Inside_Arla_01_DK

Inside Arla E T MAGA SI N FOR A RL A S A N D EL SHAV ERE OM JERES V I RK SOMHED

GAVE : D U E ØRST

las r A r o f n asi Nyt mag havere andels F

Produktionen reddet af digital idé SIDE 4

Martin håndterer 84 millioner kilo mozzarella SIDE 10

Markedsanalyse: Kina som primær drivkraft SIDE 16

Lurpak®: 120 år gammel, men stærkere end nogensinde SIDE 20

Halvårsregnskab:

Fortsat efterspørgsel efter Arlas brands SIDE 6

SEPTEMBER / 2021

4

6

Digital genvej til en hjælpende hånd

Fortsat efterspørgsel efter Arlas brands

Ny teknologi sparer tid og penge.

Nøgletal og trends fra halvårsregnskabet.

10 I ét stræk Et indblik i produktionen af 84 millioner kilo mozzarella.

20 Lurpak®: 120 år gammelt flagskib er stærkere end nogensinde Vi ser nærmere på historien, successen og fremtiden for et af vores mest ikoniske varemærker.

LEDER

Kære andelshaver Velkommen til første udgave af Inside Arla.

24 En fælles indsats for mælkeproduktionen Arla-ejere, der engagerer sig i den politiske debat, deler deres erfaringer.

Med dette magasin ønsker vi at give dig som Arla-ejer et dybere indblik i dit selskab – vores varemærker, innovationen, produktionsanlæggene og medarbejderne. Magasinet vil også indeholde historier om de markeder, hvor vi er til stede, forbrugertendenser og udviklingen i branchen.

Vi har skabt Inside Arla, fordi mange af jer har udtrykt et ønske om at få mere at vide om den forretning, I ejer – ikke mindst i løbet af Coop 2.0-processen.

Vi håber, du vil sætte pris på dette nye tiltag, og at det vil give dig et værdifuldt indblik i vores fælles succeser.

Den første udgave af magasinet indeholder vigtige punkter fra vores halvårsregnskab, historien om en af de digitale løsninger, der var med til at sikre forretningskontinuitet under corona-pandemien samt et nærmere kig på Lurpak®s historie.

Vi håber, du har lyst til at bidrage med forslag til emner, historier og personer, som vi kan dække i de kommende udgaver af Inside Arla.

Tak for din interesse.

Peder Tuborgh Administrerende direktør

16 Markedsanalyse: Kina som drivkraft Industriens eksperter deler deres forsigtigt optimistiske syn på fremtiden.

3

Problemløsning fra den anden side af kloden Hvad gør man, når der opstår tekniske problemer, men coronapandemien begrænser adgangen til anlæg, og eksterne konsulenter ikke må rejse? Arlas løsning er en prisvindende teknologi, der gør det muligt for specialister at rejse verden rundt uden at forlade kontoret – nemlig Microsoft HoloLens-teknologi.

Coronapandemien har tvunget alle i Arla til at tænke på nye måder, og den nye hverdag giver besparelser og effektivitet på både kort og lang sigt. Medarbejdernes sundhed har været en topprioritet under pandemien, og at undgå smitte har også været en forudsætning for, at forret­ ningen kunne holdes kørende.

4

Men med mejerier uden adgang for eksterne besøgende, og rejserestriktioner i de fleste lande, var det pludselig et problem at skaffe teknisk support. Det siges, at nødvendighed er opfindsomhedens moder, så Arla gik sammen med Microsoft om at skabe en løsning med AR-

teknologi (augmented reality). Den kaldes Microsoft HoloLens-teknologi.

Danmark, Aylesbury og Settle i Storbritannien samt i Bahrain.

“Vi har været nødt til at finde alternative metoder til at skaffe den support, vi havde brug for, uden det gik ud over medarbejdernes sundhed og sikkerhed. At komme i kontakt med den rigtige specialist i en kritisk situation kan spare millioner af euro, og at være i stand til at reagere hurtigt på et problem er helt afgørende for at holde vores mejerier kørende,” siger David Boulanger, der er global chef for Arlas forsyningskæde.

Sikkert, hurtigt og omkostningseffektivt

Udover at løsningen er mere sikker med hensyn til corona, giver systemet også mulighed for at få langt hurtigere hjælp fra eksterne specialister, der kan skære rejsetiden fra. På den måde løses problemer inden for en meget kortere tidsramme.

Selvom vi måske ikke ser kamerahjelme over alt i morgen, er løsningen bestemt kommet for at blive. Arla forventer at spare omkring 25.000 euro pr. produktionsanlæg og er i færd med at implementere løsningen på flere mejerier.

Den nye Microsoft HoloLens-teknologi viste sig at være løsningen på problemet.

Systemet gør det muligt for Arla-medarbejdere på anlæggene at drøfte problemer med eksterne konsulenter via kameraet i en smartphone eller en HoloLens. Den eksterne konsulent kan derefter guide Arla-medarbejderen ved hjælp af anbefalinger og trække tegninger og planer frem i realtid ved hjælp af AR for at løse problemet så hurtigt som muligt. Den nye teknologi er allerede implementeret flere steder, herunder på mejerierne i Esbjerg og Nørre Vium i

“Det her er et godt eksempel på, hvordan vi kan styrke de 12.000 mennesker, der arbejder på produktionsanlæg og logistikcentre – vi kan lette deres daglige arbejde og samtidig reducere omkostningerne. Remote Assist kan anvendes i en række situationer udover vedligeholdelse som for eksempel auditering og kurser, og rejsen er kun lige begyndt,” fortæller Henrik Hahn, der er ansvarlig for forsyningskædens strategiske og digitale afdeling.

5

Halvårsregnskab

Momentum fortsatte, men inflationen øger presset Stærk efterspørgsel efter Arlas produkter og sikker eksekvering sikrede en konkurrencedygtig mælkepris og økonomiske resultater i den øvre ende af forventningerne i første halvdel af 2021. Dog vil et stigende inflationspres påvirke helårsresultatet, siger koncernfinansdirektør Torben Dahl Nyholm, der fremhæver tre konklusioner fra halvårsregnskabet.

2021 startede i et højt tempo

“Det, der skiller sig ud for mig, er, at vi videreførte momentum fra 2020 til første halvdel af 2021. Takket være både andelshavernes og medarbejdernes indsats og tilpasningsevne har vi været i stand til at klare udfordringerne i forbindelse med corona og de turbulente markeder. Omsætningen steg med 1,2 procent, og vi opnåede fortsat effektivitetsgevinster og omkostningsbesparelser gennem Calcium-programmet.

