Le sfide dei cantieri navali europei

L’approccio delle Forze armate (FF.AA.) occidentali alle operazioni militari si basa in buona parte sulla creazione di un vantaggio tecnologico sull’avversario più che sulla numerosità. Per mantenere il vantaggio tecnologico sull’avversario è necessario disporre di una propria industria indipendente, in grado al tempo stesso di fornire prodotti di qualità. Per quanto riguarda l’Europa, la quadra del cerchio non è semplice. A livello nazionale, l’industria della Difesa è perfino troppo sviluppata rispetto alle esigenze, a livello internazionale è spesso troppo piccola. Come è possibile? È bene ricordare che l’industria della Difesa si comporta principalmente come un monopsonio, ovvero un modello economico con un solo tipo di clienti: gli Stati. Il ruolo principale dell’industria della Difesa rimane quello di fucina degli Stati per le loro esigenze di guerra. Ma, per paesi in pace da decenni, non è così semplice. La domanda interna è limitata e non copre l’intera capacità produttiva. Per usare il nostro paese come esempio, in questi anni l’industria della Difesa italiana vive di export per il 70-80%. D’altronde, la capacità di progettare e costruire armamenti tecnologicamente avanzati non si improvvisa e richiede decenni per essere conseguita.

Non si può «chiudere e riaprire» l’intero comparto solo se il paese va in guerra. Al contempo, l’industria della Difesa gioca un ruolo fondamentale per il paese in termini di avanzamento tecnologico, innovazione e occupazione. Questo è vero soprattutto per paesi cosiddetti «statalisti» come l’Italia, la Francia o la Spagna, dove l’iniziativa privata è limitata e il ruolo degli investimenti pubblici è molto importante per stare al passo con i tempi.

Tirando le somme, oggi tutti i paesi europei hanno sovrabbondanza di capacità rispetto alla domanda interna. Tutti gradirebbero rimanere economicamente sostenibili grazie all’export, sia in Europa, sia sul mercato globale, senza perdere le capacità acquisite negli anni con studi, ricerche, prodotti e spesso bagni di sangue economici. Quando un paese europeo deve acquisire un sistema d’arma, pubblica un bando in teoria pubblico. In pratica, la maggior parte dei sistemi di procurement sono pensati per favorire la propria industria per quanto possibile. Quando si parla di requisiti europei, dunque, difficile trovare una quadra. Spesso, i consorzi mettono tutti d’accordo con il principio del «giusto ritorno» — nonostante siano economicamente inefficienti e svantaggiosi per il contribuente — mentre è difficile trovare un paese che possieda una capacità in casa e ammetta che il vicino sappia fare qualcosa meglio.

I principali attori europei, istituzionali e non, sono consapevoli della necessità di procedere all’integrazione dei cantieri navali per affrontare la concorrenza delle grandi holding extraeuropee (cinesi, sud-coreane, statunitensi e giapponesi in primis). Tuttavia, una serie di diverse dinamiche politiche e industriali rende questa integrazione, fattibile in teoria, estremamente complessa da tradurre in pratica. I cantieri navali europei devono lavorare per identificare e implementare prontamente soluzioni per mantenere la competitività dei loro modelli industriali nel mercato globale. L’aggregazione è stata identificata più volte come uno strumento valido per mantenere la posizione di leader a livello globale. Nonostante le difficoltà nel tradurre l’aggregazione in pratica, almeno due fattori di spinta avrebbero dovuto convincere gli Stati europei a scegliere questa soluzione.

In primo luogo, l’aggregazione potrebbe compensare la nuova forma che sta assumendo il mercato della difesa navale. Nonostante siano cruciali per migliorare la competitività dei cantieri europei, gli investimenti significativi in R&T (Research&Technology) potrebbero non essere sufficienti per mantenere una posizione di leadership a livello globale. Finora, i cantieri stranieri, specialmente quelli cinesi, hanno privilegiato la quantità rispetto alla qualità. Tuttavia, questo paradigma è ora cambiato, e la qualità dei loro prodotti è costantemente migliorata. Le fusioni e le acquisizioni sono di solito identificate come la soluzione più valida per risolvere la lotta dei cantieri europei per la concorrenza, in quanto potrebbero aumentare l’efficienza economica.

