Slika 6.5: Fazni pristop kriznega managementa pri reševanju podjetja v poslovni krizi

Slika 6.5: Fazni pristop kriznega managementa pri reševanju podjetja v poslovni krizi

Pri oblikovanju modela KAPM, ki ga opisujemo in prikazujemo v nadaljevanju, smo izhajali iz naslednjega miselnega vzorca, ki nam je služil kot izhodišče (slika 6.6): Slika 6.6: Miselni vzorec kot izhodišče za gradnjo modela KAPM

V nadaljevanju podrobneje opisujemo in prikazujemo procesni vidik reševanja podjetja v poslovni krizi po modelu KAPM, ki ga krizni management izvaja v okviru naslednjih faz in aktivnostih (slika 69):

1. Določitev ciljev reševanja podjetja: 1.1 Uskladitev temeljnih ciljev reševanja s ključnimi deležniki 1.2 Zaustavitev negativnih gibanj 1.3 Zagotovitev minimalne potrebne likvidnosti 1.4 Učinkovita in uspešna izvedba programa prestrukturiranja in/ali prenove v primeru soglasja ključnih deležnikov za izvedbo ofenzivne strategije 2. Izvedba diagnostičnega pregleda: 2.1 Ugotovitev vzrokov poslovne krize podjetja: – zunanji vzroki – notranji vzroki 2.2 Pregled pogojev za uspešno izvedbo programa prestrukturiranja in/ali prenove: 2.2.1 Poslovno zdravljenje – Starostna in izobrazbena struktura zaposlenih – Razvrstitev zaposlenih po kategorijah zavzetosti (A, B, C) – Obstaja zdravo poslovno jedro? – Kakšna je organizacijska klima v podjetju in kakšni so rezultati merjenja? – Kakšen je odnos zaposlenih do sprememb? – Kakšna je kompetentnost in zavzetost vrhnjega in srednjega managementa? – Kakšen je sistem pooblastil v podjetju? – Kakšna je dobičkonosnost prodajnih kanalov in produktnega portfelja? 2.2.2 Finančno zdravljenje – Kakšna je kapitalska ustreznost podjetja? – Kakšni so razpoložljivi finančni viri? – Vrednost finančnih in poslovnih obveznosti? – Največji upniki podjetja? – Vrednost nezapadlih in zapadlih terjatev po kupcih? – Največji dolžniki podjetja in načrt poplačila zapadlih terjatev? 2.3 Pregled računovodsko-finančnih poročil – Ugotovitev kritičnih področij, kjer odteka denar iz podjetja 2.4 Sprejem kratkoročnih ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj – Zamenjava aktivno nezavzetega kadra – Sprejem kriznega likvidnostnega načrta – Znižanje plač, vključno z vrhnjim managementom, ki mora biti zgled – Znižanje vseh vrst stroškov (cilj 20 %) – Prodaja poslovno nepotrebnega premoženja – Factoring terjatev

– Podaljšanje obveznosti z dobavitelji – Dogovor z upniki in financerji – Pregled terjatev in zalog ter odprodaja nekurantnih in zaležanih zalog – Zmanjšanje števila zaposlenih brez dodane vrednosti 2.5 Strateška analiza podjetja – Trendi v panogi – Položaj podjetja v panogi – Kvantitativna in kvalitativna analiza konkurence

– Konkurenčne prednosti podjetja – Konkurenčne prednosti podjetja, ki jih je realno mogoče izboljšati – Analiza SWOT

2.6 Interesna in vplivna področja v podjetju ter med ključnimi deležniki 2.7 Sodelovanje s ključnimi deležniki in moč odločanja 2.8 Komuniciranje: notranje, zunanje 2.9 Sistem nagrajevanja in konkurenčnost plač v primerjavi s panogo 2.10 Izvedba razgovorov s ključnimi zaposlenimi 2.11 Analiza realnega stanja v podjetju 3. Definiranje strategije kriznega managementa in določitev pristopa 3.1 Odločitev o ofenzivni ali defenzivni strategiji reševanja podjetja 3.2 Uporabnost sedmih ključnih elementov in generičnih strategij v primeru odločitve o ofenzivni strategiji reševanja podjetja: 3.2.1 Stabilizacija kriznih razmer – Prevzem kontrole nad kriznimi razmerami

– Obvladovanje denarnega toka – Zmanjšanje premoženja in obratnih sredstev – Zagotovitev kratkoročnega potrebnega financiranja – Prvi koraki pri zniževanju stroškov 3.2.2 Zamenjave vrhnjega managementa – Zamenjava komercialnega direktorja? – Zamenjava finančnega direktorja? – Zamenjava tehničnega direktorja? – Zamenjava direktorja logistike? – Zamenjava direktorja splošno kadrovskega področja? – Zamenjava direktorja marketinga? 3.2.3 Strateški fokus – Redifinicija jedrne dejavnosti

– Prodaja poslovno nepotrebnega premoženja – Zmanjšanje obratnih sredstev – Produktno in tržno repozicioniranje – Zmanjšanje obsega poslovanja – Outsourcing storitev – Investicije 3.2.4 Organizacijske spremembe – Strukturne spremembe – Identifikacija in napredovanje ključnih kadrov – Izboljšana komunikacija z zaposlenimi – Razvoj kompetenc in graditev pripadnosti podjetju – Nove pristojnosti in odgovornosti zaposlenih 3.2.5 Izboljšava kritičnih procesov – Izboljšava prodaje in marketinga – Znižanje stroškov – Izboljšava kakovosti dela – Izboljšave odzivnosti – Izboljšave IT-sistema in kontrolinga 3.2.6 Finančno prestrukturiranje – Zagotovitev potrebnih finančnih sredstev (refinanciranje) – Zagotovitev kapitalske ustreznosti podjetja 4. Izdelava programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja:24 4.1 Sanacijski in/ali optimizacijski ukrepi – Lastniška (upravljavska) sanacija – Oblikovanje sanacijske ekipe – Poslovna sanacija – Obvladovanje stroškov in obratnih sredstev – Organizacijske spremembe – Finančna sanacija 4.2 Revitalizacijski ukrepi – Strateški razvoj na osnovi vizije podjetja: . Poslanstvo, vizija, strateške usmeritve in cilji . Strateška analiza okolja: rast podjetja, tržni deleži, konkurenca, ovire

24 Krizni management mora zagotoviti, da je program prestrukturiranja in/ali prenove podjetja zadosti privlačen za ključne deležnike podjetja in obenem realno uresničljiv. Vsebuje naj najmanj tri različne izvedbene scenarije glede na oceno realne stopnje uresničljivosti posameznega scenarija (A: optimističen, C: pesimističen, B: realno izvedljiv).

