27 minute read
6. Mengaplikasikan Supervisi dan Tugas Supervisor
WAKTU: 2 sesi @ 135 menit
Advertisement
KOMPETENSI DASAR
Mengaplikasikan supervisi yang tangguh, mempunyai jiwa kepemimpinan, penuh tanggung jawab dan mempunyai mind set yang benar tentang tugas-tugas supervisor
INDIKATOR
Peserta dapat menerapkan supervisi yang tangguh, mempunyai jiwa kepemimpinan, penuh tanggung jawab dan mempunyai mind set yang benar tentang tugas-tugas supervisor
MATERI
1. Gaya Kepemimpinan supervisor 2. Prinsip Dasar Supervisi yang Efektif 3. Harapan kepada supervisor
METODA
1. Narasumber menyampaikan materi pelatihan 2. Diskusi (tanya-jawab) 3. Instruktur mencontohkan dan peserta mempraktekannya 4. Penugasan Individu (evaluasi) 5. Learning point
119
RENCANA PEMBELAJARAN
Sesi 1
BAGIAN A
Topik : Gaya Kepemimpinan Supervisor Metoda : Penyampaian materi – Diskusi Waktu : 15 menit
BAGIAN B
Topik : Prinsip Dasar Supervisi yang Efektif Metoda : Penyampaian materi – Diskusi Waktu : 15 menit
BAGIAN C
Topik : Harapan Kepada Supervisor Metoda : Penyampaian materi – Diskusi – Tugas Individu Waktu : 15 menit
Sesi 2
BAGIAN A
Topik : Mengaplikasikan Kegiatan Supervisor Metoda : Instruktur mencontohkan dan peserta mempraktekannya Waktu : 90 menit
120
Gaya Kepemimpinan Supervisor
Para supervisor harus menyadari bahwa tanggung jawab utama supervisor dalam mengelola unit kerjanya adalah mencapai hasil dengan melalui orang-orang yang dikelolanya. Keberhasilan supervisor diukur dari keluaran atau produktivitas unit kerjanya melalui dan dengan orang-orang yang dikelolanya. Gaya kepemimpinan supervisor sangat mempengaruhi keberhasilan supervisor dalam mengelola orang-orangnya. Supervisor melakukan peran memimpinnya dengna menggunakan sumber pengaruh yang dimiliki dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Supervisor dengan peran mendidiknya tidak memanipulasi kebutuhan orang-orang yang di pimpinnya untuk mencapai tujuan sendiri. Supervisor seperti ini tidak menggunakan sumber pengaruhnya untuk membuat orang-orangnya semakin bergantung, tetapi berusaha membuat mereka mandiri. Para karyawan merasakan manfaat dengan adanya supervisor seperti ini. Supervisor seperti ini berusaha keras menciptakan suasan kerja yang kondusif yang memungkinkan karyawan untuk mendayagunakan dan mengembangkan potensi mereka seoptimal mungkin. Gaya kepemimpinan supervisor adalah perilaku (tingkah laku) supervisor pada saat ia berusaha mempengaruhi perilkau orang-orang yang dikelolanya. Pada dasarnya terdapat 4 gaya kepemimpinan supervisor, yaitu:
1. Gaya bos
Gaya kepemimpinan yang sifatnya instruktif kita namakan gaya bos karena gaya ini terutama dicirikan oleh komunikasi satu arah.
Dengan gaya ini, supervisor membatasi peranan bawahan dan memberi
121
tahu mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan di mana melakukan pekerjaan. Pemecahan maslah dan pengambialn keputusan dilakukan supervisor, bawahan hanya melaksanakan tugas seperti yang telah diinstruksikan supervisor.
2. Gaya dokter
Gaya kepemimpinan yang sifatnya konsultatif dapat disebut sebagai gaya dokter karena dengan gaya ini supervisor masih banyak memberikan arahandan masih mengambil hampir semua keputusan.
Supervisor mengambil keputusan dan berusaha menjual gagasan keputusunnya kepada bawahan. Pada saat yang sama supervisor telah mulai membuka komunikasi dua arah dengna menyimak gagasan bawahan. Sekalipun demikian, pemecahan masalah dan pengambilan keptuusan masih dilakukan oleh supervisor.
3. Gaya konsultan
Gaya kepemimpinan yang bersifat partisipatif dapat dinamakan seperti gaya konsultan karena supervisor mengaikutsertakan bawahan dalam pemecahan maslah dan pengambilan keputusan. Dengan menerapkan gaya ini, supervisor dan bawahannya dapat bertukar pikiran dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Di samping itu, komunikasi dua arah ditingkatkan dan supervisor lebih banyak mendengarkan dengan aktif. Supervisor tidak memberikan instruksi yang terinci.
4. Gaya bebas
Gaya kepemimpinan yang sifatnya mendelegasikan dapat disebut sebagai gaya bebas. Karena supervisor dan bawahan hanya mendiskusikan batasan masalah bersama-sama hingga tercapai kesepakatan. Selanjutnya, proses pengambilan keputusan didelegasikan kepada bawahan. Sekarang bawahanlah yang mengambil keptusan pelaksanaan pekerjaan. Dengan gaya ini supervisor memberi kesempatan luas bagi bawahan untuk melaksanakan tugasnya. Masing-masing gaya di atas, merupakan gabungan yang berbeda dari perilaku supervisor. Gabungan ini mencakup tiga hal sebagai berikut:
122
1. Sedikit banyaknya pengarahan yang diberikan. Perilaku yang bersifat mengarahkan dimaksudkan untuk menunjukkan keterlibatan supervisor dalam komunikasi satu arah, penetapan tugas bawahan, dan pemberian petunjuk kepada bawahan tentang apa yang harus dikerjakan, di mana, kapan, dan bagaimana melakukannya serta secara ketat mengawasi pelaksanaan pekerjaan 2. Sedikit banyaknya dorongan yan diberikan supervsior. Perilaku yang sifatnya mendorong dimaksudkan untuk menunjukkan keterlibatan supervisor dalam komunikasi dua arah, mendengarkan, serta melibatkan bawahan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. 3. Sedikit banyaknya keikutsertaan bawahan dalam pemecahan dan pengambilan keputusan.