In secondo luogo, l’aggregazione potrebbe essere usata per sfruttare meglio le opportunità offerte dal numero limitato di programmi navali europei. Dal 2015, gli investimenti delle Marine militari crescono di nuovo dopo un decennio di scarsità, dato che diversi Stati hanno lanciato nuovi programmi per modernizzare le loro Marine o per procurarsi nuovi tipi di navi. In Europa, programmi come la Legge Navale italiana per lo sviluppo dei Pattugliatori Polivalenti d’Altura, il programma per la progettazione della futura portaerei francese (PANG) e lo sviluppo delle future fregate britanniche (Type 26) rappresentano opportunità di bu-

Il Pattugliatore Polivalente d’Altura (PPA) PAOLO THAON DI REVEL (P430) poco prima del varo presso il cantiere Fincantieri del Muggiano (Fincantieri).

siness eccezionali per i cantieri regionali. Programmi simili sono così complessi e gli investimenti sul materiale militare sono così scarsi che la loro utilità è limitata nel tempo e vanno dunque sfruttati prontamente.

Nonostante questi due fattori di spinta sull’aggregazione, questo processo sta avvenendo a un ritmo estremamente lento in Europa. In particolare, i cantieri europei non sembrano interessati a perseguire l’aggregazione con le loro controparti per aumentare la competitività. Piuttosto, preferiscono lavorare sul rafforzamento della partnership tra cantieri e fornitori nazionali di sistemi navali nel tentativo di ottenere una posizione più forte nei confronti dei concorrenti continentali. Per esempio, il fatto che la società francese Thales possieda il 35% di Naval Group, rende la partecipazione congiunta delle due società alle gare d’appalto una sorta di meccanismo automatico. Tuttavia, questo rapporto speciale ha sollevato preoccupazioni durante le trattative con Fincantieri per l’acquisizione dei cantieri STX in Francia, poiché Fincantieri è abituata a lavorare con Leonardo come sistemista. E, naturalmente, Leonardo vuole fortemente mantenere la sua partnership con Fincantieri a tutti i costi. Allo stesso modo, il cantiere olandese Damen (l’unico cantiere privato europeo nel settore militare) ha Thales Netherlands come partner privilegiato per la fornitura di sistemi navali, per citare solo alcuni esempi.

Dopo anni di investimenti limitati nel settore navale militare, Stati come l’Italia, il Regno Unito e la Francia sono stati costretti ad avviare importanti programmi per recuperare alcune delle capacità perdute. Le flotte erano in condizioni così precarie che il semplice ammodernamento non sarebbe stato sufficiente a compensare anni di sottofinanziamento. Come già detto, tali programmi hanno un impatto estremamente importante sulla cantieristica europea sia a livello economico, sia industriale. Infatti, il basso numero di grandi programmi navali e la mancanza di aggregazione dei cantieri a livello europeo hanno una reciproca influenza negativa.