Samlet set betød det, at vi leverede et resultat i den øvre ende af vores forventninger og var i stand til at udbetale en konkurrencedygtig mælkepris til andelshaverne.”

Stor efterspørgsel efter vores brands

“Den højere omsætning var primært drevet af en vækst på 5,6 procent i vores strategiske brands (varemærker). På grund af corona-nedlukningerne oplevede vi sidste år en ekstraordinær vækst, så når vores brands fortsætter med at vokse – omend i et langsommere tempo – er det et flot resultat. Vi blev hjulpet af, at flere forbrugere lavede mad derhjemme, hvilket fik detailsalget til at stige, så vi bør ikke forvente denne form for vækst det næste halve år. Ikke desto mindre viser det forbrugernes tillid til vores brands og den stærke appetit, der er på mejeriprodukter globalt.

Generelt set er det opmuntrende at se vækst på tværs af alle vores indtægtskilder og på mange markeder.”

Stigende pres fra inflationen

“Økonomien kom sig hurtigere end forventet, hvilket har drevet markedspriserne op og øget forbrugernes efterspørgsel efter vores produkter. Den øgede inflation vil imidlertid også være en stor udfordring for både andelshaverne og Arla som forretning resten af året. Stigende udgifter til foder, brændstof, emballage og andet vil øge produktionsomkostningerne både på gårdene og på vores mejerier og inden for logistikken – og vil også påvirke størrelsen af vores netto­ besparelser fra Calcium-programmet.”

6

Omsætning

Arlaindtjening 1)

Mælkemængde

5,4

38,6

7,0

(milliarder EUR)

(EUR-cent/kg)

(milliarder kg)

1. halvår 2021

5,4

1. halvår 2021

38,6

1. halvår 2021

7,0

1. halvår 2020

5,4

1. halvår 2020

37,0

1. halvår 2020

7,0

1. halvår 2019

5,2

1. halvår 2019

36,1

1. halvår 2019

7,0

Mål for 2021: 10,3-10,6 milliarder EUR

Resultatandel 2)

Gearing

3,0%

2,8

(af omsætningen) 1. halvår 2021

3,0%

1. halvår 2021

2,8

1. halvår 2020

3,0%

1. halvår 2020

2,6

1. halvår 2019

2,3%

1. halvår 2019

3,0

Mål for 2021: 2,8-3,2%

Mål for 2021: 2,8-3,4

Volumendrevet omsætnings­vækst for strategiske brands

Brand-andel

International andel 3)

5,6%

49,2%

24,5%

1. halvår 2021

5.6%

1. halvår 2021

49.2%

1. halvår 2021

24.5%

1. halvår 2020

10.4%

1. halvår 2020

48.3%

1. halvår 2020

24.2%

4.6%

1. halvår 2019

45.7%

1. halvår 2019

21.0%

1. halvår 2019 Mål for 2021: 1-3%

Mål for 2021: ≥50%

Mål for 2021: >23.5%

Calcium-besparelser ekslusive anslået inflation

29

82

(millioner EUR)

(millioner EUR)

2021*

29

2021*

82

2020

130

2020

143

2019

110

2019

142

2018

114

2018

195

Samlede besparelser efter 1. halvår 2021: 385 * 1. halvår

Samlede besparelser efter 1. halvår 2021: 562 * 1. halvår

1) Frem til 30. juni 2021 var mælkeomregningsfaktoren fra liter til kg 1,02. Fra 1. juli 2021 er mælkeomregningsfaktoren 1,03.

2) Baseret på overskud allokeret til ejere af Arla Foods amba.

3) Den internationale andel er baseret på omsætningen fra detailhandel og foodservice eksklusive omsætningen fra lønproduktion, Arla Foods Ingredients og aktiviteter i Global Industry Sales.

Vores resultater Konkurrencedygtig acontomælkepris Trods fortsat usikkerhed på grund af COVID-19 lykkedes det Arla at hæve den gennemsnitlige standard-acontomælke­pris til 36,0 EUR-cent/kg, hvilket er en stigning på 1,6 EUR-cent/ kg i forhold til samme periode sidste år. Det placerer Arla på et konkurrencedygtigt niveau og støtter vores andelshavere i en tid med stigende produktionsomkostninger på deres gårde.

Fortsat stærk vækst for brandede produkter trods COVID-19 Arlas brands fortsatte vækstrejsen ind i 2021 efter et år med ekstraordinær vækst for brandede produkter med en volumenvækst for strategiske brands på 5,6 procent, hvilket er over målintervallet på 1-3 procent. De usædvanligt høje vækstrater begyndte imidlertid at normalisere sig mod slutningen af halvåret og har nået et normalt niveau de seneste måneder, og vi forventer også normale vækstniveauer i hele andet halvår.

Den øgede vækst i første halvdel af året kan til dels forklares med virkningerne af fortsatte nedlukninger og større forbrug i hjemmet på grund af COVID-19-restriktioner, men også af en generelt stærk eksekvering, stærke brands, som forbrugerne kender, nye markedsandele og nye produktlanceringer.

Stærk eksekvering i hele vores værdikæde kombineret med stigende markedspriser på mælk og ændret volumen/mix bidrog til en solid Arlaindtjening på 38,6 EUR-cent/kg sammenlignet med 37,0 EUR-cent/kg i første halvdel af 2020. Vores transformations- og effektivitetsprogram Calcium bidrog positivt med 82 millioner EUR eksklusive inflation, svarende til en nettobesparelse på 29 millioner EUR. Mælkeindvejningen fra vores andelshavere og andre eksterne kilder var samlet set uændret i forhold til første halvdel af 2020 med 7 milliarder kilo.

Starbucks™ licenserede produkter leverede en volumenvækst for brandede produkter på 42,7 procent, og Castello® klarede sig bedre end forventet med 7,8 procent. Arla® brandet leverede også en stor vækst på 6,9 procent drevet af stærke resultater for de fleste kategorier og underbrands. Efter en rekordstor volumenvækst i første halvdel af 2020, primært drevet af ændret forbrugeradfærd som følge af COVID-19-nedlukninger, formåede Lurpak® næsten at tangere de historisk stærke salgsvolumener fra sidste år. Puck® leverede en solid omsætningsvækst for brandede produkter på 3,0 procent. Den samlede brand-andel steg til 49,2 procent mod 48.3 procent i første halvår af 2020.

solid omsætningsvækst drevet af detailhandel Omsætningen steg med 1,2 procent i første halvdel af 2021 til 5.441 millioner EUR sammenlignet med 5.377 millioner EUR i samme periode sidste år. Omsætningsvæksten var primært drevet af højere salgspriser og større volumener for brandede produkter i detailhandel. Dette blev delvis opvejet af et fald i foodservice-segmentet i første kvartal som følge af lange perioder med nedlukninger. Den store forbrugerefterspørgsel medførte et inflationspres for markedspriserne, og stigende salgspriser bidrog positivt til omsætningsstigningen med 77 millioner EUR. Valutaeffekter påvirkede omsætningen negativt med 61 millioner EUR.