Kiat-kiat Supervisor
Adapun kiat-kiat yang harus diketahui dan dilaksanakan oleh seorang Supervisor agar dapat menjalankan fungsinya dengan efektif di lapangan yaitu : 1. Kemampuan Untuk Mengendalikan Situasi Lapangan Supervisor harus mampu mengamati secara effektif kondisi lapangan guna dapat mengendalikan situasi lapangan, dengan cara melihat kondisi yang sebenarnya dilapangan. Supervisor dapat mengambil langkah perbaikan serta mengambil keputusan-keputusan yang tepat. 2. Kaizen (Improvement) di Lingkungan Kerja Supervisor harus memelihara situasi kerja yang ada serta mengembangkan situasi kerja yang ada serta dapat melakukan Kaizen. Supervisor harus mempunyai kemampuan untuk mengembangkan ide-ide. 3. Training Bawahan Supervisor bertanggung jawab terhadap training "Multi Fungsi" bawahannya. Dengan cara merumuskan kebutuhan dan membuat
123
rencana training, serta secara berkala mengevaluasi hasil training bawahannya. 4. Menggalang Team Work
Supervisor agar dapat berfungsi secara effektif, harus dengan giat menggalang "Team-Work". Pembinaan ini dilakukan dalam kelompok kerjanya maupun dengan kelompok kerja yang lain. Adalah penting mengeffektifkan Team-Work dimana semua anggota team mempunyai pengertian yang jelas dan kesadaran aktif atas target bersama.
Penting bagi Supervisor untuk dapat menciptakan suasana dimana bawahan dapat berdiskusi tentang apapun secara bebas serta bersedia mendengarkan pendapat bawahan. 5. Kerja Yang Berhubungan Dengan Quality Control
Bila bekerja dengan sesuatu yang berkaitan dengan Quality Control,
Supervisor harus mengikuti langkah-langkah pendekatan Quality
Control yaitu, orientasi kearah point-point yang penting memikirkan sesuatu berdasarkan sebab akibat, mengkategorikan data, memandang sesuatu dan berpikir secara statistik serta menganalisa kemungkinannya. Juga perlu digunakan Management Control Circle ketika melaksanakan proyek-proyek besar maupun dalam kerja rutin. 6. Mempunyai Kemampuan Menyelesaikan Permasalahan
Penting bagi Supervisor untuk mampu menguasai langkah-langkah pemecahan masalah dengan menggunakan teori "8 Langkah 7 Tools".
Sehingga activitas QCC (Quality Control Circle) menjadi tugas dan tanggung jawab dari Supervisor.
Harapan Kepada Supervisor
Setiap orang dalam suatu perusahaan melaksankan tugas sesuai dengan yag diharapkan darinya. Jika seseorang bekerja di suatu perusahaan, orang -orang lain mengharapkannya untuk melakukan sesuatu. Orang lain secara terus menerus mengkomunikasikan harapan mereka. Biasanya dalam komunikasi itu telah tercakup janji-janji pernghargaan atau
124
sanksi sebagai konsekuensi dapat terpenuhi atau tidaknya perngharapan mereka. Seorang supervisor menjadi pusat dari berbagai harapan dengan implikasinya (penghargaan atau sanksi). Semua orang berusaha untuk memahami hal-hal yang diharapkan dari mereka dan berusaha untuk menentukan harapan yang harus mereka penuhi. Proses “berurusan dan menghindar” dalam harap-harap ini dan konsekuensi sering menjadii rumit dan membebani pikiran para supervisor. Adakalanya harapan itu tidak jelas atau bertentangan satu sama lain. Untuk mengatasi stres yang timbul orang sering melakukan hal-hal yang sebenernya baik untuk sementara saja. Oleh karena itu, penting sekali mengetahui apa saja yang diharapkan dari Anda sebagai supervisor. Anda tidak akan dapat meningkatkan atau mengubah perilaku Anda jika tidak mengurus semua harapan kepada Anda secara bijaksana. Untuk dapat mengendalikan perilaku Anda sebagai supervisor Anda perlu melakukan hal-hal berikut: 1. Mengetahui dengan jelas apa saja yang diharapkan dari Anda 2. Mengetahui siapa yang mengkomuikasikannya 3. Mengetahui apa saja harapan yang mengandung konsekuensi paling penting 4. Berbicara dengan mereka yang harapannya mempengaruhi pekerjaan
Anda Uraian pekerjaan merupakan salah satu, kalu bukan satu satunya, sumber informasi penting bagi supervisor untuk menngetahui hal-hal yang diharapkan darinya. Dalam praktik kenyataannya tidak sesederhana itu. Halhal diuraikan dalam uraian pekerjaan sering kali berbeda dari hal-hal yang harus dilakukan supervisor. Supervisor yang efektif biasanya mengetahui bahwa “baik sekali memiliki uraian pekerjaan,” tetapi “mutlak perlu” untuk mengetahui apa saja yang sebenarnya diperlukan dalam kaitannya dengan kekhususan organisasi serta keunikan atasan, teman sejawat, dan bawahan.
125
COACHING
Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan handal dalam memajukan perusahaan dan mencapai tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas, maka perusahaan harus melatih atau membimbing karyawan melalui program-program pelatihan karyawan,salah satunya melalui coaching. Menurut Whitmore (2008:14) di dalam bukunya yang berjudul Performance Coaching, menyatakan bahwa Coaching adalah pembinaan yang membuka potensi seseorang untuk memaksimalkan kinerja mereka sendiri, yang membantu mereka untuk belajar dari pada mengajar mereka. Menurutnya, coaching berarti: 1. Mengaksespotensial 2. Memfasilitasi individu untuk membuat perubahan yang diperlukan 3. Memaksimalkan kinerja 4. Membantu orang memperoleh keterampilan dan mengembangkan 5. Menggunakan teknik komunikasi khusus Menurut Stone (2007:11) Coaching adalah proses dimana individu mendapatkan keterampilan, kemampuan, dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk mengembangkan diri secara profesional dan menjadi lebih efektif dalam pekerjaan mereka. Ketika individu mendapatkan coaching dari atasan, mereka dapat meningkatkan kinerja mereka baik dalam saat ini, dan juga meningkatkan potensi mereka untuk berbuat lebih banyak di masa depan. Menurut Salim (2014:2) Coaching adalah bagaimana membantu seseorang menemukan apa yang diinginkan dari posisi dimana dia sekarang, dengan menggali sumber daya apa saja yang dibutuhkan, sikap mental yang harus dibangun dan teknik-teknik yang cocok dala mengimplementasikannya.