La mancanza di integrazione riduce la competitività, e questo potrebbe spingere i governi a preferire imprese straniere o di proprietà straniera piuttosto che quelle nazionali. Per esempio, il caso delle lunghe vicissitudini delle fregate tedesche Multi-Role Combat Ship 180 (MKS 180) fornisce un esempio interessante di questo ragionamento. Nel 2018, l’agenzia tedesca per l’acquisizione di materiale militare (BAAINBw) ha escluso due cantieri storici nazionali, TyssenKrupp Marine System (TKMS) e il suo partner Lürssen, dall’offerta per la MKS 180. Secondo la BAAINBw, il prezzo proposto dal consorzio (4 miliardi di euro) era troppo alto per quattro sole navi da guerra, e TKMS non poteva più essere considerata un partner affidabile. In effetti, negli ultimi anni l’azienda è stata multata più volte per ritardi nelle consegne e superamento dei costi. Di conseguenza, nel 2020, dopo cinque anni di bando, si è assegnata la costruzione delle MKS-180 a Damen Shipyards (una società straniera), in collaborazione con Lürssen Group (salvando un po’ la faccia per la cantieristica tedesca). Per la cronaca, l’altro finalista era German Naval Yards, una società di proprietà franco-libanese con sede in Germania, che ha poi fatto ricorso. Ricorso ritirato in seguito all’offerta di Lürssen di far partecipare comunque l’azienda ai lavori come sub-contractor.

Tale «balletto» dimostra il fatto che, nonostante la Germania ospiti diversi importanti cantieri militari, questo non migliora necessariamente l’efficienza produttiva, la

La fregata francese LANGUEDOC, classe FREMM, in lavorazione al cantiere

gestione dei costi o la qualità delle navi. Inoltre, questo significa anche che il governo tedesco non sempre avrà una preferenza nazionale durante le procedure di approvvigionamento. D’altra parte, il fatto che il numero di grandi programmi d’acquisto lanciati in Europa sia così limitato costringe le imprese europee a seguire logiche di mercato standard per assicurare la produzione, e quindi a partecipare a gare d’appalto all’estero.

La conseguenza più importante è che gli stessi cantieri europei che dovrebbero perseguire l’aggregazione per mantenere la loro competitività, in realtà diventano concorrenti all’interno e soprattutto fuori dall’Europa. Le vendite internazionali delle fregate multiruolo europee, meglio conosciute come FREMM, spiegano bene questa dinamica. Fincantieri (Italia) e Naval Group (Francia) lavorano insieme dagli anni Duemila al progetto FREMM, sviluppato in collaborazione con l’OCCAR (Organizzazione per la Cooperazione agli Armamenti). Tuttavia, i due paesi hanno deciso di partecipare congiuntamente alle gare d’appalto e di offrire un mix di FREMM francesi e italiane (secondo la customizzazione di ogni paese) solo dal 2017. Nonostante la Francia abbia venduto le sue FREMM a paesi come l’Algeria e l’Egitto, l’offerta congiunta con Fincantieri non ha avuto successo. Il Canada ha rifiutato la loro proposta, mentre in Germania la proposta congiunta è stata ritirata. Recentemente, la Francia si è mossa da sola per proporre le fregate FTI (completamente nazionali), mentre l’Italia ha da sola negoziato e perseguito i recenti successi commerciali in Egitto (2 navi) e negli Stati Uniti (20 unità, ma prodotte localmente). Per il bando australiano poi vinto dal progetto Type 26 di BAE Systems, Italia e Francia si presentavano ancora una volta separatamente pur partendo da un progetto sulla carta comune.

Per riassumere, la mancanza di integrazione e il conseguente calo di competitività, se prolungato, rischia di far perdere contratti vitali per tutti, ma che nessuno riesce ad aggiudicarsi. Così facendo, si riducono ulteriormente le finestre di opportunità per i cantieri europei. Ogni offerta persa potrebbe rappresentare una minaccia esistenziale alla sopravvivenza del cantiere.