Pris for ejermælk 1)

Udvikling i volumen­væksten for brandede produkter

(EUR-cent/kg) 38,6 37,0

36,1 34,2

1. halvår 2019

36,0

34,4

1. halvår 2020

Foodservice begyndte langsomt at genvinde fodfæstet på mange markeder, men nåede dog ikke op på samme niveau som før COVID-19 i første halvdel af året, hvor resultaterne fortsat primært var drevet af detailsalget.

1. halvår 2021

1. halvår 2019 til 1. halvår 2021 1. halvår 2021

5,6%

1. halvår 2020

10,4%

1. halvår 2019

4,6%

VÆKST FOR BRANDEDE PRODUKTER EFTER GLOBALT BRAND

Standard-acontomælkepris Arlaindtjening

Omsætningsudvikling

6,9%

-0,8%

7,8%

1. halvår 2020: 3,3%

1. halvår 2020: 17,7%

1. halvår 2020: -0,5%

(millioner EUR) 1. halvår 2021

5.441

1. halvår 2020

5.377

1. halvår 2019

5.232

3,1%

42,7%

1. halvår 2020: 16,7%

1. halvår 2020: 13,1%

8

Europa Vores europæiske forretningsområde leverede en samlet stærk vækst for brandede produkter på 2,5 procent, primært drevet af Starbucks™ med 41,3 procent, Castello® med 4,2 procent og Arla® brandet med 2,5 procent. Særligt Arlas underbrands LactoFREE® og Fill N’ Fuel voksede stærkt med henholdsvis 14,4 og 13,5 procent. Markederne fortsatte deres vækst anført af Holland/Frankrig/Belgien, Storbritannien og Danmark med henholdsvis 9,5, 4,6 og 2,4 procent. Brand-andelen for det europæiske forretningsområde steg til 55 procent sammenlignet med 53 procent sidste år. Omsætningen steg en smule til 3,199 millioner EUR sammenlignet med 3.178 millioner EUR i samme periode sidste år. Lange perioder med nedlukninger betød et mindre fald i foodservice i første kvartal af året, hvilket dog blev opvejet af en betydelig vækst i andet kvartal, efterhånden som restauranterne begyndte at genåbne. E-handelsforretningen fortsatte med at vokse hurtigt med en omsætningsstigning på 34 procent sammenlignet med samme periode sidste år.

Global Industry Sales Global Industry Sales fik en positiv start på året, i takt med at råvaremarkederne begyndte at genvinde fodfæste efter COVID-19. Årsagen var en stærk global efterspørgsel.

Markedspriserne steg generelt i første halvdel af 2021 og nåede ved udgangen af perioden et højere niveau end samme periode sidste år. Det øgede salg via Arlas detailkanaler betød, at salget af mælketørstof via Global Industry Sales faldt til 23,1 procent sammenlignet med 23,6 procent sidste år. Trods de faldende mængder steg omsætningen en smule til 818 millioner EUR sammenlignet med 815 millioner EUR i første halvår af 2020 som følge af prisstigningerne.

International Vores internationale forretningsområde leverede en volumenvækst for brandede produkter på tværs af alle regioner og primære brands i første halvdel af 2021. Starbucks™ leverede en stor vækst på 45,1 procent efterfulgt af Arla® brandet med 24,7 procent og Castello® med 11,0 procent. Kraft® oplevede dog et fald på 0,2 procent sammenlignet med samme periode sidste år. De lange perioder med øget forbrug i hjemmet påvirkede salget positivt, og de højere omkostninger i forhold til produkter og ydelser samt de negative effekter af en faldende USD blev i høj grad opvejet af prisstigninger.

Omsætningen steg derfor beskedent til 1.037 millioner EUR mod 1.024 millioner EUR sidste år. Brand-andelen for det internationale forretningsområde steg en anelse til 88 procent mod 87 procent i første halvår af 2020.

Arla Foods Ingredients Arla Foods Ingredients (AFI) fortsatte med at imødekomme kundernes stigende efterspørgsel efter protein- og laktoseingredienser, og omsætningen steg til 387 millioner EUR sammenlignet med 360 millioner EUR i samme periode sidste år. Mængderne for værdiforædlet valle steg med 9,8 procent til en samlet andel for værdiforædlede produkter på 69,6 procent som følge af en effektiv udnyttelse af yderligere nye råvarer, som blev indkøbt gennem nye strategiske indkøbsordninger. AFI’s børneernæringssegment leverede et resultat på niveau med samme periode sidste år med en omsætning på 78 millioner EUR. Nye produktlanceringer fra vores kunder tegnede positive forventninger til fremtiden for denne del af forretningen.

FINANSIELLE FORVENTNINGER Efter et stærkt første halvår af 2021 opjusterer vi vores forventninger til omsætning og til volumendrevet omsætningsvækst for strategiske brands for hele 2021. Vores forventninger til Calcium er udfordret på grund af et højt inflationspres ind i anden halvdel af 2021.

Opdaterede forventninger til 2021 Omsætning

Resultatandel

10,6-11,0

2,8-3,2%

mia. EUR (justeret fra 10,3-10,6)

(uændret)

Calcium-besparelser eksklusive inflation

Calciumbesparelser

Volumendrevet omsætningsvækst for strategiske brands

> 150

< 20

3-4%

mEUR (justeret fra >45)

(justeret fra 1-3%)

International andel

Gearing

Brand-andel

> 23.5%

≤ 2.8

≥ 50%

mEUR

(uændret)

(justeret fra 2,8-3,4)

(justeret fra >50%)

INDBLIK

Oste­ hviskeren Fra en lille by i Jylland sendes mozzarella ud til 100 lande verden over, og Martin Fredsøe Hassl er ansvarlig for produktionen. To gange om ugen tager han en bid af 30 stykker pizza. Og ikke blot for fornøjelsens skyld.

10

11

INDBLIK

Martin Fredsøe Hassl tager en bid af den brandvarme pizza. Den er lige kommet ud af ovnen; perfekt sprød og med let brunet mozzarellaost ovenpå. Han tygger. Kigger ud i luften. Griber en kuglepen, giver den et flueben og siger: “Godkendt.”