. Poslovne strategije: strategija penetracije, razvoja izdelkov, razvoja trga in diverzifikacije . Funkcijske strategije – Izboljšanje konkurenčnih prednosti – Razvoj zdravih poslovnih jeder – Racionalizacija in optimizacija procesov – Racionalizacija, optimizacija in razvoj IT-podpore – Sistem za poslovno obveščanje (BI) – Razvojne investicije 5. Sprejem odločitev ključnih deležnikov:25 5.1 Soglasje za izvedbo ofenzivne strategije reševanja podjetja – Vsebinsko soglasje – Soglašanje s predvideno časovnico izvedbe 5.2 Potrditev predlagane sanacijske ekipe 5.3 Imenovanje članov projektne skupine, ki ga izvedejo ključni deležniki 5.4 Potrditev predlaganih projektov, vodij in članov projektnih skupin 5.5. Določitev časovnega poročanja kriznega managementa 6. Izvedba agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja 6.1 Kapitalska ustreznost podjetja: Projekt deležniki 01 6.2 Upravljavsko prestrukturiranje: Projekt deležniki 02 6.3 Poslovno prestrukturiranje: Projekt deležniki 03 6.4 Finančno prestrukturiranje: Projekt deležniki 04 6.5 Podpis nove podjetniške kolektivne pogodbe: Projekt deležniki 05

V primeru, da je poslovna kriza podjetja obvladana, podjetje dobi nov zagon in nadaljuje s poslovanjem, v nasprotnem konča v insolventnem postopku. Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij zajema ukrepe in aktivnosti ter strategije, ki jih krizni management izvaja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja. Obenem prikazuje vključevanje ključnih deležnikov v posameznih fazah reševanja podjetja v poslovni krizi s poudarkom na: 1. usklajevanju in določanju ciljev reševanja podjetja, 2. sprejemanju odločitev, 3. izvedbi agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v izvedbenih projektih. Ključno vlogo v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja ima krizni management, ki mora biti pri tem aktivno zavzet in motiviran ter mora obenem imeti vse opisane ključne kompetence

25 Ključni deležniki podjetja morajo pri sprejemanju ključnih odločitev sprejeti vsaj minimalno stopnjo konsenza, v nasprotnem bodo vsi napori in stroški odvečni. Problem je izrazit zlasti v primerih, ko se v vlogi upnikov podjetja pojavi veliko število različnih bank, pri čemer imajo nekatere svoje terjatve zavarovane, druge ne.

in osebnostne lastnosti, ki smo jih opisali v poglavju Izzivi in posebnosti vodenja podjetja v poslovni krizi.

Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja po modelu KAPM je po uskladitvi in določitvi ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi odvisno predvsem od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov. Večja interakcija medsebojnega sodelovanja v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja namreč omogoča večjo stopnjo medsebojnega zaupanja, ki je za uspešno in učinkovito razrešitev posamezne krizne situacije ključna. Model kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij je razviden iz slike 6.7 na naslednji strani.

Slika 6.7: Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij

Legenda: o Temno rumena barva: vključevanje ključnih zunanjih in notranjih deležnikov v proces razreševanja poslovne krize podjetja. o Modra barva: ukrep in aktivnost, kjer se v proces razreševanja poslovne krize vključujejo ključni deležniki podjetja. o Zelena barva: ukrepi in aktivnosti, ki jih v procesu razreševanja poslovne krize podjetja opravlja krizni management in/ali management podjetja. o Svetlo rdeča barva: proces odločanja. o Svetlo rumena barva: podjetje nadaljuje s kontinuiranim poslovanjem. o Rdeča barva: podjetje ni uspešno izvedlo prestrukturiranja in/ali prenove podjetja in preneha s poslovanjem v obstoječi pravni obliki.

7 SKLEPNA SPOZNANJA

7.1 Povzetek ugotovitev

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, za katerega so značilna ciklična gibanja z menjavo recesijskih in konjunkturnih ciklov. Poslovno okolje postaja zaradi dinamičnih sprememb čedalje bolj turbulentno. Ključne skupne značilnosti poslovnih okolij, ki jih velja izpostaviti, so: 1) praktično vsa tržna področja po vsem svetu so zasičena s konkurenco, zato govorimo že kar o stanju stalne in neprestane konkurenčnosti, 2) v vseh vejah poslovanja se s povečano frekvenco pojavljajo vedno novi izdelki, storitve in tehnologije, katerih življenjski cikli se krajšajo, 3) v svetu pospešeno potekajo procesi globalizacije in internacionalizacije, ob vsem tem se v podjetjih t. i. držav v tranziciji pojavljajo dodatne spremembe, vezane na prilagajanje novonastalim zahtevam tržnega gospodarstva. Razmere v poslovnem okolju se bodo v prihodnosti dodatno zaostrovale in spreminjale vsaj s takšno dinamiko, kot smo ji bili priča v zadnjem desetletju. Glede na zakonitosti delovanja tržne ekonomije bodo zato recesijski in konjunkturni cikli pogostejši in izrazitejši. Podjetja in drugi gospodarski subjekti bodo zato izraziteje izpostavljeni tržnemu in drugim poslovnim tveganjem. Zaradi nenehnih sprememb poslovnega okolja se morajo podjetja stalno prilagajati, kar pomeni nenehno iskanje, potrjevanje in ohranjanje ter izboljševanje obstoječega položaja na trgu. Današnje sodobno podjetje je istočasno vitko, agilno, dinamično, sploščeno, virtualno, mrežno, modularno, adaptivno, projektno, inteligentno in nenehno učeče. Strokovnjaki opredeljujejo poslovno agilnost kot sposobnost podjetja, da pravočasno zazna nepričakovane tržne spremembe, se nanje odzove zelo hitro s tem, da se notranje organizacijsko preoblikuje, učinkovito in uspešno realocira vire in svoje zmožnosti. V raziskavah je bilo ugotovljeno, da je poslovna agilnost ključni faktor uspeha za preživetje in nadaljnji razvoj podjetja v tem turbulentnem in tekmovalnem poslovnem okolju. Sposobnost interpretirati te signale in se na novo pravočasno ter pravilno tržno repozicionirati je v današnjem dinamičnem in informacijskem poslovnem svetu ključna konkurenčna prednost podjetja. Veliko podjetij ima zaradi turbulentnega, hitrega, nepredvidljivega in nezveznega spreminjanja poslovnega okolja posledično težave. Naraščajoča stopnja tehnoloških sprememb vodi h krajšim življenjskim ciklom proizvoda, naraščajoči tržni spremenljivosti in negotovosti, kar povzroča dodatno konkurenčnost na globalnemu trgu. Danes učinkovita in uspešna podjetja se zaradi tega zelo hitro lahko znajdejo v poslovni krizi. Poslovna kriza lahko prizadene vsako podjetje, pa čeprav ta v nekem trenutku deluje v hitro rastoči in po vseh obstoječih merilih perspektivni panogi, saj na njen nastanek lahko vplivajo vzroki, ki s konkretno panogo niso neposredno povezani. Številni strokovnjaki kriznega managementa opredeljujejo strateški management kot instrument preprečevanja podjetniških poslovnih kriz. Večina je prepričanih, da je latentne in akutne poslovne krize mogoče preprečiti ali vsaj omiliti z načrtno in sistematično pripravo ter izvajanjem preventivnih aktivnosti, pri čemer velja posebno pozornost nameniti zgodnjemu opozorilnemu sistemu, ki omogoči zbiranje, analiziranje in interpretiranje zaznanih signalov sprememb in nato ukrepanje na temelju opaženih sprememb v notranjem ali zunanjem poslovnem okolju. Poslanstvo strateškega managementa je v sistematičnem, načrtnem in postopnem spreminjanju ter prilagajanju podjetja poslovnemu okolju, v katerem je veliko dejavnikov, ki lahko pozitivno ali negativno vplivajo na uspešnost njegovega poslovanja. Z metodami in orodji strateškega managementa podjetje ocenjuje svoje delovanje, proizvode in/ali storitve ter jih primerja s konkurenco in drugimi podobnimi podjetji ter proučuje tržne smernice v prihodnosti. Na tej osnovi podjetja ugotovijo, kaj bi morala spremeniti in izboljšati, ter oblikujejo strateške cilje, ki določajo njihov nadaljnji razvoj. Strateški management naj bi poskrbel, da bo podjetje dolgoročno uspešno navkljub negativnim dejavnikom poslovnega okolja, kar je glavna skrb vrhnjega managementa. Projektni management priporočajo kot orodje pri