In un modello industriale europeo ideale basato sull’integrazione, i cantieri aggregati dovrebbero trarre beneficio dall’aggregazione in sé. Allo stesso tempo, ognuno di loro dovrebbe fare lo stesso grado di sacrifici — per esempio in termini di posti di lavoro, produzione e gestione — degli altri per permettere l’aggregazione a livello europeo. Invece, il quadro generale della cantieristica europea suggerisce che in pratica ogni cantiere cerca di massimizzare i suoi profitti e di rafforzare la sua posizione sul mercato, anche quando questo implica una concorrenza feroce con altri cantieri europei. Per giunta, i cantieri europei di solito rifiutano qualsiasi potenziale sacrificio, con un duplice impatto negativo. In primo luogo, questo atteggiamento blocca qualsiasi opportunità di mettere in pratica l’aggregazione, limitando così la possibilità di massimizzare le scarse opportunità commerciali in Europa. In secondo luogo, questo comportamento non cooperativo blocca lo sviluppo di nuove finestre di opportunità, poiché rende i cantieri meno competitivi e i potenziali acquirenti meno fiduciosi sulla qualità dei loro progetti.

Più i cantieri europei rimanderanno la loro aggregazione, più i loro concorrenti stranieri, soprattutto i paesi asiatici, eroderanno le loro opportunità di business. I cantieri asiatici stanno guadagnando importanza nel

mercato delle navi militari. L’aumento della spesa militare in questo settore e la crescente domanda di navi più grandi e complesse sono serviti come fattore di spinta per migliorare la qualità. Così, questi cantieri possono ora essere considerati come concorrenti diretti di quelli europei in termini di capacità tecniche, ma le loro dinamiche industriali nazionali (per esempio riguardo alle politiche occupazionali) li rendono di gran lunga più competitivi rispetto a quelli europei.

Inoltre, essendo già in corso grandi programmi industriali in Europa, le aziende potrebbero aver già perso alcune importanti opportunità di business. Da questo punto di vista, l’accordo tra Fincantieri e Naval Group andava nella direzione giusta, in linea di principio. Ma, quando si è arrivati all’atto pratico, sono sorte le stesse identiche difficoltà: ovvero una sorta di ingerenza da parte dei paesi meno competitivi per ostacolare la fusione, rifiuto di chiudere i propri cantieri improduttivi sperando che sia l’altro a farlo, liti sulla divisione di responsabilità e carichi di lavoro.

Di cosa hanno paura i cantieri europei? Perché tanta diffidenza? Il caso Kockums-TKMS è molto utile per comprendere di quali scenari le grandi aziende cantieristiche hanno paura quando si tratta di integrazione.

Kockums è uno dei più importanti cantieri navali svedesi, specializzato in navi civili e militari. Fino agli anni Novanta, il cantiere era di proprietà dello Stato svedese attraverso una società dedicata. Il cantiere Kockums era considerato di interesse strategico per la Svezia, in quanto aveva acquisito un’esperienza molto rilevante nella costruzione di sottomarini. Durante gli anni Novanta, Kockums cercò di convincere il suo unico cliente, l’amministrazione svedese dei materiali di difesa (FMV), a collaborare al sottomarino A26, un progetto a lungo atteso e ancora irrealizzato (la consegna della prima unità si avrà nel 2022). Tuttavia, il cliente non sembrava interessato allo sviluppo di quel programma.

Al contrario, ThyssenKrupp Marine Systems (TKMS) mostrava il suo interesse sia per il cantiere, sia per il programma, e decise di fare un’offerta di acquisto per il cantiere. Dal punto di vista di Kockums, questa integrazione avrebbe potuto servire come fattore di spinta per sviluppare finalmente i sottomarini A26. Tuttavia, TKMS espresse delle preoccupazioni sul progetto, che fu nuovamente abbandonato. In realtà, lo sviluppo dell’A26 non era tra le ragioni che spinsero TKSM ad aggregarsi con Kockums. Secondo alcune fonti, la vera motivazione dietro questa aggregazione era l’opportunità di «eliminare» un concorrente — come confermato, per esempio, da presunti tentativi di acquisire tecnologie rilevanti e archivi di R&D (Research&Development) dalle strutture svedesi. In effetti, diversi comportamenti potrebbero confermare questa ipotesi. In primo luogo, nonostante l’integrazione, TKMS ha continuato a partecipare da sola alle gare d’appalto, soprattutto fuori dall’Europa. In secondo luogo, la TKMS non ha sfruttato appieno le notevoli capacità tecniche della Kockums, in quanto il cantiere svedese veniva coinvolto solo nella logistica e in altri compiti minori, non potendo così applicare le forti capacità acquisite lavorando sui sottomarini. Peggio ancora, dato che le capacità di Kockums rimasero sottoutilizzate, il cantiere rischiò di perdere capacità tecniche e know-how fondamentali.

