Revista Summa 26º Aniversario

Estados Unidos 6,5 Dólares México 70 Pesos Guatemala 60 Quetzales Honduras 125 Lempiras El Salvador 5 Dólares Nicaragua 140 Córdobas

Costa Rica 3.730 Colones Panamá 6,5 Dólares Rep. Dominicana 330 Pesos Puerto Rico 6,5 Dólares Colombia 15.000 Pesos

EDICIÓN 313 JUNIO 2020

WWW.REVISTASUMMA.COM

E s p e c i a l d e a n i v e r s a r i o : EM PRESAS L ÍD ERES Y S O L ID A RIAS

CELSIA el

ENERGÍA hoy FUTURO de la

CRÉDITOS

ADMINISTRACIÓN

Columnistas

Presidente

Ismael Cala

Ronald Sauter

Marianela Lacayo

rsauter@revistasumma.com

Corrección de Estilo

Gerente General

Shirley Barquero

ALIANZAS

OFICINAS COMERCIALES Estados Unidos Adriana Guevara aguevara@revistasumma.com

Rafael Mora rmora@revistasumma.com

DISEÑO EDITORIAL

Asistente de Gerencia

Diseño y directora creativa

Marietta Hernández

Green Eyes Design

mhernandez@revistasumma.com

Alejandra Hernández

+506 2253 3419 / +506 6056 5050 México Vilma Rodríguez vrodriguez@revistasumma.com +502 2291 4414 / +502 5409 3415

ahernandez@greeneyesdesign.co.cr CONSEJO EDITORIAL

Asistente de diseño comercial

Esteban Brenes

Esteban Quirós

Gerardo Corrales

equiros@revistasumma.com

Igor Galo

Fotografía

Gabriela Llobet

Alejandro Díaz

Ian McCluskey

Arnoldo Robert

Jorge Oller

Geovanni Hernández

Eduardo Ulibarri

Garret Britton

EDITORIAL

DISEÑO DIGITAL

Directora Editorial

Editor web y community manager

Rocío Ballestero

Daniel Rosales

rballestero@revistasumma.com

drosales@revistasumma.com

Guatemala SUMMA CIRCULA EN:

ADMINISTRATIVO

cbarrantes@revistasumma.com

Mercadeo

Luis Ernesto Solís

Karina Cortés

lsolis@revistasumma.com

kcortes@revistasumma.com

Colaboradores

Director financiero

Alejandra Soto, Guatemala

Alexánder Gamboa

Jenny Lozano, El Salvador

Crédito y cobro

Loida Martínez, El Salvador

Cindy Alfaro

Ana Elsy Mendoza, Honduras

Contabilidad

Mario Rueda, Nicaragua

Vanessa Solís

vrodriguez@revistasumma.com +502 2291 4414 / +502 5409 3415 Yolanda Lorenzana ylorenzana@revistasumma.com +502 2291 4400 / +502 5586 5922 El Salvador y Honduras Lisseth Girón lgiron@revistasumma.com +503 2248 1226 / +503 7969 5731 Enny Menjívar emenjivar@revistasumma.com +503 2248 1770 / +503 7989 1540

Editores Carolina Barrantes

Vilma Rodríguez

Nicaragua Laura Ardón lardon@revistasumma.com +506 2253 3419 / +506 8825 1828 Costa Rica Adriana Guevara aguevara@revistasumma.com +506 2253 3419 / +506 6056 5050 Laura Ardón lardon@revistasumma.com +506 2253 3419 / +506 8825 1828

Minerva Bethancourth, Panamá

Panamá y República Dominicana

Luis Batista, Panamá

Luis Gómez lgomez@revistasumma.com +507 264 7632 +507 6486 6466 Dayanara Gonzalez dgonzalez@revistasumma.com +507 264 7632 / +507 6676 0299 Colombia Adriana Guevara aguevara@revistasumma.com +506 2253 3419 / +506 6056 5050 Servicio al cliente +506 2253 3419 / +506 2248 1630

¡SUSCRÍBETE! suscripciones@revistasumma.com

fb.com/revistasumma

4

Edición 313

@revistasumma

youtube.com/revistasumma

revistasumma.com

P O RTADA 26 La era de la buena energía La multilatina Celsia, parte del grupo Argos, redobla esfuerzos para seguir impulsando en la región la eficiencia energética y las energías renovables, bajo nuevos esquemas para empresas y hogares.

22 Guatemala se moviliza en moto La cantidad de motos que circulan en el país creció un 838% con respecto a la de hace 15 años, con gran impacto en distintos sectores económicos y sociales.

82 Guatemala ve hacia Taiwán Durante la crisis mundial, el sector exportador guatemalteco ha experimentado un comportamiento poco usual en productos demandados por la pequeña isla y trabaja para readecuar sus modelos de negocio a las nuevas tendencias de consumo.

26 Retador panorama para el sector productivo regional Para las empresas es clave que este junio se avance en la reapertura inteligente de las economías.

90 ¡No baje la guardia como líder!

Cuidar las emociones y motivar a los equipos de trabajo es una labor básica, en especial en situaciones de crisis.

NEG O CIO S

CON TE NIDO 08 Carta Editorial 10 Social Summa 12 En la Mira 94 Imagen Ejecutiva 96 Escala Corporativa 97 Caras y Cosas

6

Edición 313

EC O NO MÍA 82 Una brújula para la recuperación Los países navegan entre ideas y proyectos para reactivar sus economías y compensar la caída de divisas en sectores clave por efecto del COVID-19.

28 El futuro del entretenimiento Uno de los sectores paralizados por la pandemia del COVID-19 busca la manera de sobrevivir.

ESPECIAL EM P R ES AS LÍDERES Y SOLIDA R IAS 30 La élite del liderazgo supremo Un selecto grupo de empresas que operan en América Central se ganan el reconocimiento de sus pares y altos ejecutivos por implementar estrategias que les permiten ir a la vanguardia y marcar pauta.

G ER ENC IA

92 ¿Cómo luchar contra la procrastinación?

Postergar el trabajo detiene las ruedas de la producción. Basta con que un trabajador cualquiera, no ya un directivo, aplace sus tareas para que se frene toda la cadena empresarial.

CARTA EDITORIAL

VIVIR PARA SERVIR El jamaiquino Robert Nesta Marley, mejor conocido como Bob Marley, hizo historia al convertirse en la primera superestrella mundial proveniente del tercer mundo y porque su legado llevó a que en el 2018 el reggae se incluyera en la lista de Patrimonio Inmaterial de la Unesco. Alguna vez dijo: “No sabes lo fuerte que eres hasta que ser fuerte es tu única opción”.

Me parece que así son gran parte de las empresas de América Central: talentosas, tenaces, capaces de abrirse puertas en el mercado global y de competir con destreza. Han logrado sortear los vaivenes de la compleja realidad socio-política regional y de reinventarse, siempre viendo hacia adelante. Confío en que la crisis sin precedente que estamos viviendo tampoco las detendrá.

En nuestro especial de 26 aniversario las protagonistas son las líderes del ecosistema: el top 26 de la región y el top 26 por país en cuatro pilares estratégicos, a saber, agilidad de aprendizaje, transformación digital, innovación y cultura solidaria, según un sondeo realizado entre ejecutivos de la región.

Para hablar de ellas y del reto que tenemos al frente hago eco de una palabra que

recientemente rescató el economista y consultor español Álex Rovira en una de sus ponencias: longanimidad. Significa grandeza y constancia de ánimo en las adversidades; se le asocia también con tres virtudes: benignidad, clemencia y generosidad.

Necesitamos empresas, gobiernos y ciudadanos longánimes, empáticos, con valores que permitan crear valor y que desde sus respectivas posiciones lo entreguen todo. Necesitamos que sean capaces de trabajar en conjunto para rescatar la economía bajo una óptica de gana-gana y de impulsar una prosperidad bien repartida.

Me sumo al llamado de Rovira de crear una pandemia de longanimidad, reconociendo que la resignación sería un suicidio colectivo. ¡Querer es poder! No lo olvidemos nunca.

NECESITAMOS EMPRESAS LONGÁNIMES Y REINVINDICAR EL PODER DE LA TRANSFORMACIÓN.

Rocío Ballestero, Directora Editoral

8

Edición 313

SOCIAL SUMMA

ARBITRAJE DE DIFERENCIAS ESTADOINVERSOR EN NÚMEROS Durante la década de 1990, los países de América Latina y el Caribe (ALC) firmaron cientos de tratados internacionales que protegen a la inversión extranjera y otorgan a los inversionistas derechos “sin precedentes”, incluyendo el de demandar a los Estados ante tribunales internacionales. Hoy, es la segunda región más demandada por inversores en el mundo.

282 69% demandas contra ALC.

de los casos ya resueltos los ganó el inversor.

63%

COSTOS DE LAS DEMANDAS Los gobiernos han sido condenados o aceptaron pagar a inversores

US$31.107 MILLONES Con solo un tercio de este monto se superaría la pobreza extrema en 16 países latinoamericanos, según la ONU.

86%

de todas las demandas contra la región provienen de inversores estadounidenses, canadienses y europeos.

fueron resueltos por un laudo o un acuerdo entre partes.

29%

DE TODAS LAS DEMANDAS INVERSORESTADO CONOCIDAS A NIVEL MUNDIAL.

Argentina, Venezuela, Ecuador, Bolivia y Perú son los países más demandados del ALC. En conjunto, acumulan 206 demandas, es decir,

73% del total.

23%

DESTACADAS EN NUESTRA RED SAN JOSÉ RECIBE INVERSIÓN PARA LA RENOVACIÓN DE INFRAESTRUCTURA URBANA.

EXPERTOS ACONSEJAN CUIDAR EL DINERO Y NO GASTAR DE MÁS ANTE LA FALSA SENSACIÓN DE LIQUIDEZ.

Likes

Likes

Shares

Shares

460 24

Personas alcanzadas

19.441 10

Edición 313

PRINCIPALES SECTORES DEMANDANTES 16% 11%

39

Minería y ex- Electricidad Manufactura y gas plotación de hidrocarburos *Nota: Datos a noviembre de 2019.

10.084

FUENTE: TRANSNATIONAL INSTITUTE.

146

Personas alcanzadas

SEA NUESTRO SEGUIDOR /RevistaSumma @RevistaSumma @revistasumma Revista Summa

ACTUA LIDAD

EN LA MIRA

A LA VANGUARDIA EN SOLUCIONES ELÉCTRICAS LA COSTARRICENSE CFS TIENE MÁS DE 20 AÑOS DE LLEVAR AL MERCADO LAS INNOVACIONES MÁS IMPORTANTES EN SU ÁREA DE ACCIÓN. Los temas de energía renovable, movilidad eléctrica, ciudades inteligentes, automatización de redes y descarbonización son una novedad para muchos.

Sin embargo, para CFS, empresa que se dedica en buscar las mejores soluciones sostenibles y rentables en materia eléctrica, son los conceptos por los que nace.

Sus proyectos van desde la instalación completa “llave en mano” de un parque eólico hasta la colocación de un medidor eléctrico inteligente en una empresa. La clave de su éxito es ver siempre hacia adelante y pensar en el largo plazo.

“Lo que muchos llaman futuro es lo que nosotros llamamos presente. Procuramos contar con la mejor tecnología del mercado y el más destacado capital humano para poder convertirnos en socios de nuestros clientes y quienes están iniciando un proceso de transformación de su gestión energética”, sostiene Pedro Ramos, gerente general de la compañía.

También señala que, si bien la empresa nace en Costa Rica, gracias a la especialización de sus ingenieros, ha podido hacer trabajos en diferentes países, como Estados Unidos, España, Qatar, Alemania, India y resto de América Central, entre otros destinos.

Movilidad eléctrica y ciudades inteligentes

Entre las áreas que más demandan sus soluciones figuran la movilidad eléctrica y ciudades inteligentes. Sergio Pacheco, encargado de esas unidades estratégicas de negocios, sostiene que en Costa Rica vienen trabajando de la 12

Edición 313

En 10 años el core business de la empresa serán los servicios digitales.

Se proyecta que antes de finalizar el 2020 la infraestructura de carga rápida esté funcionando en el país.

Uno de los proyectos eólicos en los que han participado.

mano de múltiples instituciones públicas y privadas para montar la infraestructura de carga eléctrica para los automóviles de este tipo, a lo largo del país.

“Somos adjudicatarios de los equipos de la red de carga rápida que funciona para los tres tipos de conectores en los vehículos eléctricos existentes en el mercado costarricense (modelos con estándar de China, EE. UU. y Japón). Contamos con la tecnología de punta de los mercados desarrollados, como evGateway y Tellus Power Green, lo cual garantiza que Costa Rica contará con una de las redes más completas del área”, enfatiza Pacheco.

En el campo de ciudades inteligentes, aparte del aporte en movili-

dad eléctrica que es fundamental, también se realiza un plan piloto, junto con la Empresa de Servicios Públicos de Heredia (ESPH), para la digitalización de la distribución inteligente de energía AMI (Advanced Metering Infrastructure).

“Nos enfocamos en ofrecer a los encargados de planificar las ciudades inteligentes y redes eléctricas un volumen amplio de datos para conocer los sistemas eléctricos que manejan, mejorar sus redes y el consumo que tienen. Colocando sensores en toda la red de distribución, lámparas de alumbrado público eficientes y estaciones meteorológicas, entre diversas soluciones que se traducen en ahorros y mayor competitividad", apunta Pacheco.

ACTUA LIDAD

EN LA MIRA

4 tendencias detectadas en los hábitos de consumo

SENTIMIENTOS QUE MUEVEN EL MERCADO A TRAVÉS DE SONDEOS MENSUALES, McKINSEY & COMPANY LLEVA UN PULSO PARA ENTENDER CÓMO EL ÁNIMO Y LOS HÁBITOS DEL CONSUMIDOR ESTÁN CAMBIANDO DURANTE LA CRISIS POR EL COVID-19.

La intención de la consultora es brindar información que permita a las empresas reflexionar sobre las oportunidades que se generan durante esta crisis y los cambios que deben realizar. Priorizar en la innovación y la transformación digital para sintonizarse con las nuevas necesidades y preferencias de los consumidores se presenta como clave para afrontar con éxito el “nuevo normal".

5 hallazgos en América Central

4 de cada 10 consumidores consideran que la economía repuntará en 3 meses o menos, lo que representa un mayor optimismo que la media observada en Latinoamérica. Por ejemplo, el 25% de los argentinos son optimistas, 23% de los brasileros y 32% de los colombianos.

58% cree que el impacto económico en sus finanzas y rutinas durará más de cuatro meses frente al 52% que pensaba esto en abril; además, 63% manifiesta una alta preocupación

14

Edición 313

1

Las encuestas se realizan en 31 países, con participación de más de 7.000 entrevistados, 300 de ellos de América Central.

Impacto en la lealtad: 14% de los consumidores está experimentando comprar en nuevas tiendas y de ellos el 30% (vs. 21% en abril) planea quedarse con esa nueva opción. Por otro lado, el 55% está probando nuevas marcas de productos y el 14% menciona que podría quedarse con las nuevas opciones después del COVID-19.

2

Mayor sensibilidad al gasto: 86%

por el impacto negativo en sus ingresos.

Se espera que los centroamericanos disminuyan sus gastos en la mayoría de las categorías de consumo, con excepción de artículos esenciales para el hogar y alimentos.

Frente a la primera medición de abril, se observa una aceleración en el consumo online de categorías relacionadas a entrega a domicilio de comidas y entretenimiento en casa.

En todas las categorías de alimentos, los encuestados mencionan haber cambiado el consumo durante esta pandemia, con un mayor aumento de las categorías de alimentos frescos, básicos y locales, contra una reducción en la de bebidas alcohólicas, entre otras.

(vs. 84% en abril) están recortando el gasto, lo que lleva a probar nuevas alternativas de productos, especialmente en artículos de "valor" y categorías económicas. El 45% (vs.

38% en abril) ha cambiado a marcas más baratas o ha tomado la decisión de compra influenciado por promociones.

3

Migración hacia canales online:

Entre 12% y 20% ha aumentado el uso del comercio electrónico y las compras en línea en supermercados y restaurantes para entregas a domicilio, comportamiento que se espera se vuelva permanente.

4

Entre quienes han preferido seguir comprando en tiendas, optan por tiendas más cercanas y supermercados locales.

5 Prioridad en la higiene: Limpieza y poca afluencia son ahora factores decisivos al elegir una nueva tienda o restaurante.

FUENTE: 2ª ENTREGA DEL McKINSEY CONSUMER SENTIMENT SURVEY, REALIZADO DURANTE LA PRIMERA SEMANA DE MAYO.

ACTUA LIDAD

EN LA MIRA

PRÉSTAMOS A LA VISTA TODOS LOS PAÍSES DEL ÁREA RECURRIERON A PRÉSTAMOS DE ENTES INTERNACIONALES PARA TENER MAYOR LIQUIDEZ EN ESTA CRISIS.

DATOS EN MILLONES DE US$

ES

HN

576

515 20**

41

50

50

350 300

NI

11

11

250 300 119 143 59

20

GT

50

270*

389

508

643

709

871

1.250

BM: Banco Mundial FMI: Fondo Monetario Internacional BID: Banco Interamericano de Desarrollo BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica CAF: Banco de Desarrollo de América Latina Total

250 193

Aparte de los préstamos, las autoridades de Panamá y El Salvador aprobaron la emisión de US$2.000 millones en bonos.

Destaca también el caso de Nicaragua, cuyas solicitudes de préstamos ante entes financieros fueron en su mayoría rechazadas. Solo el BCIE aceptó la readecuación de un préstamo por US$70 millones destinado a carreteras, y de US$13 millones solicitados al BCIE, únicamente les aprobaron US$11 millones.

200

Mejora en los sistemas de salud, compra de ventiladores y medicamentos, fondos para los distintos programas de ayuda social, entre otras, son acciones llevabas a cabo por los distintos gobiernos del área y que demandan recursos que no tienen disponibles.

Eso los llevó a tocar las puertas de organismos como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Centroamericano de Integración Económica, principalmente. Todos sacaron líneas de crédito con mejores condiciones para que las economías del Istmo puedan hacerle frente a la pandemia.

Ahora bien, nada es gratis, por eso el panorama de las finanzas públicas se mantiene en estado de alerta, en especial en Costa Rica, que desde antes de los estragos provocados por el COVID-19 mostraba números preocupantes en sus niveles de deuda.

CR

PA

*Se tiene en aprobación préstamos adicionales por US$300 millones. ** Están pendientes de aprobación US$700 millones.

Edición 313

15

ACTUA LIDAD

EN LA MIRA

OCHENTA 2020 , 23 1 US$193,2 , VISIÓN

Hasta un

% podría caer el volumen de turistas internacionales en 2020, según la Organización Mundial del Turismo (OMT).

Para el segundo trimestre de 2020 se estima se perderán cerca del

millones fue el financiamiento que suscribió con Guatemala el Banco Centroamericano de Integración Económica para el Programa de Inversión en Infraestructura y Equipamiento Hospitalario.

US$350 millones tendrán acceso las MIPYMES de países miembros del SICA, para su recuperación económica, a través del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), la Unión Europea y la Cooperación Alemana.

15,2 % cayó el turismo internacional en las Américas en los tres primeros meses de 2020, tras un mes de enero estable, de acuerdo con la OMT.

8,3 millones de empleos sufren impactos por COVID-19 en países miembros del SICA.

16

Edición 313

10 5 % del total de horas de trabajo en países miembros del Sistema de la Integración Centroamericana (SICA).

% del PIB, en promedio, representa la recaudación de impuestos en América Latina, en comparación con el 34,3% del PIB para la OCDE, según Cepal.

81%

de la fuerza de trabajo en el mundo está siendo afectada por las acciones derivadas por el COVID-19, es decir, 8 de cada 10 trabajadores, según el reciente informe de la OIT.

, 3 5 MIL 2 Hasta

millones de US$ dedicará a esfuerzos para atender necesidades generadas por el virus este 2020 el BID Invest, que atiende al sector privado.

% es la recuperación que se prevé que la economía regional logre para 2021, aunque no será suficiente para alcanzar los niveles previos a la crisis, según MAP Economic and Business Advisors.

DE 70 PROYECTOS PARA ENCONTRAR UNA VACUNA CONTRA EL COVID-19 QUE SE DESARROLLAN EN EL MUNDO, CINCO YA TIENEN AUTORIZACIÓN PARA INICIAR LOS ENSAYOS EN HUMANOS. LOS MÁS OPTIMISTAS CREEN QUE HABRÁ ALGUNA VACUNA HASTA EN 2021, UN TIEMPO RÉCORD.

EXPORTACIONES CHINAS AUMENTARON POR SORPRESA EN ABRIL (+3,5%) PESE A LA PANDEMIA DE CORONAVIRUS QUE PARALIZA LA ECONOMÍA MUNDIAL, SEGÚN LA CONSULTORA OXFORD ECONOMICS.

POR TA DA CELSIA ES LA SEGUNDA EMPRESA DEL SECTOR DE ENERGÍA, GAS Y AGUA MÁS ATRACTIVA PARA TRABAJAR EN COLOMBIA Y LA 26 DEL TOP 100 GENERAL DEL PAÍS, SEGÚN EL MONITOR MERCO TALENTO 2019.

TAMBIÉN ES RECONOCIDA POR APLICAR LAS MEJORES PRÁCTICAS EN SOSTENIBILIDAD.

PORTADA

LA ERA DE LA BUENA ENERGÍA

LA MULTILATINA CELSIA, PARTE DEL GRUPO ARGOS, REDOBLA ESFUERZOS PARA SEGUIR IMPULSANDO EN LA REGIÓN LA EFICIENCIA ENERGÉTICA Y LAS ENERGÍAS RENOVABLES, BAJO NUEVOS ESQUEMAS PARA EMPRESAS Y HOGARES.

POR Rocío Ballestero

Su protagonismo en la transformación del mercado eléctrico es indiscutible. Apegada a una visión de aportar a un futuro sostenible y cuidar los recursos del planeta, ha inyectado innovación a las operaciones de transmisión, distribución y comercialización de energía, apostando a fuentes limpias (sol, agua, viento), con respaldo térmico.

18

Edición 313

Javier Gutiérrez, líder del territorio centroamericano (centro), junto a su equipo gerencial.

De su natal Colombia se ha expandido con éxito en América Central, a través de la compra de activos y el desarrollo de proyectos de generación en Panamá, Costa Rica y Honduras, región donde ha invertido más de US$20 millones en los últimos dos años y que aporta cerca del 16% de su EBITDA. Su capacidad instalada total alcanza los 1.850 MW (26 centrales hídricas, fotovoltaicas o eólicas y tres térmicas) que en 2019 suministraron 5.625 GWh a más de un millón de clientes.

La coyuntura actual evidencia que es crítico tener seguridad energética, matrices nacionales más equilibradas y servicios públicos a costo competitivo, puntos en los que Celsia viene marcando pauta.

Una industria que no se detiene Celsia se visualiza como el aliado energético de largo plazo de sus clientes, con metas compartidas y la agilidad para adaptarse a las necesidades de cada uno de ellos, bajo tendencias mundiales diferenciadas por país y novedosos esquemas de negocio.

Lidera el mercado de la energía solar con granjas y techos fotovoltaicos, ha impulsado la hidroelectricidad y proyectos eólicos y se posiciona en el terreno de juego como un actor cuya estrategia desafía lo preestablecido para beneficiar a sus públicos.