126
Tujuan Coaching
Tujuan coaching adalah sebagai berikut: 1. Membantu karyawan untuk memahami peluang penuh dalam jabatannya yaitu jangkauan tipe penugasan yang tersedia bagi karyawan sesuai dengan jabatannya dan memberikangambaran mengenai manfaat apa saja yang dapat dia ambil dari peluang penugasan tersebut. 2. Membantu karyawan dalam belajar pengetahuan baru misalnya metode, teknologi dan prosedur 3. Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengan nilai dan filosofi perusahaan 4. Membantu karyawan mengembangkan kebijaksanaannya, misalnya dengan pengalaman yang dimiliki oleh atasannya dia mampu menyelesaikan masalah yang serupa. 5. Membantu karyawan memperbaiki perilaku-perilaku yang yang tidak sesuai dengan jabatannya. Coaching tidak akan mengubah kepribadian yang bukan merupakan bagian dari akuntabilitas atasan. Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilaku karyawan atau perilaku-perilaku yang tidak dapat diterima untuk jabatan karyawan, atasan harus menyampaikannya kepada karyawan dan menjelaskan apa konsekuensi dari perilaku tersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga harus menawarkan bantuan kepada karyawan untuk memperbaiki perilakunya. Dalam melaksanakan coaching, seorang atasan harus cermat untuk menghindari pengambil alihan pekerjaan karyawan. Atasan dapat sajamenunjukkan teknik atau prosedur pelaksanaansuatu penugasan, tapi karyawan harus tetap yang berakuntabilitas melaksanakan pekerjaan tersebut. Coaching juga menunjukkan bahwa atasan peduli dengan kinerja karyawan meskipun pelaksanaannya bisa memakan waktu. Peran coaching sangat penting dalam membentuk rasa percaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yang dimiliki karyawan.
127
Jenis-jenis Coaching
Para supervisor biasanya mengerjakan tiga jenis coaching : coaching untuk sukses, coaching untuk perbaikan kinerja dan mengelola berbagai masalah kinerja. Coaching untuk sukses biasanya dikerjakan secara proaktif di lakukan sebelum orang menangani suatu situasi ataupun tugas, atau ketika mereka baru pertama kali melakukannya. Coaching untuk perbaikan kinerja dan mengelola berbagai masalah kinerja dilakukan sebagai reaksi untuk memperbaiki masalah-masalah yang berhubungan dengan kinerja. Berikut ini adalah definisi dari setiap jenis coaching: 1. Coaching untuk sukses
Coaching yang diberikan kepada orang agar sukses menangani suatu situasi baru atau situasi yang menantang. Misalnya: a. Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti menyiapkan perkiraan biaya, dan jadwal kerja. b. Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsi pekerjaan yang baru, seperti menggunakan peralatan atau program komputer baru. c. Bekerja dengan rekan kerja, kelompok kerja atau pemasok yang baru. d. Menangani situasi yang baru atau sulit, seperti melakukan presentasi atau memimpin pertemuan yang sulit.
2. Coaching untuk perbaikan kinerja
Coaching yang diberikan kepada oranguntuk memperbaiki kinerja atau kebiasaankerjanya yang tidak efektif. Misalnya: a. Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu datang terlambat, terlalu banyak mengobrol atau menggunakan Internet untuk keperluan di luar pekerjaan. b. Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidak sabar dan tidak bekerja lama dengan rekan kerja lainnya. c. Selalu melewati batas waktu yang telah ditetapkan d. Terlalu banyak melakukan kesalahan.
128
3. Coaching untuk mengelola berbagai masalah kinerja Coaching yang ditujukan untuk menangani masalah kinerja, kebiasaan kerja, atau kelalaian yang serius. Misalnya: a. Terus menerus tidak mencapai sasaran pekerjaan produksi. b. Berulangkali datang terlambat atau tidak datang dengan alasan sakit, melanggar peraturan yang penting. c. Mengancam atau melakukan pelecehan terhadap rekan kerja.
Langkah-Langkah dalam melaksanakan Coaching menurut Salim (2014:61) adalah sebagai berikut: 1. Building Trust (Membangun Kepercayaan)
Membangun Kepercayaan dapat dilakukan dengan cepat dan sederhana, melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu diketahui untuk membangun sebuah hubungan yang baik secara efektif, yakni dengan 3 perangkat komunikasi yaitu Content (Katakata), Body Posture and Facial Expression (Bahasa Tubuh), Voice
Pitch and Volume (Intonasi Suara). 2. Active Listening (Mendengarkan Secara Aktif)
Dengan menjadi pendengar yang aktif, kita dapat dengan mudah mempengaruhi, bernegosiasi, dan berkomunikasi. Selain itu, kita dapat menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi. 3. Clarifying (Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan)
Mengklarifikasi bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya makna ganda (ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat orang salah mengerti. 4. Asking the Right Questions (Menanyakan pertanyaan yang tepat)
Menanyakan pertanyaan yang tepat dapat membantu menemukan permasalahan yang sesungguhnya, serta dapat membantu untuk menjawab dan mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh pegawai
129
5. Giving Feedback (Memberikan umpan balik)
Memberikan jawaban dari permasalahan yang dihadapi, serta mengarahkan karyawan untuk bertindak selanjutnya
Pekerjaan Supervisor
Jika Anda tanya para supervisor tentang apa saja yang tercakup dalam uraian pekerjaan mereka, maka jawaban yang Anda terima akan beraneka ragam, Anda akan menemukan bahwa mereka melakukan banyak kegiatan yang berbeda dan menghadapi masalah yang tidak serupa. Mereka bahkan tampak seperti menguraikan pekerjaan yang sama sekali berbedabeda. Pengalaman penyusun dalam melatih para supervisor dengan jelas menunjukkan hal itu. Hal itu tentunya tidak mengherankan karena supervisor bekerja di banyak perusahaan yang berbeda, apakah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, di bidang jasa, atau di instansi pemerintah.Semua organanisasi itu memiliki tujuan yang berbeda-beda dan para karyawan yang disupervisi melaksanakan fungsi yang tidak pula serupa.Dengan demikian, masalah yang dihadapi para supervisor dan kegiatan yang mereka lakukan tentunya berbeda. Sekalipun demikian, semua supervisor melakukan pekerjaan yang sama sifatnya. Semus supervisor membawahi sejumlah karyawan. Mereka mencapai hasil melalui orang lain ketimbang melakukan sendiri pekerjaan yang menghasilkan itu. Bagaimana cara supervisor mencapai tujuan yang dipertanggungjawabkan bagi unit kerjanya? Apa yang mereka lakukan? Apa saja jenis kegiatan yang mereka kerjakan? Perlu diingat bahwa supervisor adalah manajer.Mereka adalah manajer tingkat pertama yang langsung berhubungan dengan karyawan. Sebagai manajer mereka terlibat dalam setiap kegiatan manajemen berikut :
130
1. Perencanaan. Menetapkan tujuan, memutuskan cara pencapaian tujuan, menetapkan arah tindakan, serta menetapkan kebijakan dan prosedur.
