Slika 1.2: Potek raziskovalnega procesa

dovolj časa za globoke metodološke premisleke. Po njihovem prepričanju obstajajo trije osrednji faktorji, ki naredijo raziskavo v managementu posebno (Easterby-Smith et al., 2007, 24–25): 1. managerji morajo biti sposobni presegati tehnične, kulturne in funkcionalne meje ter pri tem črpati znanja, ki so ga razvile druge discipline, kot so sociologija, antropologija, ekonomija, statistika in matematika. V večini primerov gre v raziskavah v managementu za t. i. interdisciplinarni pristop; 2. managerji imajo po navadi moč in so zelo zasedeni ljudje. Zaradi tega pogosto raziskovalcem ne zagotovijo dovolj natančnega vpogleda v svoja podjetja, razen, če imajo pri tem komercialne ali osebne koristi; 3. management zahteva misel in dejanje. Ne le da večina managerjev smatra, da bi morala imeti raziskava praktične posledice, pač pa so v luči raziskovalnih rezultatov tudi dokaj sposobni sami prevzeti stvari v svoje roke. Zato morajo raziskovalne metode vključevati potencial za ukrepanje ali pa morajo upoštevati praktične posledice, do katerih lahko pride pod vodstvom raziskovalca ali brez njega. Pri postavljanju metodološkega okvira naše raziskave smo sledili temeljnemu konceptu raziskovalnega postulata – slika 1.2 (Kumar, 2011). Slika 1.2: Potek raziskovalnega procesa

Vir: Prirejeno po (Kumar, 2011, 39).

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, ki se neprestano spreminja, zato ni presenetljivo, da številna zaradi neizvedenega ali pa neustrezno izvedenega prilagajanja slej kot prej zaidejo v poslovno krizo. Pojav poslovne krize v podjetjih, v katerih insolventni postopek še ni bil uveden in začet, lahko opredelimo kot naš osrednji raziskovalni problem, pri čemer nas zanimajo predvsem modeli, načini in pristopi pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz. Pri tem nas podrobneje zanima/-jo:

1. v kateri fazi življenjskega cikla se je podjetje znašlo v poslovni krizi, 2. vzroki za nastanek poslovne krize podjetja, 3. kdo v podjetju je bil zadolžen za vodenje procesa razreševanja poslovne krize podjetja, 4. vsebina in ukrepi ter način odločanja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja, in če sta bili v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedeni obe fazi prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, to je faza sanacije in/ali optimizacije ter revitalizacije, 5. načini in pristopi pri razreševanju poslovne krize podjetja (neprojektni, tradicionalni projektni, agilno projektni in/ali hibridni pristopi) ter oblike in načini skupnega, usklajenega ter uravnoteženega sodelovanja ključnih deležnikov v procesu razreševanja poslovne krize podjetja, 6. kakšen je bil razplet procesa razreševanja poslovne krize podjetja in kateri so bili temeljni vzroki, v kolikor podjetje ni nadaljevalo s svojim poslovanjem, 7. čas razreševanja poslovne krize podjetja, 8. kako uspešno in učinkovito je bilo podjetje po zaključku poslovne krize.

Raziskovalna vprašanja, ki smo si jih postavili in so vodila ter usmerjala raziskavo, so bila: RV 1: V katerem obdobju in fazi življenjskega cikla se je podjetje znašlo v poslovni krizi, kakšen je bil položaj nacionalnega gospodarstva in panoge v tem času? RV 2: Kateri so bili temeljni vzroki za nastanek poslovne krize podjetja in reakcije lastnikov pri tem? RV 3: Kdo v podjetju je bil zadolžen za vodenje procesa razreševanja poslovne krize in ali je v procesu prišlo do upravljavske (lastniške), finančne, poslovne sanacije podjetja ter korenitih organizacijskih sprememb? RV 4: Kateri ukrepi so bili izvedeni v okviru posamezne faze prestrukturiranja in/ali prenove podjetja ter kako je pri tem potekal odločevalski proces? RV 5: Kakšen je bil pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (neprojektni, tradicionalni projektni, agilno projektni in/ali hibridni pristop), in podrobneje v okviru tega, kakšni so bili procesni vidik razreševanja poslovne krize podjetja, proces integracije ključnih deležnikov v izvedbo programa razreševanja poslovne krize podjetja in intenzivnost komuniciranja ključnih deležnikov v procesu razreševanja poslovne krize podjetja? RV 6: Kakšen je bil razplet procesa razreševanja poslovne krize podjetja in koliko časa je trajal? RV 7: Kateri so temeljni vzroki za neugodno razrešitev poslovne krize podjetja, v kolikor podjetje ni nadaljevalo s poslovanjem?

