate dall’accesa concorrenza di prezzo presente in tutti i mercati di massa. Le dinamiche evolutive, infatti, fanno sì che, nei paesi avanzati, la somma delle infinite “comunità” di clienti della “coda” sia numericamente maggiore dei mercati di massa. Inoltre, i nuovi modelli distributivi favoriscono l’incontro tra le comunità di nicchia e l’offerta a loro dedicata. Gli esempi non mancano. Sino a qualche anno fa gli stock dei negozi di dischi più forniti contavano, al massimo, 50mila canzoni, di cui erano vendute soprattutto le hit della top-ten. Oggi gli shop online propongono 3 milioni di titoli. Le migliori videoteche disponevano di 4mila film, in rete se ne trovano, ora, 65mila. Lo steso accade per le librerie, Amazon in testa. E il medesimo approccio vale anche per prodotti basici come le scarpe: Zappos è un negozio online che ne vende 750mila modelli diversi. Ma anche le aziende tradizionali, non solo quelle online, si stanno adeguando al paradigma della Lunga Coda: Nike, icona del prodotto globale nel settore delle scarpe sportive, ha acquisito Converse, un simbolo della produzione di nicchia “politically correct”, badando bene a che le due marche non fossero associate nella mente dei consumatori; Starbucks vende decine di tipi di caffè diversi; Vogue, la bibbia della moda capace di orientare i gusti mondiali decidendo con largo

anticipo i colori che piaceranno, promuove “Lipstick”, un sito di user generated fashion, nel quale sono gli utenti stessi a scambiarsi consigli su come vestirsi e le dritte sulle tendenze emergenti. Interpretare i trend Dove il consumatore è davvero il Re, come recita l’abusato motto, diventa essenziale non solo approfondirne sempre più la conoscenza, ma anche riuscire ad anticiparne le trasformazioni. La consumer-driven economy impone, infatti, che le strategie di marketing non solo si adattino alle motivazioni e alle esigenze degli acquirenti, ma anche che, e, soprattutto riescano a identificare le ragioni che possono indurli ad acquistare. Nell’attuale contesto di mercato, questa “economia dell’esperienza” assume un ruolo fondamentale nel determinare il vantaggio competitivo di un’azienda. Uno strumento per comprendere gli impulsi che porteranno un consumatore all’acquisto è la ricerca e l’analisi dei trend, ovvero, la capacità di cogliere ed interpretare, in largo anticipo, i “segnali, anche i più deboli” provenienti dai consumatori. Ciò vale sia nel mass market come nelle nicchie. Paradossalmente, però, i consumatori delle nicchie si mostrano meno sensibili alle mode, proprio in virtù del forte legame con l’elemento, la nicchia, che li caratterizza. Parlando, poi, di tendenze, è utile

distinguere gli “industry trend” dai “consumer trend”. I primi, che sono indotti dalle azioni promo-pubblicitarie delle imprese, divengono progressivamente sempre meno efficaci. Ne è una conferma il successo dell’iPod, per il quale Apple ha investito molto poco in comunicazione, lasciando che i suoi fan diventassero altrettanti evangelisti del prodotto. Le tendenze che nascono dal consumatore sono, anche, oggetto di una profonda trasformazione. Stanno sparendo i macro-trends, quelli che duravano anni, al punto da essere usati in passato come riferimento storico e culturale: lo stile hippy e contestatore degli anni ’60, il “dress for success”, l’edonismo degli anni ‘80 e così via. Prevalgono, ora, i micro-trends, che durano pochi mesi o al massimo alcune stagioni, e sono facilmente confusi con i cosiddetti “fads” (“fuochi di paglia”), che sopravvivono poche settimane e nascono sull’onda di un qualche evento mediatico, culturale e di costume. Un’ulteriore difficoltà lungo il sempre più difficile percorso per competere nell’era della “consumer-driven economy”.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [Come rendere più efficace la propria comunicazione] / [Vertical branding] / [Efficienza e risparmio con il Supply Chain Management]

\ Primo Piano

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\ Primo Piano

\ Comunicazione e Marketing

La Corporate identity: il volto dell’impresa La Corporate identity è uno strumento di marketing vitale non solo per farsi conoscere e riconoscere, ma anche per testimoniare i propri valori aziendali e la qualità dei propri prodotti o servizi. É, quindi, uno degli asset di maggior valore per l’azienda, da costruire, difendere e arricchire nel tempo 10

\ Comunicazione e Marketing

Come si costruisce la Corporate identity La progettazione dell’identità è determinante per caratterizzare la presenza di un’azienda sul mercato e per creare nei consumatori una costante e positiva percezione del suo operato. La Corporate identity si costruisce attraverso la gestione corretta, sinergica ed intelligente dei vari strumenti che la comunicazione mette, oggi, a disposizione del marketing. Gli elementi fondamentali dell’identità aziendale devono essere, infatti, definiti all’interno di un piano di comunicazione complessivo. Il primo passaggio è la creazione del marchio/logo, che va pensato per essere immediatamente riconosciuto e ricordato, in quanto identificherà l’azienda. Gli elementi dell’identità visiva (visuale e testuale) che compongono un marchio sono: • l’identità nominale (brand-name), • l’identità espressiva (pay-off) • l’identità cromatica (colori) • l’identità iconografica (simbolo) • l’identità tipografica (logotipo) Per realizzare un marchio di successo è necessario lavorare su ciascuna di queste componenti in modo che ognuna di esse rispecchi i valori e lo stile aziendali. La fase successiva prevede l’uso

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

Chi ha una Corporate identity più forte? Nel 2007 le migliori imprese, a livello mondiale, per Corporate identity sono state la General Electric seguita da Toyota, Procter&Gamble, Johnson&Johnson ed Apple. A livello europeo la General Electric si conferma in testa alla classifica, seguita da Bmw, Toyota, Apple e Nokia. Sono questi i dati diffusi da Hay Group e Fortune che dal 1997 conduce una ricerca annuale, intitolata “The most admired companies”, che stabilisce attraverso le risposte di oltre diecimila executive internazionali, basate su nove fattori di valutazione tangibili e intangibili, quali sono le imprese che godono della migliore reputazione. Ad oggi non sono presenti, in vetta alla classifica, aziende italiane. I migliori sei piazzamenti per il 2007 riguardano Edison, Eni, la nuova entrata Poste Italiane, Fiat, Finmeccanica e Telecom Italia.

coordinato del marchio/logo: biglietti da visita, carta intestata, buste, adesivi, brochure, copertine, cd, ma anche altri strumenti di comunicazione, come il sito internet, il packaging dei prodotti, il retail design. Per conseguire un’efficace Corporate identity è, infatti, necessario definire uno stile di comunicazione univoco da declinare efficacemente attraverso tutti i mezzi con i quali l’azienda si esprime o comunica con il mondo esterno. Un’azienda dà, infatti, un’ottima immagine di sé quando questa risulta unica, coerente, distintiva e attraente non solo per il suo specifico target di riferimento, ma anche per l’intera comunità dei consumatori. Tutti gli strumenti di comunicazione devono, quindi, essere coerenti tra loro, devono, cioè, saper trasmettere i valori fondamentali sui quali si fonda l’azienda. L’univocità del messaggio, sia che l’azienda comunichi attraverso la propria rete commerciale, o attraverso mezzi di massa come la pubblicità, contribuisce a rafforzare nei consumatori e nei clienti la sua identità

evitando una pericolosa distorsione o dispersione del messaggio. Anche i luoghi ove l’azienda opera, siano essi uffici o punti vendita, contribuiscono all’identità aziendale. La scelta dei colori, delle luci, dei materiali, dei tessuti e delle forme rinsalda, attraverso codici diversi, l’espressione di un unico mondo. Ogni azienda è unica, ma, per dimostrarlo, deve possedere una propria specifica ed inconfondibile identità, una personalità e uno stile sempre riconoscibili su qualsiasi supporto e in ogni circostanza. Come si nutre la Corporate identity L’immagine di un’azienda non è un elemento statico, ma deve costantemente rimodularsi, migliorare ed adeguarsi alle evoluzioni del mercato. Per conseguire questo obiettivo è necessario coinvolgere ed “allineare” tutti gli attori dei processi aziendali, dal vertice fino alla base, vincendo anche le resistenze, spesso involontarie o inconsce, che si oppongono al cambiamento. Davide Ravasi,

Foto: © Corbis

La Corporate identity è letteralmente l’identità dell’azienda, ovvero il modo in cui essa è vista e percepita dal mondo esterno. É uno strumento di marketing sul quale imprenditori e manager stanno investendo notevoli energie e risorse, consapevoli che oggi il successo di un’impresa dipende anche dall’immagine che essa proietta all’esterno.

\ Comunicazione e Marketing

Corporate identity e brand La Corporate identity, è, quindi, uno strumento primario di espressione della realtà e dello spirito dell’impresa di cui abbraccia tutti gli aspetti di rappresentazione verbale e visiva. Il brand è, invece, un’entità valoriale attraverso cui si “carica” di messaggi e di significati un prodotto o un servizio con l’obiettivo di renderlo istintivamente ed emotivamente attraente da parte dei consumatori. Per comprendere il legame che intercorre tra la Corporate identity e il brand è, innanzitutto, necessario far chiarezza su che cosa s’intende per “brand”. Il primo aspetto da affrontare per costruire un brand, è decidere e definire il sistema di valori e il “mondo” a cui il brand sarà associato e il “senso” di cui si farà portatore: sinteticamente significa creare la “brand equity”. La costruzione del brand, inoltre, passa attraverso la definizione del posizionamento del prodotto e dei valori che vi sono legati e dalle associazioni che si desidera stimolare nei consumatori. Brand e Corporate identity, a volte, coincidono, in particolare quando il nome dell’azienda si identifica con quello del suo prodotto o del suo marchio di punta. É, ad esempio, il caso di Coca Cola. Nella gamma di prodotto dell’azienda sono inclusi numerosi brand di soft drink e di acque minerali, ma è indubbio che tra la Corporate identity della multinazionale di Atlanta e il nome della sua bevanda più conosciuta vi sia più che un legame: vi è una totale identificazione, per cui i valori corporate e quelli di prodotto sono assolutamente coincidenti. In altri casi, invece, la Corporate identity dell’azienda funge da “ombrello”, da garante (presente, ma ben distinto) per i brand che affrontano il mercato da soli. Si pensi a Procter & Gamble, ad esempio, che non dispone di alcun prodotto commercializzato a proprio nome, pur possedendo un portafoglio di marchi leader a livello mondiale nel largo consumo. Esistono anche situazioni intermedie: Nestlè, per citare un’altra azienda di successo, affianca ai prodotti a marchio omonimo altri brand fortissimi, da Perugina a Buitoni, che vivono in totale autonomia, capitalizzando la propria brand equity costruita nel corso di moltissimi anni.

docente dell’Istituto di strategia ed economia aziendale della Bocconi, sostiene, infatti, che “Il top management, spesso, deve fare i conti con il fatto che l’identità dell’impresa è caratterizzata da una forte inerzialità, soprattutto là dove si fonda su un passato di successi. Di fronte ai tentativi di modificare l’identità di un’organizzazione si manifestano resistenze: le persone fanno fatica a pensare alla “propria” impresa in modo diver-

\ Comunicazione e Marketing

so, a mettere in discussione modelli concettuali e di azione consolidati, che magari hanno avuto successo per anni, ma in uno scenario competitivo molto diverso da quello in cui ci si trova a lavorare. Capita che nuovi leader incontrino vere e proprie crisi di rigetto da parte dell’organizzazione, di cui non hanno saputo interpretare l’identità profonda”. I pochi casi noti e studiati di imprese che sono riuscite veramente nell’intento di

cambiare la propria identità, suggeriscono che questi mutamenti sono avvenuti recuperando valori latenti o “dimenticati”, riesumati e nuovamente valorizzati in funzione delle nuove esigenze strategiche, facendo leva sull’orgoglio e sul senso di appartenenza aziendali, ma, anche, riorientandone in modo sottile l’attenzione e i comportamenti. In altri casi, l’identità non viene cambiata bensì arricchita, stimolando le persone

ad affiancare a valori e comportamenti esistenti, nuovi modi di concepire l’impresa e i suoi valori. Per conseguire il successo in mercati in continuo mutamento, le aziende devono essere, infatti, sempre più dinamiche, e sapersi porre nella condizione di reagire rapidamente ai nuovi stimoli ed evoluzioni. E al dinamismo si accompagna la flessibilità: l’azienda deve essere pronta a cambiare, spesso in fretta, i propri obiettivi di breve termine attraverso l’uso di azioni tattiche. Un importante strumento di marketing Anche in passato era importante investire sulla Corporate identity, ma oggi lo è ancora di più e per due precisi motivi. In un mercato sempre più competitivo, esiste concretamente il rischio di essere confusi con un competitor, o, ancora peggio, di essere omogeneizzati nella grande massa dei prodotti offerti. Un’identità molto forte, caricata dei valori propri del prodotto e dell’azienda, consente di distinguersi. Ed è altrettanto ovvio che se non si è nettamente riconoscibili, non si potrà essere scelti in modo consapevole e duraturo dai consumatori. L’altro punto è che, sempre di più, il valore per l’impresa, non deriva solo dalla produzione o dalle caratteristiche dei prodotti (che possono essere copiati o realizzati a costi più bassi), ma dalla affermazione e dal consolidamento della propria immagine, che, invece, difficilmente potrà essere replicata. Il competitor che

FIAT: una case history di successo Un esempio di grande successo, tutto italiano, è indubbiamente il Gruppo FIAT e, tra le tante operazioni realizzate negli anni più recenti, spicca, in particolare, il lancio della nuova 500. Per l’occasione si è deciso di far tornare la FIAT all’origine dei suoi valori e dei suoi prodotti, richiamando, attraverso la comunicazione, i tanti momenti decisivi della storia del nostro Paese. La nuova Fiat 500 è entrata così nelle case di tutti gli italiani con uno spot che parla di Falcone, Ciampi, Valentino Rossi e Giorgio Gaber. Per la campagna sono state scelte immagini semplici, ma di grande impatto: soltanto in chiusura, compaiono un’immagine della nuova 500, lo slogan “Appartiene a tutti noi” e il marchio FIAT. Il nuovo marchio prende spunto dallo scudo presente sul frontale delle vetture FIAT realizzate negli anni dal 1931 al 1968, con fondo rosso rubino dove, al centro, spiccavano i caratteri allungati verticalmente della scritta “FIAT”. II tutto incastonato all’interno di una cornice tonda cromata dall’effetto tridimensionale. Il nuovo marchio evoca l’idea di tecnologia, design italiano, dinamismo e innovazione, ma al tempo stesso, rende omaggio al marchio rotondo con alloro che per molti anni ha contraddistinto le vetture FIAT di grandi prestazioni e potenza. Il nuovo logo rappresenta, così, un cambiamento nella continuità: “Un’azienda proiettata nelle sfide del futuro, ma, al tempo stesso, orgogliosa della propria identità storica”, come l’Amministratore Delegato stesso ha più volte sottolineato.

si appropria della Corporate identity di un’altra azienda, è, infatti, spesso percepito dai consumatori come un “clone” e, quindi, con attributi di valore nettamente inferiori. In alcuni casi, addirittura, questi tentativi di imitazione aggiungono valore alle aziende “copiate”, perché ne fanno risaltare ancora più

nitidamente l’originalità dei propri valori. La Corporate identity, inoltre, protegge l’azienda dal pericolo sempre latente della “commodizzazione”, fenomeno ormai tipico dei mercati molto competitivi e affollati di prodotti sempre più simili tra loro, dove l’offerta quasi sempre supera la domanda.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [Dalla merce al brand] [Come costruire la propria brand equity]

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

\ Comunicazione e Marketing

Le Pubbliche Relazioni corrono sul Web Usare internet e gli strumenti dell’online per rafforzare l’immagine dell’azienda o della marca. Questa è la nuova sfida delle Pubbliche Relazioni, in bilico tra le grandi potenzialità di un mezzo pervasivo e capillare, e i rischi connessi al frequentare un “mondo” dove, sempre più, l’informazione sfugge al controllo dell’impresa che l’ha immessa

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la, quest’anno, circa due terzi delle imprese intervistate, hanno visto crescere il budget destinato a quest’attività. Dalle risposte degli intervistati emerge, inoltre, un alto livello di coinvolgimento da parte dei massimi dirigenti (CEO /amministratori delegati) nell’ambito dell’attività di PR: per oltre i due terzi del campione è proprio quando il vertice aziendale è coinvolto in prima persona, che le Pubbliche Relazioni sono percepite come più rilevanti. Vantaggi e rischi dell’online Nel ventaglio di strumenti a disposizione di chi gestisce le Pubbliche Relazioni, internet e le attività online si stanno ritagliando uno spazio sempre più ampio, in virtù di indiscutibili vantaggi come l’immediatezza della comunicazione, il favorevole rapporto costo/efficacia, la capacità di segmentazio-

Tattiche di Social Media Marketing utilizzate dai professionisti del marketing americano (in % dei rispondenti)

Fonte: Coremetrics “2nd Annual Face of the New Marketer”, eMarketer, 30 ottobre 2007 NB: Dati relativi al 3° trimestre 2007

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ne e profilazione dei destinatari, nonché la possibilità di verifica e misurazione dei risultati. Tuttavia, proprio questi elementi, che rappresentano i principali vantaggi del web, nascondono anche pericoli di reazioni negative, in gergo “backlash”: quando un’informazione aziendale è messa in rete, infatti, diventa facilmente verificabile e, quindi, automaticamente contestabile da parte di qualsiasi navigatore. Critiche e commenti sfavorevoli circolano in rete con grande velocità e, secondo il ben noto assioma per cui una cattiva notizia è più interessante di una buona, proprio le cattive notizie ricevono la massima copertura da parte dei mass media, che fungono così da cassa di risonanza dei giudizi negativi formulati magari da una minoranza di consumatori. Un esempio significativo di questa dinamica è il “caso” Chevrolet Tahoe negli USA. La General Motors, proprietaria del marchio Chevrolet, con l’obiettivo di far conoscere il suo nuovo SUV ai potenziali acquirenti e di coinvolgerli nell’evento, ha messo online, lo scorso anno, materiali, filmati e immagini affinché chiunque potesse costruire una pubblicità della vettura. Gli utenti del sito hanno prodotto più di 21 mila spot, generando circa 2,4 milioni di page views. Oltre l’80% degli spot ha veicolato un messaggio positivo, mentre meno del 20% ha messo in evidenza le

Foto: © Corbis

Le Pubbliche Relazioni stanno assumendo un peso crescente nelle attività di comunicazione delle imprese, conquistando sul campo un ruolo centrale. Le agenzie di PR siedono oggi ai tavoli dove si decidono le strategie delle aziende, che ormai considerano prioritaria la costruzione o il consolidamento della propria reputazione. Una conferma di questa tendenza arriva dalle stime di Assocomunicazione, che prevedono un incremento, nel corso del 2007, del 5% dei budget destinati alle Pubbliche Relazioni, per un investimento totale che arriverà a sfiorare i 2 miliardi di euro. Anche una ricerca condotta da Brainjuicer su un campione composto da 150 senior manager statunitensi ed europei mostra che il 78% di essi considera le Pubbliche Relazioni come una parte integrante del “sistema azienda”. Non per nul-

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presso il grande pubblico, all’immagine di un automezzo assetato di benzina, inquinante e dannoso per l’ambiente, anche se, in realtà, sotto questi profili era allineata ai modelli concorrenti.