Contoh : menetapkan jadwal departemen atau divisi. 2. Pengorganisasian. Menetapkan pembagian kerja, penugasan kerja, pengelompokkkan pekerjaan untuk koordinasi, serta menetapkan wewenang dan tanggung jawab. 3. Pendayagunaan Tenaga. Menyeleksi orang untuk melaksanakan pekerjaan, menempatkan dan memberikan orientasi untuk melaksanakan pekerjaan, serta melatih dan menilai kinerja karyawan. 4. Pembinaan. Memberi contoh, memotivasi, dan memberdayakan karyawan. Termasuk di sini adalah upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif bagi karyawan untuk berkinerja bagus. Misalnya, menangani keluhan dengan bijaksana. 5. Pengendalian. Menghimpun informasi tentang pencapaian hasil, membandingkannya dengan standar/rencana, dan melakukan tindakan perbaikan jika perlu. Di kalangan para manajer, supervisor adalah jabatan yang unik karena merekalah yang langsung mengelola para karyawan. Oleh karena itu, jumlah waktu yang mereka gunakan dalam setiap kegiatan dan penekanannya berbeda dibandingkan dengan para manajer lainnya pada tingkat yang lebih tinggi. Perbedaannya adalah sebagai berikut : 1. Perencanaan. Para manajer pada tingkat yang lebih tinggi umumnya lebih banyak menggunakan waktu untuk merencanakan ketimbang supervisor. Selain itu, perencanaan pada tingkat yang lebih tinggi umumnya berfokus pada tujuan dalam jangka lebih panjang. Jika pjmpinan puncak menyusun rencana yang berjangka tahunan (satu tahun atau lebih), maka supervisor biasanya hanya berencana untuk satu hari, minggu, atau bulan. 2. Pengorganisasian. Para manajer pada tingkat yang lebih tinggi umumnya menggunakan waktu lebih banyak untuk mengorganisasikan yang cakupannya biasanya jauh lebih luas ketimbang supervisor. Tekanan
131
perhatian supervisor dalam pengorganisasian ini biasanya terbatas pada unit kerja masing-masing. 3. Pendayagunaan Tenaga. Para supervisor cenderung lebih banyak orang di unit kerja masing-masing ketimbang para manajer yang lebih tinggi.
Selain itu, mereka berhubungan langsung dengan orang-orang yang melakukan kegiatan operasional/produksi, sedangkan para manajer yang lebih tinggi lebih banyak menangani informasi ketimbang manusia.
Dengan demikian, para supervisor umumnya menggunakan waktu lebih banyak dalam kegiatan ini (staffing) ketimbang para manajer yang lebih tinggi. 4. Pembinaan. Para supervisor juga cenderung menggunakan waktu lebih banyak dalam memimpin kegiatan para karyawan. Seperti yang telah dikemukakan bahwa para supervisor pada dasarnya mencapai hasil melalui dan dengan orang lain. Para supervisor bekerja dengan manusia, bukan dengan benda seperti halnya para karyawan, atau dengan informasi seperti halnya manajer para manajer pada tingkat yang lebih tinggi. Jadi, memimpin (dengan segala seginya) merupakan segi pekerjaan yang banyak menyita waktu para supervisor. 5. Pengendalian. Semua tingkat manajemen, dari supervisor sampai dengan para manajer puncak, menggunakan waktu yang kurang lebih sama dalam mengendalikan kegiatan. Akan tetapi, sifat keterlihatan mereka dalam kegiatan ini berbeda-beda. Para manajer pada tingkat yang lebih tinggi terutama menekankan kegiatan analisis informasi tentang perusahaan secara menyeluruh. Mereka mempelajari laporan pengendalian mutu dan produksi, anggaran dan pengeluaran, serta berbagai laporan lain untuk mengetahui kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Sebaliknya, para supervisor menggunakan waktu lebih banyak untuk memantau (memonitor) kegiatan dalam unit kerja masing-masing untuk menyusun laporan yang akan diajukan kepada manajer yang lebih tinggi serta melakukan tindakan perbaikan atas inisiatif sendiri atau atas permintaan pimpinan yang lebih tinggi.