Na podlagi strokovne specifičnosti obravnavanega raziskovalnega problema, se pri odločanju o uporabi najprimernejših raziskovalnih metod nismo odločili za uporabo sicer pogosto uporabljenih kvantitativnih raziskovalnih metod, pač pa ustreznih kvalitativne raziskovalnih metod. Kvalitativno raziskovanje je namreč fleksibilna oblika raziskovanja, ki zagotavlja globino razumevanja, opisa in odkrivanja pomena raziskovalnega problema. Vzorec pri tem je lahko majhen in namenski, 2 način obdelave je induktiven (od posameznega k splošnemu), zaključki so vsestranski, celoviti, obsežni ter bogato opisani. Zagotavljati morajo kredibilnost, zanesljivost ter veljavnost. Njihova dodana vrednost

2 Slovensko poslovno okolje je zaradi svoje majhnosti in prepletenosti poslovno omejeno, prav tako management, ki deluje v takšnih razmerah. Posebno krizni management.

se kaže v potencialu odgovoriti na vprašanja, na katera bi z uporabo kvantitativne metode ne mogli oziroma bi to zelo težko storili (Reay, 2014). Najprimernejše so ravno takrat, ko je treba pojasniti zelo zapletene detajle in ko je potrebno celostno razumeti kompleksno vsebino (Strauss in Corbin, 1990), kar zagotovo velja za načine in oblike razreševanja poslovnih kriz v podjetju. Skladno z navedenim smo se odločili za uporabo metode študije primerov, saj je ta osredotočena na razumevanje dinamične sedanjosti. Zbiranje ter združevanje podatkov temeljita na različnih metodah, kot so intervjuji, anketni vprašalniki, opazovanja in podrobno proučevanje razpoložljive dokumentacije (Eisenhardt, 1989). Študija primerov je najprimernejša raziskovalna metoda, ko (Yin, 2009): 1) je predmet raziskovanja pojav iz naravnega okolja, 2) ima raziskava omejeno kontrolo nad temo ali dogodki raziskave, 3) glavne rešitve problema poiščemo s pomočjo vprašanj »zakaj« in »kako«. Vsaka izmed metod študije primerov ponuja raziskovalcem možnost, da raziščejo specifični problem na edinstven način. Bolj ko proces raziskovanja napreduje, večje dimenzije potencialnih možnih rešitev se pri tem odpirajo. Iacono, Brown in Holtham (2011) zagovarjajo metode študije primerov kot ustrezne raziskovalne oblike, primerne tudi za nadgradnjo oziroma razvoj strokovne teorije (Zilbershtein, 2012, 108). Podobnega mnenja so tudi Eisenhardtova (1989), Edmondson, Bohmer in Pisano (2001), ki pravijo, da je razvoj strokovne teorije, ki temelji na metodah študije primerov, ustrezna raziskovalna strategija, saj zajema enega ali več primerov s ciljem razvoja teoretičnih konstruktov in uporabnih ter koristnih predlogov, namenjenih reševanju realnih problemov. Čeprav se na prvi pogled zdi, da je metoda preveč subjektivna, Eisenhardtova in Graebnerjeva (2007) zatrjujeta, da je ravno nasprotno. Zaradi