Le aziende italiane e le Web PR Una recente indagine realizzata da Astra Ricerche fotografa lo stato dell’arte e le prospettive di utilizzo del web nella gestione delle Pubbliche Relazioni. Gli strumen-

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caratteristiche negative della vettura, tra le quali, soprattutto, il consumo di carburante. Giornali e televisioni si sono concentrate solo su queste ultime, diffondendo la notizia e i relativi filmati. Alla fine, la Tahoe si è trovata associata,

I budget 2.0 crescono meno del previsto Un’area potenzialmente molto interessante per le Web PR è quella degli strumenti di social networking, collettivamente raggruppati sotto la definizione di Web 2.0. Secondo la citata ricerca di Brainjuicer, i due terzi degli intervistati ritengono che, proprio grazie al Web 2.0, le Pubbliche Relazioni possono rendere ancora più visibili i propri messaggi. La maggior parte dei manager afferma che un’accresciuta visibilità è da considerarsi quasi sempre uno sviluppo positivo. Pur non sottovalutando i rischi connessi con tutte le attività generate dall’utente, e pertanto al di fuori del controllo dell’impresa, il 60% dei manager ritiene che l’avvento del giornalismo di tipo consumer, il citizen journalism, abbia reso le PR ancora più strategiche, considerando il grande impatto dei “social media” in termini di soddisfazione per l’utente. L’allocazione degli investimenti, tuttavia, sembra almeno parzialmente contraddire queste dichiarazioni di apprezzamento dei nuovi strumenti di socializzazione. Uno studio realizzato negli USA da Coremetrics, infatti, rileva che solo il 7,75% dei budget aziendali dedicati alla comunicazione online è destinato ai “social media”. La ragione, a detta della maggioranza delle imprese statunitensi, è che il Web 2.0 è ancora un territorio troppo poco conosciuto, difficile da controllare e da misurare. Da qui la preferenza verso altri strumenti, tra i quali primeggiano il search marketing e l’online advertising, dei quali è più agevole calcolare i ritorni. Le applicazioni 2.0 più utilizzate dalle aziende sono, comunque, gli UGC (user generated content), seguiti dai blog, dagli RSS feed e dai social network. Lo scetticismo delle aziende si scontra, però, con la constatazione che gli utenti del Web 2.0 sono i big spender della rete: nel secondo trimestre del 2007, infatti, hanno speso online, nei soli Stati Uniti, oltre 27 miliardi di dollari.

ti al momento più diffusi sono i siti corporate e di prodotto, le newsletter, i forum e i blog. La ricerca ha preso in esame un campione articolato di aziende di ogni dimensione, che nell’ultimo anno hanno effettuato investimenti in comunicazione: il 21% degli intervistati ha investito sino a 500 mila euro, il 28% tra lo 0,5 e 1 milione di euro, il 31% tra 1 e 3 milioni di euro, mentre il restante 20% oltre 3 milioni. Anche da questa ricerca emerge che le attività di Pubbliche Relazioni, in generale, hanno un’elevata penetrazione: circa il 96% del campione le utilizza. L’86% ha realizzato attività di media relations, il 28% di corporate communication, il 34% di comunicazione interna, il 29% di marketing PR, il 23% di comunicazione sociale/ambientale/ social responsibility, il 19% di b2b,

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il 18% economico-finanziaria, il 14% di public affairs, mentre, solo il 5% di crisis management. Inoltre la maggioranza degli intervistati, circa il 60%, prevede di incrementare gli investimenti nel breve/medio periodo. Restringendo, poi, l’analisi alle sole Pubbliche Relazioni online, il quadro è altrettanto ottimistico. Il 95% degli intervistati, infatti, è a conoscenza della possibilità di trasmettere online informazioni aziendali, sia una tantum, sia con periodicità (in particolare tramite newsletter): il 62% vi ha fatto ricorso, una percentuale che è destinata a crescere fino al 90% nel prossimo triennio. Quanto alle chat, ai blog, ai forum e alle communities on line riservati a opinion leaders, decisori, organizzazioni di consumatori, ecc., benché solo l’11% vi abbia sinora fatto ricorso,

ben il 49% prevede di farlo entro la fine del 2010. Allo stesso modo, il 71% delle aziende intende sfruttare il web nei prossimi tre anni per monitorare tendenze e orientamenti, rispetto a un 48% di aziende che già lo fa. Più ristretto invece il numero di coloro che prevedono di attivare chat, blog, forum e communities on line aperti a tutti: solo il 14% dichiara che intende procedere su questa strada entro la fine del decennio. Si tratta comunque di un incremento notevolissimo, rispetto al 2% attivo oggi. Perchè le web PR Tra i principali motivi del crescente ricorso alle Pubbliche Relazioni online prevale la necessità di innovare (58%), seguita dalla validità nel rapporto risultati/costi (47%) e dall’efficacia delle Web PR (45%)

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Il trend previsto di crescita delle Web PR in Italia nel prosimo triennio

mentre un po’ meno contano il ricorso a internet da parte degli stakeholders (33%), la specifica utilità del web nel proprio settore (30%) e la coerenza con la propria company culture (25%). A prescindere dalle motivazioni, comunque, è diffusissima l’opinione che le dinamiche espansive in atto si confermeranno e si rafforzeranno in futuro: ben il 71% delFonte: Astra Ricerche le aziende ritiene che la crescita del settore re previsioni e il 10% sostiene che sarà rilevante (addirittura “rilevanl’evoluzione sarà molto diversa da tissima” per il 24% di esse), rispetazienda ad azienda, dalla ricerca to a un limitato 7% che si attende emerge che oltre due aziende itaun incremento modesto. Poiché liane su tre stanno scommettendo il 12% non s’è detto in grado di fa-

sulle Web PR per costruire la propria immagine pubblica nei prossimi anni.

I motivi del ricorso alle Pubbliche Relazioni online

Fonte: Astra Ricerche

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Misurare il ROI della relazione

Di pari passo con lâ&#x20AC;&#x2122;aumento della quota di investimenti destinati al marketing relazionale, cresce nelle aziende la necessitĂ di misurarne i risultati economici. Tuttavia questa esigenza fatica, spesso, a tradursi in pratica, per oggettive difficoltĂ tecniche e anche per qualche resistenza

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Foto: © Corbis

Nel 2008, secondo le previsioni dell’UPA, la quota di investimenti in marketing communication che le aziende italiane destineranno alle attività di marketing relazionale, supererà il 55%. Un distacco di oltre 10 punti percentuali inflitto alla pubblicità classica che giustifica l’abbandono, da qualche anno, della vecchia definizione di “below the line” usata per indicare questi strumenti di comunicazione “non-media”: promozioni ed eventi, Pubbliche Relazioni, direct e digital marketing. L’advertising ha, nel tempo, sviluppato tecniche di misurazione che, sebbene con indubbie limitazioni, sono largamente utilizzate per valutare i risultati degli investimenti fatti. Nel marketing relazionale, invece, sotto questo profilo la situazione presenta un quadro contraddittorio. Un’indagine recente di Assocomunicazione rivela una certa incoerenza tra quanto si afferma nelle aziende e le pratiche operative adottate. Se, da un lato, infatti, ben il 65% dei manager intervistati asserisce che la misurazione dei risultati è sempre utilissima, la ricerca, però, svela che in quasi tutte le imprese il problema della misurazione del ROI (Return of Investments) è trattato in maniera limitata. “In nessuna impresa tra quelle da noi analizzate”, conferma Enrico Finzi, presidente di Astra e autore della ricerca, “sono emerse particolari attività di indagine o progetti specifici finalizzati al miglioramento delle capacità di rilevazione e misurazione dell’efficacia della comunicazione, né sistematici confronti con le pratiche e gli strumenti posti in essere da altre organizzazioni e imprese in Italia o all’estero. Molti credono (o affermano) di misurare il ROI delle loro attività di marketing relazionale, ma, in realtà, si limita-

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Previsione degli investimenti in marketing e comunicazione relazionale nel 2007 (milioni di euro e tassi nominali)

Previsione 2007

Variazione % rispetto al 2006

Direct Marketing

4.915

+3,5

Promozioni

4.680

+4,0

Pubbliche Relazioni

1.995

+5,0

Sponsorizzazioni ed eventi

1.580

+12,9

13.170

+4,9

Totale marketing e comunicazione relazionale Fonte: Assocomunicazione

no a confrontare alcuni parametri e indicatori rilevati ex-post con quelli presunti al momento di varare le diverse iniziative e operazioni. È la mancanza di un approccio sistematico, di una quantizzazione economica dei risultati che il più delle volte fa sì che non si rilevi il ROI, bensì, più genericamente, valori teorici dei quali è quasi impossibile calcolare la reale influenza sui conti economici dell’impresa”. Il calcolo del ROI Dai risultati della ricerca si deduce la necessità di fare chiarezza su che cosa si intende per misurazione del ROI. In molte imprese, le multinazionali e, in particolare, quelle che operano nei beni semidurevoli e nel largo consumo, la misurazione della propria attività di marketing è considerata una pratica abituale, e, in quelle imprese dove ciò non è prassi corrente vengono, comunque, svolte, almeno saltuariamente, attività di rilevazione dell’efficacia di alcune attività di comunicazione. Questo, però, è solo il primo passo sulla strada del calcolo del ROI. Vi sono, infatti, precise metodiche da rispettare

perché una rilevazione possa realmente essere considerata una misurazione del “communicational ROI”. Prima di tutto il ROI è un indicatore di medio/lungo termine che, per essere valido, deve confrontare l’investimento con i suoi risultati nel tempo: l’osservazione e la rilevazione dei risultati devono essere reiterati più volte, nel corso del periodo in esame. Il fondamentale principio-guida è che l’efficacia non si può misurare in assoluto, ma si determina attraverso il confronto dei costi sostenuti con il valore dei risultati: dunque, una delle principali condizioni è che i risultati possano essere espressi in valore monetario per poter confrontare, in modo omogeneo, i ricavi conseguiti con gli investimenti effettuati. Un’altra condizione è che la misurazione avvenga con riferimento ai soli risultati dell’investimento oggetto della valutazione, neutralizzando gli effetti determinati dagli altri fattori che hanno, eventualmente concorso a determinarne il risultato: non solo le azioni relative alle altre leve di marketing e di comunicazione, ma anche i comportamenti dei concorrenti, il contesto sociale, economico e culturale. È oggettivamente molto complesso

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soddisfare quest’ultima condizione, ammette la stessa ricerca, ma ciò non dovrebbe comportare la rinuncia ad effettuare le misurazioni o validarne la significatività. Che cosa si misura Le attività di marketing relazionale utilizzano quattro strumenti principali: il direct marketing, le promozioni, le Pubbliche Relazioni e l’online. Per ciascuno di essi è teoricamente possibile calcolare il ROI, tuttavia le aziende lo misurano in modo diverso, in funzione, sembra emergere dalla ricerca, più della facilità di reperimento dei dati che della loro utilità. 1. Direct Marketing Nel caso del Direct Marketing la relazione tra le azioni svolte e i risultati è immediato, e in genere non richiede la messa in opera di particolari strumenti o di ricerche. Per il Direct Marketing, infatti, la sistematica rilevazione di parametri, come la redemption e il CPO (costo per ordine), è una caratteristica strutturale, parte integrante dei processi. Non sorprende, quindi, che la totalità delle imprese dichiari di analizzare la redemption, e che il 68% misuri la conversion rate, cioè la percentuale degli individui contattati che ha effettivamente adottato il comportamento richiesto dalla call-to-action (acquisto, domanda di una visita del commerciale o di ulteriori informazioni, ecc). Le percentuali dell’attività di misurazione calano, però, drasticamente quando si parla di altri parametri: meno della metà (46%) misura la fidelizzazione (retention) ottenuta e l’azione di Direct Marketing, poco più di un quarto (26%) rileva il sell-out aggiuntivo basandosi su indagini di mercato. Solo l’11%, infine, redige una valutazione complessiva

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Investimenti in comunicazione digitale 2007 (milioni di euro e tassi nominali)

Previsione 2007 Web/Display Advertising E-mail Advertising Search Adv Affiliation Programs/Classified Mobile Advertising Totale Digitale

Variazione % rispetto al 2006

265

+39,5

+40,0

335

+39,6

+100,0

665

+41,5

Fonte: Assocomunicazione

del profitto generato dalle vendite incrementali. 2. Promozioni Anche le promozioni si prestano a sistematiche ed agevoli rilevazioni dei risultati effettivi conseguiti, a partire dalle vendite generate direttamente per arrivare alle adesioni e alla redemption dell’operazione. Le redemption sono, infatti, monitorate dal 78% delle imprese, mentre le analisi del numero di contatti attivati e del sell-out aggiuntivo sono effettuate rispettivamente dal 52% e dal 51%. La valutazione del profitto generato dalle vendite incrementali (al netto del costo delle promozioni) è tuttavia misurato solo dal 35% delle aziende, mentre meno del 26% rileva la conversion rate e il 18% la retention, ovvero il mantenimento del nuove vendite/nuovi consumatori dopo la fine della promozione. Ancora meno, il 17%, sono le aziende che utilizzano i dati raccolti durante le promozioni per attività di database marketing, che consentirebbero, con un modesto costo aggiuntivo, di capitalizzare l’investimento in promozioni su un più ampio carnet di risultati, migliorando il ROI complessivo.

3. Pubbliche Relazioni In quest’ambito la valorizzazione economica dei risultati è più complessa, essendo legata a valutazioni indirette e non a dati oggettivi, come, ad esempio, un aumento del sell-out. Nelle PR, quindi, imprese e agenzie si sono concentrate sulla messa a punto di criteri e strumenti che consentono di rilevare e “prezzare” la capacità di provocare sia l’effettiva ripresa del messaggio da parte dei media, sia la fedeltà della riproduzione, contando le citazioni, l’autorevolezza e la forza dei diversi media, del contesto in cui il messaggio è apparso, ecc. Ma la soggettività dei parametri applicati al prezzo figurativo dello spazio ottenuto e l’opinabilità del valore attribuito alle citazioni, riducono di molto la possibilità di arrivare a un calcolo del ROI che sia universalmente accettato. Resta, inoltre, ancora irrisolto il problema di come quantificare economicamente la “non-pubblicazione” di notizie sfavorevoli, o la riduzione della loro visibilità (come nel caso di crisis management) che pure rappresenta un “successo” delle PR. Ciò spiega bene il gap che esiste tra l’analisi quantitativa e qualitativa delle media coverage, adottata dal 93% delle aziende, e le altre at-

Chi decide la misurazione Nella maggioranza dei casi sono il vertice aziendale e i responsabili marketing (talora entrambi) a decidere se e in che modo verificare l’efficacia e la redditività delle attività di relationship marketing effettuate. A seconda del decisore variano però gli obiettivi finali della misurazione. Per il vertice aziendale si tratta, quasi sempre, di disporre di informazioni per valutare la convenienza ad assegnare alla comunicazione risorse altrimenti destinabili ad altri impieghi, che potrebbero fornire risultati più proficui o di più breve termine. In subordine vi è la necessità, per il top management, di monitorare la qualità delle decisioni della filiera “marketing e comunicazione” e dunque valutare il livello qualitativo delle prestazioni degli addetti. Quando sono, invece, le funzioni di marketing a gestire le rilevazioni, gli scopi sono più operativi: la messa a punto della comunicazione in termini di contenuti dei messaggi e di creatività, nonché la selezione delle forme e dei mezzi più efficaci. Secondo la ricerca è meno frequente, invece, la ricerca dell’ottimizzazione del budget di comunicazione e la verifica dell’efficienza degli investimenti sostenuti. Inoltre se, per un verso, eventuali risultati positivi avrebbero ricadute favorevoli sulla loro funzione in azienda, dall’altro la quantizzazione economica del rapporto costi/ricavi potrebbe indurre il vertice aziendale a dirottare parte dei budget di marketing communication verso altri impieghi con profitti più immediati.

tività di misurazione. Solo il 10%, ad esempio, fa ricerche quantitative sugli opinion leader, sui decisori o su altri pubblici specifici di interesse per l’impresa, mentre il 7% fa ricerche (sull’immagine corporate, sulla notorietà di marca, sui rapporti con gli stakeholders, ecc) prima e dopo la campagna di PR. 4. Online marketing In questo campo si assiste quasi a un paradosso. Internet è per definizione l’ambiente dove tutto è misurabile ed è, quindi, logico che

anche le operazioni di marketing relazionale effettuate attraverso il web siano monitorate. Il più delle volte, però, si procede solo alla raccolta dei dati elementari di cui internet è prodigo. Secondo la ricerca, infatti, queste informazioni sono utilizzate -più che per verificare l’efficacia delle operazioni effettuate- per accrescere competenze e conoscenze in relazione alle modalità di utilizzo di internet da parte dei consumatori. I parametri rilevati più di frequente, quindi, sono quelli classici dello

strumento web: l’analisi del click through (89%) e delle impression (72%). Più basso l’utilizzo del costo per click (56%), e ancora inferiore quello del costo per lead: solo l’11% delle aziende sembra interessata a conoscere questo valore fondamentale per calcolare il ROI.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [Low Budget, high impact] / [L’efficacia delle promozioni di prezzo] / [Il direct marketing B2B] / [Comunicare con gli eventi]

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Relazione multicanale, la nuova frontiera del brand Sono sempre piĂš numerosi i consumatori che interagiscono con il mercato e con le marche attraverso una pluralitĂ di canali di comunicazione. Spetta, ora, a produttori e distributori sviluppare un approccio strategico che sappia utilizzare al meglio le particolaritĂ di ogni canale per creare una customer experience davvero coinvolgente

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Foto: © Jon Goulding/Illustration Works/Corbis

L’interesse e il fermento crescenti attorno alla multicanalità hanno trovato recente espressione nel convegno organizzato dalla School of Management del Politecnico di Milano, che, attraverso l’“Osservatorio Multicanalità 2007”, si è proposta l’obiettivo di favorire la comprensione di un fenomeno, quello del consumatore multicanale, che sta ora raggiungendo numeri quantitativamente significativi per il business delle imprese marketing oriented. La risposta alla ricerca (“La multicanalità paga allo scaffale?”) sembra essere positiva al di là delle aspettative, con una popolazione di acquirenti multicanale composta da circa 5,5 milioni di italiani. Si tratta di consumatori che gestiscono il proprio rapporto con la marca e le decisioni di acquisto grazie all’interazione con molteplici canali di comunicazione. Questo trend pone in evidenza la necessità di strutturare nuove strategie che tengano conto sia dell’efficacia di ciascun canale, sia del contributo che esso può dare alla creazione della “customer experience”. Radiografia del consumatore italiano multicanale A differenza di quello che si potrebbe pensare, il consumatore multicanale non è soltanto il giovane amante della tecnologia, ma una categoria trasversale che accoglie esponenti di ogni età, sesso e collocazione geografica. Si tratta per il 43% di donne contro il 57% di uomini, di cui il 25% ha meno di 24 anni, il 63% è tra i 25 e i 54 anni e il 12% è sopra i 55 anni. Sono clienti che cercano un contatto diretto e continuato con l’azienda, dalla pre alla post-vendita, e si informano sulla reale qualità dei prodotti tramite tutte le fonti disponibili, incluse quelle

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Lo scenario italiano di internet: il consumatore multicanale

Fonte: Nielsen, Connexa, Politecnico di Milano/School of Business

non controllabili dalle aziende, come i blog, i forum e il social network. I siti preferiti da questi consumatori sono quelli che mettono a confronto i prezzi, senza alcuna differenza tra beni di largo consumo, beni durevoli o di servizi. Oltre un milione di questi consumatori multicanale fa acquisti online, soprattutto di viaggi, elettronica e libri, seguiti a stretto giro dai beni di largo consumo. Ma è rilevante il fatto che il 20% dei consumatori, prima di acquistare, si rechi comunque in negozio per “toccare con mano” il prodotto. Si tratta, quindi, di consumatori molto attivi, che non solo si informano, ma informano anche gli altri consumatori formulando giudizi positivi e negativi sui prodotti e rendendoli pubblici tramite le Rete. Questo comportamento, in particolare, può trasformarli in strumenti, senza costi per le aziende, di viral marketing ad alta credibilità, poiché non c’è il sospetto che siano controllati dalle aziende. Lo zoccolo duro, ovvero gli Heavy Users, nei quali si riconosce il prototipo del cliente mul-

ticanale, sono più di 2,5 milioni di persone: sperimentatori, assidui utilizzatori di internet a 360°, interattivi anche nei feed-back con l’azienda e grandi distributori di contenuti user generated. Questo tipo di consumatore è interessante per le aziende perché ha normalmente una disponibilità di spesa più alta della media (e, in effetti, spende più del cliente medio), premia le marche che riescono a coinvolgerlo e apprezza i media mix meno costosi del classico advertising televisivo, preferendo invece strumenti di interazione sociale. Va considerato, tra l’altro, che il “popolo” dei consumatori multicanale potrebbe arricchirsi di altri 11,8 milioni di persone, che, allo stato attuale, si collocano in una via di mezzo, vivendo in modo positivo l’esperienza di acquisto in negozio e al tempo stesso apprezzando innovazioni e interazioni tecnologiche come, ad esempio, coupon promozionali inviati tramite sms, il carrello intelligente e altre.

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Consumatori tradizionali Tipo di media

Tempo dedicato al giorno

Media

Tempo dedicato al giorno

Più di 3 ore al giorno

Tra 1 e 2 ore al giorno

Radio

Meno di 1 ora al giorno

Radio

Maggiore di 90 minuti al giorno

Stampa

Meno di una volta a settimana

Stampa

3-4 volte a settimana

Internet

Da 0 a 40 minuti al giorno

Internet

Da 40 minuti a più di 3 ore al giorno

Fonte: Politecnico di Milano/School of Business

L’importanza della relazione cliente-azienda Si evince, quindi, facilmente quanto sia importante la relazione che si instaura tra l’azienda e il cliente. Lo scambio di comunicazione è continuo e avviene in entrambe le direzioni, ma per essere produttivo è necessario che esso avvenga attraverso gli strumenti corretti, perchè i mezzi si moltiplicano e, viceversa, gli sforzi delle aziende potrebbero risultare troppo frammentati e quindi inefficaci. La ricerca, infatti, mette in evidenza che il 47% degli italiani ha una percezione di un sovraccarico informativo, invadente e spesso inutile, dovuto ai messaggi pubblicitari in generale, mentre il solo il 39% dà il consenso per ricevere informazioni tramite e-mail, newsletter, telefono, fisso e mobile, e posta. I mezzi preferiti dal cliente “reloaded” sono innanzitutto l’email, per l’89%, quindi il telefono, per il 58%, e, infine, la posta tradizionale, per il 10%. È un consumatore che come forma di assistenza sul prodotto predilige il punto vendita (per il 91%), ma si affida spesso ai call center con operatore per il 73%, e alla sezione FAQ dei siti, per il 60%. Solo il 21% si adatta a utilizzare i call center con risponditore automatico. Le aziende devono, pertanto, preparsi a colloquiare con un consumatore assetato di informazioni, continuamente aggiornato sui prodotti e sulle dif-

Consumatori multicanale

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Fonte: Politecnico di Milano/School of Business

ferenze tra le marche, affrontando il dialogo da pari a pari, e non limitandosi al solo comodo ruolo di “trasmettitore unidirezionale di valori”. La relazione con il cliente va costruita sfruttando al meglio tutti i punti di contatto: pubblicità classica, newsletters, assistenza, call center, punti vendita, raccolta informazioni, e-mail, web advertising, passaparola, feed-back di collaborazione, posta, reclami, punto vendita, sito web. La multicanalità ha, infatti, aggiunto nuovi strumenti di comunicazione, che

hanno allargato il ventaglio di scelta senza soppiantare nessuno di quelli già esistenti. È cambiato però il “time budget”, cioè il tempo che il consumatore dedica alle diverse attività e ai vari mezzi. Molte aziende continuano a impostare la loro strategia di comunicazione su un consumatore-tipo che dedica più di 3 ore al giorno alla televisione, meno di un’ora alla radio, che legge quotidiani o periodici meno di una volta alla settimana e che usufruisce di internet per meno di 40 minuti al giorno. Questa tipolo-

Advertgame, nuovo canale Il nuovissimo canale dell’advertgame cresce parallelamente alla crescita generale del mercato dei videogiochi e diventa un nuovo strumento per raggiungere i consumatori. Negli ultimi anni, infatti, i fruitori dei videogiochi sono incrementati significativamente grazie, anche, alla maggior presenza di donne. Considerando tutte le piattaforme esistenti si stima il mercato in 100 milioni di utenti. Ma cos’è l’advertgame? È un videogioco creato come strumento di marketing con obiettivi di brand/product awareness che si avvantaggia della crescita di tipologie di giochi che ne favoriscono l’integrazione: casual games, online games, massively multiplayer online games e console di terza generazione con online connectivity. I giocatori sono disposti ad accettare l’advertising purché sia contestuale e realistico. Il 28% del campione della ricerca ha, infatti, dichiarato di aver modificato la propria percezione dei brand promozionati attraverso l’advertgame e di essere più predisposto all’acquisto del prodotto pubblicizzato. Nel complesso, le aziende che hanno adottato iniziative di advertgaming hanno aumentato il proprio valore percepito su coloro che ne hanno visualizzato la pubblicità.