“Ante el acelerado cambio climático de hoy los modelos de negocio deben ser sostenibles. Nosotros hemos encontrado maneras diferentes de asesorar a los clientes y les brindamos facilidades para que accedan a energías renovables eficientes, de manera rápida y segura. La excelencia en el servicio es parte de nuestro ADN, nos apasiona nuestro giro de negocio y nos ganamos la confianza de las empresas y hogares que atendemos porque evolucionamos al ritmo de una industria que cambia permanentemente y ponemos en sus manos soluciones avanzadas, innovadoras, con las mejores tecnologías y respetuosas del entorno. Así también contribuimos con el desarrollo integral y sostenible regional”, detalla Javier Gutiérrez, líder del territorio centroamericano.

ESCANEA PARA JUGAR EN CASA. Los colaboradores de Celsia trabajan para garantizar que no haya interrupciones en el servicio eléctrico, ahora con nuevas medidas de seguridad.

Celsia trabaja con esquemas de “llave en mano” y cero Capex para el cliente, en aras de que puedan instalar y usar soluciones fotovoltaicas (paneles solares), con todos los beneficios económicos y ambientales asociados, sin tener que invertir en la compra directa de los equipos. Vía contratos de compra venta de energía o de contratos de eficiencia energética de largo plazo, la empresa asume la inversión, operación y mantenimiento de los sistemas. La cuota que cobra suele estar orientada a buscar el mayor beneficio para el cliente en cuanto ahorro y sostenibilidad.

“Los paneles solares hacen posible reducir la huella de carbono de las actividades productivas y ayudan a disminuir la temperatura sobre los techos, beneficiando de manera directa la sensación térmica dentro de los inmuebles, con menos uso del aire

Estatus de sus proyectos en América Central

20

El modelo de Celsia garantizará una tarifa competitiva por kilovatio hora a Zip Bufalo, que alberga a diversas multinacionales, con más de 10.000 empleados.

PROYECTOS firmados por un total de 38,08 MWp.

10 en producción: 26,32 MWp (5 en Panamá, 4 en Honduras y 1 en Costa Rica).

10 en instalación: 11,79 MWp (4 en Panamá y 6 en Honduras).

Pipeline para la región: 60 MW

acondicionado. De igual forma le permite al cliente mejorar su productividad y optar por créditos de carbono y certificaciones por ser eco-amigable”, destaca el ejecutivo.

A su parecer, para América Central es clave aprovechar las ventajas de su privilegiada ubicación geográfica que hace que tenga una radiación solar muy constante (hasta 15% superior al promedio), ríos muy caudalosos y zonas donde soplan fuertes vientos. Recalca que “al usar eficientemente la gran riqueza de recursos energéticos renovables disponibles disminuiremos la dependencia a los combustibles Edición 313

19

POR TA DA

PORTADA

¿Qué fortalezas ve Celsia en cada país?

Honduras: Grandes oportunidades. “Es un

En los espacios laborales se han adoptado protocolos acordes con las recomendaciones de las autoridades de salud.

fósiles con precios volátiles, reduciremos la emisión de gases de efecto invernadero y mejoraremos la salud humana y la del ecosistema”.

Entretanto, el parque térmico respalda y da seguridad al sistema cuando hay condiciones climáticas extremas o fallas en los equipos.

Abanderada del transporte no contaminante A nivel global se está gestando un cambio hacia hábitos más sostenibles y Celsia es parte de la ola. Congruente con su propósito de contribuir a un mundo mejor para todos, aparte de la generación eléctrica limpia, incentiva el uso de vehículos Capacidad instalada: 1.845 eléctricos y ha sido pionera en MW (79% renovable) y 150 MW el desarrollo e instalación de en proyectos solares. electrolineras. En un esfuerEnergía generada: 5.624 zo conjunto con la compañía GWh/año (2019).

Haceb, equipos de innovación lograron diseñar e implementar en Suramérica las primeras estaciones de recarga para estaciones de recarga de vehívehículos eléctricos. culos eléctricos para uso en los hogares, comercios y otras entidades, con ingeniería 100% centrales: hídricas, eólicas, colombiana. Les tomó menos de fotovoltaicas y térmicas (79% 12 meses y ya llegaron a Panafuentes limpias). má y Honduras.

“Las personas son mucho más conscientes y amigables con el subestaciones: 157 de medio ambiente y cada día se distribución y 19 de inclinan más por las energías transmisión. limpias, desde techos solares hasta iluminación inteligente, y abarcan sus redes de por el desplazamiento en autos eléctricos. En Celsia creemos en distribución y 291 km las de la movilidad sostenible, estamos transmisión. convencidos de la necesidad de electrificar el transporte y con colaboradores son el motor de la puesta en marcha de electrolineras buscamos hacerle la vida la compañía. más fácil a quienes optan por ello. Dependiendo del tipo de vetoneladas de CO₂ se dejan hículo, los clientes tardan de dos a tres horas en hacer una recarde producir al año por sus ga completa”, sostiene Gutiérrez. proyectos en América Central.

Celsia en números

mercado en formación, con una gran cultura exportadora y un consumo considerable de energía en el sector productivo, donde estamos construyendo excelentes relaciones comerciales”.

Costa Rica: Capacidad para iniciar con el almacenamiento de energía y masificar la generación distribuida y el transporte eléctrico. “Celsia podría convertirse en un aliado interesante para los clientes que decidan apostar por esos modelos de negocios”.

Panamá: Un país absolutamente comercial donde la adopción de soluciones limpias tiene un amplio margen de crecimiento. “A pesar de ser un poco más conservador que los otros dos para dar el salto, hemos demostrado que es posible avanzar rápidamente en la generación de energía solar y transformar la cultura empresarial para que apuesten por las fuentes de la nueva era”.

24 29

176

47.690 km +1.800

50.000

20

Edición 313

350 familias del residencial La Hacienda, en Panamá, lograrán ahorrar energía, gracias a que sus viviendas contarán con techos solares.

Añade razones para matricularse en la tendencia: “Para recorrer 30 kilómetros, un vehículo de combustión promedio requiere un galón de combustible que cuesta cerca de US$2,56 (95 octanos), mientras que un auto eléctrico necesita 5 kWh de electricidad, con un costo aproximado de US$0,71. Además, el vehículo de combustión emitirá nueve kilogramos de CO₂ contra cero emisiones del eléctrico”.

Una cultura que marca diferencia Si bien es cierto que las compañías compiten con productos, modelos de negocio y estrategias de mercado, lo que realmente marca distancias es lo

que está adentro, su cultura.

La de Celsia es “la cultura de la Buena Energía y la vivimos a través de cuatro pilares: damos lo mejor para crecer juntos, disfrutamos haciendo la vida más fácil, somos ágiles y confiables y nos atrevemos a ser diferentes. Nuestro principal elemento como propuesta de valor es la sostenibilidad, mejorando continuamente los procesos y procurando rentabilidad de triple beneficio: social, económica y ambiental”.

Para innovar en un mercado eléctrico tan competitivo ha cambiado la manera de hacer las cosas, mediante seis elementos: Modelo de negocio disruptivo.

Diversificación del portafolio de servicios.

Apuesta por la cultura.

Ejecución de proyectos más allá del cumplimiento.

Contribución a la sociedad y a la conservación de los ecosistemas.

Transparencia y Buen Gobierno Corporativo.

Otros hitos en la región Con más de 300.000 paneles solares en proyectos ya en producción (seis granjas solares y 110 techos y pisos solares), alcanzó los 100 megas de energía solar en en Colombia, Panamá, Honduras y Costa Rica, y va por más.

Es la capacidad necesaria para atender a unos 54.000 hogares al año.

Recientemente, firmó contrato para instalar un techo solar en Megamall, Ciudad de Panamá. Será el más grande del país: 8.768 paneles, capaces de generar más de 3.035.007 KWh por año (65% de consumo de sus zonas comunes) y evitar la emisión de 1.067 toneladas de CO2 anuales, equivalentes a contar con 59.267 árboles maduros por año.

Precursora de las primeras estaciones públicas para recarga de autos eléctricos en Panamá (febrero de 2019) y Honduras (marzo 2020), con protocolos de carga múltiple.

Más obras que impactan Instalación de la primera granja solar de Colombia, en Yumbo, con una capacidad instalada de 9,8 MW. Primer proyecto residencial masivo con techos solares en Panamá: La Hacienda, en

Arraiján. Cada una de sus 354 viviendas contará con una solución solar fotovoltaica de 1kWp para autogeneración.

Creación de NOVA (Núcleo de

Operaciones de Visión Avanzada),

un gran cerebro tecnológico en el que la organización centraliza

Honduras en su mapa Después de dos años de haberse instalado en ese país, el de más reciente incursión, este 2020 empieza a ver los frutos.

Inauguró una megaobra: el primer techo solar de Celsia en un parque industrial de América Central, en Zip Búfalo, Cortés.

La instalación de 11.596 módulos fotovoltaicos sobre 10 edificios le garantizará el 18% de la energía que requiere, con una capacidad instalada de 4MW que generarán 5.640 MWh/ año (la energía anual promedio consumida por 4.087 hogares hondureños). Al mismo tiempo, se dejarán de emitir más de 81.000 toneladas de CO₂ en 25 años, equivalente a la siembra de 188.616 árboles maduros.

En marzo también puso en marcha la primera estación de recarga de autos eléctricos y un proyecto de techo solar en el centro comercial Mega Mall, en San Pedro Sula. Sus 2.234 módulos solares generarán 1.288 MWh por año (16% de su demanda energética). Equivale al

todas las operaciones que requieren seguimiento las 24 horas del día. La sala de control principal cuenta con uno de los video walls más grandes de Latinoamérica.

Paneles solares sobre techo de la Compañía de Galletas Pozuelo, en Costa Rica, con 224 módulos

policristalinos de 320W cada uno, con una potencia instalada de 72kW. Generan 104.300kWh al año, equivalente a abastecer a 34 casas promedio por un año y reducir en 5,8 toneladas las emisiones de CO₂.

consumo promedio de 1.000 hogares hondureños y contribuirá significativamente con la mitigación del cambio climático, por reducir emisiones en una cantidad semejante a la capacidad de captura de 42.660 árboles maduros en 25 años.

Allí también instaló y opera una granja solar de 10,6 MW para la planta de Cementos Argos, la primera del sector en Honduras. Consta de 32.160 paneles que le suplen a la cementera el 20% de la electricidad que consume y le permite reducir 10.000 toneladas de emisiones de CO₂ por año.

“En Honduras mantenemos un crecimiento interesante. Ahora ya tenemos instalados y operando 15,7 MW en generación distribuida y nuestra visión es adicionar a ese portafolio 30 MW, en los próximos años”, señala el líder de la región.

Durante la actual contingencia, Celsia se ha comprometido a no suspender servicios por falta de pago y ofrece a los clientes financiamientos especiales.

Edición 313

21

ACTUA LIDAD

NEGOCIOS

Guatemala se moviliza en moto LA CANTIDAD DE MOTOS QUE CIRCULAN EN EL PAÍS CRECIÓ UN 838% CON RESPECTO A LA DE HACE 15 AÑOS, CON GRAN IMPACTO EN DISTINTOS SECTORES ECONÓMICOS Y SOCIALES. POR Alejandra Soto

El uso de motocicletas ha alcanzado índices increíbles en Guatemala. En los registros estadísticos de 2005 del parque vehicular guatemalteco, elaborados por la Superintendencia de Administración Tributaria (SAT), se ubicaban en la tercera posición, con una participación del 15,5%, superadas solo por los pick ups y los automóviles. Sin embargo, de la noche a la mañana, los datos empezaron a variar considerablemente y desde hace 12 años las motos son mayoría en el país.

“Luego de la recesión económica del 2008, la gente empezó a cambiar el carro por la motocicleta para reducir gastos de combustible, hacer más ágil el traslado y ahorrar tiempo en los desplazamientos.

También hubo quienes dejaron de viajar en bus y se pasaron a las motocicletas. La situación disparó la demanda de motos en todo el territorio y, por consiguiente, los vendedores tuvieron que importar muchas más unidades de lo programado”, afirma César Amézquita, gerente de la Asociación de Importadores de Motocicletas.

El mayor crecimiento de motocicletas en el parque vehicular se dio en 2015, con un 31% respecto al año anterior.

INCIDENTES DE TRÁNSITO POR TIPO DE VEHÍCULO 2019 Otros 6% Microbuses 3% Buses 4% Camionetas 7%

VEHÍCULOS SANCIONADOS 2019 BUSES

9%

MICROBUSES

10%

CAMIONES

31%

Camiones 8%

COMPOSICIÓN DEL PARQUE VEHICULAR DE GUATEMALA

Pick ups 11%

%. DATOS A MARZO DE 2020 MOTOCICLETAS

40,5

Automóviles 22%

AUTOMÓVILES

20,8 PICK UPS

16,3

PICK UPS Motocicletas 39%

16%

CAMIONETAS Y TIPO PANEL

13,2

22

Edición 313

22%

AUTOMÓVILES

12%

OTROS (carga pesada, autobuses, grúas y tractores)

9,2

MOTOCICLETAS

FUENTE: DEPARTAMENTO DE TRÁNSITO POLICÍA NACIONAL CIVIL.

FUENTE: DEPARTAMENTO DE TRÁNSITO POLICÍA NACIONAL CIVIL.

El crecimiento de la economía colaborativa ha incrementado el uso de moticicletas en negocios de mensajería y delivery.

Lo positivo y lo negativo En un día hábil, solo en las calles capitalinas circulan 1.086.939 automotores, de los cuales más de una cuarta parte son motos, convertido en el segmento que más crece cada año (11%, en promedio, durante los últimos cuatro años, conforme a datos con la Gerencia Informática de la SAT).

Este tipo de transporte no solo resuelve llegar más pronto al destino sino que algunos han encontrado a través de él nuevas oportunidades de negocio o empleo.

“Ante el surguimiento de compañías con modelos de negocios colaborativos, como Hugo, Glovo y Uber Eats, hay quienes invierten en una motocicleta para poder afiliarse como socios colaboradores a esas plataformas; otros buscan ampliar sus opciones de empleabilidad como mensajeros o poder ofrecer por su cuenta servicios de viajes cortos, mandados o encargos a comercios y particulares”, asegura Fernando

EVOLUCIÓN DEL PARQUE VEHICULAR GUATEMALA

MOTOCICLETAS

805.284 / 675.615 / 532.032 / 334.429

Automóviles

631.886 / 554.351 / 459.650 / 283.793

Pick Up

Camionetas, camionetillas y tipo panel

164.556 / 145.681 / 121.995 / 74.455

Camiones, cabezales, transporte de carga

116.485 / 107.931 / 94.697 / 61.176 28.457 / 24.480 / 19.052/ 12.004 20.980 / 21.129 / 20.027 / 15.925 12.613 / 10.202 / 6.842 / 1.292 10.686 / 9.084 / 5.433 / 2.779 819 / 1.023 / 974 / 652 1.461 / 907 / 553 / 126

Autobuses, buses, microbuses Furgones y plataformas Jeep Otros Carretas, carretones, remolques, etc Tractores y mini tractores Grúas

2005

2010

2.064.035

513.667 / 332.441 / 227.135 / 125.794

1.080.068

2015

2.970.678

2020

3.879.682

1.572.788 / 1.087.834 / 575.645 / 167.643

FUENTE: SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (SAT).

Edición 313

23

ACTUA LIDAD

NEGOCIOS

SINIESTRALIDAD VIAL MOTOCICLETAS 2019 2018

2019

4.309

4.040

3.701

3.496

598 804 MOTOCICLETAS ACCIDENTADAS

FALLECIDOS

LESIONADOS

FUENTE: DEPARTAMENTO DE TRÁNSITO POLICÍA NACIONAL CIVIL.

Lobo, presidente del Comité Organizador de ExpoMotriz.

El mercado de autopartes o de repuestos para motocicletas también ha experimentado un crecimiento. “En los últimos años ha aumentado la participación de motocicletas fabricadas en China e India, lo cual ha abierto nuevos negocios alrededor de marcas en específico, porque los importadores han creado sus propias redes de distribuidores para incrementar ventas”, puntualiza Lobo.

No obstante, la circulación de más motocicletas también ha generado “entorpecimiento” del tránsito, debido a la falta de respeto de las normas de circulación, así como aumentos en los índices de accidentes. En 2019, fueron el medio de transporte más involucrado en incidentes de tránsito (39%), destaca la Dirección de Comunicación de la Municipalidad de Guatemala, así como el segundo más sanciona-

do por el Departamento de Tránsito de la Policía Nacional Civil.

“La falta de educación y cultura vial es una de las principales causas del problema. Desde el sector privado y el público se vienen impulsando mejoras orientadas a que se cumpla el reglamento, lo cual ayudaría mucho a minimizar la cantidad de accidentes”, destaca Amézquita.

“Debemos trabajar para que los conductores tomen las precauciones necesarias y cumplan las leyes de tránsito. Esto permitirá bajar la cifra de incidentes y muertes en carretera, con impactos en la seguridad tanto de ellos mismos como de terceros involucrados”, añade Paola Andrino, directora ejecutiva de la Asociación Guatemalteca de Instituciones de Seguros (AGIS), entidad que reporta que solo

un 2% del parque vehicular de motos posee un seguro de responsabilidad civil a terceros o de daños propios a las motocicletas.

PROYECCIONES DEL FLUJO VEHICULAR EN LA CIUDAD CAPITAL Tipo de vehículo

2019

Vehículos

773.013

1.170.727 1.733.963

Motocicletas

242.454

604.563

1.323.021

Camiones / Trailers

45.241

59.539

75.341

Bicicletas

1.463

1.752

2.044

FUENTE: DIRECCIÓN DE MOVILIDAD URBANA – MUNICIPALIDAD DE GUATEMALA.

2015

2016

2017

2018

2019

US$6 millones

US$7,6 millones

US$14,5 millones

US$16,9 millones

US$17,9 millones

FUENTE: ESTRATEGIAS TRIBUTARIAS - SUPERINTENDENCIA DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA (SAT).

10 PRINCIPALES IMPORTADORES (2018 - 2019) Acumulado enero-diciembre IMPORTADOR

2018

2019

Unidades

Market Share

Unidades

Market Share

Suzuki

28.986

15,5%

30.038

15,1%

Fahonda

30.622

16,4%

29.106

14,6%

Elektra

31.829

17,0%

28.423

14,3%

Grupo UMA

20.447

10,9%

25.992

13,1%

Cadisa

15.662

8,4%

16.303

8,2%

Canella

10.970

5,9%

12.557

6,3%

Masesa

15.266

8,2%

12.173

6,1%

8.736

4,7%

11.411

5,7%

0%

6.928

3,7%

4,5%

6.818

3,4%

Rodado Indy Motos

8.380

FUENTE: ASOCIACIÓN DE IMPORTADORES DE MOTOCICLETAS.

Edición 313

2032

RECAUDACIÓN DE IMPUESTO DE CIRCULACIÓN DE MOTOCICLETAS

El gallo más gallo

24

2026

ACTUA LIDAD

NEGOCIOS

Retador panorama para el sector productivo regional PARA LAS EMPRESAS ES CLAVE QUE ESTE JUNIO SE AVANCE EN LA REAPERTURA INTELIGENTE DE LAS ECONOMÍAS. POR Rocío Ballestero

COYUNTURA EN NÚMEROS ¿EN QUÉ PORCENTAJE SE ENCUENTRA OPERANDO SU EMPRESA? 47%

PARCIALMENTE

39%

NO ESTÁ OPERANDO

Conforme se extienden el aislamiento social y las cuarentenas por la crisis sanitaria del nuevo coronavirus, se incrementa también el número de empresas obligadas a reducir, suspender o incluso cerrar operaciones, con los impactos que eso tiene sobre sus colaboradores y sus finanzas. Tras el último sondeo de la Federación de Cámaras de Comercio Centroamérica (FECAMCO), con datos a abril del 2020, los líderes empresariales alertan sobre lo insostenible de la situación, mientras llaman a repensar y acelerar las medidas de reactivación económica en este segundo semestre.

“Entendemos que esta es una crisis que el mundo y la región deben afrontar con solidaridad y res-

14%

TOTALMENTE

¿CUÁL HA SIDO EL COMPORTAMIENTO DE SUS VENTAS A RAÍZ DE LA EMERGENCIA POR EL CORONAVIRUS?

OTROS IMPACTOS PERCIBIDOS SOBRE EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS AFECTACIÓN EN EL FLUJO DE CAJA

23,8% REDUCCIÓN DE OPERACIONES

92%

22,5%

26

Edición 313

Más de la mitad de quienes reportan caídas en sus ventas afirman que son superiores al 1,6%

HAN INCREMENTADO

6,2%

SE MANTIENEN

HAN DISMINUIDO

SUSPENSIÓN DE PERSONAL

75%

13,4% PROBLEMAS PARA ADQUIRIR BIENES E INSUMOS

13,2% REDUCCIÓN DE PERSONAL

12,5%

ACCIÓN A TOMAR CON BASE EN LA LIQUIDEZ Y COMPROMISOS DE PAGO SI CONTINÚAN LAS MEDIDAS DE EMERGENCIA 34,8%

LOS 3 IMPACTOS MÁS RELEVANTES EN SU RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES

16,2% 15,9% 14,4%

9,7% 8,9%

17%

12%

Suspendería Reduciría Suspendería o reduciría operaciones operaciones personal, en equipos humanos ya diezmados

Podría realizar todos los pagos

Dejaría de pagar alquiler

Incremento en costos

50%

Dejaría de pagar salarios

Desabastecimiento

La mayor parte de las empresas han tenido que tomar acciones con respecto a sus colaboradores.

En promedio, las reducciones de planilla alcanzan el 42% y las suspensiones de personal el 52%.

De mantenerse la situación por otro mes, las empresas se verán obligadas a agudizar sus medidas.

Dejaría de pagar impuestos

19

Dejaría de pagar proveedores

27

Solicitaría un crédito

29

Retrasos en las entregas

CIFRAS EN %

LAS MIPYMES NECESITARÁN DE 7 MESES A MÁS DE UN AÑO PARA RECUPERAR EL NIVEL DE FACTURACIÓN QUE TENÍAN ANTES DE LA CRISIS.

43%

de los encuestados indica que las medidas de alivio económico y fiscal implementadas hasta ahora por los países no han tenido efectos positivos sobre sus negocios.

FUENTE: FECAMCO, ENCUESTA RESPONDIDA POR 1.079 EMPRESARIOS DE TODA LA REGIÓN, ENTRE EL 19 Y EL 28 DE ABRIL DEL 2020.

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA POR SECTOR PRODUCTIVO: 53% SERVICIOS, 33% COMERCIO Y 14% INDUSTRIA; POR TAMAÑO DE EMPRESA: 32,7% MICROS, 33,6% PEQUEÑAS, 24,8% MEDIANAS Y 8,9% GRANDES.

ponsabilidad, evitando tomar medidas unilaterales que rompan los compromisos integracionistas. La transparencia en la toma de decisiones, el respeto a la democracia y los derechos individuales de los ciudadanos son pilares fundamentales para afrontar la coyuntura, pero urge avanzar en la reapertura de la economía, apegados a los protocolos de seguridad que cada uno de los países ha establecido”, sostiene el panameño Raúl Delvalle, presidente de la gremial.

Hace énfasis en que solo 14% de las empresas tiene seguridad de soportar bajo las condiciones actuales, casi el 90% reporta pérdidas en ventas que superan el 75% con respecto a sus históricos, los problemas de flujo de caja son graves y, pese a los esfuerzos para evitar despidos, se sigue afectando la fuente de ingresos de los hogares y la estabilidad de muchos trabajadores.

