Slika 2.6: Krizne strategije

Slika 2.6: Krizne strategije

KRIZNE STRATEGIJE

OFENZIVNE STRATEGIJE

Cilj: prenova (preobrat)

OBRAMBNE STRATEGIJE

Cilj: opustitev posla

Strategija zmanjšanja sredstev

Strategija zmanjšanja stroškov

Strategija povečanja prihodka

Strategija kombiniranja Strategija »pospravljanja«

Strategija odprodaje

Strategija likvidacije

Strategija stečaja

Izvensodna reorganizacija podjetja

Vir: Prirejeno po (Glamuzina in Lovrinčević, 2013).

Katero krizno strategijo bi uporabili, je odvisno predvsem od identifikacije in možnega razvoja zdravega poslovnega jedra, od poslovnih aktivnosti, ki jih je treba opustiti, in od aktivnosti, ki jih je realno mogoče razviti (Glamuzina in Lovrinčević, 2013).

3 OBVLADOVANJE POSLOVNE KRIZE

3.1 Krizni management za krizna obdobja

Ko je poslovna kriza v podjetju že evidentna ter prepoznana in ko ključni deležniki začnejo s procesom razreševanja kriznega stanja, govorimo o kriznem managementu (poznamo tudi izraz vodenje v krizi, obvladovanje krize ipd.). Stroka opredeljuje krizni management kot poseben ukrep in specifičen način vodenja, ki ga management uporablja v obdobju neuspešnega poslovanja ali drugih težav v podjetju. Po drugi interpretaciji je to lahko tudi oznaka za nosilce vodenja in izvajanja omenjenih ukrepov. V enakem pomenu kot izraz krizni management se pogosto zasledi tudi izrazi »management preobrata« (angl: turnaround management, nekoliko redkeje turnabout management). Za enak vsebinski pomen zasledimo celo uporabo izrazov »prenavljanje podjetja« (angl. corporate renewal), »reinženiring« (angl. re-engineering), »revitalizacija podjetja« (angl. corporate revitalization) (Vrečko, 2011, 43). Vsebinsko podobne opredelitve zasledimo tudi pri drugih avtorjih (Herbane, 2013; Parnell, 2015). Gultekin (2002) pojmuje krizni management kot aktivnosti managerjev, ki so na oblast prišli v težavnih časih podjetja. Krizni management zahteva in pogojuje sistematične in prave odločitve, vzpostavitev kompetentnih timov in posameznikov za njihovo uresničitev ter sposobnost preseči obstoječa neučinkovita razmišljanja zato, da se praktični rezultati dosežejo čim hitreje. Cener (2007) definira krizni management kot posebnost poslovodenja, ki pogojuje procese in poskuse, da bi se izognili potencialnim nevarnostim podjetja v prihodnosti, ko krizni management poskuša izpolnjevati lastne cilje s sprejemljivimi stroški ob tem, da mu je primarni cilj najti ravnotežje med ključnimi deležniki podjetja. Bayazit in avtorji (2003) opredeljujejo krizni management kot celovit splet načrtovanih in sistematičnih aktivnosti s ciljem, da se izločijo simptomi in vzroki poslovne krize podjetja (Fener in Cevik, 2015). Nekateri strokovnjaki opredeljujejo krizni management kot proces, ki vključuje zaznavanje in ocenjevanje kriznih signalov, ki jih mora management pri tem upoštevati iz previdnosti in posledično pripraviti ter izpeljati načrtovane varnostne ukrepe zato, da se poslovni krizi podjetje izogne oziroma da izide iz nje z minimalno povzročeno škodo (Sahin, Ulubeyli in Kazaza, 2015). Kovač (1996) razlikuje med kriznim managementom in managiranjem poslovnega zasuka (preobrata) ter podjetniških sprememb. Pri managiranju poslovnega zasuka (preobrata) prihaja do podobnih težav kot pri kriznem managementu, le da so tokrat poslovne spremembe bolj strateško naravnane, nanašajo pa se na obvladovanje stroškov, strategijo dodane vrednosti, reorganizacijo podjetja in delegiranje poslovnih akcij na nižji ravni (Kovač, 1996, 87–92). Razlikovati moramo torej med prestrukturiranjem in prenovo podjetja, kljub temu da imata oba procesa na videz vsebinsko podoben pristop pri razreševanju poslovne krize podjetja. Pri prestrukturiranju podjetja, ki zajema tako sanacijsko kot revitalizacijsko fazo, krizni management večji poudarek daje kriznim sanacijskim ukrepom, zato da podjetje kratkoročno lahko preživi, medtem ko pri prenovi podjetja (krizni) management daje večji poudarek strateško razvojnim ukrepom oziroma revitalizacijski fazi, kljub temu da tudi program prenove podjetja zajema obe fazi. Prepričani smo, da je zaradi vsebinsko komunikacijskih razlogov in posledično ustvarjanja primerne notranje organizacijske klime v procesu razreševanja poslovne krize takšnega podjetja primernejše, da se namesto kriznosanacijske uporablja izraz optimizacijska faza. Izpostaviti velja ugotovitve znanstvenih raziskav, da v procesu prestrukturiranja podjetja zgolj sanacijska faza ni zadostna za dolgoročno uspešnost podjetja. Vključeni in uspešno morata biti izvedeni obe fazi, in to na uravnotežen način. V vsaki krizni situaciji v podjetju moramo najprej odgovoriti na naslednji dve ključni vprašanji (Lawrence, 2015):