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Un nuovo modo di fare marketing I consumatori cambiano, il mercato si evolve rapidamente, ma le aziende si stanno adeguando? Si registra un’effettiva crescita degli investimenti pubblicitari relativi ai nuovi canali e in particolare al web, con un aumento del 45% tra il primo semestre del 2006 e quel-

lo del 2007. Eppure, sebbene il tasso di crescita sia pari, se non superiore, a quello di altri Paesi, l’Italia è ancora in ritardo rispetto al resto dell’Europa, con un’incidenza di internet di appena il 2,9% sugli investimenti pubblicitari totali. Anche se esistono oltre un milione di acquirenti on line. C’è, quindi, ancora molto spazio

Foto: © Corbis

gia di consumatore rappresenta, ora, meno della metà degli italiani. Il 54% di essi, infatti, dedica alla televisione una o due ore al giorno, più di un’ora e mezza alla radio, legge periodici o quotidiani 3 o 4 volte alla settimana e usa internet anche più di 3 ore al giorno.

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Oltre un milione di navigatori comprano online

Fonte: Nielsen Online - Panel Casa e Ufficio - giugno 2007

per la crescita degli investimenti in internet, soprattutto per i beni di largo consumo, il settore più in ritardo rispetto agli altri. L’opportunità per le aziende è di sfruttare i nuovi media in modo molto più incisivo nel loro marketing mix. L’importanza di internet va al di la del mezzo in se stesso, perchè è trasversale agli altri mezzi e non solo per la possibilità di aprire un nuovo canale di vendita o una vetrina attraverso l’e-commerce, ma anche, e soprattutto, perché permette di dare e ricevere informazioni approfondite su prodotti, prezzi, scelta del punto vendita e relazione diretta con la marca e, al tempo stesso, di raccogliere i feed-back

diretti dei consumatori e di rilevare le informazioni che i clienti si scambiano tra loro. Raggiungere target che difficilmente si toccherebbero con altri media, consente di personalizzare efficacemente offerte e relative informazioni. Il negozio resterà centrale per la distribuzione, ma anche in questo caso la tecnologia dovrà svilupparsi per rendere più veloce fare la spesa e dare maggiori informazioni sui prodotti. In sintesi, per stare al passo con le evoluzioni dei nuovi consumatori, le aziende dovranno imparare un nuovo modo di fare marketing, cercando l’innovazione piuttosto che la conferma del vecchio, integrando visioni più

moderne ed accettando il rischio di sperimentare. Vanno, quindi, ripensati i “dogmi” organizzativi, integrati nel “network”, fornitori e distributori, superato il digital divide talvolta presente all’interno dell’organizzazione, al di là delle caratteristiche anagrafiche e culturali del management. L’obiettivo è quello di sempre: fornire un valore aggiunto, ma questa volta il valore deriva dal sapere condividere il mondo della marca, facilitare le relazioni e integrarsi con le principali community, dove le conversazioni tra pari (P2P) funzionano perché sono trasparenti, volontarie e disinteressate.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [Dai mass media ai Lifestyle media] [La nuova televisione: interattiva, mobile, personalizzata]

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\ Tendenze e nuovi mercati

ze Tendenercati im e nuov

Il mercato del digital entertainment 30

Dall’mp3 al podcasting, da iTune a Zune: il business dell’intrattenimento digitale cresce anno su anno con tassi a due cifre, e le previsioni per il futuro indicano che il mercato ha ancora grandi potenzialità, soprattutto considerando che il settore video è ancora ai primi passi \ Tendenze e nuovi mercati

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Per avere un’idea del rapido sviluppo del mercato della musica digitale, comunemente nota con la sigla mp3 (il formato di compressione audio più diffuso), è sufficiente misurare le vendite dei devices portatili che ne consentono la fruizione. Nel 2006 le vendite sono state valutate in 5,7 miliardi di dollari. Una cifra che è triplicata in soli sei anni, pur dovendo fare i conti con il crollo dei prezzi che da sempre caratterizza il mercato dei prodotti di elettronica di consumo: nel 2001, infatti, il fatturato del comparto era di soli 1,9 miliardi di dollari. A rivelarlo è la società di ricerca SPSS, che sottolinea come la crescita a volume di questo segmento sia stata ancora più rilevante. Se gli mp3 player rappresentavano, infatti, solo il 5% delle vendite del comparto nel 2001, già nel 2004 avevano sorpassato tutti gli altri segmenti, acquisendo oltre il 50% delle vendite del mercato dell’audio portatile. Nel 2006 ben l’88% delle vendite del comparto del portable audio sono state coperte dai lettori mp3. Tra i maggiori acquirenti vi sono i giovani, nella fascia di età tra i 18 e i 24 anni, mentre sopravvive l’uso dei cd-player portatili nella fascia di età tra i 25 e i 54 anni. Ma anche questi consumatori saranno presto “convertiti” al mp3: visto il successo di mercato, produttori e distributori si stanno concentrando quasi esclusivamente su questo tipo di device, determinando di fatto l’estinzione dei lettori cd, come è già successo, nel passato, per i lettori di cassette. Uno studio recente della società di ricerca In-Stat prevede che le vendite di lettori mp3 balzeranno, quindi, dai 140 milioni di unità vendute nel 2005 ai 286 milioni nel 2010. Alla guerra del player Il mercato dell’intrattenimento digitale rappresenta, quindi, un’arena competitiva molto promettente, ma anche altrettanto affollata, dove i grandi marchi dell’informatica e della consumer electronics si affrontano con il lancio di prodotti sempre più innovativi. “È una delle sette meraviglie del mondo, non è incredibile?”. Così Steve Jobs ha definito la nuova gamma di iPod che è destinata a stuzzicare il desiderio di milioni di appassionati dei 22 Paesi (compresa l’Italia) nei quali saranno commercializzati. Quest’anno l’iPod, lo speciale mp3 player di Apple, ha raggiunto i 110 milioni di esemplari venduti nel mondo, ma come tutti i gadget aveva bisogno di essere ritoccato, reso ancora più moderno e “indispensabile”, per convincere a comprarlo chi non lo aveva e a sostituirlo chi lo aveva già acquistato. Jobs ha presentato, di conseguenza, la “meraviglia incredibile”: l’iPod Touch fornito dello stesso schermo, governabile con il tocco di un dito, del telefonino iPhone, che sembra essere diventato quasi un oggetto di culto negli Usa e che sta per sbarcare anche nel nostro Paese. L’iPod

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Touch non è solo uno stereo da taschino, ma, essendo dotato di antenna incorporata wi-fi e del programma di navigazione Safari, è a tutti gli effetti uno strumento per connettersi a internet in mobilità. Ottimizzato per la gestione dei motori di ricerca Google e Yahoo! e per la connessione a YouTube, consentirà di gestire la posta elettronica, ascoltare brani musicali e acquistarli su iTunes, lo store musicale virtuale della Apple, dove è già stata implementata un’apposita sezione. Microsoft, concorrente storico di Apple, non poteva non reagire e ha presentato la sua seconda generazione di lettori multimediali, formata da tre nuovi modelli di Zune, il primo mp3 player Microsoft, di cui due equipaggiati con memoria volatile di tipo flash. Anche questi lettori multimediali arriveranno sul mercato americano in novembre, in contemporanea con un milione di canzoni, prive del lucchetto elettronico per la protezione del copyright (il cosiddetto Drm, Digital right management), che gli utenti potranno scaricare via web dall’omonimo store musicale, Zune. La nuova proposta di Microsoft agli appassionati di musica digitale prevederà, quindi, due modelli rivolti al mass market simili nel look al celebrato iPod Nano (colori compresi) e con capacità di archiviazione di 4 e 8 Gbyte (con prezzi di listino indicativi di 149 e 199 dollari), ed un terzo esemplare di Zune (più picco-

Cosa manca all’iPod? La radio! Un sondaggio realizzato da Jacobs Media sui siti online di 69 stazioni radio rock USA ha chiesto ai 25.000 intervistati di segnalare quale fosse la funzione da implementare che avrebbero maggiormente gradito nei player di prossima generazione. La risposta è stata abbastanza inequivocabile: il 33% (uno su tre) vorrebbe la ricezione radio FM integrata, percentuale che raggiunge il 43% fra i possessori di iPod. Il 24% (18% per gli “iPodders”) vorrebbe una maggiore capacità, mentre al 7% si piazzano le richieste di uno schermo più ampio e la possibilità di riprodurre video. Altro dato importante è la percentuale di coloro che utilizzano il loro lettore mp3 in auto, pari al 49%. Queste cifre parlano chiaro: gli utenti vogliono poter ascoltare la radio sull’iPod e la ritengono una funzionalità importante, che deve essere standard, disponibile di base, non solo tramite add-on. Tuttavia Apple non ha ancora inserito la radio nel suo lettore mp3, nonostante la concorrenza abbia preso questa decisione già da tempo: basta ricordare, i player di SanDisk, di Creative e lo Zune di Microsoft.

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lo e sottile dell’attuale modello in commercio), che servirà, invece, l’utenza più esigente in fatto di entertainment in mobilità. Sarà venduto a 249 dollari al pubblico e sarà dotato di hard drive da 80 Gbyte e schermo da 3,2 pollici. Forse non a caso, lo schema dei prezzi dei nuovi devices di Microsoft ricalca quello definito di recente da Apple per i propri iPod. La novità tecnica più importante è l’utilizzo della tecnologia di memoria “flash” (mai adottata prima da Microsoft), ma non è la sola. Il software di base è stato aggiornato in modo significativo, potenziando le capacità di sincronizzazione dei dati (con il pc o altri dispositivi digitali compatibili) tramite una rete wireless domestica. L’introduzione dello Zune Pad sensibile al tocco, infine, semplifica agli utenti la navigazione a menù attraverso un solo bottone, evitando i numerosi click necessari con le precedenti versioni di questo prodotto. Anche Sony Ericsson, che non a caso si fregia del marchio della casa che ha inventato il Walkman a cassette quasi trent’anni fa, presenta due modelli che rafforzano il legame tra la telefonia mobile e la musica mobile, a due anni dal lancio del primo cellulare Walkman. Il W910i è un cellulare Walkman HSDPA concepito per il puro entertainment: musica, giochi 3D, video e accesso al web ad alta velocità. Il cellulare Walkman W960i, invece, è una combinazione tra un telefono UMTS sottile e un media player dalle eccellenti performance. Può archiviare fino a 8.000 canzoni e ha un lettore Walkman per una navigazione finger-touch. Il display da 2,6”,

La home page di Zune

La home page di iTunes

Il terzo rivenditore di musica negli USA iTunes Store è lo store di musica, serie TV e filmati online più famoso del mondo ed è diventato il rivenditore di musica numero tre negli Stati Uniti, alle spalle di due giganti della distribuzione come Wal-Mart e Best Buy, superando sia Amazon sia Target. iTunes Store dispone del più ampio catalogo esistente sul mercato, con più di sei milioni di brani e ha venduto più di tre miliardi di brani, 100 milioni di trasmissioni TV e più di due milioni di film. Attualmente, informa Apple, iTunes Store vende 55 canzoni ogni secondo.

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grazie alla sua ampiezza, consente un’agevole visione di video in qualità TV. “L’entusiasmo del mercato per la gamma Walkman Phone è andato ben oltre le nostre stesse aspettative -afferma Miles Flint, Presidente di Sony Ericsson- le vendite globali superano i 26,5 milioni di pezzi e gli utenti ora iniziano veramente a godere fino in fondo la loro musica mobile. Oggi siamo pronti per andare oltre la musica e offrire in un solo strumento video, giochi e internet”. Da iTune a Zune La lotta del digital entertainment si gioca sì sul lancio del lettore più evoluto e accattivante, ma si estende anche, con un peso crescente, alla fornitura dei contenuti. Apple ha, infatti, annunciato un’ulteriore evoluzione

I diversi modelli di iPod

Il W910i Sony Ericsson

di iTunes: iTunes Wi-Fi Music Store, il negozio virtuale che offre agli appassionati di musica la possibilità di sfogliare, cercare, ascoltare in anteprima, acquistare ed eseguire il download di brani e album da iTunes Music Store tramite una rete Wi-Fi direttamente sul proprio iPod Touch o iPhone. Con iTunes Wi-Fi Music Store, gli appassionati di musica potranno, quindi, ascoltare immediatamente i propri acquisti, senza dover passare prima dal computer. Quando iPod Touch o iPhone verranno connessi nuovamente al PC o al Mac, la musica verrà automaticamente sincronizzata con la propria libreria di iTunes. Il computer completerà in automatico persino il download parziale di un brano o di un album su iPod touch o iPhone. Inoltre, Apple ha già annunciato la prossima generazione del proprio celeberrimo jukebox digitale di musica e video: iTunes includerà un’area di visualizzazione più ampia per filmati e TV che permetterà di godere di un’esperienza di riproduzione video più ricca e fluida. Anche Microsoft ha realizzato un upgrade di Zune, che è il proprio negozio musicale online. L’avvento dei nuovi lettori Zune segna, soprattutto, una svolta della strategia della società nella musica digitale: la riorganizzazione del digital store con l’offerta di brani mp3 non protetti era annunciata da tempo, più precisamente dallo scorso aprile, ma Microsoft è stata pur sempre, almeno fino ad oggi, una fiera paladina del Drm. Da novembre, invece, la sfida ad iTunes e all’iPod (e agli altri

store musicali, da eMusic ad Amazon e Wal-Mart) si arricchirà di un milione di brani “Drm free”. Un numero destinato a crescere, se la risposta del mercato sarà quella prevista, man mano che si raggiungeranno accordi per la distribuzione libera di contenuti musicali e video con le grandi major discografiche e le etichette indipendenti. La gestione dei diritti tramite Drm è, infatti, da sempre un terreno scottante. Reputata indispensabile da produttori e distributori di musica e film, si è da subito scontrata con l’ostilità dei consumatori, che trovano difficile accettare di non poter trasferire liberamente da un device all’altro un prodotto acquistato legalmente. Nel contempo non è servita ad ostacolare seriamente la fruizione illegale: su internet sono, infatti, disponibili gratuitamente, software per sbloccare i Drm. Dal canto suo, l’industria dell’intrattenimento deve trovare nuovi modelli di business che le assicurino i profitti sufficienti a sopravvivere. Una ricerca tutt’altro che facile. Per ora sono state realizzate solo alcune timide sperimentazioni. Prince ha distribuito il suo ultimo CD gratuitamente in allegato a un quotidiano britannico, il Mail on Sunday, in tre milioni di copie. I RadioHead hanno messo online i brani del loro ultimo disco, scaricabili da chiunque a fronte di un’offerta libera. I risultati sono stati contraddittori e le polemiche accese. Di fatto, il digital entertainment sta ancora cercando le fonti di revenue per garantirsi il futuro.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [Da cellulare a personal communication device] [L’era della convergenza multimediale]

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Con il termine di “boomers” si indicano, per convenzione, gli appartenenti alla generazione nata dopo la Seconda Guerra Mondiale. La definizione, creata negli USA per indicare i figli del “baby-boom”, è poi stata adottata da tutti i maggiori paesi industrializzati, anche perché in quegli stessi anni (dal 1946 al 1964), oltre all’esplosione demografica, si è registrato un periodo di rapida crescita economica, definita anch’essa “boom”. I baby boomers sono stati i primi a vivere l’era del mass market e hanno determinato, con il loro stile di vita, l’affermazione della cosiddetta “società dei consumi”. Oggi, una gran parte dei boomers ha tra i cinquanta e i sessant’anni, ma non per questo è disposta a rinunciare alle proprie abitudini di comportamento, acquisto e consumo.

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Gli over, una popolazione in crescita Nell’Europa Occidentale un cittadino su cinque ha oggi più di sessant’anni. Spesso ha un potere di acquisto superiore alla media ed è disponibile a spendere per beni di consumo e servizi che sono in grado di soddisfare le sue specifiche esigenze. Un modello di consumo “senior” che sta avendo un’influenza crescente sulla struttura socio-economica e sulla stessa dimensione dei mercati, benchè le aziende, in generale, non si mostrino particolarmente rapide nell’adeguarvisi. Questo andamento demografico ha dimensioni globali: la percentuale di soggetti anziani è in aumento in ogni parte del mondo, anche se il fenomeno assume caratteristiche molto evidenti solo nei paesi industrializzati. In quelli emergenti, infatti, come la Cina e l’India, l’elevato tasso di natalità compensa ampiamente, sotto il profilo statistico, l’allungamento della vita media. Nel “Primo Mondo”, secondo le stime della Divisione Demografica dell’Onu, coloro che, invece, superano i 60 anni sono già circa il 20% della popolazione: erano il 12% nel 1950 e diventeranno un terzo nel 2050 (addirittura il 42% in Giappone). Anche negli Stati Uniti, nonostante il consistente flusso immigratorio, legale e non, e l’alta prolificità della comunità ispanica, gli “over 50”, sono già 77 milioni di persone (circa il 27% della popolazione), e il Federal Bureau of Census (l’istituto di statistica statunitense) prevede che entro il 2010 gli americani sopra i 55 anni d’età saranno quasi 100 milioni, destinati a raggiungere i 114 milioni entro il 2020. Cittadini senior, nuovi consumatori Recenti statistiche federali mostrano che i 77 milioni di ultracinquantenni americani spendono circa 1.600 miliardi di dollari ogni anno. Secondo i marketer USA, questa categoria di consumatori è ormai talmente va-

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sta da dover essere suddivisa in tre gruppi: • i pre-pensionati (50-62), • i pensionati “attivi” (62-75) • i senior (oltre i 75 anni). La prima fascia include coloro i quali, pur lavorando, si stanno avvicinando al momento del pensionamento; il secondo gruppo comprende coloro che pur essendo già pensionati, si dedicano a hobby e viaggiano mantenendo, così, un ritmo di vita piuttosto attivo; l’ultima categoria abbraccia, infine, la fascia degli anziani che

I Silver Surfers e internet L’affermazione che, oggi, i consumatori maturi mantengano stili di vita sempre più attivi trova una pluralità di riscontri. Ad esempio, il rapporto Istat su “Gli Italiani e lo Sport” del giugno scorso rileva che nel 2006 il 16,8% dei 60-64enni (era il 9% undici anni prima) e l’8,9% dei 65-74enni (contro il 5,3% del 1995) hanno praticato un’attività fisica. Anche sul versante della tecnologia, ambito “giovane” per eccellenza, le ultime indagini mostrano una presenza consistente e crescente di senior. Il rapporto “Silver Surfers”, realizzato dalla EIAA (European Interactive Advertising Association) sugli europei di età superiore a 55 anni, evidenzia che i navigatori di questa fascia d’età passano oggi in media 8,8 ore alla settimana online, con un aumento del 18% rispetto al 2005; il 78% del tempo trascorso online è legato ad un uso personale e non professionale. In una settimana tipica, un ultracinquantacinquenne su quattro si collega a internet; l’utilizzo nei weekend cresce del 19% anno su anno. La ricerca sfata, inoltre, il mito che il social networking sia di dominio dei giovani, poichè quasi un “silver surfer” su cinque (18%) visita siti come MySpace, Facebook e Bebo almeno una volta al mese, non molto lontano dal 28% che si registra tra i giovani. I navigatori maturi frequentano con maggiore frequenza anche i siti di viaggi e vacanze, probabilmente grazie al maggior tempo libero disponibile e al reddito più elevato. Il 60% visita siti di viaggi e il 55% siti di vacanze (rispettivamente il 7% e il 6% in più della media del totale utenti internet) e, spesso, le ricerche effettuate si trasformano in acquisti, poiché il 47% compera online biglietti di viaggio e il 32% acquista una vacanza. Sopra la media anche l’utilizzo dell’e-commerce: i Silver Surfer europei nei primi sei mesi dell’anno hanno acquistato una media di 7 articoli con una spesa di 830 euro procapite, superiore ai 750 euro mediamente spesi dagli acquirenti online di tutte le altre età.