En Costa Rica, por ejemplo, catalogado como el país del área que mejor está sobrellevando la emergencia, desde principios de marzo, las 18.000 empresas del sector comercial contabilizan pérdidas equivalentes al 1,5% del Producto Interno Bruto nacional. Además, se han afectado 44.609 trabajadores: 23.109 perdieron el empleo y 21.500 tienen suspendidas sus plazas”, comenta Julio Castilla, presidente de la Cámara de Comercio de Costa Rica.

FECAMCO propone a los gobiernos fomentar créditos para la recuperación productiva, “con procesos ágiles y garantías razonables, especialmente para las mipymes”, e impulsar una reforma fiscal en América Central que permita un sistema tributario “simple, eficiente y transparente, con tasas bajas y competitivas de recaudación, que conlleve a reducir el costo administrativo de los negocios, ampliar la base tributaría y generar mayores ingresos para los Estados”.

Edición 313

27

ACTUA LIDAD

NEGOCIOS

El futuro del entretenimiento UNO DE LOS SECTORES PARALIZADOS POR LA PANDEMIA DEL COVID-19 BUSCA LA MANERA DE SOBREVIVIR. POR Luis Solís /@Luis_Summa

Asistir a un concierto de su artista favorito, apoyar desde las gradas a su equipo deportivo, ir al cine o al teatro eran gratas actividades comunes hoy suspendidas y en riesgo de ser algo del pasado por buen tiempo.

A causa del COVID-19, la industria del entretenimiento enfrenta dos grandes problemas: en su mayoría son eventos de asistencia masiva y al no ser una actividad esencial, el dinero que las personas destinaban a esas actividades podrían tener que moverlo a cubrir otras necesidades.

Andrés Guanipa, gerente de MOVE Concerts, sostiene que la crisis dio una estocada al sector: lo deja con una estructura costosa de mantener, por mucho que se reduzca, y sin ningún tipo de ingresos.

“Esta situación es de mediano plazo. Las empresas que aguanten la paralización de sus actividades en el lapso de un año o año y medio sobrevivirán y luego se verán fortalecidas. La industria del entretenimiento en vivo es fundamental para

SE ESPERA UNA REDUCCIÓN CERCANA AL 75% EN EL NÚMERO DE EVENTOS MASIVOS EN EL 2020.

28

Edición 313

Los conciertos musicales y los partidos de fútbol son dos de las actividades más afectadas.

La OMS y el fútbol Algunos países están ya reanudando los partidos de la liga profesional de fútbol, pero sin espectadores, como medida para mantener seguros a los jugadores, al personal y al público.

Costa Rica está entre ellos. ¿Cómo se gestionan los riesgos? ¿Cuál será el proceso para lograr que vuelvan a la cancha también los fanáticos?

La Organización Mundial de la Salud (OMS) estaría dispuesta a ofrecer consejos para la realización segura de eventos deportivos, sin involucrarse en las decisiones de programación.

"Podemos aconsejar a los diferentes tipos de organizaciones deportivas sobre cómo gestionar riesgos. Lo que no podemos hacer es decidir si los eventos se llevan o no a cabo.

Ese es el derecho de las confederaciones, federaciones nacionales y gobiernos que organizan ese tipo de eventos", ha dicho Micheal Ryan, director ejecutivo del Programa de Emergencias de Salud, en una conferencia de prensa.

Reconoce que todos quieren que el deporte vuelva a la normalidad y que nuestra vida normal, social y económica se encause, pero debe hacerse sin bajar la guardia, con respecto a las medidas de salud y seguridad que la coyuntura exige.

la recreación y el disfrute y puedo asegurar que no va a desaparecer.

Paciencia y creatividad son las palabras claves”, señala el experto. ¿Streaming?

Guanipa enfatiza que en la industria de eventos en vivo las plataformas de streaming pueden ser una medida paliativa, pero no se pueden convertir en la solución permanente.

“Hay algunos ensayos con conciertos vía web o los llamados autoconciertos, que no son otra cosa que el mismo concepto del añejo autocine.

Honestamente, no los veo viables por una razón sencilla: la gente puede pagar una vez por un autoconcierto por la desesperación de cambiar su rutina de cuarentena o el esnobismo. Sin embargo, a largo plazo no veo viable esa estructura ni mucho menos que vaya a ser rentable. Lo mismo pasa con los conciertos vía web. La experiencia de ir a un show en vivo es irremplazable”, recalca.

El especialista señala que una vez que los ministerios de salud establezcan los protocolos a cumplir y se puedan realizar aforos, aún cuando sea con una cantidad reducida, las industrias del sector tienen que ser creativas para aprovechar la nueva realidad.

“Muchos hablan que hasta que haya una vacuna se podría pensar en reactivar la industria. Yo no lo veo así, hay que ser realistas y entender que no estamos cerca de tener una en el mercado”, apunta.

Videojuegos y plataformas de streaming, los grandes ganadores Durante los últimos años, el streaming (o emisiones por internet) se ha vuelto cada vez más popular.

En Italia y en España, por citar casos, durante el confinamiento las nuevas instalaciones de la aplicación de Netflix aumentaron en 57% y 34%, respectivamente.

De hecho, la empresa estadounidense reportó más de 16 millones de clientes nuevos este abril 2020.

De igual forma, en marzo pasado, el gasto en videojuegos digitales alcanzó un récord de US$10.000 millones, según datos de mercado publicados por SuperData.

La fuente también revela que el cierre de las tiendas del mundo real, debido a la pandemia, hizo que los jugadores compraran más títulos e hicieran más descargas digitales. El gasto en juegos para móviles aumentó 15%, llegando a US$5.700 millones en ese mismo mes, ya que muchos jugaron en teléfonos inteligentes.

Edición 313

29

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

LA ÉLITE DEL LIDERAZGO SUPREMO

UN SELECTO GRUPO DE EMPRESAS QUE OPERAN EN AMÉRICA CENTRAL SE GANAN EL RECONOCIMIENTO DE SUS PARES Y ALTOS EJECUTIVOS POR IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS QUE LES PERMITEN IR A LA VANGUARDIA Y MARCAR PAUTA. POR Rocío Ballestero

Los líderes de éxito muestran pasión por lo que hacen y además viven e impulsan las cuatro habilidades por excelencia de este siglo: agilidad de aprendizaje, transformación digital, innovación y cultura solidaria.

Esto abarca: Voluntad para nunca dejar de aprender y capitalizar de su experiencia para resolver problemas, adaptarse al mercado y actuar con proactividad.

Capacidad de reinventar la organización mediante la integración de tecnología digital.

Velar por la mejora continua del modelo de negocio, la eficiencia y la vigencia de la oferta.

Practicar la solidaridad a lo interno y a lo externo, bajo sólidos principios de ética, transparencia y conciencia de las necesidades del entorno.

30

Edición 313

PANORAMA GENERAL El sondeo, realizado del 7 al 24 de abril y cerrado tras obtener 1.000 respuestas, evidencia que alrededor del 80% de las empresas de la región están implementado algún tipo de acción en los pilares en estudio y cambios en su modelo de negocios, acelerados por la actual coyuntura. Sin embargo, son pocas las que logran reiteradas nominaciones para poder aparecer entre las líderes.

¿Aplica su empresa lo aprendido de sus éxitos y fracasos a la resolución de problemas nuevos y situaciones que se enfrentan por primera vez?

¿Empodera a los colaboradores para que puedan tomar sus propias decisiones sobre cómo realizar el trabajo asignado?

SI NO

84,8%

3,4%

EN CIERTA MEDIDA

13,5% NO ¿Está integrada la estrategia digital de la empresa a la general?

76% SI

4,4% 19,6%

1,7% ¿Cuenta la empresa con espacios aptos y tiempos dedicados para poder innovar y crear?

EN CIERTA MEDIDA NO

Buena parte de los conceptos que sostienen a estos pilares se entrelazan y permiten a las organizaciones responder asertivamente en entornos dinámicos, volátiles, complejos e impredecibles. Paralelamente, permiten cumplir con las expectativas de un nuevo tipo de consumidor, que demanda empresas más humanas, sensibles a sus problemas y comprometidas con el desarrollo sostenible.

En el marco del 26 aniversario de Revista Summa, realizamos un sondeo para identificar a las 26 empresas de cada país que son referentes en cada uno de estos campos y al top 26 de la región. El objetivo: reconocer desde estas páginas su labor. La selección se hizo con base en nominaciones hechas por 1.000 empresarios y ejecutivos del área, quienes además autoevaluaron a sus respectivas organizaciones y pusieron en evidencia el interés y los crecientes esfuerzos en estos temas. ¡Felicidades a las líderes!

SI

EN CIERTA MEDIDA

SI

64,3%

32,3%

66,3%

¿La empresa toma decisiones de forma expedita, ágil y oportuna?

EN CIERTA MEDIDA

26,5%

72,9%

NO

7,2% ¿Promueve la organización el voluntariado y el involucramiento de colaboradores y clientes en iniciativas que ayudan a mejorar el mundo?

80,6% 22,9%

13,8% SI

EN CIERTA MEDIDA

4,2%

5,6% NO

SI

EN CIERTA MEDIDA

Edición 313

NO

31

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

¿Los líderes permiten el pensamiento diverso y promueven la participación de todos los integrantes de la empresa?

78,9%

17,7% 3,4% SI

EN CIERTA MEDIDA

NO

¿Cuenta su empresa con el talento humano especializado para guiar, adaptar o implementar cambios tecnológicos, nuevos modelos de trabajo y otros canales modernos de antención al cliente?

SI 77,8% EN CIERTA MEDIDA 18,1% NO 4,1%

TOP 26

AGILIDAD DE APRENDIZAJE 01. Corporación Multi Inversiones (GT) 02. Cervecería Centro Americana (GT) 03. Tigo (GT) 04. Banco Industrial (GT) 05. cbc (GT) 06. Cementos Progreso (GT) 07. McDonald's (GT) 08. Grupo Pantaleon (GT) 09. BAC Credomatic (CR) 10. Terpel (PA) 11. Microsoft (GT) 12. Nestlé (GT) 13. Claro (GT) 14. Colgate-Palmolive (GT) 15. Walmart (GT) 16. Banco General (PA) 17. Bantrab (GT) 18. INTECAP (GT) 19. Compañía Cervecera de Nicaragua (NI)

CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA

Empresas representadas: 14% locales, 45% regionales y 41% multinacionales.

Participación por sectores:

43% industria, 23% servicios, 19% comercio y finanzas,12% tecnología y comunicación, 3% otros.

Por país: 33% Guatemala, 13% El Salvador, 10% Honduras, 8% Nicaragua, 19% Costa Rica y 17% Panamá.

Por cantidad de colaboradores: 24% menos de 250, 18% 251 a 1.000, 45% 1.001 a 5.000 y 13% más de 5.000.

Género de los participantes: 60% hombres y 40% mujeres.

Edades: 36% de 18 a 35 años, 58% de 36 a 55 años y 6% de 56 años y más.

32

Edición 313

20. Copa (PA) 21. Grupo Financiero G&T Continental (GT) 22. Industrias Licoreras de Guatemala (GT) 23. Banco Agrícola (ES) 24. Unitec (HN) 25. FIFCO (CR) 26. Ducal (GT)

TRANSFORMACIÓN D I G I TA L 01. Tigo (GT) 02. Corporación Multi Inversiones(GT) 03. Cervecería Centro Americana (GT) 04. Banco Industrial (GT) 05. cbc (GT) 06. Banco General (PA) 07. Claro (GT) 08. BAC Credomatic (CR) 09. Cementos Progreso (GT) 10. Copa (PA) 11. Terpel (PA) 12. McDonald's (GT) 13. FEMSA (GT) 14. Tigo (HN) 15.

Grupo Financiero G&T Continental (GT) 16.

BAC Credomatic (HN) 17. Microsoft (CR) 18. Cemaco (GT) 19.

BAC Credomatic (GT) 20. Siman (ES) 21.

BAC Credomatic (NI) 22. Amazon (CR) 23. Bantrab (GT) 24. Cofiño Stahl (GT) 25. Unicomer (ES) 26. AES (PA)

C U LT U R A SOLIDARIA

01.

Cervecería Centro Americana (GT) 02. Corporación Multi Inversiones (GT) 03. McDonald's (GT) 04. FIFCO (CR) 05. Cementos Progreso (GT) 06. Tigo (GT) 07. Grupo Pantaleon (GT) 08. Banco General (PA) 09. cbc (GT) 10.

Banco Industrial (GT) 11. Copa (PA) 12. Holcim (ES) 13.

Grupo Terra (HN) 14.

BAC Credomatic (CR) 15. Terpel (PA) 16. P&G (CR) 17. Walmart (GT) 18.

Grupo Financiero Ficohsa (HN) 19.

TELUS International (GT) 20. Grupo Pellas (NI) 21. Elektra (GT) 22. Industrias La Constancia (ES) 23. Termoencogibles (ES) 24. Unicomer (ES) 25. Tigo (HN) 26. Banco Lafise (NI)

I N N O VA C I Ó N 01. Tigo(GT) 02. Corporación Multi Inversiones (GT) 03. Cervecería Centro Americana (GT) 04. cbc (GT) 05. Banco Industial (GT) 06. Cementos Progreso (GT) 07. FEMSA (GT) 08. Claro (GT) 09. Dos Pinos (CR) 10.

Banco General (PA) 11. Copa (PA) 12. McDonald's (GT) 13. Hugo (ES) 14.

BAC Credomatic (CR) 15. Terpel (PA) 16. Tigo (HN) 17. Colgate-Palmolive (GT) 18.

Grupo Pantaleon (GT) 19.

BAC Credomatic (HN) 20. Grupo Financiero Ficohsa (HN) 21.

BAC Credomatic (NI) 22. IBM (CR) 23. Intel (CR) 24. Banco Lafise (NI) 25. Establishment Labs (CR) 26. Dell (PA)

REGIONAL Edición 313

33

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TRANSFORMACIÓN DIGITAL En los tiempos que corren, todos somos testigos de cómo las empresas resilientes y ágiles están adaptando rápidamente su estrategia de abordaje y servicio al cliente, el formato de sus productos y servicios y su modelo operativo para apalancarse en canales digitales, procurar sinergias en costos y sostener sus operaciones. Eso es transformación digital, un proceso de cambio integral, dinámico y de continua actualización.

El punto de inicio es adoptar un mapa de ruta con objetivos y necesidades técnicas claras, arraigado a la estrategia general y a una visión de negocio donde la disrupción y el cambio se hagan regla. Contrario a lo que muchos creen, la última capa es incorporar nuevas tecnologías.

“La apuesta tecnológica es la columna vertebral de nuevos

5 objetivos de la transformación digital 1

Operar el negocio de manera más eficiente, transformando procesos, roles y la cultura corporativa.

2

Mejorar la experiencia de los clientes y los empleados.

3

Utilizar la tecnología para crear nuevos servicios y modelos comerciales o mejorar los existentes.

4

Permitir el intercambio de datos y el flujo de conocimiento e ideas entre departamentos e individuos para impulsar vías de innovación y diferenciación.

5

Desbloquear nuevas formas de interactuar con clientes y mercados.

FUENTE: GRANT THORNTON.

34

Edición 313

2 razones para el cambio 1

El mundo está cerca de llegar al momento en que la economía digital superará en tamaño a la no digital. Eso acelerará las inversiones en tecnologías claves y nuevos modelos operativos para lograr hipervelocidad, hiperescala e hiperconexión. Eso significa que: Habrá capacidad de crear o mejorar servicios y experiencias digitales a un ritmo 100 veces más rápido.

En los próximos cuatro años se desarrollarán e implementarán tantas aplicaciones y servicios digitales como en los últimos 40 años, y se desplegarán en miles de millones de dispositivos de borde (Edge) y en millones de ubicaciones alrededor del mundo.

Se amplificará el poder innovador mediante la expansión masiva de cadenas de suministro digital, a través de código abierto y comunidades de código y datos de terceros, y se crearán nuevas fuentes de ingresos mediante la distribución de servicios digitales en las cadenas de suministro digital de otros.

2

Este año, las empresas gastarán US$1,4 trillones en esfuerzos de transformación digital para ofrecer una experiencia memorable al cliente.

FUENTE: CONSULTORA IDC.

productos, servicios, procesos y negocios, pero el cerebro sigue siendo la estrategia”, enfatiza Rogelio Umaña, consultor de rpd Consulting.

“Las empresas de la región tienen una consciencia generalizada sobre la necesidad de evolucionar para responder al dinamismo del mercado. Sin embargo, en los países del norte del Istmo, aunque existen casos de éxito, principalmente en industrias de punta como la tecnológica y la financiera, aún reina una cultura empresarial vertical que impide la lógica en red alrededor de la generación de valor para el cliente, centro de la transformación digital”, añade

Gilles Maury, líder de Consultoría en Innovación de Deloitte para Latinoamérica.

También señala que si bien la gran mayoría de organizaciones ya cuenta con sistemas de información en la nube y canales de comunicación en línea (sitio web y redes sociales), las funciones transaccionales aún no se generalizan, lo cual significa que la interfaz digital se percibe como una vitrina en vez de como un espacio de interacción para hacer negocios.

Brechas más evidentes La crisis del COVID-19 puso de un lado a las compañías que ya habían empezado su proceso de transformación digital, que sí han podido adaptarse al trabajo colaborativo remoto y a la atención a sus clientes por vías digitales, y del otro a las reticentes al cambio, que han sufrido daños más importantes en sus negocios.

“En muchas empresas se actúa de una forma más reactiva que proactiva y se tiende a buscar soluciones tecnológicas cuando ya tienen procesos en estado de shock y necesitan oxígeno para hacerlos volver. Las juntas directivas deben adoptar una nueva mentalidad, aumentar la colaboración con las gerencias en estrategia e inversión y desafiarse a sí mismas para desarrollar una cultura innovadora y diversa”, comenta German Morales, socio director de Grant Thornton Costa Rica.

“En general, todas las compañías tienen una buena definición de sus procesos de atención al cliente. Sin embargo, muestran variaciones grandes en la capacidad de adaptar la cultura de servicio en canales interactivos digitales. Es frecuente observar una desconexión entre

la plataforma de atención digital y los procesos de resolución, comerciales, administrativos, financieros o técnicos. También hay debilidades en el manejo de la omnicanalidad para garantizar una atención coherente al cliente, independientemente del punto de comunicación que utilice”, advierte Maury.

El reto que sigue es desarrollar una transformación organizacional para romper la tradicional estructura rígida y vertical por silos y disponer de equipos empoderados que trabajen en forma ágil, según las necesidades del negocio.

Otro gran desafío es afrontar

LAS ORGANIZACIONES QUE ASUMEN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SON HASTA 26% MÁS RENTABLES QUE SUS COMPETIDORES Y OBTIENEN HASTA 12% MÁS DE VALORACIÓN EN EL MERCADO, SEGÚN LA CONSULTORA RIGHT MANAGEMENT.

Atributos óptimos del líder transformador Adaptabilidad: Estar cómodo frente a la ambigüedad, complejidad e incertidumbre, siempre abierto a nuevas ideas.

Resistente: Ser altamente resiliente y tenaz.

Brillantez intelectual: Ser curioso, agudo y un aprendiz continuo.

Learnability: Buscar nuevas maneras de aprender, ganar experiencia y ampliar la perspectiva. Lo que se sabe es menos importante que el nuevo conocimiento que se puede adquirir.

Habilidades digitales: Comprender las habilidades técnicas requeridas para transformar un negocio, rodearse de expertos y mantenerse al día acerca de las últimas tendencias.

FUENTE: MANPOWERGROUP.

la escasez de habilidades. De acuerdo con la consultora IDC, hay un importante déficit de profesionales de TIC que ocasiona que las empresas cambien sus planes y retrasen el lanzamiento de productos y servicios al mercado. Y según ManpowerGroup, el 87% de los responsables de Recursos Humanos no creen contar con el talento de liderazgo necesario para impulsar el éxito y las iniciativas digitales. De ahí la importancia de contar con un líder transformador y capacidad para atraer, desarrollar y retener el talento.

Edición 313

35

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TOP 26 LOCAL POR PAÍS

TRANSFORMACIÓN G U AT E M A L A

E L S A LVA D O R

HONDURAS

01. Tigo 02. Corporación Multi Inversiones 03. Cervecería Centro Americana 04. Banco Industrial 05. cbc 06. Claro 07. Cementos Progreso 08. McDonald's 09. FEMSA 10.

Grupo Financiero G&T Continental 11. Cemaco 12.

BAC Credomatic 13. Bantrab 14. Bayer 15.

Cofiño Stahl 16.

TELUS International 17. Walmart 18. Colgate-Palmolive 19. Elektra 20. Grupo Pantaleon 21.

Industrias Licoreras de Guatemala 22. Banco Agromercantil 23. Banrural 24. Grupo Tecun 25. Spectrum 26. InterBanco

01. Siman 02. Unicomer 03. Banco Agrícola 04. Hugo 05. Industrias La Constancia 06. Microsoft 07. Banco Cuscatlán 08. Tigo 09. Asesuisa 10. Avianca 11.

Seguros e Inversiones (SISA) 12.

AFP Confía 13.

Banco Davivienda 14.

Excel Automotriz 15.

Grupo Q 16. Holcim 17.

Súper Selectos 18. Teleperformance 19. Arias 20. Fedecrédito 21. Galvanissa 22. Grupo Roble 23. KPMG 24. Publicidad Comercial 25. BAC Credomatic 26. Termoencogibles

01. Tigo 02. BAC Credomatic 03. Grupo Terra 04. Corporación Flores 05. Cargill 06. Grupo Financiero Ficohsa 07. Supermercados

La Colonia 08. Cementos Argos 09. Autofácil 10.

Banco Atlántida 11. BCIE 12. Cervecería Hondureña 13.

Corporación Dinant 14. Deloitte 15. DHL 16. Diunsa 17.

Excel Automotriz 18. Gildán 19.

Grupo Karim's 20. Jetstereo 21. KPMG 22. Larach y Cía 23. Moldeados Centroamericanos 24. Sula 25. Unitec 26. Grupo Roble

36

Edición 313

C O S TA R I C A NICARAGUA 01.

BAC Credomatic 02. Compañía Cervecera de Nicaragua 03. Claro 04. Grupo Lafise 05. Banpro 06. Bold Publicidad 07. Cargill 08. Consortium 09. FEMSA 10. Fundación Zamora Terán 11.

García & Bodán 12.

Grupo Coen 13. Grupo Financiero Ficohsa Grupo Pellas 14.

15.

Grupo Q 16. Hugo 17. Iniser 18. KPMG 19. Manpower 20. SER San Antonio 21. Restaurantes Tip Top 22. Seguros América 23. Sinsa 24. Tigo 25. Walmart 26. Western Union

01.

BAC Credomatic 02. Microsoft 03. Amazon 04. FIFCO 05. Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) 06. Intel 07. EY 08. P&G 09. Automercado 10. Coopenae 11.

Dos Pinos 12. Kimberly-Clark 13. Walmart 14. IBM 15. Emerson 16. GBM 17. Tigo 18. Alimentos Prosalud 19. Citi 20. Coopeservidores 21. Detektor 22. Grupo Tical 23. Hospital Clínica Bíblica 24. HP 25. INCAE 26. Ultrapark

PA N A M Á 01.

