Tabela 5.43: Primerjava vsote kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti med skupinama podjetij A in B

Tabela 5.43: Primerjava vsote kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti med skupinama podjetij A in B

Podjetja A SUM KUSP SUM KUČ Podjetja B SUM KUSP SUM KUČ

MI1 MI2 M1 M2 M3 S1 S5 V2 V3 V5 V6 11,73 12,26 S3 0,00 0,90 S4 19,85 25,96 S6 119,03 133,10 V1 23,97 29,04 V4 12,50 25,30 9,93 15,03 5,66 7,08 14,38 24,74 168,72 136,39 27,36 85,56 30,48 60,61 72,41 1,80 61,88 73,08

93,60 52,14 4,13 30,00 AVG 28,61 32,32 AVG 72,17 71,49

Opomba:

Podjetji S2 in S7 smo izključili iz vzorca podjetij A, ker je proces razreševanja poslovne krize še vedno v teku

V okviru podjetij iz skupine A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima) je povprečna vrednost vsote točk med kazalniki uspešnosti poslovanja 28,61, med kazalniki učinkovitosti poslovanja pa 32,32 točke. Najvišjo vsoto točk tako med kazalniki uspešnosti kot učinkovitosti poslovanja v skupini A je doseglo podjetje M2 (119,03 točke pri kazalnikih uspešnosti poslovanja in 133,10 točke pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja). V okviru podjetij iz skupine B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je povprečna vrednost vsote točk med kazalniki uspešnosti poslovanja 72,17, med kazalniki učinkovitosti poslovanja pa 71,49 točke. Najvišjo vsoto točk tako med kazalniki uspešnosti kot učinkovitosti poslovanja v skupini A je doseglo podjetje S3 (168,72 točke pri kazalnikih uspešnosti poslovanja in 136,39 točke pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja). Povprečje točk vsote kazalnikov uspešnosti poslovanja pri skupini podjetij B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je 2,5-krat večje v primerjavi s skupino podjetij A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima). Povprečje točk vsote kazalnikov učinkovitosti poslovanja pri skupini podjetij B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je 2,2-krat večje v primerjavi s skupino podjetij A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima).

Podjetja skupine B so v primerjavi s podjetji skupine A pozitivno izstopala tako pri kazalnikih uspešnosti kot pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja (S4, S6, V4 in S3). Absolutni zmagovalec med vzorčnimi podjetji tako po vsoti točk kazalnikov uspešnosti kot učinkovitosti poslovanja je podjetje S3 (pristop KAPM), ki je v obeh primerih doseglo največ točk (168,72 točke pri kazalnikih uspešnosti poslovanja in 136,39 točke pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja). Omenjeno podjetje je v procesu prenove podjetja izvedlo samo revitalizacijsko fazo, v kateri se je agilni projektni pristop izkazal za najprimernejšega. Posledično je podjetje S3 doseglo odlične poslovne rezultate in je danes eno izmed najuspešnejših podjetij v svoji panogi.

5.2.4 Sklepne ugotovitve raziskave

V nadaljevanju najprej prikazujemo sklepne ugotovitve raziskave in na osnovi doseženih rezultatov vzorčnih podjetij v zaključku poglavja izpostavljamo še temeljne ugotovitve glede preverjanja osrednje teze in hipotez raziskave ter odgovorov na raziskovalna vprašana. 1. Proučevana podjetja so zašla v poslovno krizo zaradi različnih vzrokov:23 • 10 intervjuvancev (56 %) navaja, da je podjetje zašlo v poslovno krizo tako zaradi notranjih kot zunanjih vzrokov: MI1, M2, M3, S1, S2, S4, S6, V1, V2, V3, • 6 intervjuvancev (33 %) navaja, da je podjetje zašlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov: M1, S3, S5, S7, V4, V5,

• 2 intervjuvanca (11 %) navajata, da je podjetja zašlo v poslovno krizo zaradi zunanjih vzrokov: MI2, V6. 2. Aplikacija oziroma uporaba posameznih elementov agilnega projektnega pristopa pri razreševanju poslovne krize je bila v vzorcu proučevanih podjetij nedvoumno prisotna (S3, S4,

S6, V1), eno podjetje je pri razreševanju poslovne krize podjetja uporabilo hibridni pristop

PKM-KAPM.

3. V družinskih podjetjih v zasebnem lastništvu so bili lastniki aktivno vključeni v proces razreševanja poslovne krize podjetja (MI2, M1, M3, S7). 4. V podjetjih, pri katerih v procesu razreševanja poslovne krize ni prišlo do upravljavske sanacije, ni bilo potreb po izvedbi korenitih organizacijskih spremembah (S3, V1, V5, V6) in je bil čas razreševanja poslovne krize krajši kot v drugih podjetjih, iz česar sklepamo, da stabilno lastništvo pozitivno vpliva na hitrost razreševanja poslovne krize podjetja. 5. Podjetje, ki se v procesu razreševanja poslovne krize ni ukvarjalo s finančno sanacijo, je v okviru poslovne sanacije takoj pristopilo k revitalizacijski fazi (S3: čas razreševanja poslovne krize podjetja je trajal 2 leti), iz česar sklepamo, da finančna sanacija podjetja upočasnjuje proces razreševanja poslovne krize podjetja. 6. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM, so imela po zaključku poslovne krize v primerjavi s predkriznim obdobjem večjo rast čistih prihodkov od prodaje kot druga podjetja (S3: 115 %, S4: 117 %, S6: 119 %, V1: 105 %). Največjo rast čistih prihodkov iz prodaje je zaradi izvedenih akvizicij v času razreševanja poslovne krize doseglo podjetje V5: 171 % (pristop KM). 7. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM in hibridni pristop PKM-

KAPM, so hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (S3: 2 leti, S4: 3 leta, S6: 3 leta, V1: 3 leta, V4: 3 leta), iz česar sklepamo, da omenjena pristopa pozitivno vplivata na učinkovitost oziroma hitrost razreševanja poslovne krize podjetja. 8. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KM, so porabila več časa za razrešitev poslovne krize podjetja (S2: poslovna kriza še vedno traja, S5: 7 let, V3: 5 let, V5: 4 leta), iz česar sklepamo, da omenjeni pristop ne vpliva pozitivno na učinkovitost oziroma hitrost razreševanja poslovne krize podjetja. 9. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKM-

KAPM, so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša (povprečno število točk 72,17) kot

23 Opomba: V 4 podjetjih (22 % vzorca) je bil čisti poslovni izid tako v predkriznem, kriznem in pokriznem obdobju ves čas pozitiven: S4, V1, V2, V6.