Martin er ikke en hvilken som helst glad pizzaspiser. Han er heller ikke i gang med at spise sin frokost. Martin er den ansvarlige for de 84 millioner kilo mozzarellaost, som Rødkærsbro Mejeri producerer hvert år. Hver eneste dag året rundt bliver der vejet 2,3 millioner liter mælk ind på Rødkærsbro Mejeri. Mælk fra 84.000 køer. Det er næsten 20 procent af al mælkeproduktion i Danmark, der ryger i tankene netop her. Efter indvejning går et velsmurt ostemaskineri i gang. Et maskineri, der kører døgnet rundt, året rundt.

Martin har tygget, smagt og skrevet ’godkendt’, og nu spytter han sin pizzabid ud i en lille bakke. For der venter 29 bidder pizza mere denne formiddag. Så ligesom til en vinsmagning, er han nødt til at spytte ud for ikke at få for meget.

Drømmejobbet

Martin Fredsøe Hassl har arbejdet på Rødkærsbro Mejeri i otte år. Han er uddannet mejeriingeniør. I skolen var han glad for kemi og fysik, men han var mere optaget af at se det virke i praksis end af teorierne i sig selv. Så da han hørte om mejeri­ ingeniøruddannelsen fra en ven, slog han til.

Martin var omkring andre jobs, men ville gerne have fokus på mejeri, og det bragte ham til Rødkærsbro. Her arbejdede han i tre år i udviklingsafdelingen som driftsingeniør, hvor han kvalitetssikrede og påbegyndte

flere større udviklingsprojekter. De seneste fem år har han været produktionschef og dermed ansvarlig for mozzarella-produktionen.

Han er stadig selv med to gange om ugen, når der skal bedømmes mozzarella som i dag. Egentlig er det ikke en kvalitetstest, for kvaliteten er så godt som altid i orden. Det handler mere om at sikre, at osten passer til kundernes forskellige krav.

Oftest foregår testen ved at bage en række pizzabunde, som er sendt af en kunde. Der testes, om brunhed, smag og konsistens fungerer på pizzaen.

ger globalt, hvilket blandt andet er drevet af væksten i produkter som pizza. Det globale pizzamarked forventes at stige med 4,6 procent frem mod 2023, stærkt drevet af en stigning i efterspørgslen i udviklingslande og i Asien, men også af en vækst på det europæiske marked. Arlas eksperter forventer, at det europæiske marked for mozzarellaost vil stige til 720.000 tons inden 2022. Derfor har Arla også sat en ekspansion i gang på Branderup Mejeri - det andet Arla-mejeri, der producerer mozzarella.

vi fintuner “… hele tiden produktionen Ovnen i mejeri-køkkenet er en ægte pizzaovn, så oplevelsen er så tæt som muligt på den, som kunden får, når pizzaspisere i Japan, USA eller Italien tager en knasende sprød bid af en pizza med mozzarella fra Rødkærsbro.

Dagens kunde er en stor pizzakæde, som ønsker en ganske brun overflade, en såkaldt ’mellem smeltning’, og det er netop det, som denne mozzarella har forvandlet sig til efter seks minutter i pizzaovnen. Martin er tilfreds.

Verdensomspændende succes

Succesen med mozzarella fra Rødkærsbro er ikke helt tilfældig.

Efterspørgslen efter Mozzarella sti12

Hvordan laves osten?

”

Selve produktionen af osten foregår i en hurtig, men kompliceret proces.

Fra sit kontor kan Martin se ud over et produktionsanlæg på størrelse med en fodboldbane. Her er placeret 12 ostetanke, som hver bliver fyldt med 16 tons frisk mælk. Det bliver til 2,5 tons ost fra hver tank ved hver fyldning.

Rødkærsbro producerer 10.000 kilo mozzarellaost i timen. Inde i hallen med produktionsanlægget kan man fornemme effektiviteten; luften er fugtig, og der er en summen fra de mange maskiner.

MEDARBEJDER

Navn: Martin Fredsøe Hassl Titel: Produktionschef Arla-anciennitet: 8 år Alder: 36 år FAkta:

• Arla eksporterer mozzarella til 100 lande verden over • Samlet løber eksporten op omkring 500 mio. Euro • 2,3 millioner liter mælk bliver indvejet hver dag • Mælken kommer i 70 mælkebiler • Det er mælk fra 84.000 køer • 9,8 liter mælk bliver til 1 kilo ost • Rødkærsbro producerer 230.000 kilo ost dagligt • Mindre end 5 procent af mozzarellaen spises i Danmark. Resten eksporteres.

• 2 danske mejerier producerer mozzarella. Branderup har hidtil produceret mindre end Rødkærsbro, men er i gang med en udvidelse af mejeriet som vil hæve kapaciteten til 91 millioner kilo i 2022.

INDBLIK

INDBLIK

Efter de første timer i de store tanke, sendes osten videre. Vallen drænes fra, og osten opvarmes i saltet vand og æltes, og kommer derefter ud i blokke på 2,3 kilo. En robot lægger fire styk i pakkemaskinen, der vakuumpakker dem til én stor blok. 20 pund per blok.

Martin tager en blok op, brækker den op på midten og tygger tilfreds på et stykke:

Der bliver også konstant justeret på recepterne, hvis en kunde for eksempel vil have mozzarella, der kan strækkes lidt mere, eller hvis der ønskes en fastere konsistens.

“Mozzarella har ikke så meget smag.

Derfor er det en udfordring for eksempel at gøre osten mere fast, så den er bedre at rive. Eller at få den til at brune på en anden måde,” siger Martin.

“Den har den rigtige kyllingekødsstruktur,” siger han og smiler.

3,5 timer efter at frisk mælk fra køer i området blev pumpet ind i ostetanken, er den omdannet til mozzarellaost. Nu køles osten i et par køletårne, der holder minus 10 grader. Så pakkes osten på paller.

Efter et par ugers modning, er osten klar til at blive sendt videre, i revet form eller i blokke, til Kina, Japan, eller måske bare Sverige. Mozzarella sælges både på køl og frost. På frost kan mozzarellaen holde sig i 2 år.

“

Jeg elsker det. Det er et sjovt arbejde, og vi arbejder konstant på at effektivisere og forny os.

Glad medarbejder

Martin er ikke træt af pizza. Og han er glad for sit arbejde. For hans evner bliver konstant sat på prøve, når kunder kommer med nye krav, der kræver nye recepter til mozzarella med andre kvaliteter.