Banco General 02. Copa 03. Terpel 04. AES 05. Banistmo 06. Cable Onda 07. Dell 08. Nestlé 09. Cable & Wireless 10. Celsia 11. KPMG 12. 3M 13. Appetito24 14.

Cementos Argos 15. ASSA 16. Autoridad del Canal de Panamá

17.

BAC Credomatic 18. Banesco 19. Banisi 20. Caja de Ahorros Morgan & 21.

Morgan 22. Motta Internacional 23. Novey 24. P&G 25. Panamá Pacífico 26. Tecnasa

DIGITAL Edición 313

37

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

CULTURA SOLIDARIA

La cultura es el alma de las organizaciones y la empresa social una evolución para que puedan adaptarse al nuevo contexto y crecer asegurando tanto el bienestar de sus grupos de interés (fuerza laboral, comunidad, clientes, proveedores) como su propio éxito y sostenibilidad. Es un ganar-ganar.

“La transparencia, la conciencia y la proactividad para resolver las desigualdades son los nuevos factores para medir a las empresas, hacerlas cercanas y llenar vacíos del liderazgo.

Nuestros estudios indican que 31% de las compañías han hecho cambios en sus políticas de trabajo o de negocios en torno a problemas sociales, mientras que 64% de los colaboradores reconocen que sus organizaciones están implementando programas para escuchar sus preocupaciones y actuar en consecuencia”, destaca Cristina Cubero, directora

38

Edición 313

regional de Consultoría en Capital Humano de Deloitte.

Según explica, en la medida que las empresas logran impulsar vínculos y el crecimiento de sus grupos de interés, definen su marca, fortalecen su reputación y potencian su competitividad porque el mercado buscará hacer negocios con ellas y el talento le considerará como opción ideal.

Cuestión de foco En el marco del COVID-19, las empresas líderes y solidarias han diversificado sus estrategias para preservar la salud y la vida, ser vehículos de conexión en un momento donde la colectividad la ha perdido y sostener el empleo, vía reinventar, redistribuir y capacitar a la fuerza laboral. También procuran mantener la motivación en medio de la incertidumbre y generar encadenamientos y sinergias entre proveedores y clientes para reinventarse.

El beneficio de ayudar 11% de las noticias de COVID-19 publicadas en América Central están relacionadas al tema de Solidaridad Empresarial: Han sido publicadas en Medios Digitales 73% Televisión 13% Prensa escrita 8% Radio 6% +300 empresas de la región han realizado donaciones; predominan las de los sectores Financiero, Servicios y Alimentos y Bebidas. Los sectores de Transporte y Educación son los que menos han participado.

Las empresas de Guatemala, Costa Rica y Panamá son las que han brindado más apoyo. Se identifica una gran diferencia con Nicaragua, el país con menos donaciones reportadas.

Las empresas con operaciones regionales han realizado donaciones en más de un país del área.

FUENTE: COES ANÁLISIS DE MEDIOS, MAYO 2019.

“Un gran grupo está en proceso de madurar su enfoque social, dejando de lado una visión de filantropía por un ADN estratégico social”, agrega Cubero.

Para Rebeca Knohr, presiden Combina el ta de Coes Análisis de Medios, crecimiento de la crisis también debe ser vista los ingresos con como un espacio para transforel respeto por el mar las buenas intenciones en entorno, la comunidad acciones concretas, alineadas a y todos los demás una estrategia efectiva de Soliactores involucrados. daridad Empresarial.

Escucha, invierte y “A medida que las economías se gestiona el cambio reactiven, tendremos la opción que da forma al de construir un mundo más mundo de hoy. próspero, equitativo y sosteni Tiene la ble. Las empresas deben analiresponsabilidad de zar cómo devolver y ayudar a la promover buenos comunidad, encontrar aliados y ciudadanos, ser un establecer una línea de comunimodelo a seguir cación transparente y efectiva y fomentar la que a la vez brinde beneficios a colaboración.

FUENTE: DELOITTE. su negocio principal. La forma en que actúen será recordada por décadas”, sentencia.

Similar criterio externa Saadia Zahidi, directora ejecutiva del Foro Económico Mundial: “La crisis ha arruinado vidas y medios de subsistencia y ha revelado deficiencias del pasado. Además de gestionar el impacto inmediato de la pandemia, los líderes deberán trabajar entre ellos y con todos los sectores de la sociedad para abordar los riesgos conocidos emergentes y crear resiliencia frente a lo desconocido. Nos encontramos ante una oportunidad única de hacer las cosas de manera diferente y reconstruir economías mejores, más sostenibles e inclusivas”.

En el camino se replantearán desde las amenazas cibernéticas hasta las cadenas de suministro y muchas de las estructuras en las que antes se confiaba.

Una empresa social

DISTRIBUCIÓN DE DONACIONES POR SECTOR

CANTIDAD DE EMPRESAS Transporte Servicios Manufactura Educación

Tecnología Salud Financiero Alimentos y Bebidas

NI

ES

GT

HN

PA

CR

0

5

10

15

20

25

Edición 313

30

39

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TOP 26 LOCAL POR PAÍS

CULTURA G U AT E M A L A 01.

Cervecería Centro Americana 02. Corporación Multi Inversiones 03. McDonald's 04. Cementos Progreso 05. Tigo 06. Grupo Pantaleon 07. cbc 08. Banco Industrial 09. Walmart 10.

TELUS International 11. Cemaco 12. Colgate-Palmolive 13. Elektra 14. Banrural 15. Claro 16. FEMSA 17.

Grupo Financiero G&T Continental 18.

Supermercados La Torre 19. Bantrab 20. Cofiño Stalh 21.

Domino's Pizza 22. Grupo Distelsa 23. Ingenio Magdalena 24. Aceites Ideal 25. GrandBay Papelera Internacional (Painsa) 26. Intecap

40

Edición 313

E L S A LVA D O R

HONDURAS

01. Holcim 02. Industrias La Constancia 03. Termoencogibles 04. Unicomer 05. BAC Credomatic 06. Tigo 07. AFP Confía 08. Banco Cuscatlán 09. Microsoft 10. AES 11.

AFP Crecer 12. Asesuisa 13.

Banco Agrícola 14. Banco Davivienda 15. Ferretería Freund 16. Galvanissa 17.

Grupo Agrisal 18.

Grupo Q 19.

Grupo Roble 20. Inversiones Bolívar 21. KPMG 22. Siman 23. Seguros e Inversiones (SISA) 24. Súper Selectos 25. Teleperformance 26. Urbánica

01.

Grupo Terra 02. Grupo Financiero Ficohsa 03. BAC Credomatic 04. Tigo 05. Cargill 06. Grupo Karim's 07. Banco Atlántida 08. Inversiones La Paz 09. Walmart 10.

Cementos Argos 11.

Banco de Occidente 12.

Banco Ficensa 13. BCIE 14.

Cervecería Hondureña 15.

Corporación Dinant 16.

Corporación Flores 17. Gildán 18. Jetstereo 19. Lacthosa 20. Larach y Cía 21. Lufussa 22. Manpower 23. Novartis 24. Operadora Portuaria Centroamericana (OPC) 25. Sula 26. Unitec

NICARAGUA Grupo Pellas 01.

02. Banco Lafise 03. Walmart 04. Compañía Cervecera de Nicaragua 05. Claro 06. Fundación Zamora Terán 07. BAC Credomatic 08. Café Soluble 09. Cargill

10. Compañía Licorera de Nicaragua 11. Consortium 12. Deloitte 13.

E. Chamorro Industrial 14.

Grupo Coen 15.

Grupo El Granjero 16.

Grupo Lala 17.

Grupo Ocal 18.

Grupo Q 19. Holcim 20. KPMG 21. Manpower 22. Mercon Coffee Group 23. SER San Antonio 24. SINSA 25. Supermercados La Colonia 26. Seguros América

C O S TA R I C A

PA N A M Á

01. FIFCO 02. BAC Credomatic 03. P&G 04. Microsoft 05. Purdy Motor 06. Automercado 07. Banco Nacional 08. El Ángel 09. Alimentos Prosalud 10.

Dos Pinos 11. Florex 12.

Junta de Protección Social 13. Kimberly-Clark 14. McDonald's 15. Nestlé 16. Pfizer 17. Walmart 18. BLP 19. Bridgestone 20. Cargill 21. Claro 22. Gollo 23. Grupo Electrotécnica 24. Grupo Monge 25. Grupo Q 26. Sykes

01.

Banco General 02. Copa 03. Terpel 04. AES 05. Dell 06. Nestlé 07. Cementos Argos 08. Autoridad del Canal de Panamá 09. Banistmo 10.

Riba Smith 11. Ford 12.

Ricardo Pérez 13. ASSA 14.

Banco Nacional 15. Bladex 16.

Cable & Wireless 17. Celsia 18. Cervecería Nacional 19.

Empresas Bern 20. Global Bank 21. KPMG 22. MAPFRE 23. Cable Onda 24. P&G 25. PwC 26. Samsung

SOLIDARIA Edición 313

41

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

GLOBAL INNOVATION INDEX 2019 POSICIÓN ENTRE 129 PAÍSES 104

107

108

HN

GT

ES

120

75 55

Palancas de la innovación 1

INNOVACIÓN Los líderes en la era digital saben que la cultura de innovación es clave para la mejora y la fomentan como un estilo de vida. No se trata solo de producir nuevos productos sino de atreverse a experimentar y crear espacios seguros para ello, reformular posibilidades y encontrar otros caminos de crecimiento. Implica romper los grupos de trabajo cerrados para promover la colaboración, el intercambio de ideas y el pensamiento diverso, así como anticipar la disrupción y asumir el riesgo de equivocarse.

“Lo más difícil de enfrentar es la resistencia al cambio que presentan muchos de los colaboradores al verse no preparados y abrumados por la complejidad.

El papel principal del líder es cambiar esa mentalidad, desarrollar las habilidades, motivar y llenar de fuerza a la organización. Para lograr un cambio efectivo, todos deben estar cómodos con él” expresa Alberto Alesi, director regional del Caribe y Centroamérica para ManpowerGroup.

“El potencial de innovación de nuestras empresas está claramente subexplotado. Si bien Costa Rica supera las expectativas que se tienen en materia de innovación para un país de renta media, el resto de la región muestra un desempeño inferior al esperado. El espíritu de tomar riesgos y explorar nue-

42

Edición 313

La necesidad, la competencia o una situación de crisis.

2

Un marco institucional a favor (desde la protección de patentes y el acceso al financiamiento hasta el diseño de políticas públicas).

3

El acceso a recursos humanos y tecnológicos.

4

El acceso al mercado del sistema de pago (por ejemplo, a nivel regulatorio y legal).

5

Un espíritu que entiende la correlación entre creación de valor y toma de riesgos.

FUENTE: DELOITTE

CR

PA

NI

vos caminos es el disparador necesario para los actores del ecosistema en el que funciona la innovación, donde se entrelazan la generación de ideas (mediante incubadoras o startups), las industrias de aplicación, el financiamiento, la educación y el acceso al mercado”, considera Gilles Maury, líder de Consultoría en Innovación de Deloitte para Latinoamérica.

“Es muy simple motivar e impulsar el cumplimiento cuando se pueden mostrar retornos de inversión a corto plazo al adoptar la mentalidad de "operar para innovar", que permite optimizar costos y mejorar el rendimiento en toda la organización”, añade German Morales, socio director de Grant Thornton Costa Rica.

Principales limitantes en la región Falta de transparencia y de acceso a la información en varios de los mercados.

Existencia de estructuras oligopólicas que conllevan una cultura de control del mercado y no de generación de valor.

Un marco administrativo rígido y lento que desincentiva el financiamiento.

Talento que tiende a buscar oportunidades en contextos más favorables.

PROTEJA A SU FAMILIA CON NUESTROS PLANES EXCLUSIVOS DESDE

¢6mil

POR PERSONA / MES

• EMERGENCIAS • VISITA DE MÉDICO • TRASLADOS • COBERTURA INTERNACIONAL*

AFILIESE 2290-5555 emergenciasmedicas.com *Aplican restricciones *Cobertura en países afiliados a SIEM

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TOP 26 LOCAL POR PAÍS

INNOVACIÓN G U AT E M A L A

E L S A LVA D O R

HONDURAS

01. Tigo 02. Corporación Multi Inversiones 03. Cervecería Centro Americana 04. cbc 05. Banco Industial 06. Cementos Progreso 07. FEMSA 08. Claro 09. McDonald's 10. Colgate-Palmolive 11.

Grupo Pantaleon 12.

BAC Credomatic 13. Bayer 14. Cemaco 15.

Grupo Financiero G&T Continental 16. Microsoft 17. Spectrum 18.

TELUS International 19. Elektra 20. Nestlé 21.

Saúl E. Méndez 22. Universidad del Valle de Guatemala 23. Universidad Galileo 24. Bimbo 25. Cofiño Stahl 26. Banrural

01. Hugo 02. Holcim 03. BAC Credomatic 04. Banco Agrícola 05. Industrias La Constancia 06. Tigo 07. AFP Confía 08. Excel Automotriz 09. Microsoft 10.

Súper Selectos 11.

Applaudo Studio 12. Asesuisa 13. Avianca 14. Urbánica 15. Diana 16. FEMSA 17.

Ferretería Freund 18. Galvanissa 19.

Inversiones Bolívar 20. Grupo Roble 21. PriceSmart 22. Publicidad Comercial 23. St. Jack's 24. Teleperformance 25. Termoencogibles 26. Uber

01. Tigo 02. BAC Credomatic 03. Grupo Financiero Ficohsa 04. Grupo Terra 05. Unitec 06. Cargill 07. Banco Atlántida 08. Gildán 09. Supermercados La Colonia 10.

Banco de Occidente 11.

Banco Ficensa 12. BCIE 13. Cervecería Hondureña 14.

Corporación Dinant 15.

Corporación Flores 16. Deloitte 17.

Grupo Karim's 18.

Inversiones La Paz 19. Jetstereo 20. Lacthosa 21. Lufussa 22. Manpower 23. Novartis 24. Operadora Portuaria Centroamericana (OPC) 25. Sula 26. Grupo Intur

44

Edición 313

NICARAGUA

C O S TA R I C A

01.

BAC Credomatic 02. Banco Lafise 03. Claro 04. Grupo Pellas 05. Compañía Cervecera de Nicaragua 06. Tigo 07. Walmart 08. Banpro 09. Cargill 10.

Casa Pellas 11. FEMSA 12.

Flor de Caña 13. Fundación Zamora Terán 14.

Grupo Invercasa 15.

Grupo Lala 16.

Grupo Ocal 17. Holcim 18. ImpactHub 19. KPMG 20. Consortium 21. Manpower 22. Grupo Coen 23. Mercon Coffee Group 24. SER San Antonio 25. PwC 26. SINSA

01.

02.

Dos Pinos BAC Credomatic 03. IBM 04. Intel 05. Establishment Labs 06. Instituto Tecnológico de Costa Rica 07. Microsoft 08. Amazon 09. Café Britt 10. FIFCO 11. INCAE 12. 3M 13. Coopenae 14. Gutis 15. McDonald's 16. VMware

PA N A M Á 17. Abbott 18. Alimentos Prosalud 19. Banco Davivienda 20. Banco Promerica Banco de 21.

Costa Rica 22. Boston Scientific 23. Instituto Nacional de Seguros 24. Marriott Hotels 25. Mondelēz 26. Universidad de Costa Rica

01.

Banco General 02. Copa 03. Terpel 04. Dell 05. AES 06. ASSA 07. Banistmo 08. Autoridad del Canal de Panamá 09. KPMG 10.

Riba Smith 11.

Ciudad del Saber 12.

Agencias Motta 13. Appetito24 14.

Cementos Argos 15.

Banco Prival 16. Banesco 17. Banisi 18.

Cable Onda 19.

Casa de las Baterías 20. Cervecería Nacional 21.

Metro de Panamá 22. Motta Internacional 23. Multimax 24. Nacionsushi 25. Panamá Pacífico 26. Sura

Edición 313

45

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

AGILIDAD DE APRENDIZAJE El término se refiere a la capacidad de responder eficientemente y de forma flexible, rápida y apropiada ante lo inesperado, la novedad o procedimientos que ya no funcionan. La clave es aplicar efectivamente el aprendizaje obtenido de la experiencia, tener agilidad para adaptarse a nuevas condiciones con nuevas estrategias y corregir con celeridad lo que amerite.

Cobra especial relevancia ante la radical transformación de la economía de hoy.

“La importancia de la adaptación está dada por una sencilla premisa: las crisis suelen ser paralizantes y ante ellas debemos procurar una reacción ágil, valiente y, sobretodo, pragmática. Desde antes de la aparición del COVID-19 estábamos conscientes de la necesidad de evolucionar; 84% de los líderes globales ya estaban convencidos de transformar la experiencia de la fuerza laboral y trabajar más arduamente en su bienestar y pertenencia como camino a la productividad. Lo que no anticipábamos era la implacable

46

Edición 313

LO QUE SEPARA AQUELLO QUE DEJÓ DE TENER ÉXITO DE LO QUE TODAVÍA LO TIENE ES LA CAPACIDAD DE ENCARAR LOS PROBLEMAS Y APLICAR LAS LECCIONES APRENDIDAS. urgencia con la que tendríamos que reaccionar y adecuarnos”, destaca Sofía Calderón, socia de Consultoría en Capital Humano de Deloitte para Latinoamérica.

Como los puestos y roles de trabajo están dando giros de hasta 180º adquirieron un sentido de “extrema urgencia” para individuos y organizaciones el reeskilling (formación en otras áreas de expertise que faciliten el crecimiento o dar un salto a puestos diferentes más apetecibles) y el upskilling (reconversión profesional para adquirir renovadas competencias y ser productivo y exitoso en la era digital).

Un matiz positivo En esta coyuntura, las empresas ágiles en aprendizaje están reflexionando sobre lo que funcionó bien y no tan bien de la etapa de reacción y respuesta y están capitalizando de las lecciones

Facilitadores del aprendizaje ágil Innovar: No temer a cuestionar el orden establecido y desafiar el pensamiento tradicional, con el fin de descubrir formas nuevas y originales de hacer las cosas.

Actuar: Adaptarse rápidamente para conseguir resultados y superar un problema desconocido, gestionando el estrés que conlleva la ambigüedad.

Reflexionar: Dedicar un tiempo a procesar la información sobre las experiencias para tratar de entender por qué suceden las cosas, el trasfondo de los problemas y la mejor manera de reaccionar.

Arriesgar: Ponerse deliberadamente en situaciones difíciles, atreverse a probar cosas nuevas y sentirse cómodo al asumir tareas fuera de la zona de confort.

La traba del proceso: Defenderse. Hay que estar abierto al feedback.

FUENTE: CENTER FOR CREATIVE LEADERSHIP (CCL)

para la etapa de recuperación y resurgimiento.

“Claramente estamos aplanando más la estructura, pensando menos en silos, líneas de mando y estructuras jerárquicas, y más en células que se arman y desarman para generar ideas creativas y orquestar soluciones audaces ante los problemas sin precedentes que todas las empresas estamos afrontando.

Vemos equipos ágiles y diversos que han aflorado para encarar dilemas empresariales realmente álgidos, empoderados y audaces”, afirma Calderón.

Ediciรณn 313

47

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TOP 26 LOCAL POR PAÍS

AGILIDAD DE G U AT E M A L A

E L S A LVA D O R

HONDURAS

01.

01.

02.

01. Unitec 02. Cementos Argos 03. Cargill 04. Grupo Financiero Ficohsa 05. Tigo 06. BAC Credomatic 07. Banco Atlántida 08. Grupo Terra 09. Banco de Occidente 10.

Banco Ficensa 11. BCIE 12. Cervecería Hondureña 13. Claro 14.

Corporación Dinant 15. Gildán 16. Ideaworks International Inversiones La Paz 17.

18. Jetstereo 19. Lacthosa 20. Lufussa 21. Manpower 22. Novartis 23. Operadora Portuaria Centroamericana (OPC) 24. Sula 25. Grupo Intur 26. Marriott Hotels

Corporación Multi Inversiones 02. Cervecería Centro Americana 03. Tigo 04. Banco Industrial 05. cbc 06. Cementos Progreso 07.

McDonald's 08. Grupo Pantaleon 09. Microsoft 10.

Nestlé 11.

Claro 12.

Colgate-Palmolive 13.

Walmart 14. Bantrab 15.

INTECAP 16.

BAC Credomatic 17.

FEMSA 18.

Grupo Financiero G&T Continental 19.

Industrias Licoreras de Guatemala 20. Ducal 21.

Universidad del Valle de Guatemala 22. Cofiño Stahl 23. Elektra 24. Empresa Eléctrica de Guatemala 25. Supermercados La Torre 26. TELUS International

48

Edición 313

Banco Agrícola Industrias La Constancia 03. Termoencogibles 04. Avianca 05. Holcim 06. Hugo 07. IdeaWorks 08. Kimberly-Clark 09. Laboratorios Vijosa 10. Microsoft 11. Siman 12. Unicomer 13.

BAC Credomatic 14.

Banco Cuscatlán 15.

Banco Davivienda 16. Fedecrédito 17. Adoc 18.

Hospital de Diagnóstico 19.

Sherwin Williams 20. Universidad Francisco Gavidia 21. Tigo 22. Hilasal 23. Claro 24. Asesuisa 25. Arrocera San Francisco 26. Cepa

NICARAGUA 01. Compañía Cervecera de Nicaragua 02. Banco Lafise 03. Claro 04. BAC Credomatic 05. Walmart 06. Banpro 07. Cámara de Comercio 08. Cargill 09. CEMEX 10. Cobirsa 11.

D&D Studio 12. FEMSA Flor de Caña 13.

14. Fundación Zamora Terán

15.

16.

17.

Grupo Coen Grupo Pellas Hotel Crowne Plaza 18. Iniser 19. Keiser University 20. KPMG 21. Manpower 22. Seguros América 23. SINSA 24. Supermercados La Colonia 25. Universidad Americana (UAM) 26. Western Union

C O S TA R I C A

PA N A M Á

01.

BAC Credomatic 02. FEMSA 03. FIFCO 04. Automercado 05. Amazon 06. Café Britt 07. VMware 08. Avianca 09. Banco Nacional 10. Coopenae 11. EY 12. Instituto Tecnológico de Costa Rica 13. Intel 14. Kimberly-Clark 15. Microsoft 16. P&G 17. Pfizer 18.

Facio & Cañas 19. Tigo 20. Abbott 21. Alimentos Prosalud 22. Astra Zeneca 23. Banco Davivienda 24. Banco de Costa Rica 25. Coopecaja 26. Deloitte

01. Terpel 02. Banco General 03. Copa 04. Autoridad del Canal de Panamá 05. AES 06. Dell 07. Riba Smith 08. Cementos Argos 09. Universidad Interamericana de Panamá 10. ASSA 11. Banesco 12. Banistmo 13.

Cable Onda 14. 3M 15. ALCOGAL 16. Appetito24 17. AVIS 18. Cervecería Nacional 19.

Dale Carnegie 20. Deloitte 21. Encuentra24. com 22. Grupo Rey 23. KPMG 24. Metro de Panamá 25. PwC 26. Universidad del Istmo

APRENDIZAJE Edición 313

49

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

LÍDERES INDISCUTIBLES En la comunidad empresarial de América Central hay grandes ejemplos de excelencia, resiliencia y liderazgo, que marcan la pauta a seguir y le dan un nuevo sentido a los conceptos de solidaridad y responsabilidad social empresarial. Algunas de ellas nos exponen sus estrategias.