implementaciji načrtovanih projektov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Za uspešno pripravo in izvedbo načrtovanih projektov je treba v podjetju vzpostaviti ustrezno notranjo organiziranost, ki vodstvu zagotavlja zadostno avtoritativnost, hkrati pa dovolj fleksibilnosti za hitro prilagajanje dinamičnemu kriznemu okolju. Stroka opredeljuje poslovno krizo kot pojav, ki ga je moč zaznati, saj začnejo upadati kazalci rasti oziroma uspešnosti podjetja. Ker je upad mogoče izmeriti, govorimo o vidni krizi oziroma manifestativni ali akutni krizi. Razvije se lahko iz krize naravne katastrofe, krize poslovne katastrofe ali strateške krize. Do takšnega stanja v podjetju lahko pride bodisi zaradi posameznega neugodnega dogodka ali več hkratnih dogodkov (vzroki krize), ali pa je to stanje nastalo kot proces, v katerem so se začetne obvladljive motnje pojavljale vse pogosteje in intenzivneje (potek nastajanja krize). Nastane lahko zaradi prepletenega in hkratnega delovanja tako zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov. Izredne razmere v podjetju predstavljajo položaj, v katerem ni mogoče uporabiti že preizkušenih, rutinskih odločitev, saj se z novimi razmerami podjetje (vsaj na tak način) prvič srečuje. Časovni in odločevalski pritisk je v kontrastu z vzroki in potekom nastajanja kriz. V kriznih situacijah lastniki, management ali drugi ključni deležniki podjetja sprejmejo različne strategije reševanja takšnega podjetja. Glede na implementacijske cilje jih lahko razvrstimo v dve osnovni kategoriji: 1) ofenzivne krizne strategije, katerih glavni cilj je celovita in trajnostna prenova podjetja, 2) defenzivne krizne strategije, katerih glavni cilj je prenehanje poslovanja podjetja. Katero krizno strategijo se uporabi, je odvisno predvsem od identifikacije in možnega razvoja zdravega poslovnega jedra, od poslovnih aktivnosti, ki jih je treba opustiti, in aktivnosti, ki jih je realno mogoče razviti. Večina strokovnjakov je dokaj enotnih pri opredeljevanju vzrokov poslovne krize. Delijo jih na zunanje in notranje. Čeprav imajo zunanji vzroki pri nastanku poslovne krize v mnogih primerih odločilno vlogo, vendar prevladujejo tisti, ki nastanejo znotraj podjetja. Pri analizi vzrokov tako v domačem kot svetovnem merilu je bilo v raziskavah ugotovljeno, da kot glavni vzrok, da podjetje zaide v poslovno krizo, prevladuje napačno ravnanje managementa ali njegova opustitev potrebnih ravnanj. Stroka pri tem izpostavlja dva ključna problema, ki sta neposredno povezana s stopnjo uspešnosti tako preprečevanja kakor tudi zdravljenja kriz: 1) ukrepi se začnejo izvajati prepozno, ko so možnosti ugodne razrešitve krize zelo omejene, 2) ukrepi se izvajajo premalo celovito in radikalno, s čimer pa akutne krize, ki celo napoveduje propad podjetja, ni mogoče odpraviti. Temeljni notranji vzroki poslovne krize podjetij so: 1) slabo poslovodenje podjetja, 2) neustrezen finančni nadzor, 3) slabo obvladovanje obratnega kapitala, 4) previsoki obratovalni stroški, 5) pomanjkljive ali neustrezne trženjske aktivnosti, 6) preveč razpršeno poslovanje, 7) veliki projekti, 8) prevzemi, 9) neustrezna finančna politika, 10) organizacijska zmedenost in okostenelost. Raziskave so potrdile, da sta pomanjkljiva finančna kontrola in neprimeren vrhnji management ključna notranja vzroka za poslovno krizo podjetja ne glede na njegovo velikost in vrsto industrije, v kateri ta deluje. Podjetja, v katerih je odločevalski proces slab oziroma počasen, so dovzetnejša za poslovne krize. Takšna podjetja so se namreč manj sposobna odzivati na zunanje poslovne spremembe in posledično zaradi svoje operativne neučinkovitosti ter konservativne finančne politike generirajo notranje vzroke za nastanek poslovne krize podjetja. K temu so zlasti nagnjena kompleksna in velika podjetja. Enako velja tudi za podjetja, ki delujejo v dinamičnem in turbulentnem poslovnem okolju, za katerega so značilne ostre in nepredvidene tržne spremembe. Temeljni zunanji vzroki poslovne krize podjetij so: 1) spremembe v tržnem povpraševanju, 2) tekmovalnost in konkurenca, 3) neugodno gibanje cen surovin. Splošna makroekonomska situacija najbolj vpliva na težave podjetij, posebej to velja za ekonomije v recesiji, za katere so značilni manjše povpraševanje, deflacija in visoke obrestne mere, kar posledično vodi v zmanjšano potrošnjo prebivalstva. Ko je kriza v podjetju prepoznana in ko se pojavi spirala negativnih značilnosti v obnašanju ključnih deležnikov podjetja, stroka priporoča takojšnje in učinkovito ukrepanje s ciljem, da se zaustavijo negativni trendi oziroma da se takoj začne proces zdravljenja podjetja. Z reševanjem krize je treba začeti, preden podjetje doseže mejo maksimalnih težav, ki jih lahko prenese, sicer zaradi vztrajnosti krize lahko podjetje propade, kljub temu da se je kriza z vsemi potrebnimi sredstvi že začela reševati. V

primeru hitrega ukrepanja v pravi smeri je namreč največ možnosti za uspeh. Ukrepanja na področju produktno-tržnega repozicioniranja, finančne politike, sistemske kontrole in notranje organizacije podjetja so najbolj priporočljiva. V takšnem podjetju je nujno potrebno, da se management in zaposleni odvadijo (pozabijo) navad, ki so bile neučinkovite in so podjetje pripeljale do kriznega stanja. To bistveno olajša nov začetek v poslovanju takšnega podjetja. Ključna naloga managementa je, da se prioritetno sooči z realnim finančnim stanjem v podjetju, kajti samo tako lahko sprejme ustrezne ukrepe. V najkrajšem možnem času mora prepoznati vse okostnjake v omarah, kajti v krizni situaciji toleranc ni. Kljub vsemu trudu in vloženemu naporu namreč hitro lahko plača ceno za to, še preden bo imel priložnost, da se izkaže. Njegov ključni izziv pri tem je, da čim prej ugotovi in razreši realne vzroke padca uspešnosti podjetja in da hkrati ohrani podporo ter zaupanje ključnih deležnikov podjetja.