Dato che la Guerra Fredda non c’era più e le tensioni con la Russia erano nettamente diminuite, i governi sve-

Mock-up dell’innovativo sommergibile modulare A-26 proposto da Saab

doversi sorbire le inefficienze dell’altro negli altri sottosettori. Tuttavia, è abbastanza evidente che una tale forma di cooperazione non è duratura. Essendo basata su considerazioni guidate dall’industria, questa strategia è pesantemente influenzata dalle contingenze — per esempio, in termini di budget della Difesa e quantità dei programmi. Inoltre, se si dovesse perseguire una qualche forma di integrazione, questa sarebbe guidata da considerazioni economiche/strategiche provenienti da ciascuna azienda, e quindi non potrebbe fornire alcun beneficio all’intero settore Un plastico che raffigura un moderno cantiere navale in grado sia di produrre buone navi, sia di supportarle nel tempo. La competitività è un elemento chiave per resistere nel mercato di della cantieristica per la Difesa — nonodomani (autore). stante questo dovrebbe essere il risultato desiderato dell’aggregazione. Per esemdesi non espressero alcuna particolare preoccupazione, pio, Fincantieri ha annunciato che, se le voci sulla venné misero in atto alcuna azione per affrontare questa stra- dita della divisione sottomarina TKMS dovessero essere tegia della TKMS. Tuttavia, l’invasione russa della Cri- confermate, valuterà l’opportunità di partecipare alla mea segnò un punto di svolta per la strategia di difesa gara per «consolidare la posizione dell’azienda sul mersvedese, dando nuovamente alla Kockums e alla sua cato europeo», come ha dichiarato allora l’amministraesperienza nei sottomarini una rilevanza strategica per il tore delegato Giuseppe Bono. Le due aziende, che hanno paese. Così, SAAB ha acquisito il cantiere nel 2014 sotto già collaborato per la produzione di sottomarini italiani la richiesta del governo svedese, disposto a «rinaziona- U-212A attraverso una joint-venture dedicata, stanno lizzare» Kockums, probabilmente in cambio dell’acqui- anche valutando la possibilità di sviluppare congiuntasto di sottomarini A26. mente le prossime generazioni del modello 212 (CD, NG, SG, ecc.). Secondo Bono, un tale accordo «non è Potenziali fattori di spinta sull’aggregazione in contrasto con gli accordi con Naval Group, che viene

Come già analizzato, i tentativi di perseguire l’inte- tenuto sempre informato». Tuttavia, se la Francia e l’Itagrazione non possono essere guidati solo dall’industria lia mettessero davvero a fattor comune le loro capacità come avvenuto finora. Seguire le dinamiche del mercato nel settore sottomarino, e se Fincantieri dovesse un significa concentrarsi sulla concorrenza per garantire la giorno acquistare davvero TKMS, il rischio di rivedere sopravvivenza delle aziende. Questo significa che le il canovaccio Kockums sarebbe alto (ma stavolta a aziende sono costrette a mantenere la loro posizione sul danno dei tedeschi). Difficile che il governo tedesco conmercato, o almeno a cercare di farlo, attraverso la com- senta una manovra del genere senza colpo ferire. petizione sugli appalti. Al fine di massimizzare le loro Tutto ciò considerato, quali fattori potrebbero spinopportunità di vincere le gare, le aziende probabilmente gere le imprese a preferire l’aggregazione, anche quando manterranno la loro preferenza per una cooperazione questa non è necessariamente la soluzione più vantagcaso per caso con altre aziende europee. L’interesse a giosa in termini economici o industriali? Nel caso dei operare una tale scelta è che le aziende possono così cantieri europei, i fondi europei non possono rivelarsi identificare i loro partner in base ai requisiti operativi e efficaci. Poiché le aziende perseguono la diversificaagli scenari a cui ogni gara dovrebbe rispondere, senza zione nella loro lotta per rimanere competitive, sarà par-