GBM

LÍDER TECNOLÓGICO INIGUALABLE Como líder en cuatro ejes de negocio –hardware, software, servicios y consultoría– su objetivo es ofrecer a cada cliente soluciones integrales y de alto valor agregado, que cumplan con sus expectativas. Su portafolio incluye soluciones en nube híbrida, Inteligencia Artificial, contenedores, microservicios, kubernets y Robotic Process Automation (RPA).

Logra su propósito de la mano de reconocidos socios estratégicos, como IBM, Lenovo, Cisco y Microsoft; así como de un grupo de colaboradores altamente calificados y comprometidos, quienes brindan a los clientes una asesoría completa para la elección de la tecnología y su uso.

50

Edición 313

“Acompañamos al cliente de principio a fin: desde la asesoría hasta la ejecución, seguimiento y administración de las soluciones. Lo más importante es ofrecer opciones personalizadas que los apoye en el logro de sus objetivos”, explica Gabriela Hidalgo, gerente de mercadeo de la compañía.

A ello, se le suma su constante evolución e innovación. Su “Innovation Hub” es la unidad encargada de analizar el mercado y crear soluciones vanguardistas, como talleres 100% virtuales que apoyan a las empresas a generar ideas y validarlas según sus estrategias, o soluciones de tecnologías emergentes como blockchain, API's, inteligencia artificial, microservicios, entre otras.

Fundada en

1991 1.600 colaboradores

La empresa opera en Guatemala, Honduras, Nicaragua, El Salvador, Costa Rica, Panamá y República Dominicana, y tiene oficinas de representación en Venezuela y Miami.

AMPLIO Y DESTACADO PORTAFOLIO

DUCAL

UNA MARCA CERCANA AL CONSUMIDOR

Variedad: Frijol negro y rojo.

Segmento: Frijol entero, molido o volteado.

Empaque: Hojalata, doypack y chub.

Tamaño: Desde 150 hasta 2.800 gramos.

EN 2019 FRIJOLES DUCAL SE CONSOLIDÓ COMO LA MARCA LÍDER A NIVEL REGIONAL EN PARTICIPACIÓN DE MERCADO EN 2019.

La estrategia de Ducal identifica ocasiones de consumo cotidianas relevantes en el estilo de vida del target.

Conocer a los consumidores y adaptarse a sus intereses ha llevado a Ducal a consolidarse como una de las preferidas en el mercado regional. Para remarcar ese liderazgo, emplea una estrategia de comunicación en la que ha replanteado el propósito de marca, sin perder su esencia. Según explican los directivos de mercadeo, sus esfuerzos se centran en proyectar una marca más joven y empática, dirigida a un nuevo grupo objetivo, identificando ocasiones de consumo cotidianas en el estilo de vida de ese target.

Estudiar a profundidad el comportamiento del consumidor es la clave de su éxito. Para ello, la empresa obtiene información de manera constante, a través de estudios cualitativos y

UNA EMPRESA SOLIDARIA La contribución social se suma a los pilares que sostienen a la compañía. En medio de la situación actual, continúa laborando en toda su cadena de valor, desde la producción hasta la distribución a puntos de venta, para que los alimentos y bebidas no falten en los hogares.

También ha apoyado a la comunidad con donaciones en distintos departamentos de Guatemala y se ha preocupado a lo interno por proteger la integridad y salud de todos los colaboradores, a través del establecimiento de protocolos alineados a los requerimientos de la OMS y de las autoridades locales.

Sabor, calidad y tradición son mensajes presentes en la estrategia de comunicación de la marca.

de neuromarketing. Ese tipo de metodología ha aportado herramientas importantes para comprender qué provoca estímulos en el consumidor y cómo la marca continúa siendo relevante en la categoría, información valiosa para generar campañas de comunicación alineadas a tendencias mundiales, pero con insights locales. Por ejemplo, bajo el concepto “Momentos”, genera diversas acciones a nivel centroamericano para lograr cercanía con los consumidores y generar contenido de valor.

Innovaciones constantes Otra fortaleza de Ducal es innovar constantemente en los productos. Debido a que el sabor picante es una de las tendencias destacables en la industria de alimentos, la marca decidió lanzar una variante de frijol picante medio, con la cual ha obtenido importantes resultados en los últimos dos años. El nuevo sabor tiene presentación de frijoles con consistencia más fluida y un toque de sabor de tendencia.

Edición 313

51

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

ASESUISA

A LA VANGUARDIA EN LA ERA DIGITAL

Líder en el sector de seguros de El Salvador, la compañía ha sabido abordar con audacia la emergencia sanitaria generada por el COVID-19 y sus impactos. Aceleró un proceso de transformación interna que planificó hace más de dos años, orientado a posicionarse en el mercado como gestora de tendencias y riesgos.

Conocer a los usuarios y su entorno son el motor del cambio. Haber observado y entender hacia dónde se mueven sus gustos y necesidades le permitió replantear sus productos, personalizar planes de seguros y ofrecer un servicio completo, teniendo en cuenta que en la llamada nueva normalidad, el autocuidado y la protección son fundamentales.

Se han fortalecido los seguros de Salud y Vida, que son los que están teniendo la mayor demanda.

Además, acaba de lanzar el Plan Delivery Seguro para proteger las entregas a domicilio de los emprendedores, teniendo en cuenta las nuevas tendencias, así como el nuevo plan AP+ COVID19, que brinda coberturas durante accidentes laborales, muertes por coronavirus y el beneficio de hospitalización a usuarios que contraigan el virus.

52

Edición 313

ESTA ASEGURADORA HA LOGRADO QUE LOS AVANCES TECNOLÓGICOS SEAN HABILITADORES DE NUEVOS NEGOCIOS Y GARANTICEN LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO, QUE POR AHORA SE MANEJA EN UN 95% POR TELETRABAJO.

Otras novedades: la facturación se está ejecutando de forma digital y se habilitó un servicio de asistencia virtual para los asesores. Además, su nueva Consulta Médica Virtual garantiza la seguridad de los salvadoreños, permitiéndoles recibir atención a través de videollamadas.

Según sus líderes, la emergencia por el COVID-19 ha sensibilizado sobre los riesgos a los que todas las personas están expuestas y la importancia de tener una cobertura adecuada para salir adelante. El teletrabajo, las restricciones a la movilidad, el distanciamiento entre personas y la virtualización del ocio provocarán necesidades diferentes que la compañía seguirá atendiendo.

La importancia del talento Sus colaboradores son un factor diferenciador en su estrategia competitiva, siempre dispuestos a anticiparse y responder con asertividad a los clientes.

Para impulsar el desarrollo continuo de sus asesores de seguros, lanzó su propia Academia Virtual, enfocada en formarlos sobre el modelo de competencias, metodologías, gestión del portafolio y desarrollo empresarial.

Paralelamente, los apoya con su fuerte inversión en herramientas digitales, que les ha permitido mantenerse conectados con los usuarios durante este confinamiento, informarlos y ser ágiles y eficientes en la solución de sus problemas.

El ecosistema digital también empodera a los clientes, quienes pueden realizar pagos en línea y hacer gestiones relacionadas a inspecciones para autos, residencias y empresas, al igual que gestionar reclamos o consultas en la red médica y de talleres, solicitar asistencia y dar seguimiento a reclamos desde su app móvil.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

BANCO AGROMERCANTIL, BAM

UN BANCO CON TRAYECTORIA, RESPALDO Y SOLIDEZ

3.000 +150 US$3.220 colaboradores

agencias

millones en la cartera de créditos al cierre de 2019 (crecimiento del 8% respecto al 2018)

EL 2019, LA UTILIDAD NETA DEL GRUPO CRECIÓ 41% Y EL MARGEN FINANCIERO Y DE SERVICIOS AUMENTÓ UN 17%.

Pasión por el servicio, sostenibilidad, innovación, cultura de alto desempeño y trabajo en equipo, son solo algunas de las características que han llevado a Banco Agromercantil, BAM, a ser uno de los grupos financieros más importantes de la región, entidad que ahora cuenta con el respaldo de Grupo Bancolombia.

“Pertenecer a uno de los grupos financieros más sólidos de Latinoamérica encaja perfectamente en nuestro plan de crecimiento, contribuye a desarrollar nuestras capacidades y fortalece nuestra posición en el mercado. Con orgullo contribuimos a que más de 677.000 clientes, alrededor de 21.000 Pymes y 657 grupos empresariales se transformen e innoven”, destaca Federico Bolaños Coloma, director ejecutivo y gerente general.

Apuesta por la innovación La transformación digital e innovación son dos pilares claves en su estrategia.

El enfoque en la digitalización del negocio ha dirigido esfuerzos a crear y evolucionar propuestas de valor para los clientes, así como al constante desarrollo de sus canales digitales: BAMNet y BAMApp.

CULTURA DE SOLIDARIDAD Con el propósito de unir a los guatemaltecos, lanzó la plataforma gratuita BAMosAReunirnos.com, sitio web que permite que las personas se unan con otras a través de la creación de salas virtuales de conversación, donde pueden hablar acerca de distintas temáticas de actualidad. Esta plataforma se encuentra separada de todos los canales del Banco, ya que el objetivo es el bienestar de todos.

Ante la emergencia que se vive actualmente, el banco ha mejorado los productos y servicios centrados en las nuevas necesidades de transacciones de forma no presencial, como afiliaciones y desembolsos de créditos, reclamos de seguros y remesas. Además, ha habilitado más corresponsales bancarios para aumentar los puntos de servicio físicos.

“La situación nos ha empujado a retarnos como institución para acelerar nuestra estrategia digital y reinventar muchos procesos para facilitar la vinculación y pago de nuestros productos”, refuerza Bolaños Coloma.

Federico Bolaños Coloma, director ejecutivo y gerente general de BAM. Desde hace 94 años, el banco ha acompañado los proyectos y necesidades de los guatemaltecos, con soluciones financieras innovadoras.

54

Edición 313

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

BANCO AGRÍCOLA

LÍDER DE LA BANCA MODERNA La institución avanza de la mano de tecnología de punta para dinamizar la economía y ofrecer soluciones que permiten a los salvadoreños acceder al sistema financiero formal, les facilitan la vida y se han vuelto claves en las condiciones impuestas por la actual emergencia sanitaria.

Su estrategia es ofrecer gestiones más ágiles, rápidas y eficientes, paralelo a fortalecer la competitividad del tejido productivo, apoyando a las personas y las empresas para potenciar su crecimiento y sostenibilidad económica. Incluso ahora asesora a sus usuarios, en especial a las pymes, para que se adapten a los cambios que requerirá la nueva normalidad.

Hace un año, tuvo la visión de migrar una buena parte de sus tarjetas de débito a la modalidad contactless para que el cliente tenga su plástico siempre a la vista, herramienta particularmente útil hoy y bien valorada como medida de protección para que no haya contacto entre personas al momento de pagar en los comercios.

“En esos días donde todos hemos tenido que separarnos para cuidar la salud y la socialización está restringida ha quedado demostrada la importancia de la banca, que se ha mantenido trabajando de manera constante. Este también es un momento clave para que las empresas de todo tipo, grandes o pequeñas, puedan establecer o potenciar sus canales virtuales de comunicación y contacto con sus clientes, como lo estamos haciendo nosotros. Es importante tomar en cuenta que cada vez más marcas y comercios están migrando de las tiendas fí-

95% DE LOS POS DE LOS COMERCIOS AVALAN PAGOS SIN CONTACTO DE TARJETAS VISA O MASTERCARD.

56

Edición 313

sicas al comercio digital”, explica Claudio Gochez, director de Estrategia de Canales de Banco Agrícola.

Proyección para el futuro Varias soluciones de pago están a disposición de los comercios para ventas remotas, como QR estático, avanzado o dinámico.

La modalidad estática realiza transferencias al instante desde todas las cuentas que tienen autorizada la Banca Móvil, mientras que los QR dinámicos y avanzados pueden ocuparse en transferencias efectuadas en línea con tarjetas de crédito.

Cuando el usuario se disponga a comprar, únicamente tiene que escanear el código del emprendedor o comercio, digitar de inmediato la cantidad de dinero a transferir y listo.

“Las ventajas de este servicio es que es rápido y gratuito. Además, ante un panorama donde se prevé que el distanciamiento entre personas siga vigente, las tecnologías de POS –como el EZPay, MPOS y e-commerce– son una buena alternativa para que los comercios más pequeños puedan recibir tarjetas de crédito o débito y continuar sus operaciones”, destaca Gochez.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

BANESCO PANAMÁ

LÍDER DENTRO Y FUERA DE LA BANCA BANESCO EMPLEA LA TECNOLOGÍA PARA REVOLUCIONAR SUS SERVICIOS Y PONE SUS RECURSOS AL ALCANCE DE LOS PANAMEÑOS PARA SU DESARROLLO. Innovación, gran capacidad de adaptación e incorporación constante de tecnologías para optimizar sus procesos y ofrecer la mejor experiencia del mercado a sus clientes, son los elementos que han consolidado a Banesco como un referente en el mercado panameño por 12 años.

La institución echa mano de la tecnología y la calidad como una ventaja competitiva para sacar nuevos productos, nuevos servicios y nuevos canales, lo que le permite ser categorizado como líder en las áreas de agilidad de aprendizaje, innovación y transformación digital ante su público.

Uno de los desafíos que enfrenta Banesco es adelantarse por medio de la innovación a sus competidores, afirma Alfonso Prieto, presidente ejecutivo y gerente general de la entidad.

58

Edición 313

Alfonso Prieto, quien tiene casi un año de ser el presidente ejecutivo y gerente general de la entidad, acota que el banco ha probado su capacidad de adaptación en distintos escenarios y contextos, incluida la actual pandemia por COVID-19 que ha impuesto una nueva normalidad.

Cuenta, por ejemplo, con tecnologías de Data Warehouse y Data Lake para el manejo de datos sobre los que se desarrollan tableros de información y analíticas que le permiten entender los hábitos de consumo y necesidades de los clientes. Eso, unido a los estudios que realiza en las áreas de experiencia de cliente, le permite ir evolucionando de manera continua en el diseño de productos y funcionalidades en los diferentes canales de atención.

“Todos nuestros servicios y tecnologías desarrolladas cuentan con los más altos niveles de seguridad, en cumplimiento con los estándares internacionales y lo establecido por la superintendencia de Bancos de Panamá”, afirma Prieto.

“La calidad en todo lo que hacemos no es negociable. Tenemos la responsabilidad para asumir retos, explotar al máximo nuestras fortalezas y aprender donde creamos que tenemos espacio para hacerlo, haciéndonos cargo, con un plan bien pensado, de cada cosa. Eso naturalmente nos lleva a ser confiables. También innovamos, damos la vuel-

53% DE LOS CLIENTES EN BANCA COMUNITARIA SON MUJERES, LO QUE CORROBORA EL COMPROMISO DE BANESCO CON LA EQUIDAD DE GÉNERO. ta a los problemas y los vemos como oportunidades para hacer la diferencia, para cambiarnos y para encontrar oportunidades, que sabemos que son muchas”, agrega el ejecutivo.

Responsabilidad social: otra gran fortaleza Banesco trabaja su proyección hacia la comunidad con base en cuatro ejes: educación, emprendimiento, cultura y ambiente. De hecho, ante la nueva realidad cotidiana, la entidad ha enfocado esos esfuerzos en aquellas cosas que la sociedad más necesita.

Banca Comunitaria es uno de sus principales proyectos, con el que ha atendido a 762 clientes y otorgado más de US$2 millones en créditos, que van de US$500 a US$5.000, con los intereses mensuales más bajos del mercado.

En el campo del emprendimiento, la institución ha formado a más de 12.000 personas con su programa Emprendedores Banesco, favoreciendo al emprendimiento femenino con más del 75% de participación a nivel nacional. Además, relanzó la plataforma e-Learning de Banesco, apoyando igualmente a la AMPYME, acota el ejecutivo.

Asimismo, a través de su Sistema de Gestión Ambiental vela por el mejor desempeño de los

recursos que ha obtenido de agencias de desarrollo internacionales para favorecer créditos con énfasis en conciencia ambiental. También invierte y fomenta la educación de calidad por medio del uso de herramientas como la robótica, apoya a la Fundación para la Promoción de la Excelencia Educativa y a FUNDESTEAM. Entre lo operativo y lo estratégico La estrategia del banco se centra en crear capacidades internas lo suficientemente robustas para indagar, contrastar y desarrollar el portafolio de soluciones financieras que el mercado espera, poniendo al cliente en el centro de todas sus decisiones.

Rafael Bello, vicepresidente de Innovación, Transformación y Experiencia, considera que Banesco tiene mucho que aportar en la recuperación de la economía y del público.

“Cada producto o servicio es validado con clientes, desde que son una idea hasta la puesta en producción, con el objetivo de asegurar que efectivamente están enfocados en cubrir y exceder sus necesidades. Esa es nuestra clave: una filosofía de trabajo duro, organizado y centrado en el cliente”, sostiene por su parte Rafael Bello, vicepresidente de Innovación, Transformación y Experiencia de Banesco Panamá.

Para optimizar procesos y ofrecer experiencias memorables de extremo a extremo al cliente, la entidad ha hecho importantes inversiones en herramientas de virtualización y seguridad que le permiten ampliar cobertura y la integración de diversos sectores.

“Estamos convencidos de que las personas merecen más y mejores servicios, que le faciliten la vida en lugar de complicárselas. Estamos trabajando fuertemente en la autogestión, para que todos nuestros clientes actuales y potenciales puedan contratar nuestros productos y servicios de manera 100% digital, sin tener que dirigirse a nuestras sucursales. Durante todo el segundo semestre del año estaremos haciendo el despliegue de un portafolio completo de productos y servicios de gran valor para todos”, detalla Bello.

Fuertes ante el porvenir Si bien reconoce los grandes retos que todas las empresas tienen ahora al frente, Banesco ve con optimismo el futuro y su papel en él.

“El contexto cambió, al igual que las necesidades de nuestros clientes. Es el momento preciso para que la banca también deje atrás, de forma radical, el modelo tradicional. Los bancos estamos llamados a ser habilitadores del desarrollo económico del país y eso es posible siempre que podamos hacerlo garantizando una experiencia sin fricciones para nuestros clientes”, sentencia el vicepresidente de Innovación, Transformación y Experiencia.

Edición 313

59

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

GRUPO BIMBO

A través de la iniciativa #BimboContigo, la compañía brinda distintos apoyos a pequeños comercios para que logren afrontar la actual crisis sanitaria.

LÍDER EN LA INDUSTRIA DE LA PANIFICACIÓN Para llegar a la cima, Bimbo ha puesto en práctica una de las lecciones más importantes aprendidas a lo largo de su recorrido: mirar más allá del presente para anticipar las oportunidades en los mercados donde tiene operaciones.

Bajo ese principio es que este 2020 la empresa se ha trazado tres compromisos más retadores: fortalecer

CIFRAS DE AMÉRICA CENTRAL

5

plantas de producción en la región

1.800

rutas de distribución

4.700

54 U$315 174.000 MILLONES colaboradores

centros de venta

puntos de venta

60

Edición 313

en ventas netas

la filosofía de ser una compañía “sustentable, altamente productiva y plenamente humana”; expandir su liderazgo global para servir mejor a más consumidores y poner alimentos “deliciosos y nutritivos” en las manos de todos.

Para lograrlo, además de practicar un liderazgo comprometido que impulse el cambio y la transformación, ha implementado un nuevo modelo de innovación que le permita lograr que el 15% de sus ingresos vengan por esa vía.

También impulsa la adaptación rápida y eficiente de todos sus colaboradores a una nueva forma de trabajar, a través de metodologías y equipos ágiles, y procura aprovechar al máximo la tecnología y los recursos que le permitan una mejor y acelerada toma de decisiones.

Resume su éxito, en el fortalecimiento de cinco capacidades clave para mantener la preferencia del mercado: 1 Compromiso de los colaboradores con la visión empresarial.

2 Un portafolio de marcas con significado.

3 Presencia universal.

4 Innovación en productos y procesos.

5 Una cultura de mejora continua.

Arturo García Castro, director general de Bimbo Centroamérica.

PRINCIPIOS DE SOLIDARIDAD El programa de apoyo comunitario es uno de los más importantes para Bimbo.

Hoy más que nunca impulsa acciones que ponen de manifiesto su compromiso con sus colaboradores y la sociedad, orientadas a afrontar la pandemia y seguir operando con seguridad. Entre ellas destacan las siguientes: Adecuación de los espacios internos e iniciativas en el transporte, como habilitación de tanques de lavado de manos en los camiones de reparto.

Ha diseñado un programa especial para colaboradores y personal vulnerable.

Realiza donaciones a bancos de alimentos e instituciones de gobierno y promueve la iniciativa #BimboContigo.

Ha mantenido el 100% de las fuentes de empleo.

Acata al 100% las medidas y protocolos establecidos por las autoridades para asegurar la salud de sus colaboradores y la inocuidad de los alimentos.

Bimbo tiene presencia en toda América Central.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

CEMENTOS PROGRESO

LÍDER DESDE LOS CIMIENTOS CON UNA VISIÓN QUE BUSCA QUE LAS COMUNIDADES CREZCAN JUNTO CON LA EMPRESA, CEMENTOS PROGRESO ES HOY UNA PIEZA CLAVE DEL DESARROLLO DEL PAÍS. Ir a la vanguardia y marcar pauta ha sido parte de la vida de Cementos Progreso desde sus inicios, hace 120 años. Para lograrlo, cada integrante de la empresa es fiel a los principios y valores heredados del fundador Carlos F. Novella, los vive y los transmite en su entorno.

“Hemos preservado esos valores en un documento que denominamos Agenda de Liderazgo. Así todos nuestros colaboradores pueden entender los comportamientos que deseamos que sigan y garantizar la sostenibilidad de ese estilo de liderazgo”, afirma José Raúl González, CEO de la compañía.

INNOVACIÓN Otro de los pilares clave para Cementos Progreso es la innovación, centrada en satisfacer de mejor manera las necesidades de clientes y consumidores, así como en hacer más eficientes los procesos. Por tal razón, le presta especial atención a lo que el mercado dice, procurando reaccionar ágilmente a las necesidades que surjan.

La empresa donó la construcción de la carretera hacia el Hospital Nacional de Villa Nueva.

Mantener y promover esa cultura le ha permitido ofrecer productos, servicios y soluciones de calidad que satisfacen a los clientes y crean valor. Con ello, logra desarrollar relaciones de confianza que permiten el crecimiento de los consumidores, gracias al respaldo y experiencia de la empresa.

Acciones que construyen un mejor país Los cimientos de esta cementera se centran en tres estatutos que rigen su actuar: colaboradores, comunidad y medioambiente.

El enfoque de sostenibilidad de Cementos Progreso es un componente integral de la estrategia de crecimiento del negocio. A él se agrega la promoción de una cultura solidaria, convertida en una actitud fundamental de cada integrante de la empresa.

SU CÓDIGO DE VALORES, ÉTICA Y CONDUCTA SE FUNDAMENTA EN LIDERAZGO GENUINO, COMPORTAMIENTO ÉTICO, COMPROMISO CON LA SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA Y SOLIDARIDAD. 62

Edición 313

PRIORIDADES DE CARA A LA EMERGENCIA 1

Cuidar la salud y la seguridad de los colaboradores, sus familias y comunidades, así como los pueblos en donde opera.