132
Karena rencana yang baik telah mencakup standar yang dapat dijadikan petunjuk untuk menilai kegiatan. Proses perencanaan dimulai dengan mengidentifikasi tujuan (umum) yang kemudian dijabarkan ke dalam sasaran. Jika tujuan dan sasaran itu telah dapat diidentifikasi, selanjutnya dilakukan penyusunan rencana pelaksanaan.Ini berarti mengidentifikasi kegiatan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan.Langkah berikutnya adalah mengidentifikasi sumber daya yang perlu didayagunakan untuk melakukan kegiatan tersebut. Ini termasuk antara lain sumberdaya manusia, peralatan, dan biaya. Selanjutnya dilakukan spesifikasi standar pengendalian sebagai alat untuk memantau pelaksanaan rencana.Langkah terakhir adalah meninjau ulang rencana pelaksanaan. Dalam bab ini Anda akan mempelajari dasar-dasar menyusun rencana yang baik. Pemahaman yang baik tentang metode perencanaan ini memungkinkan Anda mengarahkan dan mengendalikan pelaksanaan tugas secara lebih efektif dan efisien.
a. Proses Perencanaan
Proses perencanaan yang baik meliputi langkah-langkah berikut : mengidentifikasi tujuan umum, menetapkan sasaran, menyusun rencana pelaksanaan, menetapkan spesifikasi standar pengendalian, dan meninjau ulang rencana pelaksanaan.
b. Identifikasi Tujuan Umum
Tujuan umum (goal) adalah pernyataan tentang hasil yang ingin dicapai melalui kegiatan yang perlu dilakukan.Tujuan umum menunjukkan batasan tentang misi atau tujuan suatu unit kerja atau perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, “meningkatkan kinerja karyawan, ”atau” meningkatkan produktivitas unit Z.
c. Menetapkan Sasaran
Tujuan umum masih terlalu luas sebagai suatu pernyataan yang mengarahkan kegiatan.Agar lebih efektif Anda perlu
133
menjabarkannya ke dalam sasaran (objectives) yang lebih spesifik.Sasaran hendaknya dapat disusun secara kuantitatif agar tingkat keberhasilannya dapat diukur secara objektif.Misalnya, ‘meningkatkan jumlah produksi unit X sebanyak 10 persen pada akhir tahun”.Atau “Melatih Nurhidayati dalam menjahit kerah baju agar tingkat kesalahannya berkurang 5 persen”.
d. Menyusun Rencana Pelaksanaan
Rencana pelaksanaan adalah uraian tentang cara pencapaian tujuan. Terdapat tiga kegiatan utama yang perlu diperhatikan dalam menyusun rencana pelaksanaan. 1) Merumuskan langkah-langkah kegiatan. Langkah-langkah ini merupakan bagian dari sasaran yang menggambarkan kegiatan yang perlu dilaksanakan untuk mencapai tujuan. 2) Identifikasi sumberdaya. Dalam langkah ini dialokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan. Sumberdaya ini mencakup antara lain manusia, peralatan, anggaran, waktu, metode, dan sebagainya. 3) Menyusun jadwal kegiatan. Jika kegiatan dan sumberdaya telah ditetapkan, selanjutnya disusun jadwal pelaksanaan rencana.
e. Menetapkan Spesifikasi Standar Pengendalian
Dengan adanya spesifikasi standar pengendalian, Anda memiliki alat untuk memantau pelaksanaan rencana agar tetap dalam arah yang telah direncanakan. Upaya menetapkan spesifikasi ini meliputi hal-hal berikut : 1) Penetapan kriteria keberhasilan pencapaian tujuan dan proses pelaksanaan yang dapat diterima 2) Penentuan indikator lain yang mencerminkan arah pencapaian tujuan
134
3) Penetapan tindakan darurat atau alternatif rencana sebagai usaha antisipasi penanggulangan masalah yang mungkin timbul pada waktu pelaksanaan rencana.
f. Meninjau Ulang Rencana Pelaksanaan
Ini merupakan langkah terakhir dalam proses perencanaan.
Rencana pelaksanaan ditinjau kembali dan dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan.Disini Anda harus dapat memastikan bahwa setiap bagian rencana memberi kontribusi yang konsisten dengan upaya pencapaian sasaran.Perlu juga diperhatikan bahwa tidak ada hal-hal penting yang terabaikan.
1. LANGKAH 1 : MENGIDENTIFIKASI TUJUAN UMUM
Tujuan umum merupakan hal yang diperlukan bagi perencanaan dalam dunia usaha dan kehidupan Anda secara pribadi. Sebagai contoh, tujuan seperti “mengunjungi Bali” dapat mengarahkan kegiatan kita.
Dalam dunia usaha, tujuan umum menyediakan batasan yang jelas mengenai suatu unit kerja atau perusahaan secara keseluruhan.Tujuan ini selanjutnya dapat dipakai untuk menyusun sasaran sebagai dasar mengorganisasikan unit kerja. Tujuan umum suatu unit kerja atau divisi dalam suatu perusahaan biasanya ditetapkan dengan salah satu cara berikut. Tujuan itu ditetapkan oleh pimpinan pada tingkat yang lebih tinggi atau tujuan itu ditetapkan oleh supervisor bagi unit kerja masing-masing. Jika tujuan itu ditetapkan oleh pimpinan pada tingkat yang lebih tinggi, para supervisor memiliki tanggung jawab untuk benar-benar memahaminya agar dapat menjabarkannya ke dalam sasaran dan rencana pelaksanaan. Para supervisor, jika perlu, dapat juga menetapkan tujuan tambahan atas dasar analisis situasi kerja mereka. Analisis ini hendaknya mempertimbangkan pelaksanaan kerja di masa lampau, masa sekarang, dan di masa depan.
135
a. Meninjau pelaksanaan kerja unit Anda di masa lampau. Adakah halhal yang secara khusus telah menimbulkan masalah? Hal-hal itu hendaknya dipertimbangkan sebagai sumber penggalian tujuan. Misalnya, jika keluhan pelanggan lebih banyak dari yang diperkirakan, Anda mungkin ingin menetapkan suatu tujuan yang berbunyi : “meningkatkan pelayanan bagi pelanggan.” Atau jika kesalahan yang terjadi dalam proses produksi telah mencapai tingkat yang mengkhawatirkan, rumusan tujuan itu dapat berbunyi : “menurunkan tingkat kesalahan dalam proses produksi”. b. Meninjau pelaksanaan kerja yang sekarang dan hasil yang dicapai. Adakah segala sesuatunya berjalan sesuai dengan rencana? Sebagai contoh, jika kerja lembur pada unit kerja Anda lebih tinggi dari yang diharapkan, Anda dapat menetapkan tujuan untuk “mengurangi kerja lembur”. c. Meninjau pelaksanaan kerja yang diperkirakan akan dilakukan di waktu yang akan datang. Adakah prosedur dan proyek baru atau factor-faktor lain yang mempengaruhi unit kerja Anda? Apa yang perlu Anda lakukan untuk mengantisipasi hal itu? Misalnya, jika pembangunan suatu pusat perbelanjaan yang baru dan besar, yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan Anda hampir selesai, Anda mungkin perlu menetapkan tujuan untuk “mengadakan persiapan guna menghadapi perkembangan usaha perdagangan”. Perhatikan bahwa semua tujuan yang perlu disusun mencakupkan perbandingan antara situasi sebenarnya (apakah di masa lalu atau pada saat sekarang) dengan situasi yang diinginkan atau yang diharapkan (di masa datang). Sebagai kesimpulan dapat dikatakan bahwa tujuan umum yang disusun dengan baik harus memenuhi persyaratan berikut. a. Jelas dan dapat dipahami oleh semua pihak yang terlihat dalam pencapaiannya. b. Berkaitan erat dengan misi perusahaan. c. Jika ada beberapa tujuan, harus ada prioritas dan pedoman untuk menanggulangi tujuan yang saling bertentangan.