“Vi står aldrig stille. For eksempel fik vi for ikke så længe siden sat et fotorum op i køkkenet med en fast lysindstilling, så vi bedre kunne sammenligne brunhed på mozzarellaen på de forskellige pizzaer. På den måde fintuner vi hele tiden produktionen,” siger Martin Fredsøe Hassl.

Tiden er kommet til hans pizzabid nummer 30 og dermed dagens sidste. Han tager en bid, tygger og ser tilfreds ud. Brunheden er også tilpas.

Så sidste bid var også en succes.

“Det er et stort ansvar at være en del af en så stor en produktion. Men jeg elsker det. Det er et sjovt arbejde, og vi arbejder konstant på at effektivisere og forny os. Det er gået godt i de seneste år, men der er nye mål i horisonten,” siger Martin Fredsøe Hassl.

15

”

Et forsigtigt optimistisk syn på fremtiden Kina er i centrum, når det handler om at analysere de vigtigste trends på mejerimarkedet. Efter et turbulent år, præget af coronakrisen, er stormen er redet af, men der lurer nye udfordringer i horisonten.

Der er ingen vej udenom Kina. Selv når mejerimarkedets analytikere prøver at tage den store globale vinkel på markedets trends, vender snakken altid tilbage til Kina. Dette er ikke mindst tilfældet efter et år med omvæltninger på markedet, hvor coronakrisen først satte et dramatisk stop for efterspørgslen på food service, hvorefter varebeholdningerne blev udbygget i Kina.

En af grundene til at Kina driver markedet så markant, er, at landet gennem mange år har haft fokus på mælk i deres oplysning om folkesundhed til borgerne. Siden midten af 1980’erne har kineserne fået at vide, at mælk er sundt, men melanin-skandalen i 2008 førte til et fald i tilliden hos de kinesiske forbrugere og øgede efterspørgslen på importeret modermælkserstatning. I 2021 importerede Kina flere af stort set alle mejeriprodukter. I maj var importen steget med 79 %, og Kina er nu den suverænt største importør af mejeriprodukter på verdensplan.

På baggrund af dette kaster Kevin Bellamy, Rabobanks mejerimarkedsanalytiker, et forsigtigt optimistisk blik på fremtiden: ”Kinesisk import har holdt hånden under markedet gennem coronakrisen. Af frygt for at forsyningskæderne ville blive berørt, begyndte kineserne at fylde lagrene op for at være sikre på at kunne få produkter ud til forbrugerne. Spørgsmålet er, om de vil købe mindre, nu hvor de begynder at være knap så bekymrede.”

Når vi ser fremad, præger inflationen billedet.

“Større offentlige investeringer, især i USA, skaber et inflationspres, der kan kvæle efterspørgslen.

Dog skal det siges, at når man ser på alle vanskelig­ hederne i det seneste år, har priserne været robuste, og det ser ud til, at de bliver ved med at være det,” siger Kevin Bellamy.

Usikkerheden skyldes desuden spørgsmålet om, hvor godt de udbyggede varebeholdninger bliver håndteret. Da Kina opkøbte mælkepulver i 2013, viste priserne sig at være for høje for den gennemsnitlige kinesiske forbruger. Thomas Carstensen, chef for Arlas business-to-business-salg samt mælkeplanlægning og -allokering, ser tilbage: ”I begyndelsen af 2014 stoppede kineserne med at importere nærmest fra den ene dag til den anden. Det spørgsmål, man stiller nu, er, om Kina kan håndtere sine varebeholdninger fornuftigt.”

Det er fortsat en stor udfordring, at logistikken har fået sværere vilkår siden starten af coronakrisen.

Især adgangsbegrænsningerne i havnene har øget omkostningerne.

“Helt konkret ser vi stadig en masse containere, der sidder fast de forkerte steder. Corona har fastfrosset visse logistikveje, og det ser ikke ud til, at det bliver løst lige foreløbig,” siger Kevin Bellamy.

16

I maj var importen “steget med 79 %, og Kina er nu den suverænt største importør af mejeriprodukter på verdensplan.

17

”

og om vi må tilpasse vores forskellige livsstile efter pandemien,” siger Kevin Bellamy.

En ny hverdag

En højere grad af prisudsving er blevet ny hverdag for mælkeproducenter, og Thomas Carstensen sætter virkningerne af coronakrisen i et bredere perspektiv: ”Den ustabilitet, som enhver mælkeproducent står over for i dag, er reelt historien om en rejse, der startede med reformen af EU’s kollektive landbrugspolitik i 2002, som førte til udfasningen af mælkekvoter i 2014-15. Tidligere havde vi et yderst stabilt europæisk mejerimarked med interventionsmekanismer, der fjernede de fleste udsving. Nu er mælkepriserne udsat for den fulde effekt af ustabiliteten på verdensmarkedet,” siger Carstensen.

Uanset hvad fremtiden bringer, er en af erfaringerne fra det seneste år, at mejerisektoren har vist sig at være tilpasningsdygtig. Da restauranterne lukkede i starten af pandemien, faldt efterspørgslen på food service, men det blev langt hen ad vejen opvejet af et øget detailsalg: ”Food service er vigtig for Arla, men salget af mælk, ost og smør er langt vigtigere. Vi var i stand til at klare os igennem stormen, primært fordi det, der gik tabt inden for food service, blev erstattet af en større efterspørgsel på detailniveau,” forklarer Thomas Carstensen.

Enhver ændring i Kinas efterspørgsel, produktionsniveauet i New Zealand eller USA’s støtteordninger kan således få stor betydning nu om dage. Derfor er en prisændring på én eurocent pr. kilo på ingen måde usædvanligt længere.

“

Da mange familier blev nødt til at være hjemme i månedsvis, blev der tid til at spise morgenmad sammen, og mange begyndte at bage hjemmelavede brød

I årevis er det europæiske forbrug af friskmælk faldet med 500-600 millioner liter om året, men i det seneste år har vi set en stigning.

”

“Den slags udsving var utænkelige for 15 år siden,” siger Thomas Carstensen.

og kager. Det var med til at øge efterspørgslen på mejeriprodukter i supermarkederne.

Verden efter corona

“I årevis er det europæiske forbrug af friskmælk faldet med 500-600 millioner liter om året, men i det seneste år har vi set en stigning. Det, der skete, var, at alle de skolebørn, der normalt ville købe en smoothie eller en sodavand, nu fik et glas mælk til frokost hjemme hos deres forældre. Det har været billedet – ikke kun i Europa, men også i Kina,” siger Thomas Carstensen og slår dermed endnu en gang fast, at den kinesiske mælkeefterspørgsel spiller en helt central rolle.