2

Ayudar a sus clientes a prepararse para sobrevivir la emergencia y operar en condiciones de distanciamiento social, bajo lineamientos especiales de higiene.

3

Para garantizar su propia sobrevivencia, la compañía se ha preparado para conservar el efectivo y reducir los gastos innecesarios.

4

Contribuir con las autoridades del gobierno central y las municipalidades de las comunidades donde tiene operaciones. Su intención es ayudar en las prioridades que las entidades establezcan durante la crisis y convertirse en un ciudadano que aporte ideas y soluciones que permitan la reapertura inteligente de la economía.

+4.000 +27 colaboradores

millones de árboles plantados.

+18.000 +7.500 hectáreas sembradas.

participantes en programas de la Fundación Carlos F. Novella.

+13.400 toneladas métricas de desechos usados como repuestos calóricos.

7 MILLONES de toneladas de cemento es se capacidad de producción en América Central.

Tiene operaciones en Guatemala, Honduras y Panamá.

Primera empresa de cemento y concreto en Guatemala.

Ha implementado estrictas medidas de prevención con el personal para evitar contagios.

Cementos Progreso ha realizado campañas de prevención con pertinencia cultural en las comunidades donde opera.

“Creemos en la importancia de un modelo de negocios donde nuestros objetivos comerciales sean compatibles con una visión de Responsabilidad Social Empresarial, lo que incluye el apoyo al progreso de las comunidades aledañas a nuestras operaciones. Queremos que crezcan junto con nosotros”, puntualiza el directivo.

Destacan los proyectos de educación dirigidos a colaboradores y a los habitantes de las comunidades aledañas a las plantas cementeras, así como los de reforestación y las prácticas ambientales que rigen los procesos de elaboración de los productos de construcción.

Acciones por el COVID-19 En cuanto a la emergencia que se vive por la pandemia, lo primero ha sido mantener informados a sus colaboradores acerca de la situación y evitar que se dejen llevar por los rumores. Los han dotado de equipo de protección personal para proteger su salud, al igual que a sus clientes, proveedores y albañiles.

En las comunidades, además de aportar equipo de protección personal, Cementos Progreso ha apoyado las economías locales golpeadas por el distanciamiento social y ayuda a colocar en el mercado sus productos, la mayoría agrícolas.

Además, apoya la estrategia del gobierno central de preparar la infraestructura de nuevos hospitales para el tratamiento de los enfermos. Ha donado materiales de construcción para mejorar o crear nueva infraestructura hospitalaria y equipo de protección para el personal médico que atiende la emergencia.

Edición 313

63

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

HUGO

MARCA PAUTA EN EL DELIVERY Ser la app más completa del mercado para ofrecer un sinnúmero de productos y servicios, como entrega a domicilio de alimentos y bebidas, ha hecho de hugo la plataforma digital de referencia en América Central. hugo Mandaditos, hugoCash, hugoMarket y, muy pronto, hugo Ventures, son los servicios con los que la compañía innova y logra atender nichos comerciales y necesidades específicas que otros no habían pensado antes que eran tan importantes para los usuarios.

Fundada en marzo de 2017 en El Salvador, hoy también es considerada como una empresa líder en las áreas de Innovación, Agilidad de Aprendizaje y Transformación Digital.

“Nacimos como una alternativa única. Nuestra agilidad de aprendizaje se refleja en nuestro día a día y en los retos tecnológicos que debimos sortear desde el principio para poner en manos de las personas una herramienta eficiente a la que no estaban acostumbrados y crear una cultura de delivery 100% digital que hasta entonces no existía en el

+300

colaboradores en la región. Opera en Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana.

+6.000 600% socios repartidores.

de crecimiento al cierre de 2019.

+60

pedidos por minuto.

US$150 MILLONES A US$200 MILLONES

en facturaciones anuales, a corto y mediano plazo, respectivamente.

país. Tuvimos que remar contra corriente en los diversos sectores para que creyeran en nuestra propuesta”, expresa Alejandro Argumedo, CEO y cofundador de hugo app.

Lo que viene Su nueva iniciativa, hugo Ventures, es una aceleradora de negocios que brindará capital semilla y asesorará a emprendedores de la nueva economía digital de la región. En un inicio, invertirá US$10 millones en nichos específicos: fintech, insurance tech, blockchain, alimentos y bebidas, e-commerce, transporte y logística, importación y exportación, entretenimiento, turismo, salud, servicios, desarrollo tecnológico, software y servicio al cliente.

Se enfocará en startups de la región y Latinoamérica, pero cuyo mercado sea Centroamérica y el Caribe.

Los recursos para esta primera etapa se levantaron en rondas donde participaron inversionistas internacionales individuales y fondos de inversión. Entre ellos destacan Rain Johansson, exdirector de Skype e inversionista de Bolt; Proeza Venture, el brazo de inversión del consorcio mexicano Grupo Proeza; Rodrigo Tona, de Grupo Termoencogibles y el Grupo Imperia, entre otros.

“En estos tiempos de crisis sabemos que miles de emprendedores han perdido la esperanza por falta de actividad económica debido a la emergencia global por el COVID-19. Desde hugo queremos apoyarlos porque somos centroamericanos, creemos en la región y en nuestra gente. Lo que buscamos es que sean parte de nuestro éxito”, menciona Argumedo.

Alejandro Argumedo, CEO; Juan Maceda, CTO y Ricardo Cuéllar, CFO. Los emprendimientos que sean elegidos por hugo Ventures serán favorecidos con inversiones desde US$10.000 hasta US$200.000.

64

Edición 313

FLOREX

CONCIENCIA COMO PILAR Desde su fundación en 2009, Florex trabaja arduamente por promover un estilo de vida respetuoso del medio ambiente, a través de una amplia oferta de productos biodegradables e innovadores y el impulso de iniciativas educativas que fomentan un consumo responsable y mejores hábitos, orientadas al reciclaje y el ahorro del agua.

A su vez, se esmera por ser una compañía que se proyecta hacia sus colaboradores y sus familias en un ambiente laboral de equidad y que apo-

FLOREX VENDE PRODUCTOS DE LIMPIEZA BIODEGRADABLES PARA EL HOGAR, EMPRESAS E INDUSTRIAS Y TAMBIÉN OFRECE SERVICIOS ESPECIALIZADOS.

La empresa cuenta con más de 80 colaboradores en sus áreas de fábrica y comercialización.

ya causas de beneficio social, lo que respalda por qué es considerada como un líder y modelo a imitar en el área de la Cultura Solidaria.

Silvia Chaves, presidenta y fundadora de la empresa, destaca que, de igual forma, se han esmerado por tener y mantener una relación de confianza y transparencia con sus clientes, lo que genera credibilidad hacia la marca, la empresa y sus productos, y la distingue de la competencia.

Otro pilar fundamental es la constante innovación en productos y servicios, los cuales se adaptan a las condiciones económicas, ambientales y sociales.

Por ejemplo, ante la actual crisis sanitaria que se vive por el COVID-19, la compañía de inmediato produjo soluciones alcohólicas antisépticas para manos y superficies, para que las personas tuvieran acceso a ellas en el momento más crítico.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

GRANDBAY PAPELERA INTERNACIONAL

LIDERAZGO Y COMPROMISO TOTAL Con más de 65 años de experiencia en la fabricación, conversión y comercialización de productos y soluciones de cuidado personal y del hogar, GrandBay Papelera Internacional se ha consolidado como uno de los grupos líderes en papel, con un férreo compromiso hacia sus colaboradores y el entorno.

Ante la emergencia mundial que se vive por el COVID-19, la empresa ha innovado para abastecer la demanda de cada uno de los mercados donde tiene presencia, garantizando en todo momento el cuidado y la salud de sus colaboradores, a quienes considera su activo más importante.

DATOS RELEVANTES Presencia en 25 países América Central, el Caribe y Suramérica.

Produce y distribuye papel higiénico, servilletas, toallas de cocina, toallas faciales y pañales; de las marcas Suave Gold, Rosal, Nube Blanca y Sanitisu Professional y Pequitas.

Cuenta con cinco plantas ubicadas en Guatemala, Panamá, Colombia, Venezuela y Trinidad y Tobago, así como centros de distribución.

Atiende un mercado de 200 millones de habitantes, a través de una red de más de 200.000 clientes en toda la región.

hasta el fin del proceso productivo, desde la elaboración del producto hasta el empacado y la distribución. Además, ha tenido que modificar estaciones de trabajo y establecer turnos, en resguardo del empleo de cada colaborador.

Destaca además la habilitación de una línea especial para envíos de mensajes vía SMS y Whatsapp para que los 1.080 colaboradores reciban diariamente información sobre el cuidado de la salud y la apliquen dentro de la empresa y en sus hogares.

BIENESTAR PARA LOS SUYOS La compañía ha implementado diferentes acciones y actividades enfocadas a proveer el mayor bienestar a sus colaboradores. Por ejemplo, les ha dado facilidades para que compren alimentos y productos de primera necesidad a costos accesibles y de manera diferida, para no afectar su presupuesto. También les brindó un bono especial en marzo y abril para que puedan garantizar el sustento de sus hogares y en mayo les otorgó canastas de víveres.

El trabajo de la compañía está definido por tres principales valores: integridad, confianza y determinación.

Medidas eficaces Desde el principio en marzo, su estrategia ha sido crear grupos de emergencia y voceros internos, brindar capacitación continua al personal de planta, al que también entregó un kit de seguridad industrial, e implementar todas las normas de seguridad e higiene requeridas por el gobierno central y los protocolos internos.

Las máquinas que se utilizan y el transporte interno son desinfectados continuamente y se garantiza el cumplimiento de las normas desde el principio

66

Edición 313

La empresa ha innovado en la distribución de sus productos por diferentes canales, entre ellos el e-commerce.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

GRUPO FINANCIERO G&T CONTINENTAL

PROPUESTA FINANCIERA INTEGRAL

Una de las cualidades que ha hecho destacar a Grupo Financiero G&T Continental, por más de 75 años, es estar siempre abierto al cambio, según lo exiEl grupo se encamina a ser un banco jan las tendencias del digital first. mercado financiero.

Transformó su modelo tradicional en uno basado en la agilidad porque es consciente de los desafíos de la banca moderna y entiende la rápida manera en que evoluciona.

Desde hace cuatro años, dio un giro a su plan estratégico y se enfocó en nuevos ejes de desarrollo organizacional, empezando por renovar sus líneas de liderazgo y criterios de innovación. También fortaleció las áreas de gobierno corporativo, riesgos y cumplimiento, cultura interna solidaria y responsabilidad social empresarial.

El grupo se ha caracterizado por romper paradigmas y atreverse a la reinvención, tanto en procesos como en la parte de productos. Además, su larga trayectoria en el mercado financiero y la confianza generada en los clientes, le ha dado la posibilidad de hacer cambios profundos y propuestas novedosas que han afianzado su liderazgo.

Valor agregado En un mercado tan competitivo, ha logrado diferenciarse creando una sombrilla que abarca los pilares de digitalización y agilidad, educación financiera e

68

Edición 313

ROL SOLIDARIO Frente a la emergencia mundial debido al COVID-19, la prioridad de Grupo Financiero G&T Continental se ha centrado en garantizar su servicio al cliente y la continuidad de sus operaciones, resguardando y protegiendo al público y a los colaboradores.

Desde el inicio de la emergencia adoptaron todas las medidas necesarias para no poner en riego a nadie: protocolos de seguridad, políticas de distanciamiento y normas de higiene, al tiempo que se ha generado una cultura de responsabilidad social. También se habilitaron puntos de servicio con el máximo de seguridad; se activó la campaña “Te queremos bien”, para apoyar la estabilidad emocional de los clientes y motivarlos a quedarse en casa; y junto a United Way Guatemala, repartió alimentos e insumos de higiene a 900 familias con la campaña "Ayúdanos a Ayudar".

innovación tecnológica, debajo de la cual se desarrolla toda su propuesta comercial. Eso implica que cada producto, servicio y proyecto se concibe de manera integral para darle al cliente un acompañamiento idóneo.

INNOVACIONES ÚNICAS Y DISRUPTIVAS GTCAPP: Rompe esquemas y pone al alcance del públio un modelo más amigable.

GTCAPP Empresarial:

Permite poner en la mano del empresario el control de su empresa.

INTELIGTC:

Primera plataforma virtual que da asesoría en temas de innovación, transformación digital, salud financiera y gestión estratégica a los negocios.

Chatbot “LEO”: Herramienta de apoyo para clientes.

Renovación del portafolio de productos monetarios y créditos: En

tarjetas de crédito y débito el grupo fue pionero en la tecnología contactless.

A CORTO PLAZO, ESPERA OBTENER LA CERTIFICACIÓN ISO 9001.

CONTROL FINANCIERO INTELIGENTE PARA SU EMPRESA.

GTCAPP EMPRESA

Esté donde esté, con GTCAPP EMPRESA tiene control total de su empresa.

DESCÁRGUELA GRATIS

1718 GTC.COM.GT

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

HOSPITAL CLÍNICA BÍBLICA

MARCA LA PAUTA EN SALUD EL CENTRO MÉDICO IMPULSA UNA SERIE DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS CON EL FIN DE LLEVAR LA ATENCIÓN MÉDICA HASTA DONDE ESTÁN SUS PACIENTES.

1.200 400 colaboradores.

El objetivo principal de todos los colaboradores es brindarle a los pacientes el mejor trato posible.

médicos de staff, en más de 60 especialidades médicas.

2 SEDES

San José y Pozos de Santa Ana.

70

Edición 313

Desarrollar iniciativas que se centran en mejorar la experiencia del cliente y crear nuevos modelos de negocio orientados a que sus pacientes obtengan mayores beneficios mediante programas de fidelización, son los dos pilares que orientan al Hospital Clínica Bíblica.

El centro hospitalario costarricense, fundado en 1929, tiene como gran aliado a la tecnología para lograr su cometido, por lo que no es de extrañar que sea señalado como un líder en el área de la Transformación Digital.

La institución cuenta con una amplia plataforma para brindar citas en línea y ha ido transformando su call center, al punto que ahora atiende la mayoría de las consultas por medio de la plataforma Whatsapp.

A eso se suma que brinda atención farmacéutica a distancia. Los especialistas llaman a los pacientes y les envían a sus hogares los medicamentos que necesitan, con las respectivas instrucciones, a nivel nacional. También ofrece charlas por webinar y cursos en línea de preparación para el parto, entre otros.

“En la institución se ha abordado la transformación digital mediante un enfoque integrador que incluye aspectos de cultura organizacional, tecnologías digitales y desarrollo de competencias digitales de los colaboradores, caracterizado sobre todo por la presencia de un liderazgo abierto al cambio, innovador y que concibe al cliente como el centro de todas las iniciativas”, explica Gerardo Sánchez, director general del centro médico.

Apuesta por la telemedicina Otro servicio de vanguardia que ofrece el hospital es la telemedicina, el cual utiliza tecnología de punta para brindar atención remota y expande la cobertura de salud a los pacientes, sin necesidad de que ellos se trasladen a sus instalaciones. Esa facilidad resulta especialmente conveniente para no exponer a los enfermos ni interrumpir los tratamientos mientras se enfrenta la pandemia por

El hospital cuenta con los mejores profesionales en ciencias de la salud del país.

el COVID-19. Incluye a todo el staff de médicos y sus diversas especialidades.

“Trabajamos de una forma ética, velando y resguardando la salud de los pacientes, así como su información clínica, con respeto del alcance y el marco legal establecido por el Colegio de Médicos y Cirujanos de Costa Rica”, comenta el doctor José Enrique Camacho, encargado del programa.

La puesta en marcha de estas soluciones tecnológicas ha sido muy bien recibido por parte de los pacientes.

“De ser una tecnología promisoria, la utilización de herramientas de reunión y servicios a distancia ha pasado a ser una realidad en

los últimos dos meses. Los usuarios lo han percibido no solo como algo novedoso sino útil; han estado dispuestos a adoptar la tecnología nueva y acostumbrarse a ella como parte de nuestras vidas. La aceptación ha pasado por las lógicas etapas de sorpresa, asimilación y entrenamiento, y ahora por la solicitud de ampliación de sus posibilidades”, detalla Jorge Cortés Rodríguez, director médico.

Siguiendo esa línea, en los próximos meses el hospital lanzará planes de salud personalizados, amarrados a promociones y esquemas de pago que mejoren el acceso de los clientes a sus servicios de salud de clase mundial.

Las medidas de higiene se han intensificado debido a la pandemia del COVID-19.

Edición 313

71

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

INDUSTRIAS LICORERAS DE GUATEMALA

EN CONSTANTE EVOLUCIÓN La principal fortaleza de Industrias Licoreras de Guatemala radica en la facilidad de adaptarse y reinventarse de forma rápida, efectiva y creativa. Esa virtud hizo que la situación que se vive por el COVID-19 le haya permitido acelerar el uso de la tecnología, tanto como herramienta para facilitar la continuidad de sus operaciones como para ser más efectivos en la comunicación de las iniciativas de sus marcas y gestión comercial.

Desde el inicio de la pandemia implementó acciones que le permitieron adaptarse a la nueva realidad, protegiendo siempre la salud de sus colaboradores.

Actuar de manera rápida y eficiente hizo que alcanzara un nivel de agilidad operativa que en otro contexto no se daría.

Además, las estrategias de marca y en punto de venta se vieron en la obligación de reenfocarse a vivencias 100% digitales y en casa, por lo que se ha maximizado el uso de redes sociales para ofrecer experiencias virtuales.

Desde el inicio de la pandemia, se ha solidarizado con la sociedad guatemalteca.

INNOVACIÓN INTEGRAL Constantemente, procura estar a la vanguardia e innovar con productos de los que todo guatemalteco pueda sentirse orgulloso. En los últimos años, sus innovaciones han estado enfocadas en la categoría de bebidas RTD (ready to drink), rones blancos y en lanzamientos de nuevos sabores para Quezalteca y Venado. En 2019, Ron Botran lanzó a nivel global la plataforma creativa RONTASTIC, mientras que Ron Zacapa marcó tendencia con el Zacoco. En las próximas semanas y de cara al “nuevo normal”, implementará otras innovaciones tecnológicas para estar más cerca de los consumidores.

72

Edición 313

La elaboración de alcohol medicinal es hoy una de las prioridades en los centros productivos.

ACCIONES SOLIDARIAS A través de Fundación Licorera, brazo social de la corporación, se ha solidarizado con el país donando: 150.000 litros de alcohol medicinal a tenderos, servidores públicos, municipalidades y el sistema de salud a nivel nacional.

500.000 litros de agua potable a Mixco y agua pura embotellada a la Policía Nacional Civil y al Hospital Roosevelt.

Donó parte de la infraestructura hospitalaria y equipo médico al Hospital Temporal del Parque de la Industria.

Luis Ibáñez, gerente general de Industrias Licoreras de Guatemala.

LA INNOVACIÓN ES UNO DE LOS PILARES MÁS IMPORTANTES DE LA EMPRESA, RESPONSABLE DEL 10% DE LOS INGRESOS TOTALES.

“Nos reinventamos por Guatemala” Ser resiliente le ha permitido continuar con sus operaciones frente a la crisis. Hoy, una de las prioridades en sus centros productivos es la elaboración de alcohol medicinal y sus líneas de producción atienden de manera contundente la creciente necesidad de ese producto. Esta nueva reinvención le permitirá garantizar la alta demanda de la industria químico-farmacéutica y de la población guatemalteca, así como distribuir a Honduras y El Salvador.

También migró exitosamente al teletrabajo y horarios flexibles para reducir el número de personas expuestas al virus de forma significativa, implementa protocolos de protección para todos los colaboradores y mantiene estable la cadena de pagos. También ha flexibilizado créditos a los clientes afectados.

KIMBERLY-CLARK

UN ALIADO DEL PROGRESO SOCIAL La innovación forma parte de su ADN, tiene la visión de ofrecer productos esenciales de calidad para una vida mejor e impulsa proyectos de salud y seguridad para sus colaboradores, familias y consumidores como una prioridad. Eso le ha permitido a Kimberly-Clark convertirse en un modelo a seguir en el mercado y ser reconocida como una empresa líder en las áreas de Cultura Solidaria, Agilidad de Aprendizaje y Transformación Digital.

Sus marcas son utilizadas a diario por un 1/4 de la población mundial y es incansable en la identificación de oportunidades de mejora. Solo en 2019, incorporó a su línea de pañales Huggies el concepto de “Puro y Natural”, enfocado en el cuidado de la piel para los bebés, y lanzó el primer pañal ajustable o versión pant (calzoncito ajustable) en la región.

Además, innovó la imagen, formatos y beneficios de sus toallitas húmedas al resaltar su tecnología, basada en fibras naturales, mientras que en las toallas sanitarias Kotex lanzó

KIMBERLY-CLARK TIENE ALIANZAS ESTRATÉGICAS PARA REACTIVAR LA ECONOMÍA DE LOS PAÍSES DONDE OPERA, COMO CON CERVECERÍA HONDUREÑA, LA CONSTANCIA EN EL SALVADOR, Y EL SISTEMA COCA- COLA EN CENTROAMÉRICA. el concepto antibacterial, con gran aceptación por parte de las usuarias de la marca.

En el campo de la solidaridad, desarrolla en Latinoamérica el programa “Baños Cambian Vidas”, orientado a mejorar las condiciones de saneamiento de miles de personas que viven en pobreza y no cuentan con un baño digno. Desde el 2015, ha beneficiado a más de 270.000 personas en América Latina.

Asimismo, en el marco de la

Kimberly-Clark cuenta con 4.500 colaboradores en la región norte de Latinoamérica.

Actualmente, un 45% de la fuerza laboral realiza teletrabajo.

actual crisis sanitaria por el COVID-19, globalmente ha realizado donaciones valoradas en US$8 millones, en productos de higiene personal y ayuda monetaria, para apoyar los esfuerzos de recuperación en el mundo. Para colaborar a prevenir la propagación del virus en Latinoamérica también donó US$2,5 millones a organizaciones no gubernamentales, entre ellas UNICEF y el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, red humanitaria global que opera en 20 países de América Latina.

En lo referente a América Central, efectuó donaciones de miles de productos esenciales, como papel higiénico, toallas sanitarias y pañales, a los Bancos de Alimentos de Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala y Panamá, entre otros proyectos que impulsa, comenta Gonzalo Uribe, vicepresidente para la región norte de Latinoamérica de Kimberly-Clark.

Aprendizaje constante La empresa también trabaja, de manera activa, para adaptarse y enfocarse hacia un mindset digital. A nivel global, invierte en capacitaciones para que sus colaboradores fortalezcan sus conocimientos relacionados con marketing digital, e-commerce e investigación de mercados, entre otras áreas.

También ha tenido éxito es el uso de las herramientas tecnológicas para realizar de forma virtual reuniones de negocio y visitas al mercado (puntos de venta). En el caso del Centro de Servicios Compartidos, logró realizar su primer cierre financiero trimestral de manera 100% virtual. Unos 500 colaboradores fueron los responsables de trabajar ese proceso desde Costa Rica, donde se procesan anualmente más de 1 millón de transacciones corporativas.

Edición 313

73

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TERMOENCOGIBLES

Siguiendo un riguroso protocolo sanitario, la empresa reorientó una de sus líneas de producción para elaborar batas y sobreguantes descartables demostrando su flexibilidad y su capacidad adaptativa ante nuevos escenarios.