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si considerano tali solo dopo gli 80 anni. Strategie di comunicazione, approcci di marketing e offerte di prodotti e servizi devono, quindi, essere differenziati e mirati in funzione di un ventaglio articolato di esigenze. In Giappone il tema è stato affrontato per tempo. Dentsu, il maggiore gruppo pubblicitario del paese, già nel 2001 ha istituito il proprio Senior Project Department, con l’obiettivo di raccogliere informazioni e costruire modelli di marketing per gli “over 50” nipponici, che controllano oltre il 70% dei 1.400 triliardi di yen di risparmio privato. Il mercato degli over in Italia Anche nel nostro Paese gli ultracinquantacinquenni non rappresentano un gruppo omogeneo, ma è costituito da svariati cluster, diversi per fascia d’età, condizione economica e attività praticate nel tempo libero. In tutti i casi, comunque, presentano la tendenza ad autodefinirsi più in base al proprio stile di vita che per l’età, e, inoltre, dichiarano, in maggioranza, di sentirsi più giovani (di circa 10/15 anni) rispetto alla loro età anagrafica. Eurispes, nell’ultimo rapporto annuale, li definisce “gli old-young”, in virtù della loro apertura mentale e del desiderio di sperimentare e mantenersi aggiornati con l’evoluzione dei tempi e della società. È più difficile, invece, definire le reali capacità di spesa di questi consumatori “maturi”. Secondo il Rapporto Istat sui consumi 2006, le famiglie di anziani hanno livelli di spesa decisamente più bassi di quelli delle famiglie con a capo un giovane o un adulto. I single e le coppie con persona di riferimento (definizione politically correct del “vecchio” capofamiglia) di età inferiore ai 65 anni spendono, rispettivamente, un terzo e un quinto in più delle famiglie

Pubblicità - Tratti differenzianti

Fonte: ACNielsen

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della stessa tipologia con a capo un ultrasessantaquattrenne. La media nazionale vede, infatti, la persona sola con più di 64 anni spendere 1.328 euro al mese, che salgono a 2.112 euro al mese per la coppia senza figli con persona di riferimento di età superiore ai 64 anni. Proprio a causa di questa ridotta capacità di spesa, i consumi di questi over si concentrano sulle necessità primarie: quando l’anziano è solo, il 45,3% della sua spesa mensile è destinato all’abitazione e alle utenze domestiche, percentuale che scende al 38,7% quando l’anziano è in coppia. Aggiungendo il 22% riservato ai generi alimentari, se ne ricava che circa i due terzi della spesa familiare sono spesi per il cibo e la casa. La mappa dei consumatori maturi Questi valori medi, tuttavia, non pongono in evidenza l’esistenza di “over” benestanti. Per disegnare una mappa dei consumi è, quindi, più significativo il dato GfK Eurisko, che considera, per le sue indagini di mercato, un universo di riferimento di consumatori fra i 55 e i 74 anni con un reddito familiare mensile netto superiore ai 1.900 euro: un segmento pari a circa 5,1 milioni, il 39% circa di coloro che sono compresi in quella fascia d’età. Una distribuzione per alcuni versi analoga della capacità di spesa degli “over 60”, emerge da un’indagine di Ermeneia Studi e Strategie di Sistema, resa nota ad ottobre, che identifica quattro classi di consumatori maturi: • “Lo zoccolo del consumo” Rappresenta il 55% del totale ed è costituita da persone con redditi bassi, con un bilancio familiare stabile o in diminuzione negli ultimi cinque anni, con capacità limitata o inesistente di fornire aiuto in denaro ai figli fuori casa, anche se lo hanno fatto in passato.

La longevità: da adesso al 2020 2005

2020

65 anni e più

11.553.613

13.882.010

80 anni e più

3.004.597

4.561.974

58.331.691

58.032.313

65 anni e oltre/ totale popolazione

19,8

23,9

80 anni e oltre/ totale popolazione

5,2

7,9

Anziani

Totale popolazione Indicatori di struttura

Fonte: elaborazione Censis su dati Istat - ASSR

• “L’erraticità del consumo” Pari all’8,8% del totale, è formata da soggetti che effettuano i loro acquisti in maniera casuale, con una prospettiva di consumo ridotta, appartenenti a classi sociali medio-basse e basse, con capacità di risparmio modesta. • “La solidarietà del consumo” Sono il 18% del totale. Il cluster comprende persone mediamente solide sotto il profilo economico, capaci di fornire aiuto in denaro ai figli fuori casa, che dispongono di un reddito medio o medio/alto, con una buona capacità di risparmio. • “La solidità del consumo” Corrisponde al 17% del totale ed è costituita da soggetti che presentano una buona “tenuta” della capacità di consumo e di risparmio sia rispetto al passato sia, in proiezione, per il futuro. Appartengono a classi sociali medio-alte e sono in grado di fornire un aiuto economico significativo ai figli, anche per l’acquisto di beni importanti. Le abitudini di acquisto e il rapporto con la marca I senior, ovvero i consumatori oltre i 50 anni, hanno in media un potere d’acquisto che supera del 20% quello delle altre fasce d’età e più tempo a disposizione per spendere il proprio denaro. Lo sottolinea un rapporto elaborato dalla SDA Bocconi, che rileva, anche, co-

me questi consumatori siano sensibili ai valori delle marche, motivo per il quale risultano percentualmente sovrarappresentati tra chi compra prodotti ad al+20,2 ta “intensità di marketing”. Per profilarli correttamente è, però, necessario ri+51,8 solvere la dicotomia tra “senior” e “vec-0,5 chio”. Non è solo una questione tassonomica. I “senior” attuali sono figure nuove nello scenario sociale, in termi+4,1 ni di aspettativa di vita, di tasso di attività, di comportamenti sociali e di merca+2,7 to. I francesi hanno coniato, per definirli, l’acronimo “sages” (saggi) dalle iniziali delle parole francesi di senior, attivi, buongustai, entusiasti e sereni. Un acronimo che ben si adatta a quel 33% di popolazione europea sopra i 50 anni che detiene il 45% del reddito e lo spende: l’acquirente dei sistemi hi-fi Bang&Olufsen ha in media ben più di 50 anni, e quello della Harley Davidson è più vicino ai 60, per citare due esempi di marche di culto. Ma anche nei confronti dei normali acquisti quotidiani il legame con la marca è molto forte. Secondo le rilevazioni di ACNielsen, il 46% dei segmenti anziani (“Older Couples”) dichiara di pianificare gli acquisti e di attenersi fedelmente alla lista della spesa e nel caso in cui il punto vendita sia momentaneamente sprovvisto del prodotto ricercato, le Older Couples non lo sostituiscono con un prodotto analogo di altra marca, a differenza di quanto avviene invece per i giovani. Fedeltà non significa, tuttavia, chiusura verso le novità o limitatezza di vedute. I dati ACNielsen indicano che la famiglia italiana, in media, acquista 200 marche l’anno, mentre per i segmenti di acquirenti più maturi il paniere si allarga notevolmente, arrivando a sfiorare i 400 brand. Sembra quasi che le esperienze fatte nel corso della propria vita spingano a provare più prodotti e più marche, sviluppando e consolidando gusti e preferenze personali alle quali non si vuole rinunciare. Anche sul versante della pubblicità i consumatori anziani riservano qualche sorpresa. L’annuale indagine ACNielsen sui Lifestages, infatti, rivela che sono proprio loro a preferire le pubblicità più divertenti, più disinibite e meno moralistiche.

Variazione % 2005-2020

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [Rapporto sui consumi e sui consumatori italiani] [I nuovi consumatori dei paesi extraeuropei]

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Una vita in punta di penna Risale al 1921 l’apertura del primo negozio E.E.Ercolessi, da sempre sinonimo di strumenti di scrittura e penne stilografiche. Un marchio simbolo di professionalità, tradizione e servizio che ha saputo avvalersi della comunicazione pubblicitaria, grazie alla lungimirante impostazione data all’attività dal suo fondatore

L’inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle

Gli strumenti della comunicazione • • • • • •

SEAT PagineGialle carta e online: presenza nei mezzi Direct Marketing: invio del catalogo in 20mila copie Pubblicità esterna: nelle diverse forme Media classici: annunci radio e stampa Eventi: presentazioni sul punto vendita Sito internet: www.ercolessi.gpa.it

E.E.Ercolessi fu uno dei primissimi negozi in Italia a specializzarsi in strumenti per la scrittura e in penne stilografiche, quando questi oggetti erano ancora poco diffusi e conosciuti. Come ricorda la titolare Lucia Ercolessi, figlia del fondatore Edgardo, “fu la prima Guerra Mondiale ad incentivare la scrittura, attraverso la fitta corrispondenza epistolare tra le famiglie e i congiunti che si trovavano al fronte”. Naturalmente l’attività, nel corso

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degli anni, si è trasformata. “Quando fu inventata la macchina da scrivere, in molti preconizzarono la veloce scomparsa della penna stilografica. Ma ciò non accadde. Anche recentemente, con l’avvento dei computer, si è nuovamente ipotizzato che gli strumenti di scrittura a mano fossero destinati a diventare obsoleti. Eppure la penna stilografica è tuttora un oggetto intramontabile: è sempre utile averne una in tasca, per una firma o per annotarsi un appunto. Il

nostro mercato, quindi, continua a trovare importanti ragioni d’essere”. La penna stilografica ha attraversato momenti più e meno felici: quando, ad esempio, fu lanciata la penna a sfera, comunemente chiamata biro, le vendite subirono un duro contraccolpo. Ma dopo il forte calo, la penna stilografica è tornata di moda: i consumatori hanno ricominciato ad apprezzarne le specificità, in primo luogo la possibilità di una scrittura personalizzata, rispetto all’appiatti-

mento della calligrafia provocato dalla penna a sfera. “La penna stilografica è soprattutto un articolo da regalo, particolarmente indicato per alcune occasioni speciali, dalla Prima Comunione alla Cresima, dalla festa di laurea all’anniversario importante. Da sempre oggetto prevalentemente maschile, la penna stilografica è uno dei pochi accessori con cui l’uomo ama ornarsi. Tuttavia, grazie alla crescente presenza femminile nel mondo del lavoro, oggi la penna stilografica è molto apprezzata anche dalle donne”. Se i maggiori acquirenti sono da sempre notai, avvocati, professionisti, oggi tra i clienti si contano anche studenti e, più recentemente, bambini, dopo che in diverse scuole elementari si è ripreso ad usare la penna stilografica. In questi casi, naturalmente, si preferiscono i modelli più colorati. Un discorso a parte meritano i collezionisti. “Il collezionismo di penne stilografiche è in calo sia per la maggiore difficoltà di reperirne i pezzi, sia perché uno dei mercati più floridi, quello inglese, è diventato impraticabile a causa dei prezzi. Negli ultimi anni, quindi, il collezionismo si è rivolto prevalentemente verso le edizioni limitate che quasi tutte le marche lanciano almeno una volta all’anno”. Inizialmente il negozio vendeva solo penne stilografiche e matite, poi la gamma si è allargata. Oggi sono quattro gli oggetti da scrittura più richiesti: penna stilografica, penna a sfera, matita e roller. Si è tornati ad utilizzare molto sia la matita, grazie in particolare all’invenzione dei giapponesi della micromina che non necessita più di un temperino, sia la penna stilografica che ha ritrovato un proprio specifico mercato di utenti. La maggior parte delle vendite, però, si orienta verso la penna a sfe-

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Una tradizione che dura da oltre ottant’anni Fu Edgardo Ercolessi, nato a Trieste nel 1892, che, insieme alla moglie Elvira, nel 1921 fondò a Milano il più noto punto vendita per strumenti di scrittura. Il primo negozio fu aperto in via Torino, al civico 48. Successivamente l’azienda si ingrandì e furono inaugurati i due negozi di via Carlo Alberto e di via Pattari, che rimasero aperti rispettivamente fino al ’32 e al ‘38. Nel 1938, la E.E.Ercolessi approdò al numero 24 di Corso Vittorio Emanuele, che all’epoca era la via commerciale più ricercata di Milano ed oltre ad offrire un vasto assortimento di marche, iniziò anche a produrre penne stilografiche con il proprio marchio. Il negozio fu distrutto dai bombardamenti durante la seconda guerra mondiale, ma fu presto ricostruito. Nel 1958 fu trasferito al numero civico 15. Dopo la morte del fondatore, la tradizione di famiglia passò al figlio Giordano Ercolessi che continuò a gestire l’attività con le originarie professionalità e passione. In questo periodo fu, anche, lanciato il divertente semestrale “Il fiume d’inchiostro”, stampato poi per otto anni, che presentava le diverse linee di penne stilografiche, con la grafica e l’umorismo caratteristici dell’epoca. Nel 1987 a Giordano subentrò la sorella minore Lucia Ercolessi che, come ricorda in prima persona, all’età di sessant’anni assunse la gestione dello storico negozio di Corso Vittorio Emanuele 15. Nel 1992, per porre rimedio alle code e ai lunghi tempi di attesa dei clienti ed offrire loro un servizio migliore, decise di aprire un nuovo punto vendita in Corso Magenta. La vetrina del negozio di Corso Vittorio Emanuele è stata “spenta” tre anni fa, per usare l’espressione usata da Lucia Ercolessi in una lettera aperta pubblicata sui maggiori quotidiani nazionali per spiegare i motivi della chiusura e per ringraziare la clientela. Da allora l’attività si è concentrata in Corso Magenta 25, dove la tradizione familiare continua, anche grazie al contributo di commessi altamente preparati. Attualmente sono una quindicina, cui si aggiungono il direttore Luigi Negri, che ha superato i quarant’anni di servizio presso l’azienda, e i responsabili del laboratorio per le riparazioni e la personalizzazione degli oggetti.

E.E.Ercolessi Corso Magenta, 25 20123 Milano tel: 02 86452444 fax: 02 86455153 email: ercolessi@gpa.it www.ercolessi.gpa.it

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I punti di forza ra ed il roller, che consiste in una penna a sfera con inchiostro liquido e che permette una maggiore velocità di scrittura. A questi prodotti se ne aggiungono altri come gli oggetti per scrivania, le cartelle, le borse da lavoro, le agende, i portapenne e molti altri similari. Al successo di E.E.Ercolessi, oltre alla vasta gamma dell’offerta, hanno contribuito “la professionalità e la serietà con cui abbiamo sempre affrontato il nostro lavoro. Il personale, soprattutto quello addetto alla vendita, è accuratamente formato affinché chiunque entri da noi possa trovare un servizio impeccabile, un parere autorevole, un consiglio. Sono necessari almeno due anni per formare un commesso su tutto il nostro assortimento. In azienda abbiamo, poi, esperti in materia di penne antiche: è spesso, infatti, difficile effettuare la valutazione di un oggetto, capire se e come può essere riparato e quanto ciò venga a costare”. Accanto all’attività di vendita vi è il post-vendita, dalla fornitura di cartucce e refil, all’assistenza per pulire e riparare le penne stilografiche. “Abbiamo un reparto riparazioni molto attrezzato e ciò che non può essere sistemato nei nostri laboratori è inviato alle case di origine”. Un altro servizio offerto è la personalizzazione dell’oggetto, al momento dell’acquisto, grazie ad un pantografo computerizzato che permette di riprodurre, oltre alle iniziali, qualsiasi firma, disegno o marchio. E.E.Ercolessi ha conquistato la sua notorietà, fin dagli

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La vasta gamma della offerta, la formazione del personale, l’accurato servizio post-vendita, l’impeccabile competenza e attenzione alle esigenze della clientela, la consolidata tradizione del marchio, l’efficiente uso delle leve di comunicazione

inizi, grazie anche agli investimenti in comunicazione. “Mio padre è stato tra i primi a credere nella pubblicità: nel 1924 il negozio era ancora molto piccolo, ma pianificava già annunci radio, accanto a giganti come Campari o San Pellegrino”. Da allora le tre E.E.E. del marchio E.E. Ercolessi, iniziali dei fondatori Edgardo ed Elvira, sono diventate il simbolo dell’arte della scrittura. Oltre alla radio, la pubblicità di E.E.Ercolessi era veicolata anche attraverso i tram milanesi. Oggi si sono aggiunti i quotidiani e la pubblicità esterna. L’obiettivo della comunicazione è conquistare soprattutto il pubblico giovaneadulto, in quanto quello più maturo conosce già molto bene il marchio. “Da qualche anno pubblichiamo un nostro catalogo, che è spedito in 20mila copie e che è per noi un forte canale pubblicitario. Inoltre, ormai da molti anni, utilizziamo, con ottimi risultati, i mezzi di SEAT Pagine Gialle, carta e online. Un altro strumento di comunicazione è il nostro sito, sul quale è possibile apprezzare la storia della nostra azienda e prendere visione della nostra offerta”. La notorietà del marchio è molto elevata, e non solo a Milano. Ci sarebbero state, quindi, le condizioni per aprire altri punti vendita in diverse città. “Più volte ci è stato chiesto di fare

del franchising, ma abbiamo sempre rifiutato la proposta perché la nostra clientela è abituata alla nostra professionalità. Non abbiamo, quindi, voluto affidare il nostro nome ad altri, sui quali non avremmo potuto esercitare un controllo totale di qualità”. Durante l’anno E.E.Ercolessi organizza tre-quattro eventi ai quali sono invitati i clienti più affezionati, realizzati in occasione del lancio di nuovi modelli di penne stilografiche o di anniversari di marche prestigiose. “In passato abbiamo, anche, promosso manifestazioni culturali come i concerti nella Sacrestia Vinciana e nella Chiesa della Madonna delle Grazie”. In oltre ottant’anni di storia, i ricordi si rincorrono: quelli bui degli anni della guerra o della contestazione, quando si chiudevano le serrande a causa delle bombe o dei cortei, e quelli belli delle aperture di nuovi negozi e dei riconoscimenti di stima da parte dei clienti, anonimi o famosi. “Si sono serviti da noi anche scrittori, attori e personalità di spicco della cultura e dello spettacolo, da Montanelli a Guareschi, da Biagi a Padre Turoldo, da Dorelli a Mina”. Oggi l’obiettivo dell’azienda è quello di “proseguire l’attività con la professionalità di sempre per continuare a dare lustro alla tradizione della nostra famiglia”.

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\ Storie di Successo

Passione per la ristorazione Da locale rustico ad ambiente elegante e ricercato, in cinquant’anni di vita il ristorante Le Cascine, grazie all’esperienza e alla professionalità dei proprietari, ha saputo seguire le evoluzioni del mercato e le aspettative dei clienti, offrendo servizi e soluzioni mirate, di volta in volta, alle grandi occasioni, agli avvenimenti di carattere turistico, alle necessità aziendali

Inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle

Gli strumenti della comunicazione • SEAT PagineGialle carta: presenza nei volumi carta • SEAT PagineGialle online: presenza nella categoria “ristoranti” • Media classici: annunci stampa • Below the line: passaparola • Sito internet: www.ristorantelecascine.com

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Siamo alle porte di Torino, sulla strada che conduce ad Orbassano. Superato il castello di Stupinigi, deviando su una strada secondaria, si giunge al ristorante Le Cascine. Il locale, molto conosciuto in zona, vanta una clientela varia, sempre di buon livello. Con i suoi 700 posti a sedere, divisi in tre ampie sale, è, infatti, l’ideale per ritrovarsi nelle occasioni formali, come i matrimoni e gli anniversari, cerimonie, pranzi di affari e meeting. Ma è altrettanto frequentato da chi ama la tranquillità di un locale immerso nel verde, da famiglie con bambini e comitive piccole e grandi. Il ristorante è aperto tutto l’anno, con chiusura il martedì sera e, in inverno, anche il lunedì.