raziskovalčeve zavezanosti standardom pri zbiranju podatkov je študija primerov presenetljivo objektivna raziskovalna metoda (Eisenhardt in Graebner, 2007). V smeri pridobivanja relevantnih informacij avtorji priporočajo uporabo strukturiranih intervjujev, ki kot kvalitativna raziskovalna tehnika vključujejo izvedbo intenzivnih individualnih razgovorov z majhnim številom intervjuvancev s ciljem, da raziščemo njihovo stališče o določeni situaciji, programu oziroma ideji. Strukturirani intervjuji so najbolj koristni takrat, ko želimo pridobiti detajlne informacije o razmišljanju in obnašanju posameznika ali ko želimo raziskati področje v globino. Pogosto se uporabljajo v povezavi z drugimi kvalitativnimi metodami in skladno s tem zagotavljajo kompleksnejšo sliko o tem, kaj se dogaja in zakaj. Njihova glavna prednost je v tem, da zagotavljajo veliko podrobnejše informacije o raziskovalnem problemu kot druge raziskovalne metode (Boyce in Neale, 2006). Robson (1997) pravi, da je pristop zelo uporaben takrat, ko raziskujemo področje interesov s ciljem, da dobimo detajlni pregled nad kompleksnim področjem. Pri tem rajši raziskujemo raznovrstnosti kot njene podobnosti (Karlsson et al., 2002). V naši raziskavi smo najprej zbrali podatke z uporabo metode strukturiranih intervjujev (Galletta, 2012; Kumar, 2011, 137; Robson, 1997). Strukturirani intervjuji temeljijo na skrbno pripravljenem seznamu vprašanj, ki jih raziskovalec pretresa in prečiščuje, dokler ni prepričan o njihovi veljavnosti. Predpostavka je, da bo spraševalec vprašal vsakega intervjuvanca enako vprašanje z istim tonom glasu. Najpreprostejša oblika takih intervjujev je, kadar so odgovori na vprašanja kratki, nosilec intervjuja le odkljuka kvadratke in ko na obeh straneh ni potrebnega globljega premisleka. Pozitivistični pristop uporabimo, kadar intervju sledi dokaj standardiziranemu seznamu vprašanj, ki omogočajo nekaj fleksibilnosti in dopuščajo, da spoznamo stališča intervjuvanca. Strokovnjaki ta tip intervjuva priporočajo, ko vprašanja zahtevajo veliko razmišljanja in ko moramo odgovore proučiti in pojasniti. Po njihovem prepričanju ta proces pogosto daje dodatno stopnjo zaupanja v odgovore, ki niso dosegljivi z vprašalniki. To je obenem priložnost za raziskovalca, da prodre globoko in odkrije nove ključne točke, odpre nove razsežnosti nekega problema in si zagotovi jasna, natančna, vseobsežna spoznanja, zasnovana na osebni izkušnji (Easterby-Smith et al., 2007, 112–113). Poglobljene intervjuje bomo izvedli s (kriznimi) managerji in drugimi ključnimi deležniki (lastniki podjetij, bankirji, ključnimi upniki), ki so sodelovali v procesu prestrukturiranja in/ali prenove v posameznih podjetjih oziroma pri tem še vedno aktivno sodelujejo.