1. Kakšne so opcije oziroma katere realne možnosti ima management na razpolago za obvladovanje poslovne krize podjetja? 2. Na kakšen način naj management izbira in implementira pravi nabor ukrepov, ki ustrezajo vsakokratni specifični situaciji? Krizni management se osredotoča na ključne vsebine managementa v povezavi s pomanjkljivim nadzorom nad poslovanjem podjetja, ki mu zaradi tega posledično grozi propad. Skladno s tem poudarja potrebo po notranji kontroli in pod vprašaj postavlja veljavnost aktualnih ključnih organizacijskih predpostavk glede njene uspešnosti. Da bi se izognil poslovni krizi podjetja, zahteva, da se v podjetju vzpostavijo kritične analize njegove organizacijske kulture, skrbno prouči vloga in pomen znanja v odločevalskem procesu ter se vzpostavijo ustrezne notranje kontrole nad poslovanjem podjetja. Prav tako skrbno proučuje močne povezave med družbeno odgovornostjo v povezavi z različnimi fazami poslovne krize in pri tem pogosto identificira manjkajoče elemente morale in etike managementa. Visoka moralna osveščenost managementa in podjetij je potrebna zaradi vprašanj, ki izvirajo in se pojavljajo zaradi kriznega stanja v povezavi z zakonitostjo nastalega položaja, ter etične in moralne odgovornosti do ključnih deležnikov podjetja, pa tudi do socialnega sistema v državi, naravnega okolja in prihodnjih generacij (Fishbacher-Smith in Fishbacher-Smith, 2016). Vrečko (2011) v celovitem modelu projektno usmerjenega kriznega managementa ugotavlja, da je obdobje krize preobrata tisti skrajni čas, ko se podjetje s pravilnim pristopom še da rešiti iz krize. Pravi, da je treba z reševanjem krize začeti, preden podjetje doseže mejo maksimalnih težav, ki jih lahko prenese. Sicer zaradi vztrajnosti krize podjetje lahko propade, kljub temu, da se je kriza z vsemi potrebnimi sredstvi že začela reševati. Dodaja, da je za uspešno pripravo in izvedbo prestrukturiranja podjetja treba vzpostaviti ustrezno organiziranost, ki vodstvu zagotavlja zadostno avtoritativnost, hkrati pa dovolj fleksibilnosti za hitro prilagajanje dinamičnemu kriznemu okolju (Vrečko, 2011, 100–103). Da bi premagali krizno stanje v podjetju, nekateri strokovnjaki priporočajo aplikacijo tristopenjskega kriznega managementa: predkrizni, krizni in pokrizni management. V predkriznem obdobju si management prizadeva prepoznati potencialne nevarnosti in simptome poslovne krize, ki lahko ogrozijo normalno poslovanje podjetja, in jih poskuša spremeniti v poslovne priložnosti. V kriznem obdobju se napovedane potencialne nevarnosti že uresničijo in prizadenejo redno poslovanje podjetja, zato mora skladno s tem krizni management takoj sprejeti ustrezne varnostne ukrepe in jih učinkovito izvesti. Ko je krizno obdobje premagano, nastopi pokrizno obdobje, v katerem management poskuša najti primerne rešitve in prilagoditve podjetja novonastalim spremembam zunanjega poslovnega okolja in vnesti nove dimenzije strateškega razmišljanja ter delovanja. Obdobje krize preobrata je tisti skrajni čas, ko se podjetje s pravilnim pristopom še da rešiti iz krize. Pravi, da je treba z reševanjem krize začeti, preden podjetje doseže mejo maksimalnih težav, ki jih lahko prenese. sicer zaradi vztrajnosti krize podjetje lahko propade, kljub temu da se je kriza z vsemi potrebnimi sredstvi že začela reševati. Dodaja, da je za uspešno pripravo in izvedbo prestrukturiranja podjetja treba vzpostaviti ustrezno organiziranost, ki vodstvu zagotavlja zadostno avtoritativnost, hkrati pa dovolj fleksibilnosti za hitro prilagajanje dinamičnemu kriznemu okolju. Vloga in pomen kriznega managementa sta pri tem ključna (Fener in Cevik, 2015). Druga veja strokovnjakov kriznega managementa poudarja, da je glavni namen kriznega managementa: 1) informirati ključne deležnike s stopnjo poslovne krize podjetja, 2) pridobiti zadosten in potreben čas za njeno temeljito analizo ter oceno posledic za podjetje, 3) izdelati alternativne scenarije za izhod iz kriznega stanja, 4) zaznati in kreirati krizne priložnosti. Poudarjajo, da mora biti management podjetja vedno pripravljen na potencialna krizna stanja. Ključno pri tem je, da kriznemu managementu uspe minimizirati negativne posledice, da hitro in učinkovito odreagira ter da podjetje vnaprej pripravi na potencialna krizna stanja (Sahin et al., 2015). Slatter in Lovett (1999) zagovarjata, da sta učinkovita in uspešna razrešitev kriznega stanja v podjetju odvisni od ustreznega kriznega pristopa (scenarija) ter učinkovite implementacije. Pravita, da si mora

