Tabela 6.1: Temeljne razlike med modelom KAPM in KM

Tabela 6.1: Temeljne razlike med modelom KAPM in KM

KAPM model

Aktivno in hkratno vključevanje ključnih internih in eksternih deležnikov v proces razreševanja poslovne krize podjetja

KM model

Občasno in pasivno vključevanje ključnih eksternih deležnikov v proces razreševanja poslovne krize podjetja

Večja interakcija medsebojnega sodelovanja omogoča večjo stopnjo medsebojnega zaupanja Občasna interakcija medsebojnega sodelovanja ne vpliva pozitivno na medsebojno zaupanje

Intenzivno komuniciranje in prilagajanje ukrepov glede na učinke procesa razreševanja poslovne krize podjetja Komuniciranje po potrebi

Vzporedno izvajanje ukrepov sanacijske in revitalizacijske faze Delno izvajanje vzporednih ukrepov sanacijske in revitalizacijske faze

Uravnotežena in istočasna obravnava ključnih strateških in operativnih vsebin Ne uravnotežena in ločena obravnava ključnih strateških in operativnih vsebin

Usklajevanje aktivnosti in prioritet v okviru projektne skupine Ločeno in ne koordinirano usklajevanje aktivnosti in prioritet

Ekonomski lastnik v procesu razreševanja poslovne krize podjetja deluje kot de facto lastnik Ekonomski lastnik v procesu razreševanja poslovne krize podjetja deluje parcialno v okviru interesov poplačila zapadlih in nezavarovanih terjatev

Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja pri modelu KAPM je odvisen od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov v okviru projektne skupine, medtem ko je pri modelu KM uspešnost razrešitve poslovne krize podjetja odvisna predvsem od kompetenc in zavzetosti kriznega managementa.

6.3 Aplikacija modela KAPM pri razreševanju poslovnih kriz podjetij

Aplikacija modela kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij (KAPM) velja za podjetja, v katerih še ni bil začet in uveden insolventni postopek. Krizni management mora v procesu reševanja podjetja v poslovni krizi izvesti naslednje zaporedne faze (slika 6.5): 1. določitev ciljev reševanja podjetja, 2. analiza realnega stanja v podjetju, 3. ukrepi kriznega managementa, 4. sprejem odločitev ključnih deležnikov, 5. izvedba agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Po uskladitvi temeljnih ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi med kriznim managementom in ključnimi deležniki podjetja ter doseženo stopnjo minimalnega konsenza med njimi krizni management najprej začne s pripravo in izvedbo analize realnega stanja v podjetju. Osnovni cilj te faze je, da na tej osnovi oblikuje strategijo reševanja podjetja (ofenzivna ali defenzivna strategija). V kolikor ugotovi, da je ofenzivna strategija realno izvedljiva, prouči možnosti uporabe sedmih ključnih elementov in generičnih strategij, ki jih je stroka prepoznala kot ključne za uspešno in učinkovito prestrukturiranje in/ali prenovo podjetja. Nato začne z izdelavo programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki mora biti za ključne deležnike dovolj privlačen ter jim mora obenem zagotavljati večje koristi, ki se jih lahko pričakuje, če podjetje konča v insolventnem postopku. Nato sledi sprejem odločitev ključnih deležnikov podjetja. Če dajo soglasje za izvedbo ofenzivne strategije, krizni management po metodologiji agilnega projektnega managementa skupaj s ključnimi deležniki podjetja začne izvajati agilno prestrukturiranje in/ali prenovo podjetja v okviru posameznih projektov.