Nato smo kvantitativne podatke za potrebe ugotavljanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja po zaključku njihove poslovne krize zbrali iz javno dostopnih baz podatkov in za potrebe primerjave uspešnosti ter učinkovitosti med podjetji in preverjanja osrednje teze raziskave ter predstavljenih hipotez uporabili metodo študije primerov – case study research in znotraj nje primerjalno študijo primerov – comparative case study research (De Massis in Kotlar, 2014; Eisenhardt, 1989; Eisenhardt in Graebner, 2007; Kumar, 2011, 123). V nadaljevanju je besedilo razdeljeno na naslednja poglavja: V poglavju 2 bomo najprej opredelili pojem krize in nato prikazali osnovne oblike kriz v podjetjih ter izpostavili njihove temeljne značilnosti. Predstavili bomo najpogostejše simptome in vzroke ter nato prikazali faze in vrste poslovnih kriz. V drugem delu tega poglavja bomo predstavili pomen ključnih deležnikov in izpostavili njihovo vedenje v poslovni krizi. V poglavju 3 bomo najprej opredelili pojem kriznega managementa in predstavili njegove temeljne značilnosti, elemente in faze. V drugem delu tega poglavja bomo predstavili različne strokovno argumentirane modele razreševanja poslovnih kriz in v okviru poglavja izpostavili največkrat uporabljene ukrepe in pogoje ter najpogostejše napake v projektih zdravljenja krize. Nato bomo izpostavili temeljne značilnosti uspešne prenove podjetja in analizirali obstoječe modele razreševanja poslovnih kriz. V uvodnem delu poglavja 4 bomo najprej predstavili izvor besede agilnost in začetke njene uporabe v gospodarstvu ter temeljne principe agilnega manifesta. Nato bomo opisali definicijo agilnega projektnega managementa in izpostavili področja aplikacije v različnih segmentih delovanja. Vsebino bomo zaključili z opredelitvijo poznanih pomenov agilnosti v procesih razreševanja poslovnih kriz. V poglavju 5 bomo najprej predstavili metodologijo raziskave. Na osnovi teoretičnih izhodišč raziskave in opredeljenega raziskovalnega problema bomo predstavili konceptualni raziskovalni model in instrumentarij raziskave. Nato bomo opisali kriterije za oblikovanje vzorca raziskave in izbrana podjetja ter njihove demografske in druge podatke. V nadaljevanju bomo opredelili ekonomske in metodološke kriterije raziskave, predstavili metodo zbiranja podatkov in strukturo ter potek intervjujev. V nadaljevanju bomo predstavili analizo kvalitativnih podatkov. Zbrane podatke vzorčnih podjetij bomo najprej obdelali, nato pa predstavili zbirni pregled izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. V sklepnem delu bomo predstavili analizo rezultatov raziskave in na koncu poglavja še ugotovitve. V poglavju 6 se bomo lotili oblikovanja modela kriznega agilnega projektnega managementa (KAPM) pri razreševanju poslovnih kriz podjetij. V okviru teoretičnih izhodišč bomo predstavili združitev doktrin kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, nato pa še temeljne elemente modela KAPM, metodološka izhodišča in njegove temeljne razlikovalne značilnosti v odnosu do doslej poznanih modelov pri razreševanju poslovnih kriz podjetij. Na koncu poglavja bomo še opisali model KAPM pri razreševanju poslovnih kriz podjetij. V poglavju 7 bomo predstavili sklepna spoznanja, omejitve in predloge za nadaljnje raziskave ter zaključek raziskave.