En dag vil coronapandemien være fortid, men det store spørgsmål er, i hvilket omfang de livsstilsændringer, som nedlukningerne forårsagede, vil fortsætte: “Vi har ofte en tendens til at se meget overordnet på tingene, men i virkeligheden får almindelige menneskers nye hverdag en afgørende betydning. Fremtidens efterspørgsel vil nemlig blive påvirket af, om folk kan vende tilbage til kontorerne fuldtid eller kun få dage, om restauranter kan få tilstrækkeligt med personale, 18

19

VORES BRANDS

Arlas mest globale varemærke har det bedre end nogensinde

20

VORES BRANDS

Lurpak® -varemærket er 120 år gammelt, men stadig i fremdrift.

Coronakrisen har kun styrket efterspørgslen, der er større end nogensinde. Lurpak® bliver i dag solgt i 95 lande verden over, og der blev solgt, hvad der svarer til næsten en halv milliard pakker i 2020.

Hvad har Malaysias hvide strande, Saudi Arabiens ørken, engelske morgenborde og danske restauranter til fælles? Mindst én ting.

Lurpak® smør.

Arlas mest kendte varemærke findes i intet mindre end 95 lande verden over og står som et monument over dansk mejeribrugs historie. Ingen andre steder i verden har et mejeribrug gennem en så lang periode kunnet samle landmænd og deres organisationer om et fælles mål: At skabe verdens bedste smør. ”Lurpak® er et fint billede på, hvad andelsbevægelsen og fællesskabet har formået at skabe. Udgangspunktet var et fællesskab, hvor stolthed, kvalitet, ekspertise og passion gik hånd i hånd. Sådan er det stadig. Det er en kompromisløs tilgang helt fra landmanden og ud til forbrugeren, der har sikret Lurpak® succes gennem 120 år,” siger Christian Fischer, som er ansvarlig for Lurpak® i Arla.

Lurpak®s historie

Smør har eksisteret i godt 5.000 år.

Det var vikinger, der begyndte at kalde det ’smør’, som er det danske ord, og vikingerne tog faktisk smør med på mange af deres rejser.

Ikke alle typer smør er dog lige gode, og for 150 år siden var dansk smør ikke særlig eftertragtet rundt om i verden. Englænderne kaldte det danske smør for ’mastesmør’, fordi det bedst kunne bruges til at smøre træet på skibsmaster.

med det velkendte logo på. Derfor er varemærket i dag 120 år gammelt.

Det egentlige gennembrud kom i 1882, da en lille gruppe landmænd i Jylland slog sig sammen. De etablerede et fælles mejeri med udgangspunkt i en nyopfundet maskine, der automatisk skilte fløde og mælk.

Snart fulgte andre landmænd med, og eksporten af smør eksploderede fra 12.000 tons i 1882 til 78.000 tons i 1900.

I 1906 blev en lov indført i Danmark, som bestemte, at kun lur-mærket smør måtte eksporteres. Samtidig blev regimet med ugentlige smørsmagninger, der sikrede kvaliteten, indført. En tradition, der stadig eksisterer den dag i dag. Hver eneste uge foretages der testsmagninger for at sikre, at smørret lever op til de tekniske krav, som stilles. Lever produktet op til udseende, smag og struktur? En række trænede smør-smagere vurderer, om Lurpak® lever op til kravene og smager rent, frisk og cremet.

Lurpak® bliver varemærke i 1901

Eksporten, der voksede

Succesen betød, at smør fra andre lande begyndte at blive solgt som dansk, og det førte til, at en række producenter slog sig sammen i en forening med strenge kvalitetskontroller.

Der sælges i dag Lurpak®smør i 95 lande i verden. Smørret blev oprindeligt sendt rundt i trætønder, hvor smørret kunne holde sig i flere måneder. Hvis destinationen var meget langt væk, blev der brugt tindåser.

I løbet af 1950’erne kom et mere hygiejnisk pakkesystem og erstattede 50-kilos-tønderne. Pakkerne med 250 gram blev indført, og de blev straks til en stor kommerciel succes.

Smørpakkerne har overordnet set ikke ændret udseende eller indhold siden dengang.

Initiativet tiltrak hurtigt næsten alle Danmarks mejerier, og omkring år 1900 eksporterede mere end 1.000 private og andelsejede mejerier deres produkter under et fælles varemærke: Dansk smør.

I 1901 blev Lurpak®-varemærket så registreret for første gang. Smørtønder blev sendt rundt om i Europa 21

Siden 2012 har Lurpak® været ejet af Arla, og den strikse, ugentlige

VORES BRANDS

kvalitetskontrol er fastholdt, mens succesen er fortsat. Siden 2007 er salget vokset med 62 procent, og Lurpak® sidder i dag på 54 procent af smørsalget i Danmark.

madlavning og bagning til sig på nye måder. Og at de har vendt sig mod stærke kvalitetsvarer som Lurpak®.

Vi tror ikke, at det vil forsvinde igen foreløbig,” siger Christian Fischer.

Coronakrisen har styrket Lurpak®

Lurpak® klar til fremtiden

Mens mange brancher og produkter har været ramt af coronakrisen, er Lurpak® kommet styrket ud af det seneste halvandet år.

Mens forbrugere verden over var nødt til at blive hjemme, steg salget af Lurpak®, fordi folk indtog deres

Som Arlas største globale varemærke spiller Lurpak® også en rolle i Arlas bæredygtighedsstrategi og -mål.

Derfor arbejder Lurpak® på en række initiativer, og en del af Lurpak®s fokusområder handler om grønne tiltag. For nylig blev en Lurpak®-smørboks, som er lavet af genbrugspap, introduceret.

Det er den største ændring af Lurpak®

“

Lurpak® er vores spydspids på mange markeder og et velkendt produkt, der er en del af Arlas profil i hele verden.

køkkener på nye måder. Familier har spist alle måltider sammen og lavet mad, bagt og smurt smør på brød i hidtil uset omfang.

Globalt set steg Lurpak®-salget med intet mindre end 17,7 procent. Og i Storbritannien, der er Lurpak®s største marked, steg efterspørgslen endnu mere, så stigningen kom over 20 procent. Det betød også, at en ny rekord blev slået. På bare en enkelt uge blev 86 lastbiler fyldt med Lurpak® sendt til Storbritannien.