Nei giorni feriali, a pranzo, è disponibile anche un menù turistico, mentre per la cena una carta con vasto assortimento di piatti nazionali, regionali ed internazionali. Per i banchetti è possibile scegliere tra il servizio “alla francese”, effettuato dal personale di sala nel rispetto dello stile più classico (lo testimoniano ad esempio i grandi vassoi d’argento utilizzati), e il servizio “all’americana”, più informale e incentrato su ricchi buffet. Nella bella stagione si può consumare l’aperitivo ed eventualmente cenare all’aperto. In ogni sala è prevista, all’occorrenza, la presenza di musica dal vivo che non interferisce con la sala adiacente, grazie alle pareti insonorizzate. “Tutti i sabato sera” spiega Aldo Giovannoli, titolare de Le Cascine“ organizziamo cene con serate danzanti, cui partecipano appassionati di ballo di tutte le età. Abbiamo un accordo con un complesso che suona musica di fondo durante la cena e, dopo le 22, si esibisce soprattutto in ritmi latino-americani. Il locale è dotato, infatti, di piste da ballo interna ed esterna. Queste serate, per le quali abbiamo stabilito un prezzo forfetario, riscuotono molto successo, soprattutto tra i frequentatori di alcune scuole di ballo”. Attenzione non minore è posta al mondo del lavoro. Le aziende possono, infatti, stipulare le convenzioni per il pranzo, nei giorni lavorativi, mentre le singole sale si trasformano in spazi per conferenze: in questo

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Cinquant’anni da festeggiare Quando nel 1958 la famiglia Giovannoli rilevò Le Cascine, i locali erano esattamente ciò che il nome indicava, un cascinale in piena campagna, con animali da stalla e da cortile da cui si ricavavano uova, latte e formaggi. Negli anni seguenti furono effettuati profondi interventi di restauro e oggi Le Cascine si presenta come un ristorante molto elegante ed accogliente. Ubicato alle porte di Torino, a un chilometro dalla palazzina di caccia di Stupinigi, il locale si trova immerso in un parco di 80 mila metri quadrati, che vanta 4000 esemplari di conifere, aceri, ulivi ed altri alberi ad alto fusto, oltre a piante fiorite che in primavera ed estate rendono il luogo adatto a cerimonie e festeggiamenti. Due fontane, un laghetto e molti angoli caratteristici si prestano a divenire scenario di servizi fotografici oltre che di momenti di svago e relax. In passato il parco era dimora di numerose specie esotiche di animali. Oggi ciò non è più possibile in seguito all’entrata in vigore delle nuove leggi in materia. Vivono, invece, ancora nella tenuta cavalli e caprette, oltre ai cigni neri e ai germani reali che, avendo qui trovato il loro habitat naturale, prolificano naturalmente. Il ristorante è strutturato in tre sale, indipendenti (ma all’occorrenza comunicanti) sia per l’uso dei servizi, sia per gli accessi al giardino, dotate di ampie vetrate sul parco e sul laghetto, che contano rispettivamente 180, 200 e 400 posti a sedere. “L’arredamento è moderno e l’ambientazione raffinata: i tavoli tondi sono apparecchiati con posateria in argento e piatti in porcellana “Villeroy & Boch” e ornati con composizioni floreali del nostro giardino”. Discendente da una tradizione di ristoratori, la famiglia Giovannoli ha sempre gestito in prima persona i propri locali: attualmente oltre al ristorante Le Cascine, dove lavorano il titolare Aldo Giovannoli con la moglie e due figlie, possiede un albergo a Sangano, sempre in provincia di Torino, gestito dal figlio, un secondo a Cervinia, gestito dal fratello, e un altro al Sestrière. “In passato, abbiamo svolto anche servizio di catering” racconta Aldo Giovannoli. “Siamo stati i primi, nel 1954, a fornire un servizio di ristorazione completo presso la Palazzina di Caccia di Stupinigi, preparando sul posto e servendo una cena molto elegante alla quale parteciparono ben 1200 persone. Abbiamo quindi servito cene a Palazzo Madama e Palazzo Cisterna. Negli anni ’60 abbiamo gestito la mensa del Centro Contabile dell’Istituto San Paolo di Moncalieri. Ma con il passare degli anni l’impegno del ristorante e degli altri nostri locali è cresciuto ed abbiamo deciso di concentrarci su questi, abbandonando l’attività di catering” Al momento, però, vi sono altri progetti: l’apertura di un nuovo albergo con 40 camere a Candiolo, nei pressi del Centro Tumori, e l’acquisto di un ristorante in centro a Torino. “In questo modo la nostra attività si svilupperebbe in modo complementare, alternando i periodi di maggior intensità: d’inverno nel locale in città, e, in campagna durante la bella stagione. Stiamo poi ancora studiando il modo migliore per celebrare i cinquant’anni de Le Cascine, un anniversario che merita di essere festeggiato”. Ristorante Le Cascine Strada Stupinigi 104 10043 Orbassano, Torino tel: 011 9002581 fax: 011 9002360 email: le_cascine@tiscali.it www.ristorantelecascine.com

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caso le sedie sono disposte a cinema di fronte al tavolo dei relatori. “Essendo ubicati fuori Torino, a parte i pranzi e le cene di lavoro, la maggior parte della nostra attività si svolge durante il fine settimana. I torinesi, infatti, caratterialmente sono piuttosto sedentari e preferiscono locali vicini alla propria abitazione. Proprio per questo abbiamo optato per una politica di prezzi infrasettimanali particolarmente competitivi. Non solo, abbiamo studiato soluzioni accessibili a una clientela che deve fare i conti con il mutato potere d’acquisto”. La cucina è molto varia, comprende piatti nazionali, internazionali e regionali, con particolare attenzione per gli antipasti caldi, tipici della tradizione piemontese, e per i risotti. “É rinomato il nostro cosciotto di vitello al forno, che cuciniamo intero e tagliamo direttamente davanti al cliente. Altrettanto per le ricche grigliate all’aperto, durante la bella stagione. Offriamo, inoltre, una vasta scelta di piatti a base di pesce, sia tra i primi sia tra i secondi e gli antipasti. Preferiamo i prodotti di stagione, e produciamo artigianalmente tutto ciò che è possibile, dai tagliolini ai ravioli. Naturalmente, tutti i piatti sono cucinati al momento”. Anche la cantina è curata ed offre una buona scelta di vini, il cui prezzo varia dai 10 euro fino ai 300 di un ricercato Barolo di Gaia. Oltre alla qualità del prodotto e della sua presentazione, una voce alla quale è dedicata grande attenzione è il servizio, cui collabora tutta la fa-

miglia. “La nostra attività è molto impegnativa: a volte ci capita di servire addirittura tre o quattro matrimoni contemporaneamente, per 600 coperti. Inoltre, ogni anno si svolge il pranzo aziendale dell’Istituto San Paolo, cui partecipano circa 800 persone. Siamo gli unici, alle porte di Torino, in grado di garantire una ricezione di tale portata. Si pensi che in occasione di un’esposizione della Sacra Sindone abbiamo servito circa 40mila clienti in un mese. In queste occasioni, quando cioè ospitiamo gruppi organizzati, offriamo la possibilità di scegliere un menù turistico a prezzi competitivi: anche questa è una forma di promozione, in quanto i clienti soddisfatti generalmente ritornano e ci consigliano ad amici e conoscenti”. Durante l’anno vi sono gli appuntamenti classici come i pranzi e i cenoni in occasione delle feste natalizie e di Capodanno: in questa circostanza, in particolare, nei due saloni si organizzano due veglioni distinti, ciascuno con la propria orchestra. Le Cascine, inoltre, è sede principale del Lions Stupinigi 2001, che si ritrova a cena nel locale due volte al mese. Oltre alla famiglia Giovannoli, lo staff è composto da due cuochi e da due aiutanti di cucina. “Ci avvaliamo anche di personale volante nei periodi di maggior affluenza

I punti di forza Il successo è frutto della grande perseveranza della famiglia Giovannoli, oltre a una lunga esperienza nel campo dell’accoglienza e della ristorazione. Le Cascine curano ogni particolare del servizio e seguono la clientela con grande attenzione, offrendo la migliore risposta alle sue aspettative

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ed in occasione di pranzi numerosi. Poniamo grande attenzione alla selezione del personale di sala, che deve avere i giusti requisiti di professionalità, oltre a un aspetto estremamente curato”. Sebbene il ristorante goda già di un’elevata notorietà, pianifica gli annunci pubblicitari sulle testate, tra cui il magazine Venerdì di Repubblica, soprattutto nei periodi in cui vi sono delle ricorrenze. “Il più importante canale di comunicazione è, però, rappresentato dai mezzi di SEAT Pagine Gialle, sia cartacei, dove siamo presenti con una pagina intera, sia online. Oltre a questo non investiamo molto in pubblicità, perché la gente, ormai, ci conosce grazie al passaparola”. Infine, anche il sito internet rappresenta un canale importante. La qualità dell’offerta e la cura del servizio, la gradevolezza dell’ubicazione, la sensibilità dei proprietari nel capire il mutare dei tempi e le necessità dei clienti, la passione per la ristorazione: tutto ciò ha contribuito al successo del locale, che è già prenotato per i pranzi di matrimonio fino all’autunno 2008.

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L’inserzione nei volumi di SEAT PagineGialle

Gli strumenti della comunicazione • SEAT Pagine Gialle: inserzioni nei volumi carta e nell’online alla categoria merceologica “Finanziamenti e mutui” • Media Classici: reti tv nazionali e locali, stampa periodica (testate gossip) • Pubblicità esterna: cartellonistica • Internet: sito web e presenza nei principali motori di ricerca • Materiali istituzionali: brochure promozionali • Numero verde e contact center

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Equilon è una società specializzata nel prestito personale. Fa parte del Gruppo Linea, attivo da quasi vent’anni nel campo dei finanziamenti al consumo. I servizi offerti sono quattro: il prestito diretto, il consolidamento del debito, la carta di credito revolving e la cessione del quinto dello stipendio. Il prestito personale, che può arrivare fino a 15mila euro, è un servizio che risponde alla crescente esigenza di liquidità degli italiani. Tra i vantaggi del servizio la rapidità nella risposta: Equilon è, infatti, in grado di erogare il prestito in poche ore, addirittura nell’arco della stessa giornata. Il consolidamento del debito è un servizio che consente di raggruppare in un’unica rata ridotta tutti i prestiti contratti, per un finanziamento fino a 30mila euro. In questo modo, si ha il vantaggio di una migliore pianificazione e semplificazione delle modalità di rimborso dei propri debiti. Questa soluzione, inoltre, offre la possibilità di disporre di una liquidità aggiuntiva da utilizzare per altre necessità. La carta di credito revolving è stata lanciata nello scorso mese di ottobre. Ha un fido massimo di 2.000 euro, utilizzabile attraverso il circuito Mastercard e rimborsabile ratealmente. Questo prodotto non ha costi di attivazione ed è coperto da un’assicurazione gratuita in caso di smarrimento o furto. La cessione del quinto dello stipendio è una forma di prestito personale caratterizzata da

una trattenuta diretta sulla busta paga: è adatta a chi non possiede i requisiti per un finanziamento tradizionale come, ad esempio, coloro che hanno avuto precedenti protesti. Per questa attività, la società specializzata all’interno del Gruppo Linea, è Futuro. “Tra tutti i prodotti elencati, il nostro core business resta il prestito personale”, spiega Simone Torchi, amministratore delegato di Equilon. “Questo servizio, infatti, è semplice da spiegare al cliente ed è immediatamente disponibile, a differenza di altri prodotti, come ad esempio il consolidamento del debito, per il quale è indispensabile avviare una serie di pratiche prima di finalizzare il contratto”. Il target a cui Equilon si rivolge è trasversale. “La nostra clientela abbraccia un po’ tutte le fasce sociali. A noi si rivolgono individui di estrazione sociale elevata, che entrano in contatto con Equilon tramite internet, così come persone disagiate, che giungono nei nostri uffici in quanto non riescono a trovare una soluzione ai propri problemi presso i tradizionali sportelli bancari. In quest’anno di lavoro come amministratore delegato, ho maturato la convinzione che la nostra strategia deve puntare sull’ampiezza del servizio, sulla capacità di offrire soluzioni mirate alle esigenze di una clientela diversificata. Ciò significa lavorare in due direzioni: da un lato sulla brand awareness, dall’altro sullo sviluppo di un ampio ventaglio di prodotti”. Lo spazio per perseguire questi obiettivi esiste, in quanto il mercato del finanziamento diretto è ancora relativamente giovane. Sino ad ora, infatti, i clienti erano abituati a richiedere un prestito attraverso l’intermediazione dei canali distributivi, al momento dell’acquisto di un bene. “Purtroppo non siamo ancora arri-

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Dal B2B al B2C Equilon nasce circa tre anni e mezzo fa all’interno del Gruppo Linea, società finanziaria specializzata nel B2B, con l’obiettivo di sviluppare il mercato B2C. La decisione di investire in questa direzione fu presa a seguito all’esperienza maturata in altri Paesi. “Fino a due anni fa, infatti, avevamo nel nostro azionariato Cofinoga, società del Gruppo Lafayette” spiega l’amministratore delegato Simone Torchi. “Guardando al modello francese e alle sue caratteristiche di intermediazione nel canale distributivo, abbiamo verificato la possibilità di accorciare anche in Italia questo canale, arrivando in modo diretto al consumatore”. Ad oggi fanno parte del Gruppo Linea, le seguenti società: Linea, la capogruppo, società finanziaria specializzata nel credito al consumo, nata nel 1988 su iniziativa di un gruppo di Banche Popolari, Equilon, specializzata nell’erogazione diretta dei prestiti personali, Futuro, società acquisita dal Gruppo nel 2004, specializzata nella cessione del quinto dello stipendio, Ducati Financial Service, joint venture partecipata al 50% da Linea S.p.A. e al 50% da Ducati Motor Holding S.p.A., che a sua volta sviluppa attività di credito al consumo legate al marchio Ducati. “L’obiettivo di Equilon è di creare prodotti in funzione delle specifiche esigenze dei clienti. In questo modo riteniamo che sia, anche, possibile governare meglio i rischi di insolvenza. La motivazione con cui il cliente avanza una domanda di finanziamento è, infatti, fondamentale. Se la richiesta di un prestito personale è generata da una generica mancanza di denaro, ad esempio, la situazione del rischio è superiore rispetto al caso in cui il finanziamento sia finalizzato al restauro di un immobile o a qualsiasi altra, ben identificata, necessità. Attualmente il rischio è ancora tendenzialmente alto, perché le richieste sono prevalentemente associate alla necessità di liquidità. Quando, però, riusciremo a coprire tutti i bisogni, avremo conseguito il nostro obiettivo”.

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I punti di forza • Il presidio del territorio e dei target che avviene attraverso diversi canali: - le filiali - il sito internet - il numero verde • La notorietà del brand. • La gamma di prodotti in grado di soddisfare ogni tipo di esigenza. • La qualità e la rapidità nell’erogazione del servizio.

vati alla fase in cui il cliente si rivolge spontaneamente alla società finanziaria per chiedere un prestito personale. Quindi il nostro principale obiettivo è farci conoscere dai potenziali clienti”. L’altra faccia della medaglia di un mercato in forte sviluppo è il rischio che vi proliferino società poco qualificate. “Il mercato è sicuramente destinato ad avere una forte accelerazione. Per fronteggiare la crescita quantitativa degli operatori del settore e quindi l’accentuarsi della concorrenza, stiamo lavorando sulla nostra rete distributiva. L’obiettivo è raggiungere una presenza molto capillare sul territorio per garantire ai clienti puntualità e prossimità. Il presidio del territorio e un’offerta di prodotti in grado di soddisfare ogni tipo di esigenza rappresentano i nostri principali punti di forza. Ad oggi, ci avvaliamo delle 55 sedi del Gruppo Linea, presenti in tutta Italia, e a partire dal 2008 ne apriremo di nuove”. La competitività crescente del mercato incide sulle strategie di Equilon, anche, perché provoca un inevitabile aumento dei costi di acquisizione dei clienti. La numerosa presenza di competitor impone, infatti, un maggiore impegno per generare i contatti tra i consumatori e la società. In questa ottica crescono gli investimenti in comunicazione. “Ci avvaliamo di tutti gli strumenti utili per parlare al potenziale cliente e spingerlo ad entrare in contatto con noi, dall’advertising tra-

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dizionale sino al contact center”. Il principale mezzo di comunicazione è la televisione, perché è lo strumento di massa che garantisce la maggiore visibilità. “Usiamo sia le tv nazionali, in particolare le reti Mediaset, sia alcune emittenti locali. Sulle prime pianifichiamo una campagna finalizzata alla costruzione della brand awareness, oltre alla presentazione dei nostri servizi, sulle tv locali realizziamo soprattutto telepromozioni incentrate sull’offerta del prodotto, con un linguaggio semplice e diretto, adatto a questo specifico target”. Il tono di voce ironico e spensierato della comunicazione pubblicitaria è frutto di una precisa scelta. “Siamo convinti che il tema del prestito personale debba essere sdrammatizzato. Il consumatore deve percepire che richiedere un finanziamento non è una colpa. Per questo motivo abbiamo preso le distanze da una comunicazione fredda e lontana, preferendo un approccio diverso e affidando il messaggio a due comici di Zelig, Bove e Limardi. Abbiamo ponderato accuratamente la scelta dei testimonial ed abbiamo scartato l’ipotesi di un personaggio di grande notorietà, in quanto avrebbe potuto cannibalizzare il nostro brand”. Anche la stampa si dimostra un veicolo interessante, “non tanto la stampa quotidiana, che non ci ha dato buone redemption, quanto la

periodica, soprattutto le testate di gossip, che sono lette in estate o nelle sale di attesa”. Il canale più importante, è, però, internet. Oltre al proprio sito, Equilon è presente sui maggiori motori di ricerca, alla voce “finanziamenti”, e compare, abitualmente, tra i primi tre brand proposti. “I mezzi di SEAT Pagine Gialle, sia cartacei sia online, sono un altro canale fondamentale, in quanto sono utilizzati da tutti i nostri potenziali clienti”. Oltre a questi media, Equilon pianifica anche campagne di affissione esterna e realizza brochure promozionali sui propri servizi. Naturalmente la finalità della comunicazione è la generazione contatti da parte dei potenziali consumatori. Ciò avviene attraverso tre differenti canali: il contact center, il web e le filiali presenti sul territorio. “Lavoriamo affinché chiunque necessiti di un prestito, pensi immediatamente ad Equilon. Devo dire che, ad oggi, siamo molto soddisfatti: dalle verifiche annuali sulla nostra brand awareness emerge che la nostra società sta mettendo a segno le migliori performance del mercato. La notorietà del brand Equilon è cresciuta in breve periodo superando brand già affermati da tempo sul mercato”.

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La comunicazione di Ifas Gruppo

\ Storie di Successo

L’attività di consulenza nel campo delle Pubbliche Relazioni ha conosciuto negli ultimi dieci anni una rapida fase di sviluppo. Società, enti pubblici e governativi ed istituzioni, infatti, si sono resi conto che proiettare un’immagine positiva di se stessi sia all’interno della propria struttura sia all’esterno, contribuisce in modo determinante a raggiungere i propri obiettivi. In questo contesto opera, già dal 1993, PdiR, acronimo di Punto di Riferimento, un’agenzia di comunicazione e marketing con sede principale a Torino. Oggi PdiR è specializzata nel progettare, sviluppare e gestire progetti di comunicazione integrata: dai media classici all’utente finale, dal pubblico interno alla rete commerciale, dai materiali below the line al web, dal vernissage al grande evento. PdiR, al proprio interno, dispone anche di Edilight, una divisione operativa specializzata nella web communication, in grado di gestire soluzioni semplici e progetti complessi sia dal

Gli uffici operativi di PdiR

punto di vista tecnico sia da quello contenutistico, dai siti dinamici e l’e-commerce alla realizzazione di materiali di comunicazione sino ad attività di search engine marketing e on line PR. L’agenzia si caratterizza per la professionalità e gli skill del gruppo di lavoro: 15 professionisti motivati ed intraprendenti a cui si affiancano di volta in volta almeno 30 esperti selezionati di comunicazione. “Chi si rivolge a PdiR può contare sul contributo di persone specializzate, sulla disponibilità di risorse tecnologiche adeguate e su un’attenzione davvero personalizzata”, spiega Ines Boccato, Presidente dell’agenzia. “Per questo motivo, siamo sempre in grado di dimostrare nero su bianco i risultati di ogni nostro servizio e il ritorno del relativo investimento”. Gli ambiti in cui PdiR opera sono molti: dall’area Communication, Media Relations & PR al Marketing Communication & Events, dal Direct Marketing alla Corporate identity & Collaterals, dal Management Training alla Web Communication & SEM (Search Engine Marketing). “All’interno di questo quadro generale” continua Ines Boccato “riteniamo opportuno segnalare altri due aspetti molto importanti della nostra offerta, che in questi ultimi anni hanno dato un notevole impulso alla crescita della nostra agenzia: la promozione della Comunicazione Organizzativa (monitoraggio del clima aziendale, programmi di motivazione del per-

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sonale, newsletter, magazine aziendale, comunicazione interna, convention ed eventi aziendali), ed il Monitoring, una pluralità di servizi rivolti al controllo degli investimenti in comunicazione, che comprendono la rassegna quotidiana online, il monitoraggio periodico della stampa, l’osservatorio mezzi e la Media Coverage Analysis”. Punto di Riferimento ha consolidato, in particolare, una notevole esperienza nella comunicazione di marketing legata al settore dell’automotive, nel quale ha sviluppato e mantenuto stretti contatti con i migliori esperti del comparto. “L’informazione e la comunicazione nell’automotive (auto, moto e veicoli industriali) non sono legate soltanto alla presentazione dei nuovi prodotti. Sempre più spesso, infatti, sono richieste competenze complete e aggiornate su tutti i componenti della filiera produzione/ distribuzione”. Altrettanto impor-

tante è la rapida evoluzione nella struttura dei canali di commercializzazione. “Nella filiera dell’auto, la distribuzione è stata l’elemento finora meno soggetto a mutamenti, e, quindi quello che ha subito minori innovazioni. L’attuale scenario, sempre più competitivo, impone ora, al contrario, un ripensamento generale su come gestire la concessionaria, l’assistenza, il back office, il parco usato ed i servizi integrati”. Informare per Vendere Insieme: PdiR per Ifas Gruppo L’acquisizione come cliente di Ifas Gruppo è stato un importante banco di prova per l’agenzia. Ifas Gruppo si posiziona, per numero di auto nuove vendute e giro d’affari realizzato, prima tra i top dealer del mercato. Le strategie del Gruppo mirano ad incrementare la commercializzazione di auto anche attraverso l’offerta di un ampio ventaglio di servizi accessori. “Momento chiave della politica aziendale di Ifas Gruppo è il rapporto diretto con i clienti: ogni sforzo tecnico, logistico, finanziario, amministrativo e commerciale sostenuto quotidianamente dalla Holding e dal suo staff, è, infatti, rivolto al consumatore finale. Tutto il Gruppo ha abbracciato ed applica con costanza la logica della massima customer satisfaction, a partire dalla continua evoluzione dei servizi offerti sino all’attenzione ai bisogni specifici di ogni singolo target. Per favorire questa scelta strategica, Ifas Gruppo punta sulle potenzialità imprenditoriali di tutte le sue aziende”. Ifas Gruppo è, infatti, un insieme di società dotate di autonomia che, attraverso diverse modalità di aggregazione, tendono ad un obiettivo comune. “Attraverso acquisizioni e compartecipazioni finanziarie,