krizni management najprej odgovoriti na dve temeljni vprašanji, in sicer, kaj mora biti narejeno in kako to narediti. Ključne značilnosti pravilnega pristopa za odpravo poslovnih težav podjetja po njunem so: 1. obravnavanje in reševanje temeljnih težav podjetja, 2. biti kos dejanskim vzrokom poslovne krize, 3. biti dovolj širok, globok in temeljit pri reševanju vseh ključnih težav podjetja. Zagovarjata, da mora biti reševalni program zadosti robusten (preudaren, realen in stabilen) in mora reševati tako velike kot majhne težave podjetja. Ključno pri tem je, da je krizni management osredotočen na vrstni red življenjsko grozečih težav podjetja. V svojih raziskavah sta ugotovila, da so radikalne spremembe učinkovitejše kot postopne, čeprav univerzalnega recepta ni. Glavno nevarnost vidita v tem, da krizni management ob zelo resnih težavah podjetja naredi premalo in prepozno. Priporočata, da proces kriznega managementa v podjetju v poslovni krizi poteka po naslednjem zaporedju: 1. Diagnostični pregled (analiza stanja): • je prva faza v procesu prestrukturiranja ali prenove podjetja. Vključuje naslednje cilje: 1) ugotoviti realno pozicijo podjetja iz naslova strateške, operativne in finančne perspektive, 2) oceniti razpoložljive možnosti podjetja in ugotoviti, če je proces realno izvedljiv, 3) ugotoviti, če podjetje na kratek rok lahko preživi, 4) ugotoviti pozicijo ključnih deležnikov in stopnjo njihove podpore za različne scenarije, 5) izdelati preliminarno oceno o kompetentnosti vodilnega in vodstvenega tima; • zelo pomembno je, da diagnostični pregled opravi krizni manager z bogatimi izkušnjami, širokimi in globokimi kompetencami. Diagnostični pregled mora biti opravljen v kombinaciji z elementi konvencionalnega strateškega in operativnega pregleda, vključujoč insolventno analizo. Zajemati mora tako analizo zunanjega kot notranjega poslovnega okolja ter pri tem izpostaviti in razumeti vzroke za poslovne težave podjetja. Vsebovati mora različne realno izvedljive scenarije (prodaja celote ali posameznih delov, prestrukturiranje/prenova, načrtna likvidacija, insolventnost) in oceno finančnega izida za ključne deležnike za vsak scenarij posebej. Finančni pregled podjetja mora biti osredotočen na obstoječo finančno pozicijo in vizijo poslovanja v prihodnosti; • za pridobitev ustreznih informacij avtorja priporočata klasično konzultantsko metodologijo: analizo finančnih in operativnih podatkov, intervjuje z managementom in zaposlenimi, ogled objektov, strojev in naprav, sestanke s ključnimi dobavitelji, kupci in branžnimi izvedenci, analizo branže in ključnih konkurentov;

• na koncu pregleda mora krizni manager posebej izpostaviti, ali je program prestrukturiranja oziroma prenove podjetja realno izvedljiv, predstavljeni morajo biti grobi načrt in potrebno financiranje, preliminarne spremembe v managementu podjetja in obseg podpore ključnih deležnikov. V primeru njihovega soglasja in odločitve kriznega managementa, da sprejme izziv, se proces prestrukturiranja/prenove formalno lahko začne. 2. Obvladovanje denarnega toka: • takoj ko je bilo prestrukturiranje oziroma prenova podjetja izbrana kot najboljša možnost, se mora proces izvajanja kriznega managementa nemudoma začeti, v primeru potrebe še preden je bil imenovan glavni krizni manager. V tem primeru njegovo vlogo do imenovanja po navadi prevzame konzultant ali manager z najbogatejšimi poslovnimi izkušnjami; • najpogostejša napaka v tej fazi je, da denarni tok ne sledi poslovanju, kar posledično onemogoča razna izplačila (plače, rente ipd.). Zato mora biti v tem obdobju izdelana lista prioritetnih izplačil, ki podjetju omogoča kratkoročno preživetje. Prioritetna naloga

kriznega managementa v tem obdobju je, da podjetju priskrbi dodatne vire financiranja v višini, da lahko poplačuje najnujnejše. V kolikor je realno mogoče, mora reprogramirati obstoječe finančne obveznosti in poskušati doseči moratorij na izplačilo glavnice;

• vzporedno mora takoj prevzeti nadzor nad celotnim podjetjem. Prioritetno se mora lotiti reševanja najtežjih problemov in na tej osnovi preprečiti nadaljnje slabšanje že tako težkega stanja. Ključno pri tem je, da ugotovi, kaj ogroža poslovanje podjetja na kratki rok. 3. Selekcija kriznega tima: • po navadi je glavni krizni manager imenovan, ko so proces reševanja takšnega podjetja sprožili eden ali več ključnih deležnikov podjetja. Lahko se zgodi, da je bil imenovan šele po tem, ko je zunanji svetovalec diagnostični pregled že opravil. Imenovanje kriznega tima zahteva svoj čas, avtorja priporočata, da se pri izboru upošteva tudi obstoječi management, ki ga je treba predhodno oceniti na osnovi relevantnih kriterijev. 4. Sodelovanje s ključnimi deležniki podjetja: • s ključnimi deležniki podjetja je treba začeti s poglobljenimi sodelovanjem nemudoma, pri čemer naj proces medsebojnega sodelovanja rajši traja dlje kot krajši čas. Izkušnje namreč kažejo, da so predstavniki lastniškega in dolžniškega kapitala v proces razreševanja poslovne krize podjetja rajši vključeni vse dotlej, dokler podjetje ni v celoti ozdravljeno. V praksi to pomeni do konca implementacijske faze (do 2 leti ali tudi dlje); • zavedati se je namreč treba, da pot okrevanja ne bo gladka, prej obratno. Po navadi se izkaže, da je vznemirljiva. Njihovo zaupanje je veliko lažje pridobiti in ohraniti, v kolikor so ves čas polno informirani o dejanskem stanju tako s pozitivne kot tudi negativne strani. 5. Zasnova programa prestrukturiranja/prenove podjetja: • uspešni krizni management zelo kmalu na osnovi dobro pripravljenega in učinkovito izvedenega programa prestrukturiranja oziroma prenove podjetja začne prenavljati in razvijati obstoječe poslovanje podjetja; • program mora poleg reševalne strategije vsebovati tudi dolgoročne cilje podjetja (vizija, poslanstvo), skupaj z izbranimi strategijami za dosego teh ciljev. V njem morajo biti jasno določeni proizvodi in storitve, ki jih podjetje trži na izbranih ciljnih trgih. Natančno morajo biti opredeljeni vsi ključni podporni procesi, ki pomagajo distribuirati te izdelke/storitve na posamezno ciljno tržišče. Vsaka sprememba mora biti opisana z vidika odgovornosti predlaganega ukrepa, časovne izvedbe, zahtevanih resursov in predvidenega vpliva na poslovanje podjetja. Po izkušnjah avtorjev program poredko obsega manj kot 50 predlogov sprememb (ukrepov); • v zaključku programa mora biti izdelana finančna projekcija za obdobje od treh do petih let. Ko je program potrjen, mora biti izdelan implementacijski načrt, pri čemer mora vsak izvajalec razumeti svojo vlogo v njem. 6. Izvedba programa prestrukturiranja/prenove podjetja (implementacijski načrt): • fokus te faze je implementacija vseh zapisanih in sprejetih ukrepov programa, kar je pravzaprav glavna naloga novoimenovanega kriznega managementa. Avtorja kot primerno orodje za implementacijo programa priporočata projektni management; • implementacijski načrt zajema vrsto ukrepov in aktivnosti, razporejenih po časovni dimenziji, odgovornosti in predvidenem vplivu na poslovanje podjetja; • za spremljanje napredka pri izvajanju programa avtorja priporočata temeljna orodja projektnega managementa (gantograme, poročila o napredku ipd.). Napredek se mora ugotavljati tedensko, vsa odprta ključna vprašanja se morajo reševati ažurno;