136
2. LANGKAH 2 : MENETAPKAN SASARAN
Tujuan umum biasanya terlalu luas bagi suatu perencanaan yang efektif sehingga perlu dijabarkan ke dalam sasaran. Sasaran merupakan pernyataan spesifik tentang suatu kegiatan atau hasil yang dapat diukur, dinilai, dan direncanakan cara pencapaiannya. Sebagai contoh,
“menyediakan laporan yang lebih efektif” merupakan tujuan umum yang baik. Akan tetapi, ia tidak memberikan informasi yang cukup untuk mengetahui tingkat keberhasilan pencapaiannya. Rumusan tujuan itu juga tidak menyediakan informasi yang cukup bagi kita untuk dapat menugaskan karyawan yang akan melaksanakannya dan alokasi sumberdaya lainnya. Tujuan yang berbunyi “menyediakan laporan yang lebih efektif”, dapat dijabarkan ke dalam sasaran yang lebih spesifik sebagai berikut. a. Mengadakan survey pemakai laporan untuk menentukan informasi yang mereka perlukan laporan-laporan itu dan sejauhmana tingkat kebutuhan itu. b. Membandingkan kebutuhan pemakai dengan laporan yang telah tersedia untuk mengetahui perubahan yang harus dilakukan. c. Menetapkan prioritaskan perubahan berdasarkan kepentingan pemakai dan waktu/biaya yang diperlukan. Dalam penyusunan sasaran hendaknya disadari bahwa sasaran itu tidak akan pernah mencapai tujuan secara keseluruhan. Masih lebih banyak lagi pekerjaan dan perubahan yang perlu direncanakan. Hal ini tidak mengherankan karena sekalipun adakalanya Anda bertanggung jabwa atas segala sesuatu yang diperlukan untuk mencapai tujuan, Anda akan lebih sering lagi bertanggung jawab atas bagian tertentu dari suatu tujuan. Misalnya, banyak aspek dari tujuan “melayani pelanggan”.
Biasanya Anda diharapkan menyusun rencana bagi salah satu aspek saja dari tujuan itu, seperti “menyediakan palayanan yang cepat”. Dalam hal-hal seperti itu, penting bagi Anda untuk memahami benar tujuan secara menyeluruh. Anda perlu memastikan bahwa bagian
137
tertentu dari rencana Anda menunjang kegiatan lain sehingga tidak terjadi tumpang-tindih atau duplikasi kegiatan.
3. LANGKAH 3 : MENYUSUN RENCANA PELAKSANAAN
Rencana pelaksanaan merupakan uraian mengenai cara pencapaian sasaran. Sebuah rencana yang baik paling sedikit memiliki tiga komponen berikut : a. Rencana Kegiatan Rencana ini meliputi sejumlah kegiatan yang harus dilakukan atau hasil yang harus dicapai dalam rangka pencapaian tujuan.Rencana kegiatan pada dasarnya merupakan “sub tujuan.” Berikut ini diberikan beberapa contoh yang secara keseluruhan berkaitan dengan rumusan tujuan. “menyediakan laporan yang efektif dan sasaran yang diuraikan dalam langkah 2. 1) Menyusun daftar pemakai laporan. 2) Berkonsultasi dengan beberapa pemakai laporan untuk menyusun pertanyaan yang akan diajukan dalam survey. 3) Menyusun buram (draft) survey. 4) Menguji cobakan kuesioner. 5) Menyusun buram akhir kuesioner dan menggandakannya. 6) Menyampaikan kuesioner kepada responden (pemakai laporan). 7) Mengolah informasi yang diperoleh dari kuesioner. 8) Menyusun kesimpulan analisis survey. 9) Menyiapkan rekomendasi untuk meningkatkan efektifitas laporan.
b. Sumberdaya Sumberdaya mencakup manusia, peralatan, dana, dan sebagai nya untuk mendukung pelaksanaan setiap kegiatan. Perhatikan halhal berikut dalam mengalokasi sumberdaya. 1) Siapa yang harus melaksanakannya? Pertanyaan ini mencakup jumlah, kualifikasi (pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan), pekerjaan yang sedang dilakukan, dan sebagainya.
138
2) Apa saja peralatan dan bahan yang diperlukan? 3) Adakah ruangan dan fasilitas yang diperlukan? 4) Apa saja dukungan pelayanan yang diperlukan? Sebagai contoh, dukungan administrative (pengetikan, penggandaaan, dan sebagainya), pengolahan data, dan bimbingan atau informasi dari seorang ahli. c. Jadwal Pelaksanaan Apabila kegiatan dan sumberdaya telah ditetapkan, selanjutnya disusun jadwal waktu pelaksanaan kegiatan.
1. LANGKAH 4 : MENYUSUN SPESIFIKASI PENGENDALIAN
Langkah berikutnya adalah menyusun spesifikasi pengendalian pelaksanaan kegiatan.Ini merupakan alat bagi Anda untuk mengarahkan kegiatan agar tetap berada di jalur yang mengarah pada pencapaian sasaran.Perlu diperhatikan adanya dua kegiatan penting dalam langkah ini.Pertama adalah mengidentifikasi indikator kemajuan pelaksanaan dan kedua mengidentifikasi tindaakan darurat yang perlu dilakukan jika kemajuan pelaksanaan kegiatan ternyata tidak memuaskan.
a. Identifikasi Indikator Kemajuan Pelaksanaan
Persoalannya di sini adalah bagaimana cara kita mengukur pelaksanaan kegiatan yang mengarah pada pencapaian sasaran.