ticolarmente difficile identificare i sottosettori che potrebbero beneficiare di fondi europei come quelli che sono stati inseriti nel quadro finanziario pluriennale 2021-27. E, infatti, i cantieri europei hanno beneficiato molto meno degli altri settori (si pensi ai settori spaziale, aeronautico, elettronico) dei recenti finanziamenti europei dell’European Defence Fund (EDF).

Come nel caso di altri settori europei della Difesa, le modifiche alla pianificazione strategica sono l’unico fattore di spinta praticabile per l’aggregazione. In particolare, per far sì che le aziende perseguano l’aggregazione piuttosto che la collaborazione, la pianificazione strategica dovrebbe andare di pari passo con almeno una qualche forma di forza europea congiunta, e le due dovrebbero essere il più possibile integrate. Un tale modello potrebbe invertire totalmente quello esistente, in quanto potrebbe cambiare le dinamiche a cui rispondono i cantieri in riferimento ai bandi pubblici per le FF.AA. Una pianificazione strategica aggregata, per esempio, anche se sarà focalizzata sull’aumento dell’efficienza, potrebbe portare alla moltiplicazione dei programmi, riducendo così la necessità per le aziende di competere per mantenere la loro posizione sul mercato.

In conclusione, nonostante i tanti tentativi di rispondere alle sfide globali, gli ostacoli principali all’aggregazione continuano a sussistere.

In primo luogo, come di solito accade per ciò che riguarda il mercato europeo della Difesa, la mancanza di volontà politica influisce pesantemente sulla possibilità di cooperare meglio. L’istituzione di una pianificazione strategica integrata è il fattore di spinta più importante che l’integrazione può avere, ma può avvenire solo se gli Stati europei decidono di seguire linee guida comuni e di perseguire obiettivi comuni di politica estera.

In secondo luogo, come analizzato, i cantieri dovrebbero essere pronti a fare alcuni sacrifici se vogliono l’aggregazione. Per farlo, dovrebbero cambiare il loro punto di osservazione sull’argomento. Finora hanno considerato l’aggregazione come uno strumento per ridurre il numero di concorrenti, e quindi per migliorare la loro posizione sul mercato. Questo è stato il caso di Kockums, e potrebbe essere il caso di Fincantieri-TKMS. Se i cantieri europei volessero perseguire in futuro una vera integrazione europea, dovrebbero iniziare a pensare in termini sistemici, lavorando quindi per migliorare la posizione dell’intero settore cantieristico europeo, lasciando da parte il beneficio per ciascun cantiere. Questo può essere fatto attraverso un dialogo franco di ciascun grande cantiere con il proprio governo (spesso proprietario o co-proprietario) sui problemi interni di efficienza e occupazione. E questo andrebbe fatto a monte di qualunque negoziato, non a valle come finora accaduto, tentando di addebitare ad altri il costo delle proprie pecche (alto costo del lavoro, cantieri aperti a scopi quasi previdenziali, commesse pubbliche ad hoc).

In sintesi, nonostante l’aggregazione dei cantieri navali potrebbe essere esistenziale per sopravvivere alla crescente concorrenza internazionale, le aziende e gli Stati europei continuano imperterriti a cercare di mantenere lo status quo. Una scelta che può essere fruttuosa per ogni cantiere a breve termine, ma che potrebbe essere letale per l’intero settore navale militare europeo in un periodo più lungo. 8

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