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Gli strumenti della comunicazione di Ifas Gruppo • SEAT PagineGialle carta: inserzioni nei volumi • SEAT PagineGialle online: presenza nella categoria “automobili commercio” • SEAT PagineBianche online: inserzione nella directory • Directory on voice: 89.24.24 • Below the Line: attività di ufficio stampa e PR, house organ cartaceo e web • Sito internet: istituzionale e di prodotto

ogni singola azienda opera in funzione della crescita complessiva del business del Gruppo, razionalizzando la propria attività ed aumentando in questo modo anche la visibilità collettiva. L’obiettivo è raggiungere una sempre maggiore efficacia sul territorio, attraverso l’assunzione di nuovi mandati e l’apertura di punti vendita in aree geografiche scoperte. Senza dimenticare l’attenzione che Ifas Gruppo rivolge al settore dell’usato, che da segmento generalmente critico del processo di commercializzazione si è trasformato per il Gruppo in un’ulteriore opportunità di sviluppo del proprio giro d’affari”. Nel rivolgersi a PdiR, Ifas Gruppo aveva espresso una serie di problematiche legate sia alla complessità della propria struttura,

che, pur essendo molto articolata dal punto di vista organizzativo, opera da sempre in modo univoco nei confronti dei clienti, sia al potenziale impatto che le diverse iniziative di comunicazione avrebbero potuto generare sui mercati finanziari. “Si è, quindi, dato vita al progetto di comunicazione interna “Informare per Vendere Insieme”, che ha sfruttato tutti i canali di comunicazione interna disponibili. Per distinguere e caratterizzare l’identità e l’immagine di Ifas Gruppo rispetto ai propri concorrenti, è stata definita una nuova Corporate identity, espressione dei valori di Ifas Gruppo, declinata, successivamente, in modo coerente su tutti i supporti di comunicazione interni ed esterni. É stato realizzato un magazine istituzionale inter-

no, su carta e online, finalizzato a favorire la reciproca conoscenza tra le organizzazioni del Gruppo e sono stati elaborati kit informativi distribuiti periodicamente, contenenti notizie in merito alla concorrenza, alle novità del settore, ai trend di mercato, e così via. É stata creata, in particolare, in un’area riservata del sito, una sezione che illustra, tramite immagini, video e reportage, gli eventi di cui le singole aziende del Gruppo sono state organizzatrici, sponsor o partner. Attraverso la diffusione periodica della rassegna stampa si è conseguito l’obiettivo di far condividere a tutte le unità del Gruppo il posizionamento istituzionale e di mercato. Inoltre, sono stati promossi eventi interni per creare coesione e condivisione tra il personale”. Per finire, è stato realizzato il sito aziendale, articolato in due sezioni, una per fornire informazioni di carattere istituzionale, per coloro che vogliono conoscere più a fondo la Holding di Ifas Gruppo e le aziende partecipate o collegate, ed una “di prodotto”, per chi è interessato a valutare o ad acquistare un’automobile o uno dei tanti servizi proposti dal Gruppo stesso. “Il progetto ha trovato in SEAT Pagine Gialle un partner impor-

Il marchio Abarth, è il 24° brand rappresentato da Ifas Gruppo che nell’Ottobre 2007 ha inaugurato “Officine Abarth”, unico store al mondo a potersi fregiare di un nome così evocativo e carico di emozioni, che sorge proprio nella storica sede torinese del marchio sinonimo sin dagli anni ’60 di sportività e alte prestazioni: Corso Marche 34. Officine Abarth vantano una superfice totale di ben 1.000 mq totali con uno staff altamente specializzato, pronto ad accogliere i clienti e a seguirli sia nella personalizzazione e modifica della propria vettura sia nella ricerca di un “Abarth look”, grazie alla linea di abbigliamento unica ed esclusiva griffata proprio “Officine Abarth”. www.officineabarth.it

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Ventiquattro marchi, oltre 41mila auto l’anno Ifas Gruppo, dal 2004 marchio commerciale della Holding Comipac SpA (Compagnia Italiana Partecipazioni Commerciali) è, dal 1951, la realtà commerciale più importante nel nostro Paese nel settore della vendita di auto e dei servizi accessori. Sotto la guida del suo Presidente, Nicola Loccisano, Ifas Gruppo è presente in Piemonte, Lombardia, Liguria e Valle d’Aosta, con 24 marchi commercializzati, 66 punti vendita, 30 centri assistenza gestiti direttamente e una rete di oltre 150 officine autorizzate. Ifas Gruppo nasce, attraverso l’unione dei migliori dealer del mercato, con il preciso obiettivo di presentarsi ai clienti come un unico, qualificato e completo, punto di riferimento per tutte le loro esigenze, dall’acquisto di vetture nuove ed usate, ai servizi di post vendita e alle riparazioni, sino ai servizi assicurativi e finanziari. Questa strategia ha portato Nicola Loccisano, Presidente Ifas Gruppo

Comipac SpA a trasformarsi nel 2004 in Holding, cui fa capo un gruppo composto, ad oggi, da 31 società, delle quali 27 controllate e 4 collegate, operanti in

tante, sia per la disponibilità ad interpretare e soddisfare le esigenze del cliente nel modo più funzionale possibile, sia nel mettere a disposizione delle aziende di Ifas Gruppo i propri sofisticati ed efficaci supporti alla comunicazione esterna, come l’89.24.24, il sito PagineGialle.it, i volumi di PagineGialle e il motore di ricerca online di PagineBianche”. Numerosi i risultati conseguiti dal progetto lanciato da PdiR. Tra questi, in particolare, meritano di essere rimarcati il consolidamento del senso di appartenenza al Gruppo da parte delle singole realtà, incluse le più periferiche, i miglioramenti nel servizio reso al cliente grazie alla maggiore capacità di presentare offerte di qualità e valore, la migliore gestione e condivisione delle informazioni tra le diverse business unit, la più diffusa conoscenza degli obiettivi aziendali unita al miglioramento delle relazioni interne e, infine, una maggiore consapevolezza delle risorse presenti all’interno del Gruppo.

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

tutti i diversi settori di attività legati al mondo dell’automotive. Dal maggio 2006, grazie all’ingresso nella Holding di Santana Italia SpA, il Gruppo è divenuto, anche, importatore ufficiale di auto. Dinamismo, capacità di cogliere i segnali del mercato e di adeguarvisi rapidamente, elevati standard qualitativi nei servizi erogati ai clienti, fanno di Ifas Gruppo il principale leader del comparto. A decretarne ulteriormente il successo, in ottobre 2007 Ifas Gruppo ha inaugurato Officine Abarth, unico store al mondo a potersi fregiare di un brand così evocativo e carico di emozioni: Officine Abarth sorge nella storica sede torinese in Corso Marche 34, dove nel 1949 ebbe origine la leggenda dello “Scorpione”. Attualmente i marchi automobilistici rappresentati sono 24: Alfa Romeo, Chevrolet, Chrysler, Daihatsu, Dodge, Ferrari, Fiat, Ford, Galeon (imbarcazioni), Great Wall, Honda, Hyundai, Jaguar, Jeep, Lancia, Land Rover, Maserati, Meta (microcar), Mitsubishi, Officine Abarth, Opel, Saab, Santana, ZK (veicoli industriali). Anche la gamma dei servizi offerti da Ifas Gruppo è vastissima: assicurazioni, assistenza e ricambi, finanziamenti e leasing, noleggio, soluzioni per disabili, veicoli industriali, vendita e noleggio imbarcazioni. L’organizzazione di Ifas Gruppo conta su 921 persone, tra dirigenti, amministrativi, addetti alla vendita, operai specializzati e collaboratori. I volumi di vendita annui raggiungono oltre 26.000 vetture nuove e 15.000 usate, con un fatturato consolidato nel 2006 pari a 600 milioni di euro. E il Gruppo prevede un ulteriore significativo sviluppo nel 2007, con un target del +10%, per un fatturato previsto di 660 milioni di euro.

Ifas Gruppo Marchio commerciale di Comipac Spa Via Moncenisio, 8 10024 Moncalieri (Torino) tel: 011 6059000 email: info@ifasgruppo.com www.ifasgruppo.com

\ Storie di Successo

\ Fare Impresa

Webranking: SEAT Pagine Gialle entra nella Top Ten dei siti corporate Un balzo in avanti di ben 45 posti. I risultati della classifica dei migliori siti corporate delle aziende italiane quotate in borsa è esplicita. Il website del Gruppo SEAT conquista quest’anno la decima posizione nell’H&H Webranking, stilato dalla svedese Hallvarsson & Halvarsson, per l’Italia in collaborazione con il Corriere della Sera, scavalcando imprese come Generali e Benetton. Nel 2006 SEAT occupava, infatti, la 55^ posizione, con una valutazione di 30,75 punti, impennatasi nell’ultima rilevazione a 66,25 su un massimo teorico di 100. Quanto il massimo traguardo sia poco raggiungibile, lo dimostra il punteggio di Telecom Italia, che guida la classifica italia-

Rank

Società

Telecom Italia

UniCredit

Edison

ENI

Pirelli & C

Hera

Snam Rete Gas

Autogrill

Parmalat

SEAT Pagine Gialle

na e conquista anche il primo posto in Europa con un rating di 89. UniCredit ed Edison si posizionano, invece, al secondo e al terzo posto. La graduatoria Webranking è il risultato di Il sito istituzionale di SEAT Pagine Gialle un’analisi approfondita, che prende in considerazione circa ziari e giornalisti economici. Dal120 parametri di valutazione, dele risposte ricevute H&H evince le finiti sulla base di un questionamodalità di utilizzo professionale rio inviato a un panel di circa 350 dei website aziendali, quali inforprotagonisti del mercato, tra invemazioni l’utente si aspetta di trostitori istituzionali, analisti finanvarvi e quali servizi dovrebbero essere offerti a chi li consulta per lavoro. Essere, come SEAT, ai Url Score vertici della classifica non è, quindi, il frutto di un estemporaneo e www.telecomitalia.com 89 riuscito restyling grafico, ma il riwww.unicreditgroup.eu 87.75 sultato di un impegno concreto dell’azienda per relazionarsi al www.edison.it 85.5 meglio con i protagonisti del merwww.eni.it 83.5 cato e della business community. www.pirelli.com 80.5 Un traguardo prestigioso e non facile da raggiungere, che vede l’Itawww.gruppohera.it 74.5 lia ancora a metà del guado, con www.snamretegas.it 74.25 risultati contraddittori a livello europeo. Otto aziende italiane sono www.autogrill.com 74 incluse tra le migliori 30 del contiwww.parmalat.com 70.75 nente, ma altre otto si trovano tra le 20 peggiori. www.seat.it 66.25

Fonte: indagine Hallvarsson & Halvarsson

\ Fare Impresa

n째12 \ gennaio - febbraio 2008

\ Fare Impresa

Esportare in Brasile

\ Fare Impresa

Con una superficie di poco inferiore a quella degli Stati Uniti e oltre 190 milioni di abitanti, il Brasile Ă¨ la prima potenza regionale del subcontinente latino-americano. In crescita lâ&#x20AC;&#x2122;export del nostro Paese che si posiziona, tuttavia, solo alla nona posizione tra i suoi principali partner

\ Fare Impresa

Foto: © Jim Zuckerman/CORBIS

L’economia del Brasile, pur senza raggiungere i tassi di crescita delle grandi nazioni emergenti come la Cina, mostra comunque una dinamica espansiva sostenuta. Nel 2006 il PIL ha superato per la prima volta i mille miliardi di dollari (più esattamente 1.067 secondo le stime del Ministero dell’industria brasiliano) con un reddito procapite di 5.720 dollari. La crescita reale dell’economia, depurata cioè dell’effetto inflazionistico, ha raggiunto il +3,7% rispetto al 2005. Più contenuta invece la crescita della produzione industriale, pari al 2,9% anno su anno. Andamento dell’economia I primi sei mesi di quest’anno rispetto al 2006 hanno visto un’accelerazione della crescita del PIL brasiliano, rimasto stabile nei precedenti quattro anni. Negli anni di governo del presidente Lula, la crescita media annua è stata, infatti, del 2,6%, crescita che se è stata sufficiente a garantire stabilità all’economia, ha, tuttavia, collocato il Brasile all’ultimo posto tra i cosiddetti paesi del BRIC (Brasile, Russia, India e Cina), il gruppo di nazioni di recente industrializzazione ai quali è convenzionalmente associato. L’OCSE (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico) prevede che alla fine del 2007, il Brasile confermerà il trend di crescita evidenziato nel primo semestre, grazie soprattutto alla sostenuta domanda internazionale di materie prime e di prodotti agricoli (minerali di ferro, alluminio, caffè e zucchero), di cui il Paese è forte esportatore. Questi beni, infatti, hanno dato il maggiore contributo al significativo avanzo commerciale di 20,6 miliardi di dollari registrato nel periodo gennaio-giugno 2007, con esportazioni per 73,2

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La Repubblica Federativa del Brasile

miliardi di dollari (+17,1% rispetto allo stesso peCapitale Brasilia (1,7 milioni abitanti) riodo del 2006) e importazioni per Repubblica Federale Sistema di Governo Presidenziale 52,6 miliardi di dollari (+25%). Uno Superficie 8,5 milioni km2 dei primi obiettivi Popolazione 190.010.600 abitanti del nuovo governo Densità della popolazione 19,5 abit/km2 è stato riportare sotto controllo l’inLingua ufficiale Portoghese flazione. Un risulMoneta Real (R$) tato che sembra raggiunto: l’increTasso di cambio 1 Euro= 2,5 Real mento dei prezzi, PIL 1.067 miliardi USD * su base annua, si Import 91,4 miliardi USD * è fermato nel 2007 a +3,5%, contro il Export 137,5 miliardi USD * 4,2% del 2006 e Reddito pro capite 5.720 USD * il 6,8% del 2005, consentendo in * dato 2006 parallelo di procedere ad una riduzione graduavalenti al 17,9% del PIL (nel 2003 le del tasso di sconto, passato dal il valore del debito estero sfiorava 19,75% del maggio 2005 al 12% il 43% del PIL). del giugno scorso. La politica monetaria di riduzione del costo del Il sistema produttivo denaro è destinata a continuare Storicamente, una delle ricchezanche nei prossimi mesi, ha coze del Brasile è la sua importanmunicato la Banca Centrale Fedete disponibilità di materie prime, rale, sebbene con una discesa più dalla quale è sorta un’imponenlenta rispetto al recente passato. te industria estrattiva. I giacimenQuesta misura consentirà di dare ti minerari, concentrati nel Nord e ulteriore ossigeno all’economia, nel Nord-Est del paese, fanno del anche nel tentativo di riassorbire, Paese uno dei maggiori esporalmeno in parte, la forza lavoro ditatori mondiali di minerali di fersoccupata, che si aggira intorno al ro, berillio, stagno, bauxite, mica, 10%. Nel complesso la congiuntuzinco, titanio, rame, platino e merra favorevole ha attirato in Brasile, curio. Notevoli anche le riserve di nel 2006, investimenti esteri per petrolio, che lo collocano al 16° 18,78 miliardi di dollari, un valore posto al mondo, con oltre otto midestinato a incrementare sensiliardi di barili di riserve accertate. bilmente nel corso di quest’anno, Significativa anche la produzione sulla spinta dei buoni risultati mesdi pietre preziose (diamanti, smesi a segno finora dal sistema ecoraldi, zaffiri ecc.). Le foreste, che nomico-produttivo. Significativo coprono quasi il 40% del territosegnale di buona salute è, anche, rio, rappresentano un’altra risorsa la riduzione del debito con l’estefondamentale, pur in presenza di ro, più che dimezzatosi negli ultimi problemi ecologici e sociali legaquattro anni, e sceso alla fine del ti al loro sfruttamento, per i quali si 2006 a 194 miliardi di dollari, equistanno ricercando soluzioni.

\ Fare Impresa

A partire dalla fine della Seconda Guerra Mondiale, tuttavia, il Brasile si è impegnato per scrollarsi di dosso l’etichetta di paese fornitore di sole materie prime grezze, o al massimo semilavorate, dando vita a un processo di industrializzazione della propria economia che si è accentuato nel corso degli anni ‘90, dopo l’inizio di una politica di privatizzazioni. Oggi il Brasile dispone di industrie competitive a livello internazionale in numerosi settori: il calzaturiero, il cartario, il metallurgico e il metalmeccanico (in particolare l’automobilistico). Vi sono, poi, alcuni comparti, come il settore aeronautico, della lavorazione della carne e quello relativo all’estrazione di petrolio in acque profonde e ultra-profonde, in cui le imprese brasiliani competono da pari a pari con la più avanzata concorrenza mondiale. In proiezione futura, inoltre, il processo di industrializzazione in atto potrà contare sulla disponibilità di un grande potenziale energetico di provenienza idroelettrica, stimato nella colossale cifra di 260 GW, a fronte dei soli 60 GW prodotti attualmente, sufficienti peraltro a coprire il 95% del fabbisogno nazionale di energia elettrica. L’agricoltura brasiliana si basa soprattutto su caffè (25% della produzione mondiale), canna da zucchero, cacao, semi-oleosi (soia, semi di lino, ricino, palme da olio) e frutta (banane, arance, ananas e noci di cocco). Sviluppato anche l’allevamento, in particolare quello bovino, con oltre 165 milioni di capi.

\ Fare Impresa

Il Made in Italy che piace in Brasile Meccanica e tecnologie sono i comparti italiani che vantano la maggior penetrazione commerciale, sulla scorta di una qualità che colloca le aziende del nostro Paese tra i leader mondiali. Particolarmente apprezzate le macchine tessili e quelle per la lavorazione dei metalli, della ceramica, del legno, della pietra. Non hanno ancora sfruttato tutte le potenzialità del mercato, invece, le attrezzature collegate alla filiera dell’agro-industria, dell’alimentare e dell’imballaggio. Ampi margini di penetrazione commerciale si prospettano, anche, per le tecnologie medicali/ospedaliere, dell’ICT, delle telecomunicazioni e della sicurezza. Nei settori delle tecnologie ambientali e medicali, in particolare, la penetrazione dell’industria italiana si è avvalsa di partnership locali e di programmi comuni sviluppati a livello governativo e da agenzie internazionali. Più complesse le prospettive per gli altri punti di forza dell’export italiano a livello mondiale: moda, calzature, casa/arredo e prodotti agroalimentari. Le prospettive di sviluppo sono interessanti e concrete, ma devono fare i conti con la stratificazione socioeconomica del mercato brasiliano, composto da una ristrettissima fascia di consumatori dal potere d’acquisto elevato ed elevatissimo, e da una serie di fasce di consumatori con potere d’acquisto medio, basso o estremamente limitato. Con l’eccezione dei consumatori appartenenti alla prima fascia, gli altri hanno poca disponibilità all’acquisto del prodotto italiano, a causa del prezzo non competitivo rispetto alla produzione locale, o a quella proveniente da altri paesi Mercosur e dal Far East. Per iI “Made in Italy” è, quindi, necessario puntare alla fascia più alta di consumatori, presentando un’offerta ai massimi livelli qualitativi, forte di un’immagine e di un brand di origine che fanno status. Posizionamento che si può rivelare vincente non solo per il comparto della moda e del design, ma anche per quelli dell’agro-alimentare e delle bevande alcoliche. La caratterizzazione dei prodotti italiani in base alla loro origine conta, infatti, molto in questi settori, mentre risulta meno influente in quelli a più elevato contenuto tecnologico, dove le scelte di acquisto avvengono sulla base di parametri oggettivi di funzionalità e di rapporto costo/beneficio. Ciò nonostante, il Made in Italy ha buone possibilità di affermazione anche in settori come le telecomunicazioni e l’aerospazio, dove il nostro Paese è presente con aziende di dimensioni globali, come nei settori delle macchine per la lavorazione dei metalli, della ceramica e del marmo e delle applicazioni IT, dove le nostre piccole e medie imprese dispongono di competenze di nicchia di livello mondiale.

Da rimarcare, infine, che il Brasile è all’avanguardia nella produzione di biocombustibili, derivati dalla canna da zucchero e dalla soia.

Di conseguenza ai partner storici, USA, Europa e Argentina, si sono, ora, affiancati nuovi paesi come la Cina, l’India, la Russia, il Sudafrica, i paesi mediorientali ed alcuni paesi africani come l’Algeria e la Nigeria. Nel 2006 le importazio-

Foto: © Peter.M.Wilson/Corbis

Gli scambi con l’estero Durante la precedente presiden-

za, le relazioni commerciali del Brasile con l’estero hanno subito una decisa trasformazione sia per effetto dei mutamenti intervenuti sui mercati mondiali, sia per un approccio volto a contenere i rapporti, stringenti, con gli Stati Uniti.