V takšnih primerih se v večini primerov spremeni vedenje tako notranjih (lastniki, zaposleni, management, sindikati) kot tudi zunanjih deležnikov podjetja (kreditodajalci upniki, konkurenti, državne ustanove), ki izražajo različen odziv na takšno stanje podjetja. V akutni poslovni krizi se ravnotežja podrejo, saj vsak udeleženec poskuša zavarovati zgolj lastne interese, kar pa lahko stori le tako, da stopi na interesno območje drugega udeleženca. Protislovja se tako v akutni krizi izredno zaostrijo, raznosmernost interesov se veliko bolj potencira. Glede na svojo vlogo in položaj vsi udeleženci podjetja nimajo enakih interesov, niti enake moči ali vpliva. Ker hočejo posamezni udeleženci doseči različne koristi, je različno tudi njihovo interesno vedenje v podjetju in v zvezi z njim zunaj njega. To spoznanje je ključnega pomena pri projektih zdravljenja krize, ki ga krizni management v nobenem primeru ne sme prezreti ali podceniti. Poudarjena divergentnost interesov, ki je značilna za obdobje, ko v podjetju nastopi resna (akutna) kriza, še bolj zaplete sicer že tako zahtevne notranje in zunanje relacije v podjetju. Razen tega je treba upoštevati, kar je pomembno predvsem v fazi zdravljenja krize, da ima vsaka interesna skupina svoje kazalce, merila in časovne okvire za presojo uspešnosti projekta odpravljanja krize. Poudarjena raznosmernost in različna velikost (moč) interesov lahko vodita v konflikte na različnih področjih in ravneh. Skladno s tem mora krizni management ob vseh zahtevnih strateških in taktičnih nalogah v projektu zdravljenja krize ponovno vzpostaviti ravnotežje in odpraviti blokirajoče konflikte med ključnimi deležniki podjetja, sicer projekta ne bo mogoče izvesti. Glavni namen kriznega managementa je: 1) informirati ključne deležnike s stopnjo poslovne krize podjetja, 2) pridobiti zadosten in potreben čas za njeno temeljito analizo in oceno posledic za podjetje, 3) izdelati alternativne scenarije za izhod iz kriznega stanja, 4) zaznati in kreirati krizne priložnosti. Strokovnjaki priporočajo, da proces kriznega managementa v podjetju v poslovni krizi poteka po naslednjem zaporedju: 1) diagnostični pregled (analiza stanja), 2) obvladovanje denarnega toka, 3) selekcija kriznega tima, 4) sodelovanje s ključnimi deležniki podjetja, 5) zasnova programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, 6) izvedba programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (implementacijski načrt). V zvezi z izvedbo implementacijskega načrta priporočajo vzpostavitev projektnega vodenja, ki omogoča integracijo in koordinacijo ključnih elementov prestrukturiranja in/ali prenove (preobrazbe) podjetja. Mnenja stroke glede univerzalnosti in uporabnosti različnih modelov pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz so si precej deljena. Ena veja strokovnjakov zagovarja njihovo univerzalno uporabnost, saj ponujajo odgovore na vprašanja, kako in s kakšno organiziranostjo se lotevati podjetniških poslovnih kriz, da bosta zagotovljeni učinkovitost in uspešnost razrešitve posamezne krizne situacije (model premagovalnega kriznega managementa, model projektno usmerjenega kriznega managementa ipd.). Druga veja strokovnjakov pravi, da glede na različne vzroke, ki so privedli do krize v podjetju, vrsto krize, razpoložljiva sredstva in posebnosti podjetja za zdravljenje podjetniških poslovnih kriz ni mogoče uporabiti nekega splošno veljavnega modela, koncepta ali pristopa. Zagovarjajo, da lahko govorimo le o t. i. univerzalnosti modelov, ki so uporabni v podobni krizni situaciji, oziroma da gre za unificirane pristope in korake (metodologije), ki so se v praksi izkazali, da z njihovo pomočjo hitreje, učinkoviteje in uspešneje lahko razrešimo posamezno krizno situacijo. Kljub

različnosti položajev podjetij je vendarle mogoče v strokovni literaturi zaradi podobnosti nekaterih značilnosti krize zaslediti določene enakosti predlaganih ukrepov oziroma strategij, ki se najpogosteje uporabljajo pri zdravljenju kriz v podjetjih. Zagovorniki prve znanstvene struje pravijo, da je aplikacijo modelov treba obravnavati kot proces reševanje poslovne krize, ki sestoji iz posameznih faz reševanja. Programi prestrukturiranja in/ali prenove podjetja sestojijo iz različnih projektov. Po njihovem mnenju projekt sanacije, s pomočjo katerega se zagotovi stabilizacija osnovnih spremenljivk poslovanja, vključuje naslednje aktivnosti: 1) oblikovanje sanacijske ekipe, 2) analiza stanja, strateška analiza ter izdelava projekta sanacije in revitalizacije podjetja, 3) pridobitev soglasja za izvedbo ukrepov sanacije in revitalizacije podjetja, 4) finančna sanacija podjetja, 5) racionalizacija in znižanje stroškov, 5) spremembe trženja in proizvodnje, 6) sprememba organizacijske kulture. Projekt revitalizacije vključuje naslednje aktivnosti za oživitev in ponovno rast podjetja na zdravem jedru: 1) sprememba in oblikovanje vodilne ekipe, 2) identifikacija strateških področij, 3) oblikovanje nove vizije in globalne strategije podjetja, 4) oblikovanje poslovnih in funkcijskih strategij, 5) zagotovitev resursov in pogojev za uresničevanje nove strateške usmeritve (pridobitev svežega kapitala in organizacijske spremembe), 6) spremljanje uresničevanja strategije. Zagovorniki druge znanstvene struje namesto splošno veljavnega modela predlagajo zbir naslednjih najpogostejših ukrepov: 1) ukrepi na področju managementa in načina delovanja, 2) ukrepi na področju prihodkov, 3) ukrepi na področju financiranja, 4) ukrepi na področju odhodkov, 5) ukrepi na področju zaposlenih, 6) pridobitev novih sodelavcev. Kriznemu managementu v prvih dneh (po navadi 2–6 tednov) po prevzemu vodilne funkcije v podjetju v akutni krizi priporočajo naslednje aktivnosti: 1) čim prej pridobiti nadzor nad dogajanjem v podjetju (poslovni procesi, sistemi in strukture), 2) centralizirati finančno funkcijo, 3) oceniti primernost obstoječega managementa in izbrati prvi krog najožjih sodelavcev, 4) centralizirati odločanje in uvesti pravila delno avtokratskega (prilagojenega) vodenja, 5) zagotoviti vsaj minimalno kratkoročno plačilno sposobnost, 6) opraviti razgovore z najpomembnejšimi upniki in poslovnimi partnerji v zaporedju po strateškem pomenu, s predstavniki zaposlenih ali skupinami zaposlenih ter zastaviti načela nadaljnjega komuniciranja, 7) sestaviti prvi akcijski načrt in smernice sanacijskega načrta, 8) sestaviti način motiviranja ključnih kadrov, 9) postaviti ali prilagoditi informacijski sistem potrebam odločanja, 10) temeljito analizirati podjetje kot celoto in po posameznih funkcijah ter postaviti diagnozo obstoječega položaja, 11) pripraviti predlog za oblikovanje kriznega tima z notranjimi in zunanjimi sodelavci, 12) pripraviti programe prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki vključujejo sanacijo in strateški načrt (revitalizacijo in razvoj) podjetja. Ključni elementi za uspešno prestrukturiranje in/ali trajnostno ter celovito prenovo (preobrazbo) podjetja so: 1) stabilizacija kriznih razmer, 2) vodenje, 3) podpora ključnih deležnikov podjetja, 4) strateška orientacija (fokus), 5) organizacijske spremembe, 6) izboljšava kritičnih procesov, 7) finančno prestrukturiranje. Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova (preobrazba) podjetja temelji na množici ukrepov znotraj vsakega izmed navedenih ključnih elementov, neuspeh pri katerem koli izmed njih lahko resno ogrozi njegovo uspešnost. Strokovnjaki v zvezi s tem priporočajo uporabo izbranih generičnih strategij, ki so se v praksi dokazale kot uspešne. Pri izvajanju kriznega managementa stroka priporoča naslednje zaporedje posameznih faz, pri čemer naj se posamezne izvajajo vzporedno že v času diagnosticiranja, v kolikor je to realno mogoče: 1) ugotovitev vzrokov za nastanek krize ter stopnja njene prisotnosti in intenzivnosti, 2) ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski preizkus), 3) nastavitev kriznega managementa, 4) podrobna analiza stanja z ugotovitvijo ključnih področij ukrepov, 5) zagotavljanje likvidnosti za vzpostavitev minimalne plačilne sposobnosti, 6) sprejem drugih ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih učinkov, 7) ovrednotenje možnih sanacijskih alternativ glede na stopnjo intenzivnosti krize, 8) izdelava strateškega sanacijskega načrta s simulacijami poslovnih izidov, 9) priprava in izvajanje srednjeročnih razvojnih ukrepov, 10) postavitev sistema tekočega spremljanja doseženih učinkov in reakcij nanje. Naštete procesne faze v projektu sanacije podjetja za odpravo akutne poslovne krize so lahko zgolj uporabne smernice za ravnanje v poslovni praksi, saj je v vsakem konkretnem primeru treba faze preveriti in jih ustrezno prilagoditi.