• posamezne faze med planiranjem in izvajanjem se lahko prekrivajo (tabela 10), kot na primer: 1) analiza stanja, 2) izredne razmere, 3) strateške spremembe, 4) rast in prenova (preobrazba) podjetja. V zvezi z izvedbo implementacijskega načrta priporočata vzpostavitev projektnega vodenja, ki omogoča integracijo in koordinacijo ključnih elementov prestrukturiranja ali prenove (preobrazbe) podjetja. Uspešna izvedba vseh načrtovanih projektov je namreč ključna za uspešno prestrukturiranje oziroma prenovo podjetja (Slatter in Lovett, 1999, 93–99). Podobno ugotavlja Lawrence (2015), ki pravi, da proces oživljanja podjetja zajema: 1. ocenjevanje resnosti vzrokov poslovne krize, 2. reševanje finančnih težav, 3. izbiro ustrezne strategije, 4. povečanje notranje učinkovitosti, 5. vzdržno, trajnostno in celovito prenovo podjetja. Pri prenovi poslovanja priporoča naslednje štiri temeljne strategije: 1. Širitev obsega poslovanja: je primerna strategija, ko je na trgu dovolj povpraševanja, ki ga podjetje zaradi svojih konkurenčnih prednosti in zadostnih resursov lahko udejanji. 2. Krčenje obsega poslovanja: je primerna strategija, ko podjetja nima na razpolago zadostnih sredstev in resursov ter ima likvidnostne težave.

3. Prestrukturiranje in/ali prenova podjetja: je obvezno, ko je podjetje nizkokonkurenčno in ima zdravo poslovno jedro. 4. Stabilnost: je strategija za boj proti slabi produktivnosti, v kolikor ima podjetje konkurenčne prednosti in resurse. Priporoča, da pred implementacijo ene izmed njih predhodno v podjetju prenovimo organizacijsko kulturo,4 ki bo naklonjena uvajanju predvidenih sprememb v poslovanju podjetja (Lawrence, 2015).

3.2 Temeljni procesi kriznega managementa

Slatter in Lovett (1999) poudarjata pomen naslednjih sedmih ključnih elementov za uspešno prestrukturiranje in/ali trajnostno ter celovito prenovo (preobrazbo) podjetja (slika 25): 1. Stabilizacija kriznih razmer: • je na prvem mestu zato, ker ima ključno vlogo v kateri koli krizni situaciji v podjetju. Krizni management mora namreč podjetju najprej zagotoviti kratkoročno poslovno prihodnost. V tej fazi tudi identificira razvojne priložnosti, znotraj katerih lahko uresniči srednji in dolgoročni razvojni načrt; • v kriznih situacijah mora krizni management takoj začeti z aktivnim reševanjem podjetja. Večina podjetij v takšnih situacijah ima težave s slabšanjem denarnega toka (likvidnostjo) in pomanjkljivo kontrolo predvsem nad finančnim stanjem (večina izmed njih je v »prostem padu«). Vrhnji management podjetja je zaradi brezizhodne situacije in pomanjkanja likvidnih sredstev pogosto paraliziran, zato mora novi (krizni) management takoj vzpostaviti kontrolo nad dogajanjem in pridobiti nadzor nad denarnim tokom podjetja. Avtorja priporočata centralizacijo finančne funkcije;

4 Organizacijska kultura podjetja se navezuje na psihologijo vodenja, odnose med zaposlenimi, njihove izkušnje, prepričanja in vrednote, sisteme in strukture v kontekstu uresničevanja strategij in taktik.

• cilji stabilizacije kriznih razmer so: 1) varčevati in minimalno ohranjati obstoječi denarni tok ter s tem zagotoviti priložnosti za izvedbo programa prestrukturiranja in tako soglasja upnikov za finančno prestrukturiranje, 2) ponovno zgraditi zaupanje s ključnimi zunanjimi deležniki podjetja z dokazilom, da je novo vodstvo vzpostavilo kontrolo nad krizno situacijo, 3) ponovno uvesti operativno predvidljivost. Avtorja priporočata močno kontrolo od zgoraj navzdol; • krizni management mora delovati hitro in učinkovito, da uveljavi kontrolo nad celotnim stanjem v podjetju. Zagotovitev pozitivnega denarnega toka je njegova prva in prioritetna naloga. Denarni tok mora spremljati dnevno, v podjetje mora uvesti sistem njegovega napovedovanja in spremljanja. Obratni kapital je treba zmanjšati z aktivnostmi odprodaje odvečnih zalog, 5 z učinkovitejšo izterjavo zapadlih terjatev ter s podaljšanjem plačila svojih obveznosti. Vse investicijske odhodke (razen najnujnejših) je treba zamrzniti. Včasih je priložnost, da prihodke povečamo z dvigom cen, vendar je ta ukrep prej izjema in še to po navadi velja zgolj začasno; • krizni management zahteva robustno vodenje. V večini primerov ravno on izvaja radikalne miselne spremembe v podjetju. Zagotoviti mora sprotno in tekoče informiranje ključnih deležnikov podjetja, doseči realno napovedovanje pomembnih dogodkov v prihodnosti in na tej osnovi graditi njihovo zaupanje. 2. Vodenje:6