INNOVACIÓN EN LA TRANSFORMACIÓN DEL PLÁSTICO Esta fabricante de empaques flexibles cumple 50 años de operar con un sólido posicionamiento, alcanzado sobre pilares de mejora continua, calidad, trabajo en equipo y visión de futuro. Sus productos se fabrican en plantas de Centroamérica y una en Vietnam y se comercializan en América y Asia; recibió el premio Exportador del Año 2019 que otorga la Corporación de Exportadores de El Salvador y este 2020 obtuvo la certificación de carbono neutro por sus acciones para reducir su huella ecológica.

“Nuestro modelo cultural tiene impregnado en su ADN la sostenibilidad y la innovación en el modo de hacer las cosas. Es algo que se irradia a toda la organización. Estos principios de negocios nos permiten posicionarnos e ir construyendo una empresa de futuro”, asegura Rodrigo Tona, su CEO. Adelantada al porvenir La organización trabaja en formas de aprovechar las nuevas tecno-

74

Edición 313

logías para operar más eficientemente, generar más valor a sus clientes y ofrecer empaques de vanguardia que permitan la interacción digital entre el consumidor y el fabricante y una completa trazabilidad de los productos.

“Nuestra transformación digital aporta en dos dimensiones. La primera impulsa incrementos en la productividad, gracias al uso de herramientas modernas que nos permiten tomar decisiones basadas en datos y agilizar la comunicación intraprocesos y con nuestros clientes. La segunda está asociada a la construcción de la industria del futuro, donde la movilidad del producto y la interacción cliente producto va a ocurrir dentro de plataformas digitales.

Nos seguimos preparando para aprovechar las oportunidades que vengan”, cuenta el líder.

+2.000

colaboradores Exporta a

40 PAÍSES En los Premios Latinoamérica Verde 2020, la empresa se posicionó en el lugar #13 del ranking, en la categoría Energía, ocupando la posición más alta dentro de las empresas salvadoreñas.

INGENIO AL SERVICIO DE LA SALUD Estando aislado y en cuarentena en un centro de contención en El Salvador, uno de sus líderes de manufactura ideó una bata descartable, muy útil para la protección del personal médico o en contacto con enfermos de COVID-19.

Vía remota, se creó el prototipo y la empresa reconvirtió una línea de producción que hacía bolsas de basura para donar parte de la producción a los gobiernos de Centroamérica. Esa iniciativa solidaria ha escalado y ahora está recibiendo órdenes de compra hasta de Europa.

También crearon la producción de sobreguantes de protección.

El talento humano es otra de sus grandes fortalezas y para apoyar su desarrollo continuo adquirió una plataforma de autoeducación por medio de la cual su personal se capacita, explora las tecnologías, obtiene certificaciones y toma cursos en línea. Sus procesos de formación y educación están cambiando a modelos híbridos, en los cuales la plataforma digital toma una vida cada vez más grande.

Como parte de su filosofía de mejora continua empodera a su gente e incentiva la creatividad.

“Para crecer es clave escuchar ideas, probar cosas nuevas y aprender de los errores. Solo así podemos convertirnos en una mejor compañía”, sostiene Tona.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TIGO EL SALVADOR

UN LÍDER DE AVANZADA La fortaleza de sus canales digitales, fuertes inversiones en tecnología de punta y su gran talento humano son claves para garantizar la continuidad del negocio, excelencia en el servicio y apoyo a sus clientes, ubicados en el centro de su estrategia.

A través de una completa plataforma en línea, TIGO le facilita todas las interacciones a sus clientes, quienes pueden llevar a cabo la mayoría de transacciones directamente desde un teléfono móvil o una conexión a internet, desde comprar saldo y paquetes hasta activar nuevos productos y servicios, pagar facturas y hacer consultas. También aprovecha sus autopistas digitales para brindar mantenimiento a sus redes fijas y móviles de telecomunicaciones, siempre en procura de modernizarlas y fortalecerlas.

Su proceso de transformación digital involucra capacidades de liderazgo y tecnológicas orientadas a simplificar procesos y lograr que la operación sea cada vez más ágil y efectiva. Eso ha

LA AGILIDAD DE SU PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL PERMITE A SUS COLABORADORES FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS Y SER INNOVADORES.

TIGO EL SALVADOR SE HA GANADO EL RECONOCIMIENTO DEL MERCADO POR SU LIDERAZGO EN INNOVACIÓN, AGILIDAD DE APRENDIZAJE, TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y CULTURA SOLIDARIA.

involucrado desarrollar a pleno la cultura “Sangre Tigo”, la cual garantiza que sus integrantes piensan, actúan y viven digitalmente para cumplir con su propósito.

El colaborador TIGO tiene en su ADN la flexibilidad, la adaptación al cambio y el favorecer el uso de la tecnología, al tiempo que aprenden rápido y toman acciones correctivas oportunas. Además, desde hace varios años, la empresa ha implementado la metodología Ágil (Agile) para el desarrollo de nuevos productos y procesos.

Cultura solidaria Ante la emergencia por COVID-19, como un actor relevante en la industria de telecomunicaciones, ha respondido de forma integral. Brindó apoyo inmediato al Gobierno de El Salvador: habilitó conectividad en los centros de contención y puso a disposición todos sus canales de comunicación para la lucha contra la pandemia, de manera gratuita.

A la vez, siguen conectando a los clientes, con beneficios y alternativas de pago para los afectados, mientras vela por la protección de sus colaboradores y la seguridad en sus ambientes de trabajo. También sigue muy activa en el apoyo a las comunidades, vía programas de RSE en modalidad totalmente digital, en favor de la inclusión digital de las mujeres salvadoreñas, la protección de niños y jóvenes de los riesgos de internet y la convivencia familiar pacífica durante la emergencia.

76

Edición 313

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

TIGO GUATEMALA

UN GRAN LUGAR PARA TRABAJAR

LÍDER INNATO

El liderazgo y organización de Tigo son ampliamente reconocidos en la región.

En febrero de 2020 fue nombrada como la mejor empresa para trabajar en Centroamérica y en junio del mismo año su desempeño fue galardonado por primera vez a nivel Latinoamericano, reconocimiento otorgado por el Great Place to Work Institute®. El ranking destaca a las compañías que superan el performance de sus competidores y son lugares de trabajo psicológicamente seguros para todos, independientemente de la jerarquía de los empleados. También premia a aquellas empresas que, en medio de un clima de gran incertidumbre, dan importancia a la comunicación bidireccional con el liderazgo y crean lugares de trabajo que sean seguros, así como la capacidad de los empleados para dar lo mejor de sí en su desempeño.

Está reconocida como una empresa modelo en el campo de las telecomunicaciones. Su rendimiento, procesos, políticas, prácticas y compromiso giran en torno a un gran propósito: construir las autopistas digitales del futuro de Guatemala, además de conectar personas, mejorar sus vidas e impulsar el desarrollo de sus comunidades.

Todos los colaboradores viven una cultura organizacional exitosa, la cual ha pasado a ser un estilo de vida basado en tres pilares: confianza, simplicidad y construcción de talento. Además, implementa un plan de desarrollo para fortalecer competencias y habilidades de liderazgo en los colaboradores y con ello lograr resultados excepcionales.

Primero lo primero En Tigo Guatemala, brindar una experiencia excepcional al cliente es fundamental, pero también tiene consciencia que empleados descontentos jamás podrán dar resultados excepcionales. Por tal razón, constantemente desarro-

Tigo Guatemala fue la primera empresa de telefonía celular en el país.

78

Edición 313

Año de fundación

1990 +10

millones de usuarios Genera más de

3.000 fuentes de trabajo

La empresa se caracteriza por su innovación, inversión y generación de desarrollo.

lla programas que permiten mantener equipos motivados, comprometidos y enfocados en los resultados y objetivos organizacionales.

Demostrar preocupación por sus colaboradores, clientes y la sociedad le ha permitido superar cualquier expectativa, destacar en el mercado, alcanzar sus objetivos y hacer que el éxito empresarial sea sostenible.

Una de las misiones de la empresa es crear experiencias de valor y enfocarse en lo que realmente importa. Se esmera por brindar beneficios, crear un lugar digno de trabajo, construir relaciones de confianza con acciones de credibilidad, respeto y equidad. Además, ha creado una cadena de valor del recurso humano.

ES PE CIAL

EMPRESAS LÍDERES Y SOLIDARIAS

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE GUATEMALA (UVG) PARTE ACTIVA FRENTE A LA PANDEMIA

Debido a la pandemia, la universidad ha promovido el desarrollo de un ventilador automático para pacientes con complicaciones respiratorias.

CONOCIMIENTO AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD En el entorno educativo guatemalteco, destaca tanto por su compromiso con la ética y la búsqueda de la excelencia como por promover un modelo educativo basado en competencias y aprendizaje activo, de la mano de una cultura de innovación, investigación y emprendimiento.

Uno de sus principales objetivos es formar agentes de cambio, comprometidos y conscientes de su responsabilidad social frente a los problemas del país. Por eso, sus programas académicos y su agenda de investigación responden a las necesidades del entorno.

Cultura de innovación La UVG impulsa un ecosistema de innovación a escala nacional, apoyada en el nuevo Centro de Innovación y Tecnología (CIT), una de sus principales propuestas de valor para potenciar el desarrollo económico y social, con base en la ciencia y la tecnología. El CIT promueve el diálogo y la colaboración entre los sectores académico y privado, así como entre gobierno, comunidades y sociedad civil, con un claro objetivo: crear una cultura de innovación y emprendimiento que empuje a Guatemala a consolidar una economía basada en el conocimiento.

Otra de sus grandes apuestas es la innovación colaborativa, la cual combina las ciencias básicas y

80

Edición 313

Ante la crisis que se vive por el COVID-19, la universidad reorientó sus esfuerzos técnicos y prácticos para diseñar y crear soluciones que aporten en la coyuntura. Entre ellos destacan: Ventilador automático para pacientes en condiciones respiratorias críticas.

Apoyo en la implementación de pruebas de diagnóstico y asesoría técnica.

Producción de alcohol en gel.

Desarrollo de una app de autorreporte para la detección temprana con el uso de la tecnología.

Apoyo a la reactivación económica, a través de proyecciones sobre el comportamiento de la crisis e insumos para la formulación de políticas y estrategias.

sociales, educación e ingeniería con las nuevas tendencias. Para la institución, la ciencia será pertinente, sostenible y rentable en la medida que las soluciones desarrolladas se centren en el usuario y sean económicamente viables. En ese sentido, cabe destacar la incursión de la UVG en el área aeroespacial, con el lanzamiento de Quetzal-1, el primer satélite guatemalteco, y los estudios de bacterias en el espacio.

Desde hace más de 50 años promueve la investigación y una enseñanza de alto nivel.

LA UVG DESARROLLA EN ESTUDIANTES, DOCENTES E INVESTIGADORES UN ESPÍRITU MAKER PARA QUE APRENDAN HACIENDO.

ANÁ LI SIS

ECONOMÍA

Una brújula para la recuperación

LOS PAÍSES NAVEGAN ENTRE IDEAS Y PROYECTOS PARA REACTIVAR SUS ECONOMÍAS Y COMPENSAR LA CAÍDA DE DIVISAS EN SECTORES CLAVE POR EFECTO DEL COVID-19.

POR Carolina Barrantes, Alejandra Soto, Jenny Lozano y Ana Elsy Mendoza

Este año se espera una baja de entre 60% y 80% en el turismo internacional y al menos 20% en las remesas en el todo orbe, los sectores que precisamente son los principales motores económicos de América Central. ¿Qué van a hacer los gobiernos para contrarrestar ese devastador escenario? La respuesta es un rompecabezas y los planes que se esbozan podrían quedarse cortos ante la necesidad. Además, prácticamente todos están enfocados en brindar compensaciones sociales y apoyo financiero a las empresas (con énfasis en las mipymes), más que en medidas ajustadas a las necesidades específicas de los grandes sectores productivos.

Panorama del Triangulo Norte Las remesas familiares son el pilar de la economía de Guatemala y el Banco de Guatemala (Banguat) pronostica que bajarán 9% este 2020, mientras esperan un repunte en 2021 (11,5%). En el caso del flujo acumulado de divisas por concepto de turismo y viajes, la entidad afirma que empezó a reducirse desde febrero y para finales de abril registraba un desplome del 54%, comparado con el año anterior.

Según la Cámara de Turismo de Guatemala (Camtur), de 177.000 colaboradores formales que hay en el sector, actualmente solo del 5% al 10% está laborando y 9 de cada 10 hoteles han cerrado operaciones de manera temporal debido a la crisis.

Mientras organizaciones como Fundación para el Desarrollo de Guatemala (Fundesa) consideran necesario poner en marcha propuestas concretas para atraer inversión y empleo (principalmente vía el fortalecimiento de las zonas francas e industrias que siguen en Para 2020, alza), la respuesta oficial se centra en el Banco de otorgar ayudas para familias afectadas Guatemala y apoyos crediticios para las empresas. prevé una En El Salvador, donde las remesas recaída de 8% en las exporpresentan alrededor del 16% PIB, el taciones.

Banco Central de Reserva anunció una 82

Edición 313

caída del 40% en el mes de abril, en comparación con el mismo mes del año anterior. Recibió US$287,3 millones vs. US$479 millones en abril de 2019.

2020 podría cerrar con una merma del 15% en ese rubro, de acuerdo con Carmen Aída Lazo, decana de la Escuela Superior de Economía y Negocios (ESEN).

Para paliar en parte la situación, el gobierno logró acuerdos con cuatro empresas de transferencias de dinero que permite, de forma temporal, que los salvadoreños en el exterior envíen dinero a sus familiares con cero comisiones.

En cuanto al turismo, Ricardo Castaneda, economista del Instituto Centroamericano de Estudios Fiscales, estima que los ingresos del sector turístico se verán reducidos este año de 20% a 30%. Es uno de los campos paralizados en este momento y, en opinión Guillermo Barrientos, miembro del Comité de Turismo de la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador, su verdadera recuperación empezará hasta en enero de 2021.

Ahí, a nivel nacional, 172 hoteles fueron alquilados por el gobierno para que funcionen como centros de contención para per-

ICT

INGRESO DE DIVISAS POR REMESAS FAMILIARES CIFRAS EN MILLONES DE US$ 2018 ABR 2020

GT

1.600,70

HN

NI

1.550

N.D

Restablecer la inversión doméstica y extranjera para continuar cerrando las brechas en infraestructura.

Promover los sectores que han registrado recientemente una evolución sobresaliente en las exportaciones de la región.

Mantener la fluidez logística en los puestos fronterizos y terrestres para impulsar las exportaciones, en el marco de los acuerdos comerciales vigentes.

FUENTE: EQUIPO DE LA OFICINA DEL ECONOMISTA EN JEFE DEL .

9.287,8 10.508,3

5.390,8 5.650,2

4.882,9 5.400

3,1 millones de turistas visitaron Costa Rica en el 2019.

1.501,2 1.800

INGRESO DE DIVISAS POR TURISMO

CIFRAS EN MILLONES DE US$

1.256

196,3

958,9

3.977

2019

3.773

2018 ABR 2020

GT

¿A qué deben apuntar los países en la región?

2019

3.080,2

ES

985,6

sonas en cuarentena obligatoria y brindar atención médica a enfermos de COVID-19. La inversión ronda los US$5,4 millones.

Asimismo, se impulsa un ambicioso plan de reactivación económica para el que se deberá conseguir financiamiento por US$1.000 millones en los mercados internacionales, lo cual causa preocupación entre los analistas por el sobreendeudamiento del país. A eso se suma el choque que hay entre el presidente Nayib Bukele y los empresarios por el recrudecimiento de las medidas de cuarentena y el manejo de los fondos de la emergencia, mientras el sector privado pide la reactivación de la economía.

En el caso de Honduras, las pérdidas del sector productivo ya rondan los US$2.313 millones, más del 15% de las mipymes han colapsado y no se están solicitando préstamos. Solo entre el 13 de marzo y el 17 de abril, las remesas, principal bastión de la economía hondureña, cayeron en US$230 millones, según el Banco Central de Honduras. El turismo, que aporta más del 8% del PIB, también está devastado, con pérdidas que Selvin Barralaga, subsecretario de Turismo,

CR

FUENTES: BANCOS CENTRALES DE CADA PAÍS Y PUBLICACIONES EN INTERNET

estimó en US$1.041 millones, a inicios de abril.

"El gobierno lo que ha hecho, por el momento, es solicitar al Banco Central un crédito que sirva como un fondo de garantía para los préstamos que soliciten las mipymes a la banca comercial para continuar sus operaciones, pero más allá de eso no se han escuchado otras acciones contundentes que compensen la caída de los ingresos por divisas", comenta Julio Raudales, expresidente del Colegio de Economistas.

¿Qué pasa en Costa Rica y Panamá?

En territorio costarricense, el gobierno intentará atraer más Inversión Extranjera Directa en el área científica para generar ingresos y empleos, pero la propuesta aún está en diseño, sin fecha fija de ejecución.

Lo que sí es concreto es que dispuso US$1.583 millones de la banca estatal para inyección de recursos para capital de trabajo e impulsará la infraestructura pública, con una inversión de US$3.100 millones para 2020 y 2021. Dicho presupuesto incluye obras como la ampliación en las rutas 27 (US$500 millones), San José–Río Frío (US$640 millones) y el Tren Eléctrico de Pasajeros (US$550 millones).

También anunció la reapertura gradual y en orden de parques nacionales y hoteles, comercio y restaurantes y, en una última etapa, la llegada de turismo internacional y los eventos masivos. Otra iniciativa es atraer a personas pensionadas para que vivan en el país, con nuevos beneficios fiscales que plasmará en un proyecto de Ley. “Lo que falta son medidas de corto plazo que tengan impacto inmediato. No vemos mejoras para el bolsillo del costarricense que se pueden tomar de una vez ni decisiones para mejorar el ambiente empresarial y la Edición 313

83

ANÁ LI SIS

ECONOMÍA

confianza en el país”, explica Daniel Suchar, analista de Finanzas Internacionales y director de Relaciones Empresariales de la Universidad Latina de Costa Rica.

“A Costa Rica lo ayudará el hecho de que se le reconozca como uno de los que ha manejado mejor el COVID-19.

La atracción de las divisas podría venir por el enamoramiento con un país que tiene un buen sistema de salud y de control de infecciones, más que por sus planes de reactivación", añade el experto.

La Cámara Nacional de Turismo aboga por acciones concretas, como iniciativas para asegurar los cerca de 21.000 empleos directos que genera el sector y que los recursos que se vayan a inyectar como capital de trabajo estén acompañados de una flexibilidad en cuanto a las garantías que deberán ofrecer los empresarios turísticos.

En la nación canalera, cuya fortaleza es ser puente comercial del mundo, centro financiero y hub aéreo de las Américas, aún no hay un recuento exacto de la magnitud de la afectación.

“Existen varias mesas de trabajo instaladas por el presidente de la República, Laurentino Cortizo, que preparan el plan para la reapertura gradual de la actividad y la estrategia postCOVID-19.

Sin embargo, aún no están disponibles, de manera oficial, los impactos en cada uno de los sectores económicos del país”, responde José Hilario Gómez,

subjefe de la Oficina de Información y Relaciones Públicas del Ministerio de Economía y Finanzas, ante la consulta de Summa.

Panamá, desde mediados de mayo, inició una apertura de tres etapas. Primero puso en marcha los sectores de comercio electrónico, talleres de mecánica y tiendas de repuestos, servicios técnicos y pesca artesanal y acuicultura industrial, y desde el 1º de junio la construcción (solo obras de prioridad), minería no metálica e industria, así como lugares de culto, playas, parques, áreas deportivas y sociales, pero con 25% de capacidad y distanciamiento físico. En ese último segmento, según indica Iván Eskildsen, administrador de la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP), las actividades seguirán restringidas a recorridos en áreas protegidas, senderos, montañas, playas, y todas las actividades deportivas propias de esos sitios; pronto, en fecha aún por definir al cierre de esta edición, se reabrirían aeropuertos, hoteles, agencias de viajes y turoperadores.

ICT

US$554.000 MILLONES REGISTRARON EN REMESAS LOS PAÍSES DE INGRESO BAJO Y MEDIANO EN 2019.

Los parques nacionales costarricenses reabrirán sus puertas al público en próximas semanas.

84

Edición 313

El sector de vestuario y textiles ha sido fuertemente afectado por el cierre económico debido al COVID-19 .

A mediados de este mes de junio, sería el turno del comercio y los demás servicios.

Un caso único Por el lado de Nicaragua, la limitada información oficial, dificultades para corroborarla y preguntas sin respuesta hechas al Banco Central de Nicaragua, la Cámara de Comercio y Servicios y líderes empresarias impiden visualizar el impacto real que ha tenido el COVID-19 en esa nación.

El gobierno nicaragüense ha sido criticado desde diferentes frentes por su accionar ante el progreso de la pandemia. En vez de sumarse a políticas de confinamiento y cierre temporal de actividades, ha llamado a continuar con todas las operaciones e incluso ha promovido actividades colectivas.

De acuerdo con cálculos del Banco Mundial, será el país de la región que tendrá la mayor caída en el PIB este 2020 (-4,3%), junto con El Salvador, y extraoficialmente se estima que las remesas, uno de los rubros vitales, podrían caer hasta en un 25%.

“La única salvación para Nicaragua es que el poder ejecutivo se reúna con el sector productivo para que apliquen medidas conjuntas.

Debe permitirles a los empresarios operar con seguridad, sin persecuciones ni manipular el porcentaje de impuestos en IVA y renta", señala Suchar.

ANÁ LI SIS

ECONOMÍA

Se estima que la cosecha de café 2019/2020 será de 4,3 a 4,5 millones de quintales.

Guatemala ve hacia Taiwán

Factores que han incidido en las exportaciones y economía 1

DURANTE LA CRISIS MUNDIAL, EL SECTOR EXPORTADOR GUATEMALTECO HA EXPERIMENTADO UN COMPORTAMIENTO POCO USUAL EN PRODUCTOS DEMANDADOS POR ESA PEQUEÑA ISLA Y TRABAJA PARA READECUAR SUS MODELOS DE NEGOCIOS A LAS NUEVAS TENDENCIAS DE CONSUMO.

Lockdown: El encierro inició el

POR Alejandra Soto

Crisis: Actividades no

Guatemala es uno de los 17 países que se mantienen como aliados diplomáticos de Taiwán y su relación comercial sigue fortaleciéndose, más ahora que destaca como una de las economías abiertas al 100%, donde las medidas sanitarias por la pandemia no han incluido cierre de negocios ni una cuarentena generalizada.

Las exportaciones hacia ese mercado crecieron alrededor del 20% en el primer trimestre de este año hasta sumar US$13,4 millones, según datos oficiales. El azúcar es el producto estrella, con un crecimiento del 140%. Al mes de marzo, las exportaciones de ese rubro sumaron US$6,8 millones y hay expectativas de que sea posible pasar de una compra mínima de 60.000 toneladas por año a 125.000. Otro producto de muy alta demanda es el café, el cual goza de un panorama aún más alentador tras la última misión de compradores taiwaneses que visitó Guatemala, en febrero de este año.

86

Edición 313

17 de marzo. Ha provocado un shock de demanda, interna y externa.

2

autorizadas deben buscar soluciones para seguir activas.

Empresas sin liquidez ponen en riesgo su continuidad.

3

Cambio de patrones de consumo: Se privilegian los

bienes y servicios esenciales y duraderos en vez de los perecederos.