Zdravljenje krize podjetja je lahko uspešno le, če istočasno poteka v vseh poslovnih funkcijah v podjetju, v procesu sanacije pa je treba zagotoviti tudi hkratno izvajanje ukrepov za reševanje krize na dveh temeljnih področjih: 1) področje poslovnega (vsebinskega, operativnega) zdravljenja, 2) področje finančnega zdravljenja. Čeprav se kriza v podjetju neposredno odraža na finančnem področju (plačilna nesposobnost, prezadolženost, negativni denarni tok ipd.), gre dejansko le za posledico dogajanj na drugih vsebinskih področjih delovanja. Za uspešno sanacijo podjetij v eksistenčnih težavah morajo biti praviloma izpolnjeni štirje skupni pogoji: 1) obstajati mora zdravo poslovno jedro, 2) kompetenten in zavzet managementski tim s potrebnimi pooblastili, 3) razpoložljivi finančni viri in 4) pozitivno stališče zaposlenih do procesa sanacije z zadostno motiviranostjo. Eden izmed ključnih pogojev za uspešno prestrukturiranje in/ali prenovo je mobilizacija podjetja, saj je v poslovanju takšnega podjetja v kratkem času treba izvesti številne spremembe, ki so nujno potrebne za dosego načrtovanih ciljev. Ključno vlogo pri tem ima krizni management, ki mora biti sposoben motivirati in navduševati svoje zaposlene ter istočasno dosegati organizacijsko stabilnost. Za učinkovito in uspešno izvajanje notranjih sprememb v takšnem podjetju stroka priporoča, da krizni management zagotovi: 1) ustvarjanje primerne notranje klime za uvajanje predvidenih sprememb, 2) kompetentno in močno vodstvo, ki enotno zagovarja novo vizijo podjetja, 3) kompetenten in motiviran srednji management, 4) realno izvedljivost predvidenih ukrepov in 5) učinkovit sistem variabilnega nagrajevanja. Raziskave so potrdile, da uspešna prestrukturiranja in/ali prenove podjetja zaznamujejo naslednje značilnosti: 1) management sprememb (posebej je poudarjena potreba po zamenjavi glavnega in finančnega direktorja, 2) uporaba mnogoterih strategij za generiranje denarnega toka, 3) izboljšana finančna kontrola, ki omogoča spreminjanje organizacijske kulture na temelju poudarjanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, 4) razumevanje, da zgolj strategija zniževanja stroškov ni zadostna, kljub temu da je zelo pomembna, 5) produktno tržno repozicioniranje je ob učinkovitem operativnem marketingu temelj učinkovite in uspešne trajnostne ter celovite prenove podjetja, 6) implementacija organizacijskih sprememb s ciljem izboljšanja procesne učinkovitosti in notranje komunikacije. Najuspešnejše prenove kažejo na pravo ravnotežje med kratkoročnimi zahtevami po preživetju in potrebo po dolgoročnih ukrepih za dosego trajnostne in celovite obnove. Za uspešno odpravo poslovne krize podjetja je ključnega pomena, da se razreševanja krize lotijo takšni managerji, ki jim razen želenega poznavanja panoge, v kateri podjetje deluje, niso tuje posebnosti kriznega managementa in imajo razvit splošni ustvarjalni (intuitivni) pristop, saj je možnosti za učenje v kriznem položaju zelo malo ali pa jih sploh ni. Krizni management bo pri svojem delu potreboval tako strateška kakor tudi povsem operativna formalna in izkustvena znanja, pri čemer mu nobeno poslovno področje ne sme biti povsem neznano. Za uspeh projekta kriznega managementa so ključne predvsem njegove kompetence in izkušnje. Stroka poudarja, da mora krizni management posedovati naslednje splošne kompetence: 1) strokovne, 2) metodološke, 3) socialne, 4) osebnostne, 5) izvedbene, 6) spretnosti in veščine. Poleg navedenih naj bi idealni krizni management imel še naslednje posebne kompetence: 1) podjetniški instinkt s profesionalnimi managementskimi veščinami, sposobnost soočenja in delovanja v izjemnih situacijah, vendar z jasnim razumevanjem položaja, s katerim se sooča, 2) široke poslovne izkušnje in izkušnje v sanacijskih primerih za potrebno hevristično in izkustveno odločanje, 3) znanja, na osnovi katerih lahko presoja možne reakcije posameznega udeleženca organizacije ali interesne skupine in ocenjuje posledice na potek sanacije (vedeti, da bi lahko predvideli), 4) spretnost in izkušenost v lokalnih in mednarodnih pogajanjih, še posebej v izrednih razmerah, 5) pripravljenost za prevzem funkcije moderatorja in mediatorja, 6) ekspertne komunikacijske veščine. Dober krizni management mora posedovati naslednjih deset ključnih lastnosti: 1) osebno integriteto (samozavest, izobrazbo, izkušnje, razgledanost), 2) sposobnost odločanja in vodenja (analitičnost mišljenja in komunikativnost), 3) ustvarjalno in delovno vnemo (sposobnost prepoznavanja priložnosti, doslednost pri delu), 4) sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja (podjetniška naravnanost), 5) pripravljenost na sodelovanje in razumevanje sodelavcev (spoštovanje poslovne