• v strokovni literaturi pogosto zasledimo, da je slab oziroma nekompetenten management v večini primerov glavni vzrok za nastale poslovne težave podjetja. Zaradi tega večina strokovnjakov priporoča, da je treba obstoječi management, ki je podjetje pripeljal v poslovno krizo, zamenjati predvsem zaradi dveh razlogov: 1) glede na to, da je ravno on »glavni arhitekt« nastalih težav, je zelo malo verjetnosti, da bi istočasno lahko bil tudi njihov rešitelj, 2) zamenjava obstoječega vrhnjega managementa ima ogromno simboličnega pomena: vsem ključnim deležnikom podjetja pošlje močno sporočilo, da se je naredilo nekaj pozitivnega v smeri izboljšanja uspešnosti podjetja. 7 Pri tem ne smemo pozabiti, da so bili ti managerji v preteklosti uspešni8 in da imajo bogate delovne izkušnje, ki podjetju v spremenjeni vlogi še vedno lahko koristijo. Predstavljajo namreč znatno manjše tveganje kot povsem nov management; • strokovnjaki kriznega managementa se veliko ukvarjajo tudi z vprašanjem, koga imenovati za glavnega kriznega managerja: strokovnjaka z znatnimi izkušnjami iz branže ali izkušenega kriznega managerja? Avtorja v primeru zgolj dveh alternativ priporočata imenovanje izkušenega kriznega managerja. Izkušnje kažejo, da krizni managerji lahko delujejo v večini branž, razen v visokospecializiranih vejah industrije. Dodana vrednost nespecialistov je, da uspešnejše spreminjajo obstoječe norme kot specialisti oziroma strokovnjaki posamezne branže; • naslednje pomembno vprašanje, s katerim se ukvarja stroka, je, ali celoten proces poslovnega preobrata (od stabilizacije kriznih razmer in prestrukturiranja do prenove podjetja) lahko izvaja zgolj ena oseba. Izkušnje kažejo, da manager, ki je dober ob

5 Opomba avtorja: predvsem zaležanih in slaboidočih zalog, kar sicer posledično znižuje absolutni zaslužek. 6 Voditeljstvo (angl. leadership): usmerjanje drugih ljudi, povezano s sposobnostjo ali spretnostjo vplivanja na njih (običajno s komuniciranjem), da bi ti bili bolj voljni sodelovati pri doseganju določenih ciljev podjetja (vir: Slovenska akademija za management, 2016). 7 Alternativni pogled zagovarja, da takojšnja zamenjava vrhnjega managementa za podjetje ni najbolj koristna. Za ključne upnike podjetja je sicer to dober kratkoročni signal, ki pa istočasno lahko povzroča težave na dolgi rok (Slatter in Lovett, 1999, 79). 8 Današnji kriminalci so bili »še včeraj« heroji (Slatter in Lovett, 1999, 79).

prevzemu nadzora nad dogajanjem v podjetju (kontrola), generiranju denarnega toka, zmanjševanju in zniževanju stroškov, po navadi ni dober za razvojno fazo in pri uresničevanju izvedljivih tržno usmerjenih strategij na dolgi rok; • strokovna mnenja glede zamenjave celotnega bivšega vodstva podjetja so zelo deljena.

Zagovorniki zamenjave pravijo, da s tem izločimo odpor do sprememb in pošljemo močno sporočilo vsem zaposlenim, da je šok terapija nujna in potrebna za preživetje podjetja.

Nasprotniki zagovarjajo, da naj novi krizni manager obdrži obstoječi management ob pogoju, da so posamezniki pri tem dovolj kompetentni in kažejo pripravljenost za spremembe. Izkušnje kažejo, da se večina od novoimenovanih kriznih managerjev odloči za zamenjavo finančnega direktorja zaradi kritičnega pomena po močnem finančnem nadzoru;