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

\ Fare Impresa

Import del Brasile: i principali partner commerciali (in milioni di $ USA)

2004

2005

2006

Totale Mondo

62.781,80

73.551,42

91.395,62

Stati Uniti

11.337,40

12.664,20

Argentina

5.572,39

Cina

(in milioni di $ USA)

2004

2005

2006

Totale Mondo

96.475,22

118.308,27

137.469,70

14.689,24

Stati Uniti

20.038,42

22.472,02

24.431,33

6.238,92

8.056,51

Argentina

7.373,22

9.915,42

11.713,82

3.709,90

5.353,26

7.988,85

Cina

5.439,96

6.833,67

8.399,52

Germania

5.071,64

6.143,82

6.502,84

Paesi Bassi

5.916,69

5.282,96

5.743,86

Nigeria

3.499,34

2.651,76

3.884,59

Germania

4.035,80

5.023,30

5.675,32

Giappone

2.868,24

3.407,11

3.839,40

Messico

3.947,58

4.063,57

4.440,38

Corea del Sud

1.729,67

2.326,70

3.106,45

Cile

2.545,92

3.612,21

3.895,98

Cile

1.390,24

1.699,51

2.907,97

Giappone

2.767,99

3.476,10

3.883,94

Francia

2.283,71

2.699,58

2.836,80

Italia

2.904,43

3.223,64

3.822,92

Italia

2.048,39

2.275,99

2.569,55

Venezuela

1.464,57

2.216,18

3.555,04

Algeria

1.934,83

2.838,33

1.976,26

Federazione Russa

1.657,91

2.917,29

3.443,13

Taiwan

981,08

1.323,23

1.748,65

Belgio Lussemburgo

1.941,80

2.204,72

3.020,90

Fonte: elaborazioni ICE su dati GTI

ni sono ammontate a 91,4 miliardi di dollari, a fronte di esportazioni per 137,5 miliardi. I tre maggiori paesi di destinazione e di approvvigionamento coincidono: nell’ordine USA, Argentina e Cina. Va sottolineata la rapidità con la quale sono cresciuti gli scambi con la Cina: l’import è quadruplicato negli ultimi sei anni, raggiungendo nel 2006 gli 8 miliardi di dollari, ma già nei primi sei mesi del 2007 ha superato i 5,2 miliardi di dollari, con un incremento del 49% sul primo semestre 2006, facendo leva soprattutto su prodotti e componenti elettronici (telefoni, computer, schermi, ecc.). Sostenuta, benché non altrettanto rapida, è anche la crescita dell’interscambio con il Mercosur (Il Mercato Comune che unisce le nazioni del-

Export del Brasile: i principali partner commerciali

\ Fare Impresa

Fonte: elaborazioni ICE su dati GTI

l’America meridionale). Nel corso del 2006, le esportazioni brasiliane sono, infatti, aumentate verso questa area del 25,6% (nel primo semestre del 2007, l’incremento è stato del 21,2%). Particolarmente significativi gli aumenti percentuali verso l’Africa (+24,8%), l’Asia (12,2%) ed il Medio Oriente (+33,2%): nonostante si tratti di valori assoluti ancora limitati, sono indicativi della volontà del Brasile di conquistare nuovi mercati. L’interscambio commerciale Italia-Brasile Nel 2006 l’Italia ha esportato in Brasile beni per un valore di 2,57 miliardi di dollari, pari al 2,8% del totale delle importazioni del paese sudamericano. Nonostante l’aumento in valore assoluto del-

l’export del nostro Paese, cresciuto di oltre il 25% nel biennio (valeva poco più di 2 miliardi di dollari nel 2004), l’incidenza percentuale si è ridotta: era il 3,2% nel 2004. Un segno che le industrie italiane hanno incontrato difficoltà nello sfruttare totalmente il trend positivo dell’economia brasiliana. Anche le importazioni italiane dal Brasile hanno mostrato un andamento analogo: crescita a valore (da 2,9 miliardi del 2004 ai 3,8 del 2006) e calo in market share (dal 3 % al 2,8%). Il primo semestre del 2007 registra, invece, un incremento delle importazioni dall’Italia superiore percentualmente a quello dell’import totale (con la sola eccezione del mese di aprile). Se questo andamento fosse confermato sino al-

la fine dell’anno, l’Italia potrebbe guadagnare un posto nella classifica dei paesi fornitori del Brasile, passando dal decimo al nono. Un segnale che l’industria italiana sta riacquistando competitività nonostante la presenza di una concorrenza internazionale molto aggressiva. La meccanica strumentale e i manufatti a media tecnologia sono i prodotti di pun-

ta dell’export italiano in Brasile, ma buone opportunità commerciali si stanno riscontrando anche nei beni di consumo di alto livello (moda, calzature e casa arredo), nella tecnologia medio-alta (gestione della sicurezza, tecnologie medicali e ambientali) e nei prodotti agroalimentari di qualità, settori che al momento sono ancora marginali nelle nostre espor-

tazioni, ma che sembrano disporre di buoni margini di crescita. Anche sotto il profilo finanziario, l’Italia è uno dei maggiori partner del Brasile e con investimenti diretti per circa 420 milioni di dollari nel 2006 si colloca al nono posto tra i paesi investitori.

Interscambio commerciale Italia-Brasile per comparti (in milioni di dollari) Comparto

Export Italiano

Import Italiano

2004

2005

2006

2004

2005

2006

Prodotti dell’agricoltura, della silvicoltura e della pesca

5,58

9,13

9,68

547,97

683,02

609,44

Prodotti delle miniere e delle cave

2,79

2,73

6,21

355,55

503,41

597,12

Prodotti alimentari, bevande e tabacco

45,24

49,38

62,22

345,51

376,05

505,84

Prodotti tessili

30,91

34,22

44,3

9,35

12,86

10,76

Articoli di abbigliamento e pellicce

8,89

10,18

16,97

12,83

10,96

11,86

Cuoio e prodotti in cuoio

25,2

31,2

36,73

390,78

379,96

569,3

Legno e prodotti in legno

1,89

2,56

5,12

72,24

63,61

81,59

Carta e prodotti di carta, stampa ed editoria

28,35

26,11

37,01

216,31

247,66

311,84

Prodotti petroliferi raffinati

32,13

131,27

35,5

24,63

36,79

130,1

Prodotti chimici e fibre sintetiche artificiali

441,93

391,38

426,5

121,04

153,6

171,71

Articoli in gomma e in materie plastiche

90,67

98,18

110,09

31,78

29,99

34,96

Prodotti della lavorazione di minerali non metalliferi

32,49

37,18

42,59

26,21

22,85

24,92

Metalli e prodotti in metallo

136,67

162,47

208,95

187,3

256,75

286,5

Macchine ed apparecchi meccanici

607,87

717,39

958,95

156,27

162,29

169,11

Apparecchi elettrici di precisione

304,51

315,77

311,9

68,92

62,16

75,26

Autoveicoli

220,31

226,9

217,98

184,19

204,12

215,89

Altri mezzi di trasporto

21,19

14,35

18,43

138,9

3,31

9,15

Mobili

5,19

8,71

11,95

5,74

3,62

2,53

Altri prodotti dell’industria manifatturiera

6,49

6,71

6,9

4,15

4,74

4,36

Energia elettrica, gas e acqua e altri prodotti

0,11

0,17

1,57

0,11

0,02

0,01

2.048,39

2.275,99

2.569,55

2.904,43

3.223,64

3.822,92

Totale Fonte: elaborazioni ICE su dati GTI

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

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Gli indirizzi Utili Ambasciata del Brasile Piazza Navona, 14 00186 Roma Tel. (06) 683981 Fax. (06) 6867858 e-mail: info@ambrasile.it www.ambasciatadelbrasile.it Consolato del Brasile - Roma Via Santa Maria Dell’Anima, 32 00186 Roma Tel. (06) 6889661 Fax. (06) 68802883 e-mail: consbras@tin.it www.consbrasroma.it Consolato del Brasile - Milano Corso Europa, 12 – 5º Piano 20122 Milano Tel. (02) 7771071 Fax. (02) 76015628 e-mail: informa@consbrasmilao.it www.consbrasmilao.it CNI - Confederação Nacional da Indústria SBN - Quadra 01 - Bloco C - Ed. Roberto Simonsen Brasília - DF - CEP:70040-903 Tel. (+55.61) 3317-9989 / 3317-9993 Fax. (+55.61) 3317-9994 www.cni.org.br Câmara de Comércio Italo-Brasileira Via della Moscova, 3 20121 Milano Tel. 02.6552044 Fax. 02.6570803 www.ccib.it

Câmara de Comércio e Indústria Ítalo-Brasileira de Minas Gerais Rua Senador Milton Campos, 175 Andar M – Nova Lima 34000-000 Belo Horizonte (MG) Tel. (+55.31) 2123-49300 Fax. (+55.31) 2123-4933 e-mail:www.italiabrasil.com.br Câmara de Comércio Italiana para o Rio Grande do Sul Av. Cristovão Colombo, 2240 – Cj. 801 90560-002 Porto Alegre (RS) Tel. (+55.51) 3337.4575 Fax. (+55.51) 3337.6638 e-mail: ccirs@ccirs.com.br www.ccirs.com.br Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio e Indústria de Rio de Janeiro Av. Gra”a Aranha, 1 – 6º Andar 20030-002 Rio de Janeiro (RJ) Tel. (+55.21) 2262-.9141 Fax. (+55.21) 2262.2998 e-mail: info@camaraitaliana.com.br www.camaraitaliana.com.br Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio e Indústria de São Paulo Av. Paulista, 2073 - Conjunto Nacional – Ed. Horsa II 24° andar 01311-940 São Paulo (SP) Tel. (+55.11) 3179.0130 Fax. (+55.11) 3179.0131 e-mail: italcam@italcam.com.br www.italcam.com.br

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n째12 \ gennaio - febbraio 2008

\ Fare Impresa

\ Formazione

Ottimizzare le riunioni di lavoro Riunioni male organizzate, improvvisate o non correttamente gestite si trasformano inevitabilmente in sprechi di tempo, di risorse umane ed economiche. Organizzare e guidare un meeting work Ă¨, quindi, un compito da affrontare con metodo e pianificazione

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riunione è più che fallimentare: sperpero di risorse per l’impresa, inutilità ai fini dei processi aziendali, frustrazione e demotivazione del personale che vi ha preso parte. Questi esempi descrivono altrettanti casi limite, ma sono utili per rimarcare che esistono, invece, metodi e strumenti che consentono di ottimizzare le riunioni di lavoro e di conseguire gli obiettivi che, attraverso di esse, ci si era prefissati di raggiungere.

Organizzare una riunione di lavoro Il successo di una riunione dipende in larga misura dalla sua fase di preparazione, indispensabile per porre i partecipanti nella migliore condizione di operare. La prima domanda alla quale si dovrebbe rispondere è se la riunione sia davvero necessaria, se cioè, ci si trovi realmente di fronte a una questione, a un problema, a un passaggio operativo, che debba essere affrontato collettivamente dal team di lavoro. È bene, di conseguenza, fare attenzione alle riunioni fissate per “abitudine”: se non c’è nulla di importante da discutere, meglio soprassedere o rinviare i pochi argomenti non urgenti all’appuntamento successivo. Il secondo passo, è decidere chi vi debba partecipare. In generale, è opportuno contenere Individualismo ed esibizionismo il numero dei presenLa ricerca di alleanze personali ti: un gruppo ridotto è Intervenire senza l’autorizzazione del moderatore e interrompere gli più facile da gestire ed altri partecipanti è più agile trovare un Mostrare fastidio, noia, isolarsi dalla conversazione accordo o raggiungere L’aggressività e l’ipercompetitività una decisione. Fanno Il non-ascolto e le posizioni preconcette eccezione le riunioni di L’arrendevolezza per disinteresse carattere informativo/ Le posizioni radicali “di principio” motivazionale: in queDiscussioni su temi estranei all’ordine del giorno sti casi, infatti, è opportuno coinvolgere tutti i

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In teoria, una riunione di lavoro dovrebbe rappresentare un momento chiave del processo aziendale: un’occasione di analisi, di confronto, di sintesi, indipendentemente dal fatto che sia necessario o meno raggiungere una decisione. Troppo spesso, però, e l’esperienza di ciascuno è ricca di esempi, le riunioni di lavoro si traducono nell’esatto opposto. Vissute dai partecipanti quasi come una perdita di tempo, una distrazione dal proprio lavoro quotidiano, danno origine, spesso, a sterili discussioni (non di rado su dettagli minori), quando non addirittura a verbosi monologhi ai quali è dedicata, dai presenti, un’attenzione passiva e annoiata. Talvolta, invece, si assiste a confronti accesi, al limite dello scontro, dove le posizioni personali prendono il sopravvento e il dibattito è sostituito da polemiche e recriminazioni fini a se stesse. Accade, anche, che i punti all’ordine del giorno siano affrontati solo parzialmente, con il duplice risultato negativo di dover indire un altro incontro e di aver rafforzato nei partecipanti i preconcetti circa l’inutilità delle riunioni di lavoro. Quando ciò accade il rapporto costo/benefici della

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I comportamenti da evitare

\ Formazione

I Sei Cappelli per pensare Un problema comune a tutte le riunioni è la dispersione, un rischio che aumenta con il crescere dei partecipanti coinvolti. Invece di focalizzarsi sugli argomenti all’OdG, spesso i presenti si perdono in discussioni durante le quali l’argomento non è analizzato in modo approfondito, perché ognuno dei partecipanti è interessato alla difesa delle proprie posizioni. Questi confronti producono riflessioni sterili, pensieri ripetitivi e non generano nuove idee. Inoltre, spesso, prevale la capacità dialettica o la resistenza dei contendenti, non la bontà della soluzione proposta. Lungo questo percorso si sprecano, quindi, energie che invece di essere indirizzate alla ricerca della miglior soluzione ai problemi, sono spese al solo scopo di prevalere sull’interlocutore, considerato quasi un avversario. Per rimediare a questo impasse, Edward De Bono, uno dei massimi studiosi al mondo del pensiero creativo, ha ideato una tecnica battezzata “Sei Cappelli per Pensare”, utile per arrivare a prendere decisioni dopo aver affrontato il problema da tutti i punti di vista. Questa tecnica, infatti, costringe ogni partecipante a muoversi al di fuori dei propri abituali schemi di pensiero e lo aiuta ad avere una completa visione delle varie situazioni. Applicata nell’ambito di una riunione, inoltre, favorisce l’allineamento dello sforzo collettivo, perché tutto il gruppo, simultaneamente, deve analizzare il problema usando il medesimo approccio mentale. Ciascuno dei Sei Cappelli rappresenta, infatti, uno strumento di analisi mirato. • Cappello bianco Si focalizza sui dati disponibili. Indossando questo cappello i partecipanti devono ricercare ed esporre tutte le informazioni utili e disponibili sul tema in discussione. • Cappello rosso Dà spazio alle intuizioni ed alle emozioni. La discussione accantona l’ambito razionale per entrare in uno più istintivo. • Cappello nero Prende in esame tutti i punti negativi delle decisioni. Se ne mettono in evidenza i lati deboli, i rischi. Dà spazio alle critiche motivate. • Cappello giallo Aiuta a pensare positivamente, a vedere tutti i benefici della decisione e il suo valore. Contribuisce a sbloccare la discussione, quando questa si arena davanti a difficoltà che non si è in grado di superare. • Cappello verde É indossato per sviluppare soluzioni creative ai problemi da risolvere. Dà spazio a idee anche anticonvenzionali o, a prima vista, anche assurde, che servono, però, da stimolo per la generazione di proposte concrete. • Cappello blu È uno strumento di controllo, da indossare quando la discussione si sta allontanando dai temi prefissati o quando è necessario riassumere quanto si è costruito collettivamente fino a quel momento. Indossare di volta in volta il cappello più indicato, da parte di tutti i partecipanti alla riunione, significa riflettere sul problema in modo sinergico, collaborativo ed empatico, azzerando gli eventuali contrasti latenti. Con il cappello giallo si è tutti ottimisti, con quello nero tutti pessimisti. Così pro e contro, fattibilità e impossibilità delle soluzioni, sono di volta in volta studiati e dibattuti senza inutili personalismi.

\ Formazione Seat Corporate University

L’ordine del giorno Nella preparazione di una riunione, l’ordine del giorno acquisisce

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

un ruolo centrale: deve essere chiaro e sintetico, illustrando efficacemente ai partecipanti il tipo di riunione, gli obiettivi e chi sarà presente. Se necessario, si possono fornire indicazioni su come e su cosa arrivare preparati, allegando

all’OdG i verbali di precedenti riunioni o materiali informativi redatti ad hoc. Nell’OdG è consigliabile indicare non solo l’orario di inizio della riunione, ma anche quello previsto di chiusura, in modo che ciascuno possa gestire al meglio

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componenti dello staff, anche per evitare sensazioni di esclusione o demotivazione tra i non invitati.

\ Formazione

la propria agenda, evitando, inoltre, di generare il timore di partecipare ad una riunione-fiume. Una durata proporzionata all’importanza e alla numerosità degli argomenti da trattare è, invece, uno stimolo a interventi brevi, puntuali e focalizzati sugli aspetti più concreti dell’incontro. L’esperienza ha, anche, dimostrato che troppi punti all’ordine del giorno sono controproducenti. La capacità di attenzione dei presenti viene meno con il trascorrere del tempo: se si devono affrontare molte questioni, meglio due riunioni brevi piuttosto che una lunga. Due ore rappresentano una durata ragionevole, eccezionalmente si può arrivare a tre. Andare oltre, salvo casi straordinari, significa dover fare i conti con la crescente distrazione dei partecipanti. Durante la riunione Figura essenziale nelle riunioni è quella del moderatore. Meglio chiarire subito chi assume tale ruolo (o se tale funzione debba essere svolta a turno secondo gli argomenti da dibattere): compito del moderatore è, infatti, quello di guidare il percorso della riunione, fino alle conclusioni attese. Il moderatore deve, inizialmente, riassumere l’OdG, chiarendo gli obiettivi e la metodologia della riunione e ricordando il tempo a disposizione, il motivo e l’impor-

tanza dell’appuntamento. Deve, anche, creare un clima costruttivo, invitando tutti i presenti a fornire i propri contributi, lasciando libertà di espressione ed evitando giudizi di valore: Il suo apporto nella gestione del dibattito deve essere mirato a dare a tutti l’opportunità di parlare, con interventi brevi e concisi, deve sollecitare i taciturni ad esprimersi e frenare i logorroici, evitando prevaricazioni e soffocando sul nascere potenziali conflitti. Per gestire al meglio il tempo a disposizione e non disperderlo, il moderatore deve periodicamente sintetizzare quanto detto o deciso sino ad un determinato momento, facendo un “punto della situazione”. Ciò è utile, anche, per verificare il consenso ed il livello di comprensione dei diversi argomenti trattati. Nel caso fosse necessario chiudere la riunione con una o più decisioni, spetterà sempre al moderatore il compito di porre termine alla fase “di dibattito” per sollecitare i partecipanti a ricercare o ad approvare la soluzione ai problemi “sul tavolo”. Non va dimenticato, infine, che gli studi comportamentali mostrano che le persone tendono a ricordare solo il 50% di ciò che hanno visto e sentito, in particolare, il 35% di ciò che hanno visto e solo il 15% di ciò che hanno sentito. Da qui la necessità che gli interventi verbali siano accompa-

gnati, ogni volta che sia possibile, da supporti grafici. Da evitare lunghe presentazioni in power point: funzionano meglio pochi schemi riassuntivi. Per gli interventi estemporanei, può essere utile disporre di una lavagna. Dopo la riunione La riunione non termina con lo scioglimento del gruppo dei presenti. É, infatti, buona norma inviare ai partecipanti una sintesi di quanto si è discusso ed approvato. É necessario, quindi, che, durante la riunione, vi sia una persona incaricata di prendere appunti e di stilare successivamente il verbale. L’ultima fase è la valutazione dei risultati, che dovrebbe essere compito di chi ha indetto la riunione. Per scoprire se una riunione è stata efficace basta rispondere a poche elementari domande. Si è raggiunto un consenso tra i partecipanti? I risultati sono esaurienti (rispetto all’ordine del giorno), praticabili e realizzabili operativamente? Si sono rispettati i tempi previsti? Il numero delle persone coinvolte e la quantità di risorse impiegate giustificano i risultati? Sono rimaste questioni irrisolte o pendenti? Stilato il bilancio complessivo, non resta che analizzarlo per individuare le eventuali criticità, farne tesoro e correggerle nelle successive occasioni.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito www.convoimagazineseat.it gli articoli: [L’arte della negoziazione] [Il team management: costruire la squadra vincente]

\ Formazione Seat Corporate University

Il successo di una squadra è tutto nella formazione.