2 POSLOVNE KRIZE IN NJENE RAZSEŽNOSTI

2.1 Krize in njihove pojavne oblike

Vsak človek se v svojem življenju, ne glede na kulturo, stopnjo razvitosti ter okolje in čas, v katerem biva, slej kot prej sreča s pojavom krize. Potres, požar, veter, poplave in podobni nepredvidljivi dogodki lahko poškodujejo ali uničijo prostor, v katerem živimo, zato je za človeka že sam pojav teh dogodkov krizen, krizno pa je tudi njihovo posledično stanje. Podobne razmere ustvarijo avtomobilske, letalske in druge nesreče, v katere smo neposredno ali posredno vpleteni. Tudi podjetja se soočajo s kriznimi razmerami zaradi različnih naravnih katastrof, nesreč ali poslovnih dogodkov. Čeprav se na prvi pogled zdi, da je pojem krize povsem jasen in razumljiv, pri pregledu strokovnih in znanstvenih virov zasledimo precej različnih definicij. Têrmin kriza je pogosto uporabljen za opredelitev težavnih, nevarnih in za prihodnost odločilnih stanj, uporablja pa se na številnih družbenih, tehničnih, ekonomskih in drugih področjih. Pogostost uporabe ter široka paleta uporabe področij, ki jih avtorji obravnavajo in povezujejo s krizami, sta vzrok, da se definicije kriz med seboj precej razlikujejo. Krize v podjetjih negativno vplivajo na njihovo finančno stabilnost, njihove relacije s poslovnim okoljem in širšo skupnostjo, na podobo in ugled, zmanjšujejo sposobnost njihovega operativnega delovanja ter plasiranja proizvodov in storitev na trg. Sprožajo čustva, ki negativno vplivajo na potrošnike, posledično se spremeni tudi njihov odnos do podjetja. Negativna čustva prav tako vplivajo na vedenje ključnih deležnikov podjetja, kar posledično povzroča spremembe v delovanju in pokriznem obnašanju podjetja (McDonald, Glendon in Sparks, 2011). Obravnava pojma poslovna kriza se pogosto povezuje z obravnavo življenjskega cikla podjetja. Tako o poslovnem upadu v podjetju govorimo, ko se uspešnost podjetja ali izkoriščenost in učinkovitost njegovih osnovnih sredstev poslabšuje v daljšem časovnem obdobju. V primeru neustreznega ukrepanja takšno podjetje lahko konča v poslovni krizi, v najslabšem primeru celo v insolventnem postopku. Izkušnje kažejo, da se skoraj vsako podjetje v svojem življenjskem ciklu občasno sooča s podobnimi pojavi in izzivi. Schendel in Patton (1976) sta ugotovila, da za približno 30 % top 500 ameriških podjetij velja, da se v štiriletnim obdobju soočijo z upadom svoje dobičkonosnosti. Trahms, Ndofor in Sirmon (2013) v svoji raziskavi navajajo, da je do leta 2010 ta delež narastel že do skoraj 50 %. Ndofor, Vanevenhoven in Barker (2013) so tudi za računalniško industrijo izmerili tovrstne težave pri dobrih 15 % podjetij (Trahms, Ndofor, in Sirmon, 2013). Pojem podjetniške krize opredeljuje situacijo v podjetju, ki prizadene in pod vprašaj ter izzive postavlja temeljne predpostavke njegovega delovanja, ogrozi njegovo preživetje in kreira okoliščine, v katerih je zaznati pomanjkanje takojšnjih in dostopnih mehanizmov obvladovanja krizne situacije, kar zaradi njenih negativnih učinkov lahko ogrozi legitimnost in uspešnost njegovega delovanja. Za večino podjetniških kriz sta značilni njena visoka dvoumnost in majhna verjetnost, da se podoben pojav nepričakovano zgodi v bližnji prihodnosti. Poleg tega zelo ogroža njegov obstoj, pogojuje kratke odzivne čase in vnaša v management podjetja dileme glede potrebnih odločitev, ki sprožijo radikalne organizacijske spremembe kot nujen in potreben odziv na nastalo situacijo. Vnaša dvom o temeljnih ciljih delovanja podjetja in pri tem posledično vnaša zmede v vodstvene interpretacije in odločevalski proces podjetja. Strokovna literatura pogosto opisuje krizo v podjetju kot rezultat kombinacije vodstvenih napak in odsotnosti primerne koordinacije med človeškimi, tehnološkimi in organizacijskimi podsistemi v podjetju ter zunanjim poslovnim okoljem (Antonacopoulou in Sheaffer, 2014; Herbane, 2013). Poslovna kriza v podjetju ogrozi doseganje visokoprioritetnih ciljev v njem (preživetje), omejuje razpoložljivi čas za reakcijo, preseneča ključne odločevalce ter posledično povzroča visoko stresno situacijo med zaposlenimi. Če se takšno podjetje ne začne takoj reševati, postane insolventno ter slej kot prej propade (Slatter in Lovett, 1999, 51).