Untuk mengendalikan kegiatan perlu ditetapkan cara mengukur kemajuan pelaksanaan. Ini dapat dilakukan dengan meliput semua aspek kinerja (performance) yang dapat diamati, dicatat, dihitung, atau dinilai dengan cara yang jelas. Misalnya, jumlah produksi, jumlah penjualan, kesalahan eja dalam surat yang diketik, keluhan pelanggan, dan sebagainya. Apabila kita telah mengidentifikasi suatu aspek dari kinerja, seperti penyelesaian kegiatan atau indicator lain yang dapat diamati, dicatat, dihitung, atau dinilai selanjutnya kita perlu menyusun kriteria yang akan kita gunakan untuk memutuskan apakah kegiatan memang
139
mengarah pada pencapaian tujuan atau tidak. Kita dapat menyusun kriteria itu dengan tiga cara berikut : 1) Kuantitas. Berapa banyak yang harus dikerjakan. 2) Kualitas. Sebaik apa ayng harus dihasilkan. 3) Ketepatan waktu. Kapan harus diselesaikan.
Kriteria kuantitas merupakan indicator pengukuran keluaran pelaksanaan kegiatan.Kriteria ini menyangkut jumlah yang dihasilkan dalam suatu kegiatan. Kriteria kualitatif menyangkut pengukuran “keberhasilan” suatu proses atau keluaran. Kriteria ini mengukur baik tidaknya pelaksanaan kegiatan, terutama dalam kaitannya dengan bentuk atau tampilan keluaran.Kriteria ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif.Kriteria ini mengukur tingkat kemajuan pencapaian sasaran. Berikut diuraikan beberapa kriteria bagi salah satu kegiatan yang dikemukakan sebagai contoh dalam langkah 3 yaitu “menyusun daftar pemakain laporan”. Daftar tersebut menunjukkan sesuatu yang dapat diamati dan diidentifikasi kriterianya. Perhatikan contoh berikut. 1) Kualitatif. Daftar itu harus lengkap dan harus pula memuat daftar alamat responden. 2) Ketepatan waktu. Daftar itu harus selesai tanggal 13 maret 1996. 3) Kuantitatif. Tidak penting karena hanya satu daftar yang diperlukan.
b. Identifikasi Tindakan Darurat
Bagian kedua dari upaya mengidentifikasi kriteria adalah mengidentifikasi tindakan darurat.Ini berarti menyiapkan segala sesuatu yang perlu dilakukan jika pelaksanaan rencana tidak sebagaimana yang diharapkan. Dengan mengidentifikasi tindakan darurat, Anda menyediakan standar untuk memeriksa kemajuan pelaksanaan kegiatan. Dengan cara ini Anda bersiap dengan alternative lain untuk mengarahkan kembali pelaksanaan kegiatan jika akan kemungkinan penyimpangan.
140
Sekalipun demikian, Anda tentu tidak dapat menyediakan alternative lain dan memeriksa semua hal, terutama bagi proyek-proyek jangka panjang dan rumit. Oleh sebab itu, usaha yang perlu ditekankan dalam perencanaan secara kontingensi hendaknya dilakukan berdasarkan pedoman berikut : 1) Tentukan kegiatan dan kriteria yang paling kritis bagi keberhasilan pelaksanaan rencana Anda. Tanpa rencana Anda secara menyeluruh dan perhatikan apakah ada kegiatan yang harus dilaksanakan atau kriteria yang harus dipenuhi untuk menjamin keberhasilan pelaksanannya. Jika ya, rencana Anda hendaknya mencakup cara untuk selalu dapat mengamati kegiatan dan kriteria itu sesegera mungkin dan harus memiliki rencana lain sebagai cadangan jika timbul masalah baru. 2) Tentukan apakah mungkin dapat timbul masalah dari salah satu bagian rencana Anda. Sekalipun Anda tidak perlu mencari-cari masalah, tetapi sering ada alasan untuk memperkirakan adanya kesukaran pada salah satu bagian rencana yang disebabkan oleh factor-faktor yang menghambat. Sebagai contoh, keberhasilan salah satu bagian dari proyek mungkin tergantung pada tetap tersedianya peralatan yang mudah rusak. Atau rencana itu mungkin mencakup kegiatan yang pelaksanaannya selalu mengundang masalah bagi karyawan. Perhatikan contoh berikut yang didasarkan atas tinjauan kontingensi terhadap rencana survey pengumpulan informasi. Salah satu bagian dari rencana tersebut adalah sangat penting bagi keberhasilan pelaksanaannya, yaitu penyusunan alat survey (kuesioner). Jika alat ini tidak disusun sebaik mungkin, kemungkinan besar Anda tidak dapat mengumpulkan informasi yang cukup sehingga harus menyusunnya kembali. Atau kemungkinan lain yang lebih buruk, Anda tidak memperoleh informasi yang akurat dan relevan sehingga perbaikan system pelaporan tidak dapat dilakukan dengan baik. Jelaslah bahwa Anda perlu memeriksa alat itu dengan
141
seksama. Dalam kaitan ini, Anda perlu memiliki suatu alternative kontingensi bagi pelaksanaan survey itu jika Anda mengetahui adanya kemungkinan untuk melakukan perbaikan besar sebelum menggunakan alat itu. Anggaplah Anda telah memeriksa rencana Anda dan menemukan bahwa survey dilaksanakan pada saat banyak tugas lain yang perlu dilakukan. Jika Anda harus bertahan pada jadwal yang Anda tetapkan, pengembalian kuesioner yang Anda kirim akan tertunda. Kebanyakan orang yang sedang sibuk akan keberatan mengisi kuesioner itu. Oleh sebab itu, Anda perlu menyediakan alternative lain sebagai cadangan seperti penggunaan telepon untuk mengingatkan orang-orang agar mengisi dan mengembalikan kuesioner pada saat yang ditetapkan.
d. LANGKAH 5 : MENINJAU ULANG RENCANA ANDA
Dalam praktik adakalanya kita sangat terpaku dengan rincian perencanaan sehingga melupakan alasan utama dalam menyusun rencana.Oleh sebab itu, langkah terakhir dalam perencanaan adalah meninjau kembali tujuan dan sasaran yang telah Anda tetapkan sebelumnya.Selanjutnya tinjaulah rencana Anda secara menyeluruh dengan menggunakan daftar periksa berikut.