• ena izmed ključnih prioritet kriznega managementa je, da izboljša obstoječo učinkovitost in zmogljivost zaposlenih, kar je zelo težka in odgovorna naloga, ki terja svoj čas. Zato mora takoj na začetku prepoznati razkorak med zahtevanimi in dejanskimi kompetencami zaposlenih in ga v najkrajšem možnem času odpraviti. Uspešno podjetje namreč potrebuje učinkovite zaposlene tako na finančnem, operativnem, prodajnem in marketinškem področju; • v kriznih situacijah je treba kvantno izboljšati notranjo komunikacijo. Običajna praksa v takšnih situacijah namreč je, da je informacij in komunikacij vedno manj, cinizem se povečuje in delovna morala pada. Novi management mora izboljšati svojo kredibilnost zelo hitro, zlasti do ključnih zunanjih deležnikov podjetja, ter ob tem izkoristiti vse možne resurse podjetja. Odločiti se mora, kaj komunicirati, kako, komu in kje. Ključno pri tem je, da vse komunikacije vsebujejo enako sporočilo. Prav tako mora motivirati vse zaposlene že v začetni fazi, ko prevzame poslovodenje takšnega podjetja. Namen tega je, da najboljši kadri ostanejo in da se takoj začne s pripravo in mobilizacijo podjetja na predvidene spremembe. Zgodnja faza sanacije podjetja predstavlja turbulentne čase za vse zaposlene, ključni faktor uspeha so predani zaposleni. 3. Podpora ključnih deležnikov podjetja: • tipično za problematična podjetja je, da imajo slabe odnose s ključnimi deležniki podjetja. Njihovi moč, vpliv in pomembnost so različni glede na situacijo. V večini primerov so obveščeni in se zavedajo resnosti situacije v takšnemu podjetju, prvenstveno jih skrbi njihova izpostavljenost raznim oblikam tveganja. Slabi rezultati skozi daljše obdobje, neprimerna komunikacija z njimi, neizpolnjene obljube managementa in neprijetna presenečenja skupaj s tveganjem neuspeha povzročajo in najedajo njihovo zaupanje. Poleg tega ima vsak izmed njih različne cilje in prioritete. Krizni management mora preliminarno oceniti njihovo pozicijo in takoj na začetku identificirati stopnjo njihove podpore pri načrtovani izvedbi programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v primerjavi z ostalimi možnimi scenariji (prodaja, insolventnost). V primeru potrebe je s kreditodajalci treba doseči sporazum o mirovanju finančnih obveznosti podjetja in si tako zagotoviti njihovo stalno podporo v procesu reševanja podjetja; • plan reševanja podjetja jim je treba temeljito predstaviti in ga z njimi tudi uskladiti ter na tej osnovi ponovno vzpostaviti njihovo zaupanje, kar je ključno. Krizni management mora takoj ob prevzemu graditi zaupanje na temelju odprte komunikacije in s posredovanjem oziroma zagotavljanjem zanesljivih informacij. Predvidljivost mora biti obnovljena, neprijetnim presenečenjem se je treba izogibati za vsako ceno. Njihova vloga mora biti obojestransko nepristranska, kar istočasno zaradi objektivnosti pogojuje dovolj širok in robusten pogled na dejanske težave podjetja;

• uspeh reševanja takšnega podjetja je odvisen od tega, ali ključni deležniki prepoznajo in sprejmejo realno stanje in kooperativno ter tvorno delujejo v začrtani smeri reševanja. Za pridobitev njihove podpore in zaupanja jim mora biti predvsem objektivno predstavljena dejanska finančna situacija podjetja. V zgodnjih fazah jim je treba redno poročati zlasti o likvidnosti in uspešnosti prodaje ter o napredku pri saniranju; • krizni management mora poiskati vzvode, da jih zainteresira in obenem vključi v dolgoročni razvoj podjetja. Redna in temeljita komunikacija z njimi mora biti zagotovljena ves čas implementacijskega procesa. Formalno morajo potrditi tudi plan reševanja podjetja v poslovni krizi, po navadi v obliki sporazuma. 4. Strateška orientacija (fokus): • podjetja v poslovni krizi so se predhodno soočila z enim ali več resnimi strateškimi problemi. Strateška vprašanja so namreč vedno ključna in kritična obenem ter neposredno vplivajo na sam smisel oziroma smoter poslovanja podjetja. Nadaljnji obstoj podjetja je odvisen od uspešnosti poslovanja, kjer je donosnost kapitala večja od njegovih stroškov. Predpogoj za to je zdrava in realno izvedljiva strategija, ki vključuje jasen namen in smer delovanja, realno izvedljive dolgoročne cilje podjetja, ki temeljijo na tržnih priložnosti ter sposobnostih biti boljši od konkurence na temelju večje konkurenčne prednosti. Poslovna praksa kaže, da v večini primerov strategije podjetja niti niso jasno izražene in zapisane, kar posledično povzroča zmedo v celotnem podjetju. Večina strategij, ki pa so zapisane, temeljijo na dolgoročnih ciljih, ki so bodisi nerealistični ali pa je v njih zaznati pomanjkanje zdrave poslovne pameti; • vsi splošni principi strateškega planiranja morajo biti vključeni v program reševanja takšnega podjetja. Rešitve morajo biti v konceptu preproste in obenem kompleksne v sami izvedbi. Želeno končno stanje (vizija podjetja) mora biti jasno razumljena vsem zaposlenim. Destinacija mora biti dovolj atraktivna, dobičkonosna, temeljiti mora na realnih zahtevah kupcev po storitvi in/ali proizvodu. Strategija podjetja mora biti zapisana, temeljito in v zadostni širini komunicirana v celotnemu podjetju. Vključevati mora preproste definicije poslovnih ciljev podjetja, odgovore na vprašanji »kaj« in »kako«: kakšen proizvodni miks (proizvod/storitve) bomo trgu dobavljali, komu in na kakšen način. Vodstvo podjetja se mora pri tem zavedati realnih omejitev notranjih resursov podjetja (infrastruktura, zaposleni, znanje, tehnologija ipd.). Naloga managementa pri tem je, da zapolni vrzeli med pričakovanimi in dejanskimi kompetencami zaposlenih. 5. Organizacijske spremembe: • v problematičnih podjetjih so med najvidnejšimi znaki kriznega stanja slabi odnosi med zaposlenimi. Najbolj tipični simptomi so: konfuzna organizacijska struktura, paraliziran srednji management, odpor do sprememb in demoralizirani zaposleni. Posledice takšnega stanja so vidne v visoki stopnji fluktuacije kadra (najbolj sposobni podjetje zapustijo), kadru, ki ostane, pa v večini primerov primanjkuje posameznih kompetenc; • v primerih, ko je prisotno disfunkcionalno obnašanje, je treba uvesti organizacijske spremembe. Nove organizacijske strukture so učinkovit način hitrega spreminjanja obstoječega delovanja. Spremenjena sestava, v kateri so opredeljene jasne pristojnosti in odgovornosti posameznikov, omogočajo, da je implementacija preprostejša. To omogoča kriznemu managementu, da prepozna, kdo v podjetju je osredotočen k doseganju operativnih in strateških ciljev podjetja in kdo ne. Spremenjena organizacijska struktura mora poudarjati zunanjo tržno perspektivo podjetja, omogočati opolnomočenje srednjemu managementu in iskati načine sinergijskega delovanja notranjih resursov podjetja;