“De nye forbrugsmønstre under tiden med corona har betydet, at forbrugere verden over har taget

”

siden 1950’erne, og der er flere af den slags initiativer på vej. Samtidig bliver der også tænkt alternativt.

kun smør, vand og salt, fordi forbruger­undersøgelser har vist, at folk er forbeholdne overfor lightprodukter med mange ingredienser.

“Lurpak® er vores spydspids på mange markeder og et velkendt produkt, der er en del af Arlas profil i hele verden. Det er et godt visitkort og et eksempel på, hvorfor det er vigtigt at investere i at opbygge synlige og stærke varemærker, som er kernen i Arlas forretningsmodel,” siger Christian Fischer og forklarer, hvordan et stærkt varemærke som Lurpak® er lukrativt set fra flere forskellige vinkler i Arlas værdikæde: “Forbrugerne har stor kærlighed og tillid til de varemærker, de kender. Et varemærke som Lurpak® er bygget op omkring innovation og vækst.

Det er en fordel for vores kunder, fordi det bidrager til at udvikle mejeri som kategori, og det sikrer os plads på hylderne i supermarkedet.

Derudover er de stærke varemærker i den grad også vigtige fra et ejerperspektiv, da de styrker værdien af Arlas mejeriprodukter og gør os mere modstandsdygtige overfor makrofaktorer. Stærke varemærker er derfor nøglen til at skabe en højere og mere stabil mælkepris.”

Christian Fischer er derfor meget fortrøstningsfuld, når vi ser på udviklingen i de kommende år.

“Da vi er så stort et varemærke, har vi også et særligt ansvar. Lurpak® er at finde i millioner af køleskabe verden over, så vi ser også på, hvordan vi kan understøtte bæredygtig adfærd i hjemmene,” siger Christian Fischer.

“Lurpak® vil fortsat være det stærkeste smør-varemærke i verden, og vi kommer til at indtage flere lande. Vi vil fortsætte vores grønne tiltag, og vi vil understøtte gode madvaner og dermed understøtte vores relevans overfor forbrugerne,” siger han.

Med nye rekorder, og titlen som det mest kendte smør-varemærke i verden, kan det være svært at sætte nye ambitioner. Men de findes. Der bliver for eksempel arbejdet på en ny Lurpak®-version med mindre fedt. Den nye version indeholder

“Det er en ære at være i millioner af menneskers køleskabe. Og den ære møder vi med samme respekt som de landmænd, der slog sig sammen i 1901 med det erklærede mål at lave smør af høj kvalitet i fællesskab,” slutter Christian Fischer.

22

Lurpak® blev registreret som varemærke i 1901 Sælges nu i

95 lande

62% vækst siden 2007

De tre største markeder i Europa er:

Storbritannien: 68.050 tons* Danmark: 13.600 tons* Grækenland: 2.800 tons* De tre største markeder udenfor Europa er:

Forenede Arabiske Emirater: 4.061 tons*

Australien: 4.048 tons*

Saudi Arabien: 3.955 tons* * Alle mængder refererer til den samlede mængde solgt i 2020.

Samlet salg i 2020 svarer til

460 millioner pakker Lurpak®

23

“

Hvis vi kommer med gode input, vil embedsmændene huske det, og de vil være opmærksomme på vores synspunkter.

David Christensen Medlem af repræsentantskabet og formand for Arlas ‘Policy Advisory Group’ i Storbritannien

24

”

Der skal samarbejdes for at påvirke mejeribranchens fremtid I takt med at der træffes store politiske beslutninger, der påvirker mejeribranchen, er det vigtigere end nogensinde at sikre, at lovgiverne lytter til både landmænd og virksomheder.

Som andelsselskab har Arla en særlig stærk stemme. kunder og beslutningstagere og gør i sidste ende Arla til en leder inden for bæredygtighed.”

Politikere på nationalt og EU-plan sætter nye retningslinjer for alt lige fra klima og dyrevelfærd til vandkvalitet og foder. Derfor vil der komme nye rammer for landbruget i de kommende år.

Vidensdeling skal sikre gode beslutninger

Ud over indsatsen i EU spiller mange folkevalgte landmænd en afgørende rolle i politiske aktiviteter på egen hjemmebane.

Kapløbet om at påvirke beslutningstagerne inden for bæredygtig fødevareproduktion er i fuld gang, og området er spækket med forskellige synspunkter. Som andelsselskab har Arla imidlertid en enestående og vigtig stemme i debatten, som politikerne og regeringerne gerne vil lytte til.

Blandt dem er David Christensen, som er Arla-andelshaver i Oxford-området, medlem af repræsentantskabet og formand for Arlas ’Policy Advisory Group’ i Storbritannien. Udvalget mødes ofte og diskuterer primært kommende lovgivning. I en lang årrække var Brexit den dominerende udfordring, men nu er dagsordenen blevet mere forskelligartet og dækker alt fra handelspolitik til lovgivning om vandkvalitet.

Det kræver en langsigtet indsats med fokus på godt samarbejde at sikre de bedst mulige vilkår for branchen, både på gårdniveau og for Arla som virksomhed, fortæller Peter Giørtz-Carlsen, som er ansvarlig for Arla i Europa:

“Vores andelshaveres indsats er afgørende for, hvor godt vi kan lykkes med det politiske lobbyarbejde. Det er en stærk kombination at have både vores landmænds indspark og Arla som virksomhed med ved bordet,” forklarer han.

Davids oplevelse er, at politikerne er i stand til at træffe mere kvalificerede beslutninger på grund af det lobbyarbejde, som han og andre Arla-andelshavere påtager sig.

“Selv med de bedste intentioner kan politikerne ikke altid helt forstå, hvordan vi arbejder, og hvordan deres lovgivning kommer til at påvirke os som landmænd.

Derfor er målet at gøre lovgivningen mere effektiv – på en måde, hvor den ikke påvirker os for meget,” siger han.

Denne fælles indsats har aldrig været vigtigere end i dag.

”EU’s jord-til-bord-strategi er et godt eksempel på et politisk tiltag, der vil få stor indflydelse på branchens fremtid, og som Arla skal være med til at forme. Vi har arbejdet i Bruxelles og på tværs af vores markeder for at sikre, at vores stemme bliver hørt i udviklingen af denne strategi. Det er vigtigt, at vi fortsat er i front hvad angår bæredygtighed, og at vi arbejder sammen – virksomheden og ejerne – om at udvikle løsninger, der reducerer vores klimaftryk som forbrugere vil støtte, og som vil opbygge vores indflydelse blandt beslutningstagerne,” siger Peter Giørtz-Carlsen.