kulture podjetja), 6) ciljno usmerjenost in sposobnost učinkovitega organiziranja sodelavcev (vizionarstvo, oblikovanje timov), 7) poslovno etiko in pripadnost podjetju (močan občutek za pravičnost in stalnost v podjetju), 8) sposobnost pridobivanja najboljših sodelavcev (oblikovanje sposobnih izvedbenih timov in svetovalcev), 9) strokovno avtoriteto in sposobnost lucidnega abstraktnega mišljenja (smisel za globalno razmišljanje in lokalno delovanje), 10) nagnjenost k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti (strateško ravnanje in usmerjenost v prihodnost podjetja). Strokovnjaki opredeljujejo agilni projektni management kot pristop, ki temelji na opredeljenih temeljnih načelih in katerega namen je lažje ter preprostejše izvajanje procesov projektnega managementa z manj managerskega napora, je bolj prilagojen zahtevam naročnika (večja dodana vrednost zanj), ima večjo stopnjo inovativnosti in s pomočjo majhnih in ponavljajočih korakov poskuša doseči večjo učinkovitost in uspešnost glede na zastavljene cilje projekta (manjši stroški, hitrejši čas izvedbe in večja kakovost). Zatrjujejo, da se je agilni način obvladovanja projektov razvil iz potrebe, kako pri vsaki aktivnosti čim bolje slediti namenskim ciljem naročnika. Agilna metodologija vključuje, promovira in spodbuja vključevanje ključnih deležnikov v izvajanje projektov, pogoste povratne informacije med člani projektne skupine, objektivna merila in učinkovito kontrolo nad izvajanjem projekta. Metode in tehnike so se v praksi izkazale za uporabne posebej pri vodenju projektov oziroma delovanju v projektnem okolju ter v visokofleksibilnem, turbulentnem in interaktivnem poslovnem okolju, v katerem je nujno potrebno tesno medsebojno sodelovanje med različnimi udeleženci z različnih poslovnih okolij. Raziskave so potrdile, da je agilni projektni management pospeševalec sprememb v podjetjih in da je v turbulentnem ter negotovem poslovnem okolju učinkovitejši managerski pristop od drugih doslej poznanih in delujočih pristopov. Stroka priporoča področja aplikacije njegovega delovanja zlasti pri uvajanju potrebnih organizacijskih sprememb in pri zagotavljanju strateškega razvoja podjetja kot posledice njegovega prilagajanja na spremenjeno poslovno okolje. V agilnih podjetjih managerji kreirajo takšno organizacijsko klimo, da zaposleni vsakodnevno razmišljajo o tem, kako svoje delo opraviti bolje in hitreje, ter tako dejansko tudi delujejo. Podjetja morajo v današnjih časih ne samo narediti več kot kadar koli doslej, predvsem morajo narediti hitreje, bolje, z manjšimi stroški in višjo dodano vrednostjo. Vzorčna podjetja v raziskavi, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM in hibridni pristop PKM-KAPM, so hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (S3, S4, S6, V1, V4), iz česar sklepamo, da omenjena pristopa pozitivno vplivata na učinkovitost oziroma hitrost razreševanja poslovne krize podjetja. Vzorčna podjetja v raziskavi, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKM-KAPM, so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša kot podjetja, ki so uporabila pristop KM, iz česar sklepamo, da omenjeni pristop pozitivno vpliva na uspešnost razreševanja poslovne krize podjetja. Vzorčna podjetja v raziskavi, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKM-KAPM, so bila po zaključku poslovne krize učinkovitejša kot podjetja, ki so uporabila pristop KM in pristop PKM, iz česar sklepamo, da omenjeni pristop pozitivno vpliva na učinkovitost razreševanja poslovne krize podjetja.

7.2 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskave

Temelječ na strokovnih spoznanjih in skladno z opredeljeno vsebino raziskovalnega problema smo ugotovili, da so kvalitativne metode v našem primeru primernejša raziskovalna metoda. Pri sprejemanju odločitve o vključitvi vzorca reprezentativnih slovenskih podjetij v izvedbo kvalitativne raziskave smo izhajali iz kriterijev, opisanih v poglavju 5.1.2. Poglobljene visoko- in polstrukturirane intervjuje smo izvedli s (kriznimi) managerji in drugimi ključnimi deležniki (lastniki podjetij, bankirji,

ključnimi upniki), ki so sodelovali v procesu prestrukturiranja in/ali prenove v posameznih podjetjih oziroma pri tem še vedno aktivno sodelujejo. Po opravljenih intervjujih smo se najprej lotili zbiranja podatkov po posameznih podjetjih iz baze javno dostopnih podatkov (poslovne baze Gvin podjetja Bisnode). Empirično smo proučevali poslovanje posameznega podjetja v predkriznem obdobju, v času trajanja poslovne krize podjetja in v pokriznem obdobju. Nato smo proučevana podjetja glede na pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov programa prestrukturiranja in/ali prenove razvrstili v dve temeljni skupini, A in B. Podjetja skupine A so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KM (neprojektni) in/ali pristop PKM (tradicionalno projektni) in/ali hibridni pristop KM-PKM. Podjetja skupine B so pri razreševanju poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM (agilno projektni) in/ali hibridni pristop PKM-KAPM. Na vzorcu reprezentativnih podjetij smo ugotovili, da so bila podjetja iz skupine B, ki so pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM, uspešnejša in učinkovitejša kot podjetja iz skupine A. Na osnovi rezultatov raziskave smo sklepali, da pristop KAPM pozitivno vpliva na uspešnost in učinkovitost razreševanja poslovne krize podjetja, česar pa zaradi premajhnega vzorca v raziskavo vključenih podjetij in zaradi dela subjektivnost (posledica izbrane raziskovalne metode) z gotovostjo ne moremo trditi. Zaradi tega predlagamo, da raziskovalci v svojih prihodnjih raziskavah pri proučevanju agilno projektnega pristopa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij uporabijo kvantitativne raziskovalne metode in pri tem v raziskavo vključijo dovolj velik reprezentativen vzorec mednarodnih podjetij, ki svojo poslovno dejavnost izvajajo v različnih poslovnih okoljih. V kolikor bodo tudi rezultati njihovih raziskav identični našim, menimo, da bomo z veliko stopnjo verjetnosti lahko trdili, da je agilno projektni pristop pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz splošno aplikabilen za primere razreševanja poslovnih kriz podjetij.

7.3 Zaključek

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, ki se neprestano spreminja. Turbulentne globalne spremembe poslovnih okolij se odražajo v svetovnih gospodarskih krizah, ki si sledijo vsakih nekaj let. Njihove posledice so katastrofalne tako za državo in njeno blagajno kot za podjetja, predvsem pa za vse tiste, ki v teh obdobjih izgubijo zaposlitev in posledično vir rednih mesečnih prihodkov. Veliko število dobrih slovenskih podjetij s priznanimi blagovnimi znamkami, uveljavljenih tako na domačem kot tujih trgih, v času svetovnih kriz zaide v insolventne postopke in žal jih veliko (preveč) konča tudi v stečaju. Podjetja se morajo tem spremembam stalno prilagajati, kar pomeni nenehno iskanje, potrjevanje in ohranjanje ter izboljševanje obstoječega položaja na trgu ter uvajanje nujno potrebnih sprememb v svojem poslovanju. Razmere v poslovnem okolju se bodo v prihodnosti dodatno zaostrovale in spreminjale vsaj s takšno dinamiko, kot smo ji bili priča v zadnjem desetletju. Glede na zakonitosti delovanja tržne ekonomije bodo zato recesijski in konjunkturni cikli pogostejši in izrazitejši. Podjetja in drugi gospodarski subjekti bodo izraziteje izpostavljeni tržnemu in drugim poslovnim tveganjem. Pomeni, da se bodo vedno znova lahko znašla v kriznih razmerah, ki jih bo treba uspešno obvladovati. Preprečevanje poslovnih kriz podjetja je ena izmed osnovnih nalog managementa. Osredotočiti se je treba na ugotavljanje in odpravljanje vzrokov, ki privedejo do poslovnih kriz, ter načine njihovega preprečevanja ali reševanja. Skladno s tem bo treba tudi v prihodnosti tako na strani stroke kot managementa vedno znova iskati nove načine in modele uspešnejšega obvladovanja in preprečevanja poslovnih kriz v podjetjih. V raziskovalnem delu obravnavamo poslovne krize in njihove razsežnosti. Deloma se ukvarjamo z vsebinami njihovega preprečevanja, predvsem pa z vprašanjem, kako čim hitrejše zaključiti procese razreševanja podjetniških poslovnih kriz. Problematiki obvladovanja kriz v podjetjih je bilo v preteklosti posvečene precej pozornosti. Pri tem so raziskovalci za oblikovanje spoznanj, predlogov in modelov izhajali iz različnih stališč. Tako se nekateri osredotočajo na opredelitev ter analizo simptomov in