DAFTAR PERIKSA RENCANA ANDA
Pertanyaan Apakah semua kegiatan memberi kontribusi yang jelas ke arah pencapaian sasaran? Adakah kegiatan yang terlupakan? Adakah kegiatan yang sebenarnya tidak perlu? Sudahkan Anda rencanakan sumberdaya ayng diperlukan? Sudah tepatkah pengalokasian sumberdaya itu? Ya Tidak
142
Adakah alokasi sumberdaya yang tidak tepat? Dapatkah rencana dilaksanakan sesuai dengan waktu yang ditetapkan? Tidakkah waktu yang Anda jadwalkan bersamaan dengan waktu kegiatan di unit kerja lain? Perlukah diadakan perubahan waktu pelaksanaan? Sudah tepatkah kriteria yang Anda tetapkan? Perlukah semua kriteria itu? Dapatkah kegiatan yang akan dilaksanakan memenuhi kriteria itu? Cukup memadaikah alternative kegiatan untuk menanggulangi kemungkinan timbunya masalah? Masih adakah masalah yang mungkin belum di antisipasi dengan alternative pananggulangan?
Mengaplikasikan Kegiatan Supervisor
A. Latihan dan pengaplikasian kegiatan supervisor
Buatlah kelompok yang didalamnya terdiri dari 5-6 orang. Posisikan diri Anda dan teman-teman sekelompok Anda sebagai supervisor yang handal. Buatlah sebuah design atau rancangan pekerjaan supervisor dari mulai perencanaan, pelaksanaan sampai dengan evaluasi secara jelas, lengkap dan terperinci. Setelah selesai presentasikan design atau rancangan yang Anda dan kelompok Anda buat di depan.
143
Perencanaan :
____________________________________________________________________ Pelaksanaan :
____________________________________________________________________ Evaluasi :
Latihan
A. Latihan Mengidentifikasi Kegiatan Supervisor
Berikut ini disajikan kegiatan. Tugas Anda adalah menempatkan huruf S dibelakang uraian pernyataan yang menggambarkan kegiatan supervisi dan huruf T di belakang pernyataan yang menggambarkan kegiatan tugas. 1. Menjelaskan kepada seorang karyawan tentang mengapa ia menerima kenaikan upah.
144
2. Menggantikan salah seorang karyawan yang kebetulan tidak masuk kerja. 3. Melakukan sebagian pekerjaan yang dapat menunda proyek secara keseluruhan. 4. Menyortir surat masuk bagi unit kerja Anda. 5. Memberitahu cara pemecahan masalah yang ditanyakan salah seorang karyawan baru. 6. Memberitahu cara pemecahan masalah yang ditanyakan salah seorang karyawan yang telah berpengalaman. 7. Mambantu salah seorang karyawan yang tertinggal dalam pelaksanaan pekerjaan 8. Menyelenggarakan pertemuan untuk menjelaskan suatu prosedur baru bagi karyawan Anda. 9. Bertemu dengan salah seorang karyawan yang meminta nasihat
Anda untuk memecahkan masalah pribadinya. 10. Memutuskan apakah Anda memerlukan tambahan tenaga untuk menyelesaikan suatu proyek. 11. Bertemu dengan salah seorang karyawan yang menyampaikan keluahan tentang perlakuan perusahaan terhadapnya. 12. Mengumumkan prosedur baru yang akan mempercepat penyelesaian pekerjaan. 13. Mengambil format baru untuk kperluan mengidentifikasi pengeluaran biaya bagi para karyawan. 14. Memperbaiki kursi ditempat kerja Anda. 15. Bertemu dengan supervisor lain untuk mengkoordinasikan pelaksanaan jadwal liburan lebaran bagi para karyawan. 16. Memberikan penyuluhan kepada seorang karyawan baru yang telah tiga kali datang terlambat. 17. Menyipakan laporan produksi yang dihasilkan unit kerja Anda. 18. Mengarahkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar.
145
Kesimpulan
Keberhasilan supervisor diukur dari keluaran atau produktivitas unit kerjanya melalui dan dengan orang-orang yang dikelolanya. Gaya kepemimpinan supervisor sangat mempengaruhi keberhasilan supervisor dalam mengelola orang-orangnya. gaya kepemimpinan supervisor terdiri dari gaya bos, dokter, konsultan dan bebas. Masing-masing gaya tersebut, merupakan gabungan yang berbeda dari perilaku supervisor. Efektivitas kepemimpinan supervisor diukur oleh dua faktor utama, yaitu faktor keluaran (output) dan faktor manusia. Faktor keluaran adalah tingkat hasil yang dicapai unit kerja yang merupakan petunjuk seberapa baik pencapaian sasaran yang telah direncanakan. Faktor keluaran ini mencakup produktivitas, kualitas, kemampulabaan (profitability), dan efektivitas biaya. Faktor manusia menunjukkan tingkat kerja sama di kalangan karyawan dan kepuasan bekerja di perusahaan bersangkutan. Ini termasuk kadar kegairahan, jumlah dan jenis komunikasi, tinggi rendahnya motivasi, komitmen terhadap tujuan perusahaan, serta tingkat konflik antarpribadi dan antarkelompok. Supervisor yang efektif biasanya mengetahui bahwa “baik sekali memiliki uraian pekerjaan,” tetapi “mutlak perlu” untuk mengetahui apa saja yang sebenarnya diperlukan dalam kaitannya dengan kekhususan organisasi serta keunikan atasan, teman sejawat, dan bawahan
Daftar Pustaka
Dharma agus. 2000. Manajemen supervisi. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/51971/4/Chapter%20II.pdf
146