Et stærkt netværk

I praksis varetages det politiske engagement af Arlas public affairs-team og ofte i samarbejde med andre organisationer.

“Vi har et ekstremt stærkt netværk, der hele tiden opdaterer os og hjælper os med at vurdere, hvor vi bedst kan gøre en indsats,” forklarer David Christensen, der ofte deltager i gårdbesøg sammen med politikere og embedsmænd.

“Det giver tillid til vores fremskridt frem mod 2030-ambitionen, forbedrer vores position i forhold til forbrugere, 25

“Det er en god måde at give ny viden direkte videre til embedsmænd og politikere – og samtidig skabe netværk. Hvis vi kommer med gode input, vil embedsmændene huske det, og de vil være opmærksomme på vores synspunkter,” siger David Christensen.

lige andre politikere. At invitere indenfor, så politikerne kan få indblik i arbejdet på gården er et stærkt værktøj.

“På gården kan politikerne se, hvordan vi for eksempel arbejder konkret med dyrevelfærd. Det fungerer rigtig godt,” siger Inger-Lise Sjöström.

Steen Nørgaard Madsen, bestyrelsesmedlem i Arla og formand for den danske mejeriforening, er enig:

Styrkelsen af den svenske indsats har også en effekt på EU-plan.

“Politikere er ikke klogere end andre mennesker. De har brug for vores hjælp til bedre at kunne forstå alle konsekvenserne af deres beslutninger. Derfor er det afgørende, at vi er involveret i de politiske processer,” siger han.

“Vi får lov at give input til EU’s Landbrugskommission og deltage i drøftelser om mælk, kød og meget mere. Det gør en reel forskel, når det senere kommer til en afstemning om, hvad der er realistisk og god dyrevelfærd. Vi lader ikke andre organisationer gå forrest i denne dialog. Nu gør vi, ejerne og Arla, det sammen,” siger Inger-Lise Sjöström.

I EU-anliggender arbejder Arla tæt sammen med mejeriforeningen i Danmark, der har kontor i Bruxelles.

Teamet har fokus på den lovgivning, der berører mejeribranchen, og på landbrugsspørgsmål såsom dyrevelfærd, og de holder sig hele tiden ajour med igangværende drøftelser.

“

I Tyskland har repræsentantskabsmedlem Marlen Biss deltaget i en række paneldiskussioner med politikere og har også været vært for et besøg fra en tysk delstatsminister:

Det store fokus på klima, bære­dygtighed og det at have “licens til at producere” er af afgørende betydning.

”

“På den måde er vi i tæt kontakt med medlemmerne af Europa-Parlamentet, og vi holder os orienteret om, hvad der sker i Kommissionen, Rådet og Parlamentet angående alle de spørgsmål, der er relevante for os, så vi har mulighed for at påvirke disse forslag,” siger Steen Nørgaard Madsen.

“Det er vigtigt, at vi viser politikerne, hvordan vi arbejder i det daglige og de skridt, vi allerede tager – for eksempel på bæredygtighed. Skal vi tages med i den politiske proces og beslutningerne, så er vi nødt til at involvere os aktivt, og det gør vi som andels­ selskab,” siger hun.

Mere fokus på gode historier i Sverige

Alle fire ejere er enige om, at ejernes politiske engagement er særligt vigtigt på nuværende tidspunkt. Hele branchen står over for store forandringer på grund af klimadebatten, faldende mælkeindvejning og større fokus på dyrevelfærd.

I Sverige er der for nylig blevet oprettet en public affairs-funktion med en medarbejder, der yder politisk støtte til Arlas andelshavere.

“Det er virkelig et supergodt initiativ. Nu kan vi fokusere endnu mere på at gøre de politiske kredse klogere på vores forretning,” siger Inger-Lise Sjöström, der er gårdejer og bestyrelsesmedlem i Arla.

Steen Nørgaard Madsen siger: ”Det store fokus på klima, bæredygtighed og det at have ”licens til at producere” er af afgørende betydning.

Vi skal sigte efter at påvirke de politiske processer,” siger han.

“Den politiske bevidsthed om Arlas størrelse og betydning som virksomhed er vokset, og det har været med til at bane vejen for at deltage i flere politiske diskussioner,” siger Inger-Lise Sjöström.

David Christensen er enig:

Hun var for nylig vært – digitalt på grund af corona-restriktioner – for et besøg på sin gård af den svenske landbrugsminister og har også løbende talt med adskil-

”Vigtigheden er til at tage og føle på. Ejernes politiske engagement ser ud til at blive afgørende for, hvordan branchen kommer til at se ud om få år,” siger David Christensen.

26

David Christensen Medlem af repræsentantskabet og formand for Arlas ‘Policy Advisory Group’ i Storbritannien

“Det er vigtigt at nå ud til både politikerne og den større befolkning og tale Arlas og landmændenes sag i de kommende år. Politikere er ikke overmennesker.

De forstår ikke altid alle konsekvenserne af deres beslutninger. De har brug for vores indspark. Derfor er vi nødt til at opretholde en dialog om lovgivning, klima og dyrevelfærd. En sådan type indsats giver rent faktisk resultater.”

Steen Nørgaard Madsen Arla-bestyrelsesmedlem og formand for den danske mejeriforening

“Vi oplever de vigtigste omvæltninger inden for landbrug siden 1880’erne, hvor andelsbevægelsen startede. Det sker alt sammen lige nu. Hvis vi ikke er på mærkerne, engagerer os politisk og sørger for at fortælle om vores initiativer, risikerer vi at stå udenfor og ikke kunne påvirke processen.”

Inger-Lise Sjöström Arla-bestyrelsesmedlem

“Som ejere skal vi sørge for at fokusere på alle de positive ting, vi og vores forretning bidrager med. Når debatten går på dyrevelfærd eller klima, bliver fokus ofte overvejende negativt. Vi er nødt til at sikre, at der bliver holdt en bedre balance i både de politiske debatter og i medierne.”

Inside Arla er et magasin for Arlas andelshavere om jeres virksomhed. Magasinet udkommer på seks sprog.

Magasinet trykkes på FSC-certificeret genbrugspapir og kan også læses online.

Udgiver: Arla Foods amba, Sønderhøj 14, 8260 Viby, DK. Print: Stibo Complete.

Hvis du ikke ønsker at modtage en trykt version, kan du give os besked på insidearla@arlafoods.com.

NOR DI

N SWA ECO

Offset purchased from: Gold Standard www.climatecalc.eu

CC-000001/DK

Printed matter 5041 0004

BEL

This printed matter is carbon compensated according to ClimateCalc.

C

LA

TM