vzrokov poslovne krize podjetja in na tej osnovi podajajo predloge za njeno razreševanje. Drugi za razreševanje poslovnih problemov poudarjajo vlogo kriznega managerja in kriznega tima. Nekateri strokovnjaki pri izvedbi načrtovanih ukrepov poudarjajo pomen projektnega managementa in uporabe tradicionalnega projektnega pristopa. Kljub velikemu in izrednemu prispevku strokovne literature pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz nekatera vprašanja žal še vedno ostajajo neodgovorjena: Zakaj se napake, ki vodijo podjetje v poslovno krizo, ponavljajo vedno znova in znova? Zakaj so podjetja in organizacije vedno znova slabo pripravljeni, ko se znajdejo v neznanih situacijah? Precej neodgovorjena ostajajo tudi vprašanja, kako operativno pristopiti k izvajanju potrebnih projektov, kako pristopiti in natančno razdelati potrebne projekte pred začetkom njihovega izvajanja, katere metode in tehnike uporabiti, da bi dosegli večjo učinkovitost izvajanja posameznih projektov in s tem celotne uspešnosti procesa razreševanja kriznega stanja in/ali prenove v podjetju. V obstoječih modelih spopadanja s krizo v podjetjih, v katerih insolventni postopek še ni bil začet in uveden, se v praksi pogosto dogaja, da ključni deležniki pri reševanju podjetja v poslovni krizi delujejo parcialno, premalo usklajeno in nepovezano, zaradi česar med njimi tudi ni pravega in potrebnega zaupanja. Ključni deležniki parcialno oblikujejo in izvajajo projekte, prvenstveno namenjene razrešitvi njihovih lastnih problemov in tveganj, ki so nastali zaradi težav podjetja, kar otežuje učinkovitost in uspešnost izvedbe celovitega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Da bi zmogli preseči navedene omejitve obstoječih modelov spopadanja s krizami v podjetjih, smo zasnovali model kriznega agilnega projektnega managementa (KAPM). Model temelji na doktrinah kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa), ki jih nadgrajujemo z načeli in metodologijami agilnega projektnega managementa. Ta se je namreč že dokazal kot uspešen in učinkovit koncept delovanja v visokoturbulentnem, dinamičnem in ne povsem opredeljenem poslovnem okolju, kar so hkrati tudi značilnosti poslovnega okolja podjetij v poslovni krizi. Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij zajema ukrepe in aktivnosti ter strategije, ki jih krizni management izvaja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja. Obenem prikazuje vključevanje ključnih deležnikov v posameznih fazah reševanja podjetja v poslovni krizi s poudarkom na: 1) usklajevanju in določanju ciljev reševanja podjetja, 2) sprejemanju odločitev, 3) izvedbi agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v izvedbenih projektih. Ključno vlogo v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja ima še vedno krizni management. Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja je po modelu KAPM po uskladitvi in določitvi ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi odvisen predvsem od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov. Večja interakcija medsebojnega sodelovanja v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja namreč omogoča večjo stopnjo medsebojnega zaupanja, ki je za uspešno in učinkovito razrešitev posamezne krizne situacije ključna. Na vzorcu reprezentativnih podjetij smo ugotovili, da so podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila (posamezne) elemente agilnega projektnega pristopa, hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Prav tako so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša in učinkovitejša kot podjetja, ki so uporabila neprojektni in/ali tradicionalni projektni pristop. Skladno z rezultati raziskave sklepamo, da dopolnitev modela kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom (krizni agilni projektni management) pri razreševanju poslovnih kriz podjetij pozitivno vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetij po zaključku njihove poslovne krize. S tem tudi zapolnjujemo zaznano vrzel nezadostnega poznavanja operativnega pristopanja k izvajanju potrebnih projektov v procesu razreševanja poslovne krize v podjetju.

8 VIRI IN LITERATURA

Adjei, F. (2013). The effect of cash holdings on corporate performance during a credit crunch Evidence from the sub - prime mortgage crisis. Journal of Economics & Finance: Springer Science & Business Media B.V.

Antonacopoulou, P. E., & Sheaffer, Z. (2014). Learning in Crisis Rethinking the Relationship Between Organizational Learning and Crisis Management. Journal of Management Inquiry: Sage.

Bequiri, G. (2014). Innovative business models and crisis management The Economies of Balkan and Eastern Europe Countries in the Changed World. Procedia Economics and Finance, Vol. 9: Elsevier.

Boyce, C., & Neale, P. (2006). Conducting In - depth Interviews: A Guide for Designing and Conducting In - Depth Interviews for Evaluation Input: Pathfinder Notranjational

Conforto, C. E., Amaral, D. C., Da Silva, S. L., Di Felippo, A., & Kamikawachi, D. S. (2016). The agility construct on project management theory. Elsevier: Notranjational Journal of Project Management, vol.34.

Conforto, C. E., Salum, F., Amaral, D. C., Da Silva, S. L., & De Almeida, L. F. M. (2014). Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software Development? Project Management Journal, Vol.45, No.3, 21-34: Project Management Institute.

De Massis, A., & Kotlar, J. (2014). The Case study method in Family Business Research: Guidelines for qualitative scholarship: Elsevier.

Debane, F., & Koller, H. (2014). Business agility and Luxury companies: a disliked but needed combination: Edhec business school.

Doern, R. (2016). Entrepreneurship and crisis managment The expiriences of small business during the London 2011 riots. Notranjational Small Business journal, Vol. 34: Sage.

Dubrovski, D. (2011). Razsežnosti kriznega managementa. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije.

Easterby - Smith, M., Thorpe, R., & Lowe, A. (2007). Raziskovanje v managementu. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research: The Academy of Management Review, Vol.14, No.4.

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges: Academy of Management Journal, Vol.50, No.1.

Fener, T., & Cevik, T. (2015). Leadership in Crisis Management: Separation of Leadership and Executive Concepts. 4th World Conference on Business, Economics and Management: Elsevier.

Fishbacher - Smith, D., & Fishbacher - Smith, M. (2016). Crisis management as a critical perspective. Journal of Management Development, Vol. 35.

Galletta, A. (2012). Mastering the Semi-structured Interview and Beyond : From Research Design to Analysis and Publication. New York: NYU Press.

Gilbert, D. C., & DeVilbiss, C. (2010). Engineering Leadership and Management during Financial Crisis. Leadership & Management in Engineering, 10(1), 4-9. doi: 10.1061/(ASCE)LM.1943-5630.0000038

Glamuzina, M., & Lovrinčević, M. (2013). Corporate Crisis and Crisis Strategy Implementation. Montenegrin Journal of Economics, Vol. 9.