• v začetku izvajanja sanacijskega procesa naj bodo te spremembe minimalne, zaposlenim naj se ponudi možnost kooperativnega sodelovanja pri razreševanju poslovne krize podjetja. Sposobni in motivirani zaposleni so namreč kritični do programa reševanja, zato je pomembno, da krizni management z njimi uskladi vse temeljne vsebinske različnosti. Ne nazadnje so oni tisti, ki program reševanja implementirajo. Zaposlene je treba oceniti9 (posebno obstoječi management) in se odločiti, koga (če koga) zamenjati in kdaj. Poseben poudarek je treba dati ustreznemu usposabljanju zaposlenih ter stimulativnemu variabilnemu nagrajevanju, saj sta to v večini primerov vitalna elementa uspešne izvedbe načrtovanega programa. Dosežen kompromis s sindikati ima pomemben prispevek k izvedbi načrtovanih organizacijskih sprememb. 6. Izboljšava kritičnih procesov: • značilno za podjetja v težavah je, da imajo resne težave tako v osnovnih kot podpornih procesih. Posledice so vidne v (pre)visokih operativnih stroških, slabi kakovosti, pomanjkljivi fleksibilnosti in odzivnosti zaposlenih. Čeprav je vzrok tem težavam različen, večinoma prevladuje premajhna osredotočenost na stroške, kakovost in časovno dimenzijo. Infrastrukturni problemi (okvara strojev in naprav), zastarela informacijska podpora, organizacijske strukture, ki preprečujejo naravne procese in povezave poslabšujejo in zaostrujejo težave; • orodja in tehnike poslovnega reinženiringa osrednjih poslovnih procesov lahko znatno izboljšajo obstoječe stanje (poudarek mora biti dan hitrim zmagam), pri čemer se moramo zavedati, da to ne nadomesti programa prenove podjetja, ki ima znatno globlji pomen. Poudarek je na hitrih izboljšavah v čim krajšem času tako pri stroških kot kakovosti brez velikih sprememb v informacijskem sistemu; • izboljšava kritičnih procesov mora biti vidna v: 1) časovnem napredku (podjetje mora biti odzivnejše in fleksibilno glede uvedbe izdelka na trg in v zmanjšanju časa izdelave proizvoda), 2) stroškovnem napredku (fiksnih in variabilnih stroškov), 3) izboljšavi kakovosti (zmanjšanju stroškov dodatnega dela zaradi nekakovosti); • generične strategije izboljšanja kritičnih procesov zajemajo izboljšave na treh ključnih področjih: 1) pri pridobivanju naročil: ob predpostavki tržnega repozicioniranja sta izboljšanje prodajnih procesov in učinkovitosti prodajne ekipe ključni področji, kjer lahko dosežemo hitre zmage; marketinški miks izboljšav zajema repozicioniranje managementa blagovne znamke, pospeševanje prodaje in cenovno politiko 2) izpolnjevanje naročil: izboljšave na tem področju zajemajo temeljito stroškovno čiščenje in izboljšanje učinkovitosti pri izpolnjevanju naročil, v proizvodnji, logistiki in poprodajnih storitvah kar posledično zmanjšuje stroške, obratni kapital, tveganja z obvladovanjem zalog, izboljšuje kakovost proizvoda in storitev, 3) v podpornih procesih: zajema predvsem izboljšave pri planiranju proizvodnje v smeri večjega balansiranja pri pridobivanju in izpolnjevanju naročil kupcem. 7. Finančno prestrukturiranje: • podjetja v poslovni krizi imajo težave pri enem ali več v nadaljevanju predstavljenih problemov: 1) likvidnostne težave (nezmožnost plačevanja svojih obveznosti v dogovorjenih rokih), 2) premajhen finančni vzvod (preveč obveznosti in premalo kapitala), 3) neprimerna struktura finančnih obveznosti (naraščajoče kratkoročno zadolževanje in premajhno dolgoročno financiranje), 4) insolventnost (dolgoročna plačilna nesposobnost);

9 V kolikor takšna podjetja nimajo izdelanega kompetentnega modela (zahtevane in dejanske kompetence zaposlenih), se zaposlene oceni na osnovi kriterija sposobnosti in zmožnosti v odnosu do predvidenih sprememb (Slatter in Lovett, 1999, 87).

• v primeru, ko denarni tok podjetja ne more financirati svojih poslovnih in finančnih obveznosti, ki nastajajo tako iz dolžniškega kot lastniškega kapitala, je ne glede na vse drugo finančno prestrukturiranje podjetja edina realna možnost, ki še obstaja. Cilj katerega koli finančnega prestrukturiranja je ponovno vzpostaviti solventnost tako na strani denarnega toka kot v bilanci stanja podjetja (zagotovitev kapitalske ustreznosti).

Skladno s tem se izpolnijo osnovne zahteve kreditodajalcev za pridobivanje svežih finančnih sredstev;

• finančno prestrukturiranje po navadi zajema spremembe obstoječe kapitalske strukture in/ali povečanje finančnih sredstev podjetja (sveže zadolževanje). Zajema sporazum med podjetjem in kreditodajalci (po navadi bankam) o preložitvi finančnih obveznosti podjetja na daljše časovno obdobje (lahko tudi moratorij), lahko tudi konverzijo terjatev v lastniški delež podjetja ali druge finančne instrumente; • obstoječi upniki podjetja lahko soglašajo s finančnim prestrukturiranjem, četudi drugi ključni elementi prenove podjetja niso dovolj dobri. Verjamejo namreč, da je to zanje najboljša možnost, da tako dobijo poplačan vsaj del svojih terjatev. Za pridobivanje svežega denarja pa mora biti program poslovnega prestrukturiranja in/ali prenove (preobrazbe) podjetja dovolj realen in prepričljiv. Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova (preobrazba) podjetja temeljita na množici ukrepov znotraj vsakega izmed navedenih ključnih elementov, neuspeh pri katerem koli izmed njih lahko resno ogrozi njegovo uspešnost.