Investire nella formazione è importante. Tutto quello che un leader di mercato come SEAT Pagine Gialle ha impiegato nel formare le proprie persone è oggi disponibile anche per voi. Seat Corporate University: la scuola di SEAT Pagine Gialle che mette 80 anni di esperienza e competenza al servizio della Piccola e Media Impresa. n°12 \ gennaio - febbraio 2008

Seat Corporate University 69 \ Formazione

La Personal Efficiency

\ Formazione

Come, attraverso gli insegnamenti del nuovo modulo formativo di Seat Corporate University, Ă¨ possibile investire sulla propria efficienza. Non solo per migliorare le prestazioni professionali, ma anche la qualitĂ della propria vita in azienda

\ Formazione Seat Corporate University

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

Il programma del corso Il corso si propone di sensibilizzare alla corretta gestione in azienda delle informazioni e del trattamento dei dati, offrendo un’opportunità di refresh sull’utilizzo degli strumenti a supporto del lavoro quotidiano (posta elettronica, PC) e contribuendo ad ottimizzare l’organizzazione del proprio lavoro. 1. •• •• •• •• ••

Modulo on line Il trattamento dei dati personali La gestione della posta La gestione delle password L’organizzazione dei documenti L’area documentale

2. •• • •• •• •• •• •• ••

Workshop in aula Il questionario di autovalutazione La gestione delle informazioni per orientare le decisioni: lo sai o lo presumi? Integrità, consistenza, disponibilità e riservatezza delle informazioni: come garantire il dato certo e riservato Knowledge sharing: la gestione e condivisione delle informazioni per una migliore collaborazione La riduzione del “time to market” Il principio del “do it now” Dalla gestione delle informazioni alla riorganizzazione delle attività L’utilizzo degli strumenti tecnologici

Scuola di Comunicazione d’Impresa di SEAT Pagine Gialle, Seat Corporate University si propone ai clienti SEAT come scuola di eccellenza nella formazione del personale nelle aree delle tecniche di vendita e della consulenza della comunicazione di marketing e pubblicitaria Per informazioni Fax: 011 435 2607 E- mail: corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity

gazioni pratiche sul come e cosa fare, (a più riprese, sono forniti accorgimenti utili per archiviare, mettere in comune e trattare correttamente i dati), mira, anche e soprattutto, a stimolare nei partecipanti una nuova forma mentis che permetta loro di agire, nel lavoro quotidiano, in modo più strutturato e consapevole.

L’articolazione del corso Il corso è articolato in due momenti distinti , ma integrati fra loro: • la fruizione di un modulo online, della durata di 20-30 minuti, che il singolo utente segue in autonomia, soffermandosi sugli aspetti che ritiene più utili o “ripassando” quelli di cui è già a conoscenza

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L’aneddoto racconta di quel taglialegna sudato e affaticato, troppo occupato a tagliare i tronchi per trovare il tempo di affilare la lama della sua sega. É quanto può capitare a chi, in ufficio, utilizzando la propria posta elettronica o trattando e condividendo con colleghi e responsabili documenti ed informazioni, perde costantemente tempo, ad esempio, a ricercare informazioni che sa di avere, ma che, per propria disorganizzazione, non ricorda dove ha archiviato. Oltre alla perdita di tempo, esiste, anche, il serio rischio di infrangere, del tutto inconsapevolmente, aspetti di riservatez- • za e di privacy, previsti da una precisa e stringente normativa di legge. Per far fronte a questi comuni, e spesso ricorrenti, problemi è stato messo a punto da Seat Corporate University, un modulo formativo che contribuisce ad ottimizzare il proprio modo di lavorare, suggerendo un approccio funzionale, attento e consapevole, orientato all’efficienza. Alla progettazione e all’erogazione del modulo ha lavorato un team di esperti e di specialisti della Direzione Risorse Umane di SEAT Pagine Gialle delle aree dello Sviluppo Organizzativo e Security Governance e della Formazione/Seat Corporate University. Hanno fornito i propri qualificati contributi, anche i consulenti di M&P Risk Agency, la società incaricata da SEAT di organizzare ed erogare corsi di formazione in materia di risk management, intelligence, security management e governance. Ne è nato un modulo formativo che, oltre a fornire efficaci spie-

\ Formazione

Risk management e security Intervista a M&P Communication, la Società del Gruppo M&P Risk Agency S.p.A. incaricata da SEAT di organizzare ed erogare corsi di formazione in materia di risk management, intelligence, security management e governance Dottoressa Flavia Azzalini e dottoressa Chiara Bedotto, quali sono le principali attività che la vostra Società realizza a vantaggio delle aziende clienti? La nostra Società si occupa principalmente della organizzazione ed erogazione di corsi di formazione in materia di risk management, intelligence, security management, security governance e geopolitica. Qualche esempio: La tutela della Privacy (D.Lgs. 196/03) La gestione del rischio clinico negli Ospedali La sicurezza sul lavoro (D.Lgs. 626/94 aggiornato con la L. 123 del 3/08/2007) La responsabilità Amministrativa delle persone giuridiche (d.lgs 231/2001) Il Risk Management Il Risk Management nell’area IT La contraffazione e le strategie di contrasto Gli aspetti legali ed etici dell’attività di intelligence aziendale La Personal Efficiency L’antiterrorismo ed il corretto utilizzo delle apparecchiature radiogene e/o della posta sospetta.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Come procedete nello svolgimento di queste attività? I corsi vengono ideati grazie alla collaborazione delle altre società del Gruppo M&P, che con le loro competenze settoriali in materia di sicurezza contribuiscono alla realizzazione e all’aggioramento continuo dei contenuti. L’erogazione, curata da professionisti altamente qualificati, è sempre adattabile alle esigenze del cliente ed è caratterizzata da metodi didattici efficaci e coinvolgenti. Quali servizi potete proporre alla piccola e media impresa? M&P Communication fornisce consulenza organizzativa di alto profilo e si affianca alle aziende nella ricerca di soluzioni per la gestione delle problematiche legate alla sicurezza. La nostra società, che si occupa di comunicazione e di marketing, fa parte della Holding Operativa M&P Risk Agency S.p.A., la cui mission è quella di creare nelle aziende un sistema di sicurezza integrata, che, con un rapporto costo/benefici favorevole, le renda più competitive e meno vulnerabili, tutelando contestualmente risorse umane, informazioni ed infrastrutture. Essendo la security il core business del Gruppo, proponiamo quindi al cliente un’analisi delle vulnerabilità aziendali, seguita dalla definizione della strategia d’intervento che può eventualmente comprendere anche la pianificazione di un corso ad hoc. Cosa ha significato curare con SEAT questo modulo sulla Personal Efficiency? M&P Communication ha realizzato l’intero modulo grazie anche alla collaborazione del team di esperti e di specialisti della Direzione Risorse Umane di SEAT Pagine Gialle delle aree dello Sviluppo Organizzativo e Security Governance e della formazione/Seat Corporate University. Per M&P Communication si è trattato oltre che di un’esperienza molto stimolante, anche di un’occasione per poter arricchire il proprio catalogo corsi, con l’inserimento di un progetto formativo che esula dal discorso puramente legato alla security.

Gruppo M&P Risk Agency C.so Venezia, 2 20121 Milano tel: 02 6691713 fax : 02 6696336 emai: info@mp-net.eu www.mp-net.eu/italiano/solutions.htm

\ Formazione Seat Corporate University

• la partecipazione, nei giorni immediatamente successivi, ad un workshop di approfondimento, composto da un gruppo di dieci persone, stimolate dal formatore/facilitatore e da un esperto, utile per mettere a fattor comune le best practices e apprendere come applicarle concretamente nel quotidiano.

Maggiore attenzione alle informazioni Beatrice Bassanetti della Direzione Operations, Pubblicità Clienti Complessi, di SEAT Pagine Gialle ha partecipato al corso Personal Efficiency Beatrice, cosa ha significato per lei seguire il modulo sulla Personal Efficiency? Una riflessione sull’importanza dell’informazione, della protezione dei dati aziendali e personali sensibili ai fini della privacy. Ho ricevuto suggerimenti per la gestione della posta e delle priorità, l’archiviazione e la protezione anche di informazioni riservate, l’organizzazione, la pianificazione e il controllo.

Quali vantaggi immediati ha riscontrato? Il contenuto del moduEssendo in fase di trasloco mi sono subito chiesta cosa fosse necessario porlo online tratta sostanzialtare nella nuova sede e quindi fare una cernita. Ho protetto ancora di più i dati in mio possesso e curato con più attenzione la gestione delle informazioni. mente i temi del corretto utilizzo delle password, Come si è trovata a mettere in pratica gli insegnamenti del corso? del trattamento dei dati, Bene, e sto adoperandomi per passare questi messaggi ai miei collaboratori con particolare riferimenper la gestione quotidiana del lavoro. to alla riservatezza e alla Secondo lei, chi può trarre beneficio dalla partecipazione al corso e privacy, all’uso della poper quale motivo? sta elettronica, alla gestioTutte le risorse possono trarre dei benefici, perché una buona organizzazione ne dei documenti e deldel lavoro ed un’attenta analisi delle informazioni migliorano i propri risultati l’area documentale. Il programma del workshop, invece, è focalizzato su una macro tematiNei giorni successivi al workshop ruolo professionale, sono interesca, sulla quale convergono tutte è, infine, fornita ai partecipanti una sati ad acquisire nuove modalità le riflessioni e gli spunti dei partedispensa online che riprende e fisdi comportamento per miglioracipanti: una “rivisitazione ” delsa i concetti fondamentali, inclusi, re se stessi e il lavoro delle proprie la propria organizzazione del laanche, i dettagli sulla normativa di aziende. Con questa nuova inivoro, dalle modalità con cui si legge vigente in proposito. ziativa, Seat Corporate Universigestiscono le informazioni, sino a Il modulo formativo sulla Personal ty intende, infatti, investire sull’efquelle con cui si assumono le deEfficiency si rivolge ad un target ficienza lavorativa delle persone, cisioni, si informano i capi o ci si ampio e trasversale, formato da dedicando particolare attenziorelaziona con i propri collaboratomanager e professional, che inne anche alla qualità della loro viri attraverso, anche, lo scambio di dipendentemente dallo specifico ta professionale. documenti.

Un occhio sul web Vedi anche sul sito

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\ Formazione

I corsi di formazione di Seat Corporate University per i Clienti SEAT Seat Corporate University, scuola di eccellenza nella formazione del personale, è opportunamente strutturata per offrire ai clienti SEAT un vasto catalogo di corsi di formazione in particolare per quanto riguarda le tecniche di vendita e la consulenza per la comunicazione di marketing e pubblicitaria.

Parlare in Pubblico

Il corso è strutturato per trasferire ai partecipanti contributi mirati per sviluppare la propria efficacia nel presentarsi e comunicare in pubblico. Tale capacità è infatti da coltivare ed allenare perché importante fattore critico di successo, a livello sia personale, sia professionale. Attraverso l’impostazione teorica, la sperimentazione, le riprese con la videocamera, i feedback, l’analisi dei punti forti e delle aree di miglioramento, i partecipanti verranno orientati verso un modo di parlare in pubblico (con clienti, colleghi, fornitori, in riunioni, presentazioni, convegni, ecc) più efficace ed incisivo, in grado di catturare e mantenere l’attenzione degli interlocutori, generando un ascolto empatico. Codice Corso: SCU–04

Da supporto ad assistente: un nuovo ruolo per le risorse della segreteria

Il corso, attraverso un’analisi dei modelli di comportamento efficaci in rapporto al ruolo, intende sviluppare un atteggiamento positivo di calma e di empatia in funzione antistress e antifrustrazione, che consenta di mantenere elevata l’immagine di se stessi e dell’azienda anche nei momenti di difficoltà. Instaurare una comunicazione efficace e assertiva migliorando i rapporti fra pubblico-colleghi-superiori e riconoscere i fattori condizionanti e gli ostacoli del processo comunicativo verbale e non verbale. Codice Corso: SCU–03

Formazione Venditori per le piccole e medie imprese

Il corso si propone di fornire alle figure commerciali, le core competence necessarie per avviare una relazione commerciale, individuare efficacemente i bisogni del cliente, proporre le soluzioni più adatte e gestire, in fase di proposta, le sue possibili obiezioni. Oltre a momenti di lezione frontale, il corso prevede numerose riflessioni ed esercitazioni, che permettono ai partecipanti di sperimentarsi, in una situazione guidata, e di superare le difficoltà connaturate al ruolo professionale che stanno svolgendo o al quale si stanno avvicinando. Codice corso: SCU-08 Seat Corporate University è in grado di organizzare corsi di formazione secondo le esigenze specifiche di ciascun Cliente SEAT. Per richiedere la visita di un account di Seat Corporate University o per informazioni inviare una e mail o telefonare al Numero Verde riportati in calce. Per informazioni sull’iscrizione ai corsi contattare: fax: 011 435.2607 e-mail: corporate.university@seat.it www.seat.it/seatcorporateuniversity

Scheda d’iscrizione ai corsi di Seat Corporate University per i Clienti SEAT Titolo del corso:…...........…………………………………………………….………………………………………………….. Data Edizione: .....…………….… Sede: ............…………………………………………………..…….…….….…….……. N. di Iscrizioni: ...…...........………..........………Costo Complessivo: ..........…………………….…….…….…............ Nome e Cognome del/dei Partecipante/i:…………...............................................……………………………………… ………..…………………………………………………………………………………………………………………................. .......………………………………………………...........................…………………………………………………..………… ………………………......................…………………………………......................…………………………………............. Funzione aziendale:…………………............………………………………………………………………………………….. Fatturare a:…...........…....…………………………………………………………………………………………………........... Ragione Sociale:.......…........…………………………………………………………………………………………......……... Indirizzo:…….......….……………………………………………………………………………………………………………. Città:…….....……………......……………………………………………….........CAP: .....…....… Prov: ….………………….. P. IVA o codice fiscale: ..........….......…………………………………………………………………………………………. Per informazioni:…....….......…………………………………………………………………………………………………… Tel:…………………………............…………………………….......Fax: ..……………………………………………………… E-mail:……....…….......………………………………………………………………………………………………………. Data e Firma …….........……………………………………………………………

inviare la scheda al seguente indirizzo: Seat Corporate University - Via Saffi, 18 - 10138 - Torino o via fax al numero 011 435 2607

Modalità di iscrizione L’iscrizione si intende perfezionata al momento del ricevimento della presente scheda di iscrizione regolarmente compilata e sottoscritta in ogni sua parte, che dovrà pervenire almeno 30 giorni prima della data del corso. Inviare a: Seat Corporate University, via Aurelio Saffi 18, 10138 Torino, o anche via fax allo 011.435.2607 Condizioni di pagamento I pagamenti dovranno pervenire entro 15 giorni dalla data di inizio del corso in un’unica soluzione tramite bonifico bancario, a favore del seguente c/c intestato a SEAT Pagine Gialle S.p.A: Beneficiario: SEAT Pagine Gialle S.p.A Banca di Roma - Capitalia Via Alfieri, 8/10 10121 - Torino ABI: 03002 - CAB: 01015 - C/C: 65505657 - CIN: L Nella causale del bonifico che perverrà, è indispensabile che risulti ben visibile che si tratta di un versamento a favore di Seat Corporate University. Disdette Le iscrizioni possono essere annullate fino a 10 giorni prima della data di inizio del corso. In caso di mancata o tardiva disdetta la Seat Corporate University fatturerà l’intera quota. Annullamento del corso Seat Corporate University si riserva la possibilità di annullare o rinviare il corso nel caso in cui non si sia raggiunto il numero minimo di partecipanti stabilito in 5 unità entro 7 giorni dalla data di inizio del corso. Ogni variazione sarà tempestivamente segnalata alle aziende partecipanti e le eventuali quote già versate saranno rimborsate. Informativa Privacy Ai sensi dell’art. 13 del D.lgs 196/203, Vi informiamo che i dati sopraindicati, conferiti volontariamente nel comporre la presente iscrizione, verranno trattati in forma elettronica e nel rispetto della normativa citata dal titolare del trattamento Seat Corporate University s.c.a.r.l., per le finalità sotto indicate. I dati acquisiti tramite il presente modulo sono raccolti per le finalità connesse allo svolgimento del corso e trattati da persone incaricate del trattamento. I suddetti dati potranno essere utilizzati anche per informarVi dei nostri futuri eventi se esprimerete il Vostro consenso barrando l’apposita casella. Vi informiamo, inoltre che potete esercitare i diritti di cui agli art. 7 e seguenti del Codice in materia di protezione dei dati personali. Per esercitare tali diritti potrete rivolgerVi mediante comunicazione scritta a Seat Corporate University via Saffi 18 10138 Torino. Diamo il nostro consenso al trattamento dei dati conferiti per finalità informative sui Vostri futuri eventi Sì

Data e Firma …………………………………………………………………

n°12 \ gennaio - febbraio 2008

SEAT ConVoi

N°12\ gennaio-febbraio 2008

In distribuzione da novembre le oltre 300mila copie della nuova Guida Pratica del Cittadino del Comune di Napoli 2008/2009 La Guida, realizzata in collaborazione con SEAT Pagine Gialle, è stata presentata dal Sindaco Rosa Russo Iervolino nel corso di una conferenza stampa presso la Sala Giunta del Comune di Napoli. All’interno l’elenco delle 10 Municipalità con tutti i dettagli e i servizi offerti La Guida Pratica al Cittadino, pubblicata in 317.406 copie dall’Ufficio Relazioni con il Pubblico del Comune di Napoli e costruita in collaborazione con SEAT Pagine Gialle, si propone di offrire a tutte le famiglie di Napoli una migliore consapevolezza di “che cosa è” e “che cosa fa” il Comune di Napoli, migliorando, quindi, il loro accesso ai servizi pubblici. Per facilitarne la consultazione, la Guida, che si compone di ben 72 pagine, è divisa Il Sindaco Rosa Russo Iervolino e Luigi Langella, resposanbile della Direzione Grandi Clienti di SEAT in 20 sezioni, contraddistinte da un codice colore, che rappresentano altrettante aree tematiche: “abitare”, “avere una famiglia”, “spostarsi”, “pagare le tasse”, “lavorare”, “cultura” ecc. Una specifica attenzione è dedicata ai recapiti principali per contattare il Comune ed ottenere le informazioni sui certificati. Anche la grafica semplice e immediata, ideata da SEAT Pagine Gialle, contribuisce a renderne più rapida ed agevole la consultazione. Particolare attenzione merita l’ultimo capitolo, nel quale si illustra, in modo completo e dettagliato, l’organizzazione territoriale del Comune nelle 10 diverse Municipalità, istituite recentemente dal Consiglio Comunale, con tutti gli indirizzi, i numeri di telefono degli uffici più importanti, gli orari, i presidenti e i servizi erogati alla cittadinanza come asili, scuole materne, ludoteche e biblioteche.

Periodico bimestrale edito da SEAT Pagine Gialle Sede legale Milano, via Grosio 10/4 Sede secondaria Torino, via Aurelio Saffi18 infomagazine@seatconvoi.it www.convoimagazineseat.it www.seatconvoi.it Registrazione presso il Tribunale di Torino in data 27 febbraio 2006, numero 5946 Direttore Responsabile Roberto Franchini Responsabile Progetti Editoriali di SEAT Pagine Gialle Radames Trotta Coordinamento Editoriale Giancarlo Beck Giovanna Coggiola Giuseppe Fernicola Paolo Giuri Salvatore Palange Piero Sassi Realizzazione Editoriale QB Creative Solutions Milano, via Bronzino 41 Progetto Grafico WebScience s.r.l. Milano, via Bernina 41

Una recente indagine condotta da Ipsos(*) sulla Guida Pratica del Cittadino ha evidenziato che più del 90% degli utilizzatori trova la Guida utile per la comodità (44%) e la facilità d’uso (34%). L’85% afferma di avervi trovato le informazioni cercate.

Fotografie Corbis Italia s.r.l. Milano, via Lombardini 13

La Guida, oltre ad essere distribuita in allegato alle PagineGialle, sarà disponibile anche su internet all’interno dei siti www.paginegialle.it e www.paginebianche.it

Stampa Stamperia Artistica Nazionale Trofarello (TO), Via D’Antona 19

Per conoscere meglio le esigenze informative dei cittadini e incrementare l’efficacia della Guida è stato predisposto un coupon per inviare al Dipartimento Comunicazione Istituzionale e Immagine del Comune di Napoli per segnalazioni, suggerimenti, correzioni od integrazioni. “Nell’ambito di questa prestigiosa partnership, SEAT Pagine Gialle - ha affermato Luigi Langella, responsabile della Direzione Grandi Clienti di SEAT - ha deciso di organizzare una ricerca di mercato finalizzata a monitorare il livello di soddisfazione dei cittadini. La ricerca, che sarà realizzata tra maggio e giugno del prossimo anno e i cui risultati saranno messi a disposizione del Comune, ci permetterà di affinare ulteriormente un prodotto già di altissima qualità in modo che possa rispondere ancora più a fondo alle esigenze informative dei cittadini partenopei”. La guida è stata co-sponsorizzata dall’ Autorità Portuale di Napoli, dall’Aeroporto Internazionale di Napoli (GESAC S.p.A.), dall’Agenzia per la pulizia urbana della Città di Napoli (ASIA, azienda servizi igiene ambientale), e dalle Agenzie per la mobilità (Consorzio Unico Campania – ACMS, AIR, AMTS, ANM, Circumvesiana, ecc). (*) Indagine del 2005. Ipsos, società del gruppo multinazionale Ipsos, è una delle società leader in Italia nei servizi di ricerca di marketing, prevalentemente di tipo survey based

Finito di stampare nel mese di dicembre 2007

Pubblicità su SEAT ConVoi e copie arretrate Inviare una mail a infomagazine@seatconvoi.it consultare i siti www.convoimagazineseat.it www.seatconvoi.it o telefonare al

SEAT ConVoi è una testata di proprietà di Seat Corporate University, Scuola di Comunicazione d’Impresa di SEAT Pagine Gialle

3,9 MILIONI DI CONSULTATORI IN PIÙ DA QUANDO È NATA FRANCESCA*

*Fonte: Eurisko Sinottica (individui 14-74 anni) ediz. 2005/1 vs. 2003/1