Gren, L., Torkar, R., & Feldt, R. (2014). Work Motivational Challenges Regarding the Interface Between Agile Teams and a Non Agile Surrounding Organization: Chalmers Universitiy and Gothenburg University.

Harraf, A., Wanasika, I., Tate, K., & Talbott, K. (2015). Organizational Agility. University of Northern Colorado: The Journal of Applied Business Research.

Herbane, B. (2013). Exploring Crisis Management in UK Small and Medium Sized Enterprises. Journal of Contingencies and Crisis Management: John Wiley & Sons.

Highsmith, J. (2004). Agile Project Management: Pearson Education/Addison - Wesley.

Juvančič, J. (2016). Obvladovanje krize v poslovanju podjetja X. Univerza v Mariboru, Maribor.

Karlsson, L., Dahlstedt, A. G., Dag, J. N., Regnell, B., & Persson, A. (2002). Challenges in Market - Driven Requirements Engineering - an Industrial Interview Study. Essen Germany: Eight Notranjational Workshoop on Requirements Engineering.

Kovač, B. (1996). Poslovna mitologija: Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Kumar, S., & Havey. (2013). Before and after disaster strikes A relief supply chain decision support framework. Int. J. Production Economics 145: Elsevier.

Lalonde, C. (2011). Managing crices through organisational development A conceptual framework. Overseas Development Institute: Blackwell Publishing Oxford.

Lawrence, W. W. (2015). Turnaround Strategies for Business Recovery from Decline. Journal of Eastern Caribbean Studies, vol. 40: Sir Arthur Lewis Institute of Social and Economic Studies.

Lejeune, C. (2011). From Normal Business to Financial Crises and Back Again. Forum: Qualitative Social Research, Vol.12.

Liu, Y. (2013). Sustainable competitive advantage in turbulent business environments. Notranjational Journal of Production Research, 51(10), 2821-2841.

Lycett, M., Macredie, D. R., Patel, C., & Paul, J. R. (2003). Migrating Agile Methods to Standardized Development Practise. IEEE Computer Society: Brunel University.

Mayr, S. (2010). Business Ethics and Crisis Mangement Circumstances for a Second Chance. Zagreb Notranjational Review of Economics & Business, Special Conference Issue: Economics Faculty Zagreb.

McDonald, L., Glendon, A. I., & Sparks, B. (2011). Measuring Consumers' Emotional Reactions to Company Crises Scale Development and Implications. Advances in Consumer Research, Vol. 39.

Medinilla, A. (2012). Agile management Leadership in an Agile Environment: Springer Verlag Berlin Heidelberg.

Mohammed, H., & Rauf, A. (2015). Agile Project Management: Brief Review. Lecture Notes on Softwere Engineering, vol. 3.

Nijssen, M., & Paauwe, J. (2012). HRM in turbulent times How to achieve organizational agility: The Notranjational Journal of Human Resource Management

O'Kane, C., & Cunningham, J. (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process: European Management Journal.

Parnell, J. A. (2015). Crisis Management and Startegic Orientation in Small and Medium Sized Enterprises in Peru, Mexico and United States. Journal of Contingencies and Crisis Management: John Wiley and Sons.

Pešević, S. (2013). FAKTORI KOJI DOVODE DO PADA POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA. Сварог, 1(7), 289-304.

Pichlak, M. (2015). Innovation generation process and its determinants (Vol. 14(1)): Notranjational Journal of Contemporary Management.

Plavšak, N. (2011). Zakon o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju Z novelami ZFPPIPP - A do ZFPPIPP - D. Ljubljana: GV Založba.

Pretorius, M. (2010). Drivers and Moderators of Business Decline. Acta Commercii.

Pretorius, M., & De Roux, I. (2011). Successive failure, repeat entrepeneurship and no learning A case study. Journal of Human Resource Management.

Psychogios, A. G., & Garev, S. (2012). Understanding Complexity Leadership Behaviour In SMEs: Lessons From A Turbulent Business Environment. Emergence: Complexity and Organization, 14(3), 1.

Reay, T. (2014). Publishing Qualitative Research: Editorial Family Business Review.

Robson, C. (1997). Real World Research: Blackwell USA.

Sahin, S., Ulubeyli, S., & Kazaza, A. (2015). Innovative Crisis Management in Construction: Approaches and the Process. World Conference on Techology, Innovation and Entrepreneurship: Elsevier.

SAZU, I. z. s. j. F. R. Z. (2000). Kriza. Retrieved 20150811, from http://bos.zrcsazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=kriza&hs=1

Schmitt, A., & Raisch, S. (2013). Corporate Turnarounds: The Duality of Retrenchment and Recovery. Journal of Management Studies: John Wiley & Sons Ltd and Society for the Advancement of Management Studies

Schoenberg, R., Collier, N., & Bowman, C. (2013). Strategies for Business Turnaround and Recovery: Cranfield University School of Management.

Slatter, S., & Lovett, D. (1999). Corporate Turnaround Managing Companies in Distress. London: Penguin Books.

Stanleigh, M. (2006). From crisis to control: New standards for project management Improving the practise of Management: Ivey Business Journal.

Stettina, C. J., & Horz, J. (2014). Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use. Notranjational Journal of Project Management 33 (2015) 140 - 152: Elsevier, ScienceDirect.

Sutherland, J. (2016). V gruču do uspeha Umetnost vodenja projektov z metodo SCRUM. Ljubljana: Založba Pasadena, d.o.o.

Szalavetz, A. (2016). Post - crisis developments in multinational corporations' global organizations. Competition & Change: Sage.

Teece, D. J. (2016). Dynamic capabilities and entrepreneurial management in large organizations: Towards a theory of the (entrepreneurial) firm: European Economic Review.

Tenera, A., & Pinto, L. C. (2014). A Lean Six Sigma (LSS) project management improvement model. 27th IPMA World Congress: Elsevier.

Teperi, A.-M., & Leppånen, A. (2011). From crisis to development Analysis of air traffic control work processes. Elsevier: Applied Ergonomics 42, 426 - 436: Elsevier Ltd and The Ergonomics Society.

Trahms, C. A., Ndofor, H. A., & Sirmon, D. G. (2013). Organizational Decline and Turnaround A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 39: Sagepub.

Vrečko, I. (2011). Obvladovanje strateških kriz z uporabo projektnega menedžmenta kot celovit invencijsko-inovacijski proces: doktorska disertacija. Ekonomsko poslovna fakulteta Maribor.

Welford, R. (2013). Hijacking environmentalism: Corporate responses to sustainable development: Routledge.

Wipfler, H., & Vorbach, S. (2014). Agile management for Organizational Change and development: Springer.

Wysocki, R. K. (2006). Effective Software Project Management. Indianapolis: Wiley Publishing, Inc.

Yap, K., Nazri, M., Bakar, A. Z. A., Massila, K., & Sidek, S. (2014). A REVIEW ON AGILE DECISION MAKING IN CRISIS MANAGEMENT. Science Notranjational, 26(4), 1535.

Yeoh, W., & Koronios, A. (2010). Critical success factors for business intelligence systems (Vol. Vol.50, pp. 23-32): Journal of computer information systems.

Yukl, G., & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting Psychology Journal: Practise and Research: American Psychological Association.

Zheng, G. (2012). Implementing a business process management system applying Agile development methodology. Erasmus Universiteit Rotterdam Erasmus School of Economics.

Zilbershtein, D. (2012). A Qualitative Multi Case Study to Explore the Root Causes of Small Business Failure. Northcentral University, Arizona, United States of America.

113