3.3 Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova podjetja

Pri proučevanju strokovne literature, ki zaznamuje uspešno prestrukturiranje ter celovito in trajnostno prenovo podjetja, lahko zasledimo veliko različnih metod in pristopov. Ne glede na to imajo temeljne značilnosti učinkovite in uspešne izvedbe isti skupni imenovalec. Vsebinsko najpomembnejša spoznanja navajamo v nadaljevanju. Nekateri strokovnjaki pri prenovi podjetja poudarjajo pomen učenja iz krize, zlasti to velja za podjetja, ki so uspešno prebrodila fazo izrednih razmer (Antonacopoulou in Sheaffer, 2014). Schoenberg, Colierjeva in Bowman (2013) so v raziskavi proučevali ukrepe za izhod iz akutne poslovne krize, ki so bili zgodovinsko in empirično podprti kot najučinkovitejši. Odkrili in potrdili so šest učinkovitih strategij, štiri od teh so neposredno povezane s kriznim managementom: 1. stroškovna učinkovitost, 2. učinkovito obvladovanje premoženja podjetja (zlasti obratnega kapitala), 3. fokus na jedrne dejavnosti podjetja, 4. priprava podjetja na prihodnost. Krepitev vodenja (angl. leadership) in poudarjena vloga vrhnjega managementa pri kreiranju organizacijske klime oziroma posledično pripravi podjetja na spremembe pa sta nujni strategiji, ki ju mora (krizni) management podjetja izvajati sočasno zato, da bo implementacija načrtovanih sprememb učinkovita (Schoenberg, Collier in Bowman, 2013). Nekateri avtorji pri tem poudarjajo pomen mojstrstva pri obvladovanju človeških dejavnikov. Zlasti to velja za dejavnosti, kjer se med udeleženci pričakuje visoka zanesljivost v delovanju (na primer v letalski industriji) (Teperi in Leppånen, 2011). Slatter in Lovett (1999) sta v raziskavi med uspešnimi in neuspešnimi prenovami podjetij v Angliji in Združenih državah Amerike ugotovila, da uspešne izvedbe zaznamujejo naslednje značilnosti (Slatter in Lovett, 1999, 102–103):

1. management sprememb: posebej je poudarjena potreba po zamenjavi glavnega in finančnega direktorja, 2. uporaba mnogoterih strategij za generiranje denarnega toka, 3. izboljšana finančna kontrola, ki omogoča spreminjanje organizacijske kulture na temelju poudarjanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, 4. razumevanje, da zgolj strategija zniževanja stroškov ni zadostna, kljub temu da je zelo pomembna, 5. proizvodno tržno repozicioniranje ob učinkovitem operativnem marketingu je temelj učinkovite in uspešne trajnostne ter celovite prenove podjetja, 6. implementacija organizacijskih sprememb s ciljem izboljšanja procesne učinkovitosti in notranje komunikacije.

Raziskava izpostavlja dve temeljni sporočili: 1. uspešna podjetja po zaključku prenove so v procesu prenove podjetja uporabljala generične strategije dvakrat več kot neuspešna podjetja, pri čemer so nekatere faze in ukrepe izvajala vzporedno, 2. krizni management je v uspešnih podjetjih izvajal prenovo dosti odločneje in intenzivneje kot v neuspešnih. V praksi se je to posledično pokazalo zlasti v učinkovitejši zagotovitvi potrebnih finančnih sredstev v prvih dvanajstih mesecih njihovega delovanja. Skladno s temi spoznanji sta izoblikovala naslednja temeljna priporočila kot nujen in zahtevan pogoj celovite in trajnostne prenove podjetja: 1. Celovitost: predpogoj uspešne celovite in trajnostne prenove podjetja je učinkovita implementacija vseh sedmih navedenih ključnih elementov celovite in trajnostne prenove10 . 2. Nelinearnost: pri izvedbi načrtovanega in potrjenega programa je treba določene aktivnosti izvajati sočasno in ne slediti zgolj linearnemu zaporedju. Že v začetni fazi mora krizni management začeti s pridobivanjem podpore ključnih deležnikov in istočasno izvajati ukrepe za stabilizacijo kriznih razmer in razvoj poslovanja. 3. Obsežnost: temeljita vsebinska prenova podjetja mora biti dovolj široko zasnovana. Zajemati mora tako ukrepe za zniževanje stroškov kot ukrepe za rast prihodkov, ukvarjati se mora z velikimi in majhnimi problemi ter dilemami, vključevati mora strateške in operativne vsebine in obravnavati tako kratkoročne kot dolgoročne prioritete. Poleg navedenega skoraj vsi uspešno izvedeni preobrati podjetij v poslovni krizi vključujejo še velike organizacijske spremembe tako v organizacijski strukturi kot v procesih in sistemih, predvsem pa pri zaposlenih. Skupni učinek močnega vodstva in navedenih sprememb v podjetje vnaša novo organizacijsko kulturo, ki bo kratkoročno rezultirala v spremembi obnašanja zaposlenih, dolgoročno pa v spremembi podjetniških vrednot. Najuspešnejše prenove kažejo na pravo ravnotežje med kratkoročnimi zahtevami po preživetju in potrebo po dolgoročnih ukrepih za dosego trajnostne obnove (Slatter in Lovett, 1999, 242–250).

10 Najpogostejši vzrok neuspešne prenove je, da je ta preveč ozko naravnava. Krizni management se namreč ne sme ukvarjati samo s krizno situacijo in reševanjem strateških in operativnih problemov, ampak mora poleg navedenega ponovno vzpostaviti zaupanje med ključnimi deležniki podjetja in zagotoviti adekvatno financiranje za prihodnost (Slatter in Lovett, 1999, 103).