FUENTE: JOSÉ CHÁVEZ, ANALISTA DE LA GERENCIA DE COMPETITIVIDAD DE AGEXPORT.

“Al comparar los resultados del este año cafetero (octubre 2019 a abril 2020) con el anterior (octubre 2018 a abril 2019), nuestras exportaciones de café a Taiwán crecieron un 75% en volumen (quintales oro) y un 82% en divisas. La actual emergencia por el COVID-19 no ha afectado esa tendencia al alza.

Solo de enero y abril de este año el crecimiento interanual registrado fue del 51% en volumen y del 64% en divisas”, responde el departamento de comunicación de la Asociación Nacional del Café (ANACAFÉ).

También hay buenos augurios para la venta de ron y otras bebidas alcohólicas obtenidas por destilación de productos fermentados de caña de azúcar, así como para las de cobre y sus

PROYECCIONES DE EXPORTACIÓN EN 2020

1 2 3 ESCENARIO Nº 1 (OPTIMISTA)

BIENES

En agosto se elimina el lockdown y la demanda externa vuelve a ser la misma.

Crecimiento: -4,4% Monto: US$10.691 millones.

SERVICIOS CONTACT CENTER Y BPO

En septiembre se elimina el lockdown y se pierde el 10% de la exportación de los primeros tres trimestres del año.

Crecimiento: -7,2% Monto: US$642,6 millones.

SERVICIOS

En septiembre se elimina el lockdown y la demanda externa vuelve a ser la misma.

Crecimiento: -16% Monto: US$3.137 millones.

ESCENARIO Nº 2 (PROBABLE)

BIENES

En agosto se elimina el lockdown y hay recuperación, pero la demanda externa se sigue viendo afectada.

Crecimiento: -7,5% Monto: US$10.345 millones.

SERVICIOS CONTACT CENTER Y BPO

En septiembre se elimina el lockdown y se pierde el 15% de la exportación de los primeros tres trimestres del año.

Crecimiento: -11% Monto: US$618,1 millones.

SERVICIOS

En septiembre se elimina el lockdown y hay recuperación, pero la demanda externa se sigue viendo afectada.

Crecimiento: -23,6% Monto: US$2.853 millones.

BIENES

En agosto se elimina el lockdown, pero no se recupera la demanda.

Crecimiento: -11% Monto: US$9.947 millones.

SERVICIOS CONTACT CENTER Y BPO

En septiembre se elimina el lockdown y se pierde el 20% de la exportación de los primeros tres trimestres del año.

Crecimiento: -14% Monto: US$593,3 millones.

SERVICIOS

En septiembre se elimina el lockdown, pero no se recupera la demanda.

Crecimiento: -30% Monto: US$2.579 millones.

Parámetro de comparación:

Parámetro de comparación:

en bienes exportados en 2019.

en exportaciones de servicios 2019

US$11.170 MILLONES

El escenario para el sector de turismo sostenible es el menos alentador, con un crecimiento probable de -60%.

ESCENARIO Nº3 (PESIMISTA)

US$3.735 MILLONES

FUENTE: ASOCIACIÓN GUATEMALTECA DE EXPORTADORES (AGEXPORT).

Edición 313

87

ANÁ LI SIS

ECONOMÍA

derivados, con alzas de 93% y 42%, respectivamente. Además, hay buen pronóstico para el camarón, parte importante de la dieta básica de los taiwaneses, y por primera vez fue posible exportar aguacate congelado, un producto con alto potencial.

De acuerdo con José Chávez, analista de la Gerencia de Competitividad de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), debido a la crisis muchos exportadores se están enfocando en los mercados que permanecen abiertos o recién están recuperando su normalidad, como el de Taiwán. “De hecho, el sector de pesca fue uno de los primeros que se trasladó a ese mercado”, añade.

Panorama exportador global El comportamiento en las exportaciones hacia Taiwán es un caso aislado, sin embargo, los análisis de AGEXPORT confían en la resiliencia y la capacidad de reinvención de los comerciantes guatemaltecos. Aunque está consciente que el sector sufrirá una contracción, estima que no será mayor a dos dígitos.

“Los diferentes productos y servicios están reaccionando de manera distinta al shock y hay varios en alza como, por ejemplo, los servicios que brindan soporte a las empresas para el desarrollo de aplicaciones móviles de delivery. También la comercialización de alimentos y bebidas, químicos, detergentes, jabones, aceites esenciales y servicios básicos, con repuntes de hasta el 150%, a nivel local e internacional”, asegura Chávez.

Para el analista, la recuperación económica, sin duda, será diferente para cada sector. Los bienes transables y los servicios destinados a la operación de las empresas son sectores con alta capacidad de levantarse, no así los de muebles, madera y sus productos, entre otros, que “se verán afectados por el cambio 88

Edición 313

El sector exportador equivale al 17,7% del PIB en Guatemala.

Estrategias para la reinvención de las empresas exportadoras 1

Mantener la diversidad de opciones de transformación.

2

Gestionar una red de contactos internacional.

3

Retroalimentación de clientes y proveedores.

4

Pensamiento sistémico del equipo y apertura al aprendizaje.

5

Amplia participación del equipo en la transformación.

6

Establecer Sistema de Gobernanza.

FUENTE: PAOLA ÁLVAREZ, GERENTE DEL DESARROLLO DE MERCADOS Y PROMOCIÓN COMERCIAL DE AGEXPORT.

EXPORTACIONES DE CAFÉ A TAIWÁN QQ ORO OCTUBRE 2018 / ABRIL 2019 15.378

OCTUBRE 2019 / ABRIL 2020 26.891

US$ OCTUBRE 2018 / ABRIL 2019 2.189.691

OCTUBRE 2019 / ABRIL 2020 3.981.548

de patrones de consumo. El reto es diseñar los mecanismos adecuados para acompañar a los negocios más afectados e impulsar su reingeniería.Ahora el consumidor prefiere bienes y servicios value for money y evita aquellos considerados Premium dado que cubrir lo esencial se ha convertido en la prioridad”, destaca Chávez.

TEN DEN CIAS

GERENCIA

¡No baje la guardia como líder!

CUIDAR LAS EMOCIONES Y MOTIVAR A LOS EQUIPOS DE TRABAJO ES UNA LABOR BÁSICA, EN ESPECIAL EN SITUACIONES DE CRISIS. POR Rocío Ballestero

Cuando todo va por buen camino, muchos líderes se mantienen en silencio, pero alzan su voz en cuanto algo sale mal. Solo los buenos comprenden que para concretar con éxito los objetivos propuestos deben motivar, inspirar y apoyar a sus colaboradores, en especial cuando perciben una realidad adversa que les genera incertidumbre o miedo, como la actual.

El elogio es una herramienta muy poderosa para hacer que las personas se sientan bien y fomentar actitudes relacionadas con el compromiso, la confianza y la capacidad de autogestión. Esto sin descuidar la transparencia en la comunicación y la empatía.

¿Cómo generar confianza en la empresa?

1 Nombrar equipos de gestión de crisis.

Tiene que haber un líder o un equipo cualificado, capaz de saber qué hacer, tomar decisiones, comunicar honestamente, decir lo que se está haciendo, generar empatía, mantener la unidad e informar con transparencia a todos los stakeholders de la empresa.

2 Conocer bien a los colaboradores.

Las empresas suelen establecer su comunicación hacia el exterior, de puertas afuera, pero igualmente importante es la interna. Es necesario, principalmente ahora, conocer a cada una de las personas que forman parte de la organización, sus necesidades y la manera de contactar con ellas a través de distintos canales (videoconferencia, teléfono, mail o mensajes); y hacerlo de forma rutinaria, cada día si es posible, y de manera rápida, en cuanto haya algo que comunicar.

3 Propiciar la proactividad del equipo. Para

anticiparse y brindar soluciones oportunas

es necesario que la información sea bidireccional y multidireccional, que la empresa esté siempre abierta al feedback y a la escucha activa.

4 Decir todo lo que se sabe y reconocer lo que se ignora.

Las personas somos sociales, pero también tenemos necesidad de contacto con los demás.

Ahora la información es contacto. Cuando algo se esconde, nacen los rumores. Es preferible decir todo lo que se sabe, lo que se está estudiando y lo que es previsible. Esto sin faltar a la verdad, aunque con prudencia y sin dejar espacio a la especulación.

5 Actuar con rapidez.

Siempre es un error tardar en responder.

Una empresa que brinda inmediatez promueve la confianza. Además, aleja el riesgo del daño a la marca.

6 Mantener el optimismo. El

optimismo es la única opción. Los líderes deben ser capaces de mantener la moral de los equipos. Para ello, el contacto debe ser estrecho, con proximidad emocional, cercanía y frecuencia en la comunicación.

FUENTE: ESTRELLA FLORES-CARRETERO, NEUROPSICÓLOGA, Y CALA ENTERPRISES.

90

Edición 313

4 técnicas para mantener a tu equipo motivado Estos son algunos consejos para que pueda darle a su gente el empujón que necesita: 1 Resalta el trabajo bien hecho: Tómate el tiempo para destacar los logros comunitarios e individuales y promueve las nuevas ideas, la búsqueda de soluciones y el trabajo colaborativo. Además, evita entorpecer la rutina laboral con pequeñas críticas; es mejor hacer una reunión donde se destaquen todos los problemas a solucionar que oscurecer el día a día con pequeñeces.

2 Muestra interés por cada miembro del equipo:

“Hoy, ignoramos cómo será el mundo el mes próximo, si podremos mantener la empresa o nuestro puesto de trabajo, pero sí es claro que debemos hacer lo posible por seguir adelante, protegernos y cuidar de los demás. Para ello es clave que las empresas –grandes, medianas y pequeñas– velen emocionalmente por sus equipos de trabajo. Nunca más que ahora, el manejo de las emociones se torna esencial para gestionar las dificultades, luchar por superarlas y confiar en que juntos podremos lograr nuestros propósitos, además aprender de los errores”, afirma Estrella Flores-Carretero, neuropsicóloga, presidenta de Instituto Europeo de Inteligencias Eficientes y directiva de Cala Enterprises.

Conocer en detalle las actividades extralaborales y pasiones de nuestros empleados será fundamental para generar sentido de pertenencia, pero más aún para poder darle el rol que mejor vaya con su perfil dentro de la oficina. No se trata de inmiscuirnos en su vida personal, sino de conocerlos como seres humanos.

Apoyar a los colaboradores a concretar sueños personales, se traduce en que se comprometan más con los objetivos empresariales.

3 Empodera a través de la autogestión: Asigna y deja hacer. Confía en tu equipo, permítele abordar las tareas con libertad y enséñales que pueden volar solos; supervisa, pero no intervengas a no ser que sea necesario. Ser flexible y brindarle autonomía a cada miembro potencia el desarrollo de sus habilidades blandas al “no tener a nadie” sobre quien depender.

Quizás no está escrito en tu contrato, pero una de las grandes misiones de un buen líder es formar a otros para que lleguen a ocupar cargos de liderazgo.

4 Claridad en los objetivos: Desde el minuto 0, deja en claro los objetivos, los roles y las tareas. Cuando las personas saben con exactitud lo que deben hacer y los márgenes de creatividad que tienen, despliegan todos sus esfuerzos para lograrlo. Sé lo más preciso que puedas y evita contradecirte. Un cambio de opinión o un giro en el timón es algo totalmente natural, pero las contradicciones crónicas generarán desmotivación en el equipo.

FUENTE: ADEN BUSINESS SCHOOL.

CHURCHILL, EN UNA DE SUS FRASES GENIALES, DIJO: “SOY OPTIMISTA, NO ME PARECE ÚTIL SER CUALQUIER OTRA COSA”.

Edición 313

91

TEN DEN CIAS

GERENCIA

¿Cómo luchar contra la procrastinación?

POSTERGAR EL TRABAJO DETIENE LAS RUEDAS DE LA PRODUCCIÓN. BASTA CON QUE UN TRABAJADOR CUALQUIERA, NO YA UN DIRECTIVO, APLACE SUS TAREAS PARA QUE SE FRENE TODA LA CADENA EMPRESARIAL.

POR Estrella Flores-Carretero, neuropsicóloga, presidenta de Instituto Europeo de Inteligencias Eficientes y directiva de Cala Enterprises

Los procrastinadores son esas personas que dejan para mañana y hasta para pasado mañana lo que deben hacer hoy. Retrasan sus labores hasta el último momento y más allá. Todos podemos atravesar etapas así, en las que los emails se nos amontonan en la bandeja de entrada, las obligaciones nos persiguen y vamos quedando mal con todo el mundo, pero de esas situaciones hay que salir cuanto antes, porque no es lo mismo sacudirse un poco de polvo que quedar sepultados por la montaña.

HAY UNA FRASE DE MARTIN LUTHER KING QUE SEGURAMENTE NOS AYUDARÁ A TODOS EN LOS MOMENTOS DE POSTERGACIÓN: “NO TE PONGAS A CONTEMPLAR TODA LA ESCALERA, SIMPLEMENTE SUBE EL PRIMER PELDAÑO”.

92

Edición 313

Las empresas son engranajes complejos en los que el resultado global depende del funcionamiento de todas las piezas. Por tanto, hay que combatir los atrasos y el aplazamiento de tareas en cualquier puesto, pero más entre los responsables y gestores de equipos.

El problema tiene causas complejas y diferentes en cada persona. No basta con enseñar a alguien a organizar mejor su tiempo, sino que es necesario analizar qué hay en el fondo: miedo al fracaso o incluso al éxito, desmotivación, falta de confianza, resistencia… En definitiva, dificultades con la adecuada gestión de las emociones.

Existen técnicas que ayudan, como hacer las tareas más engorrosas a primera hora, diseñar horarios y listados de cumplimiento, eliminar distractores como las redes sociales, etc. Sin embargo, en mi opinión, hay que averiguar las causas de fondo y casi siempre es imprescindible que profesionales ajenos a la empresa puedan reconducir las situaciones de manera individual y global.

Consejos para combatir la proclastinación Hablar, no sermonear.

Cuando tenemos un problema es primordial enunciarlo, pero sin extenderse, sin buscar culpables, sin detallar los retrasos... Basta con decir que las cosas no están funcionando como debieran y pasar a expresar: “Necesitamos cambiar y vamos a trabajar juntos para solucionarlo”.

Establecer un plan.

Muchas veces no existen objetivos a corto plazo y la meta es tan lejana que surge la postergación.

Es básico marcar hitos cercanos y alcanzables. Una vez diseñadas las etapas, habrá que reportar cada semana sobre los progresos logrados y de las fechas previstas para abordar los siguientes, pero sin abrumar ni presionar.

Premiar es mejor que castigar. Funciona mejor la

zanahoria que el palo. Por eso es preferible ofrecer incentivos, reconocer logros y mostrar confianza en que el procrastinador podrá superar las dificultades.

Cada pequeña victoria debe tener su recompensa, aunque solo sea en forma de felicitación.

Ofrecer apoyo. Una mano amiga que tire del procrastinador es esencial para seguir adelante.

Debe saber que puede expresar sus dificultades y pedir refuerzo cuando lo considere oportuno.

IMAGEN CORPORATIVA

TU IMAGEN DURANTE EL TELETRABAJO En esta era digital también hay normas y reglas sociales para usar en correos electrónicos y plataformas como chats, videos y llamadas VOIP. En el medio corporativo ha cobrado relevancia la implementación de la netiqueta, es decir, la adaptación de las reglas de etiqueta del mundo real al virtual. Sin embargo, en las videollamadas, que se han vuelto esenciales en el modo de teletrabajo en el que nos encontramos, hay errores de principiante que debes evitar a toda cosa.

94

Edición 313

Tips que te ayudarán a mantenerte en la senda correcta para proyectar una gran imagen ejecutiva 1 Crea un ambiente para este cometido lo

menos recargado posible.

2 Procura que no se vea desorden

a tu alrededor, desaseo ni fondos distractores o de lugares íntimos del hogar, como el dormitorio o el baño.

3 Evita colocarte en contraluz. Busca una zona de la casa donde haya buena

9

10 11

12

13

4

5

6

7

8

iluminación que se refleje en tu rostro o tener unas luces para lograr ese efecto.

El acicalamiento debe ser impecable. Cuida tu rostro, dientes, cabello, uñas y peinado; y, en el caso de que seas mujer, usa maquillaje discreto.

Si debes trabajar en un espacio no apto para mostrarle a tus colegas, jefe, clientes o entrevista de trabajo, coloca detrás de ti una cortina lisa y preferiblemente de tonalidad clara.

Necesitas conectar con el interlocutor a través de la mirada por lo que la cámara debe estar colocada a la altura de los ojos, y procura un enfoque en primer plano, de cabeza a pecho o hasta medio cuerpo.

Tu vestuario puede ser más relajado del acostumbrado formal (piensa en aspecto del típico viernes casual), siempre que la industria y el cargo lo permitan.

Asegúrate de vestirte entero y no quedarte en la parte

14 15

inferior con el pantalón del pijama, ropa interior o prendas poco presentables.

Evita que personas con las que convives estén pasando por detrás o hablándote mientras estás en la videollamada, así como los ruidos que puedan interrumpir la comunicación (música, televisión y conversaciones de fondo).

Evita movimientos y gesticulación excesiva.

En reuniones virtuales, mantén el micrófono en estado silencioso (mute), solo actívalo cuando debas intervenir o comentar en el momento que te den la palabra y vuélvelo a cerrar al terminar.

En cursos, webinars o masterclasses, no es necesario siempre tener la cámara activada, sin embargo, deberás poner una foto que te identifique.

Maneja las tecnologías para evitar desconectarte.

Aprende cómo se chatea en la plataforma que estés usando, cómo se levanta la mano para hablar, dónde compartir presentaciones y demás recursos disponibles para la adecuada interacción.

Usa vocabulario apropiado y buena vocalización.

Otra regla de oro al usar herramientas de trabajo en línea, en cualquier situación, es siempre ser y mostrarse educado, amigable, empático y amable.

Marianela Lacayo, asesora de Imagen Personal y Profesional, Instagram @Nela.Lacayo, ml@porteimagen.com , www.porteimagen.com

Edición 313

95

ESCALA CORPORATIVA

REÍR SIN INTOXICAR Cardiología Preventiva de la Uni¿Podemos reírnos de UNA COSA ES versidad de Maryland, se trata de todo, incluso en mela mejor medicina. Sus investigadio de una dolorosa REÍR Y OTRA ciones han demostrado que una pandemia? Sí, de casi INTOXICAR. buena carcajada es tan efectitodo, pero depende va para bajar la presión arterial de cómo. Por una parcomo un medicamento. Otro estudio con imáte, el encierro por el COVID-19 genes de resonancia magnética funcional, pucomienza a pasar factura a los blicado en la revista "Neurosicología", añade un dato "constipados" —como llamo complementario: la sonrisa de otra persona nos hace a los rígidos mentales—, cuya sentir mejor. capacidad de supervivencia Es cierto que no siempre podemos (ni queremos) no les permite adaptarse a las sonreír. Todas las emociones básicas —alegría, tristenuevas condiciones. Aún no se za, miedo, ira— desempeñan papeles fundamentales han enterado de que el mundo cambió y que demoraremos en para el equilibro, pero, a veces, más vale forzar una regresar a la "normalidad", si es sonrisa para evitar que el cielo se nos venga encima.

Provocarla no es mentir ni practicar la hipocresía, que tal cosa existe. sino acudir a la farmacia interior y tomar un remedio Hay quienes critican la prolifecontra la adversidad, sin química artificial. ración de memes u otras opcioPersonalmente, me encantan los memes, sobre todo nes divertidas, como los shows aquellos que apelan a un sentido del humor sano e invirtuales, las clases de ejerciteligente. Lo que no soporto son los bulos virales, que cios físicos a través de la red o tanto daño hacen a la credibilidad de internet. Contra los chistes relacionados con el esa "infodemia" debemos aislamiento. Cada cual es un actuar todos, responmundo y, por supuesto, tiene sablemente. Compartir derecho a opiniones propias. chistes relaja y salva, Mi tesis va en sentido contrapero las noticias falsas, rio. Resulta admirable nuestra embrutecen y matan. capacidad para reinventarnos Las redes sociales hacen y así lo demuestran las iniciaactualmente un gran estivas por la crisis del coronavifuerzo para detectar y rus. Sin duda, son experiencias desmontar las fake news que llegaron para quedarse, sobre el coronavirus. más allá de la provisionalidad ¿Qué haremos nosotros de la catástrofe. ante el próximo "santo ¿Por qué hay que incentivar remedio" que nos llegue la risa? Según el Dr. Michael por Whastapp?

Miller, director del Centro de

Ismael Cala, @cala, Instagram: ismaelcala, Facebook: Ismael Cala, www.IsmaelCala.com

96

Edición 313

CARAS Y COSAS

ESTELA REVELA GÉNESIS DE LA ESCRITURA MAYA Se trata de la estela 87, de unos 2.000 años de antigüedad, esculpida sobre roca natural y hallada en el 2018 en el parque arqueológico Tak'alik Ab'aj, en el suroeste de Guatemala. Aunque no se logró una "lectura lingüística" de los jeroglíficos, el epigrafista alemán Nikolai Grube asegura que es un ejemplo del desarrollo inicial de la escritura en Mesoamérica.

“Muestra a un gobernante con su nombre y títulos y es evidencia un texto maya temprano, cultura que dominó el sur de México y parte de Centroamérica”, explica.

Christa Schieber, arqueóloga guatemalteca y coordinadora técnica del parque, precisa que Tak'alik Ab'aj fue un "laboratorio" para hacer "experimentos" de la escritura maya que luego fue evolucionando.

El presidente Alejandro Giammattei ha dicho que pedirá a la Unesco que el sitio sea declarado Patrimonio Cultural de la Humanidad.

El proyecto cuenta con 22 turbinas Goldwind GW109/2500 de accionamiento directo de imanes permanentes.

AES PANAMÁ ROBUSTECE SU PORTAFOLIO DE ENERGÍAS RENOVABLES Luego de meses de negociación, la compañía le compró a Goldwind Americas (subsidiaria de Xinjiang Goldwind Science & Technology Co.) el parque eólico Penonomé I. Está ubicado en la provincia de Coclé (costa sur de Panamá), tiene una capacidad instalada de 55 MW y le permitirá a AES robustecer la matriz energética del país con soluciones más sostenibles, tecnologías eficientes y limpias.

“La acción reafirma nuestro compromiso con Panamá, demostrado a través de inversiones continuas en la matriz energética por los últimos 21 años y está en línea con la meta global de The AES Corporation, de reducir la intensidad de emisiones de CO2 del portafolio en un 70% al 2030, comparado con los valores al 2016”, comenta Miguel Bolinaga, presidente de AES en Panamá.

XINHUA-JIGME DORJE

¿CUÁNTO MIDE AHORA EL EVEREST?

Tak'alik Ab'aj fue una ciudad fundada por los olmecas; tras su misteriosa desaparición, los mayas continuaron el desarrollo de su avanzada cultura.

Aclarar ese punto es la misión de un equipo de topógrafos y escaladores chinos que subieron recientemente a la cima del Monte Everest o Qomolangma, como se le conoce en el Tíbet, localizado en la frontera entre China y Nepal, para volver a medir al pico más alto del mundo.

En esta ocasión, usaron innovaciones técnicas como la aplicación del sistema de navegación por satélite BeiDou-3, un gravímetro y otros instrumentos avanzados de topografía y cartografía que contribuirán a que el resultado sea muy preciso.

La medición más comúnmente aceptada establece su altitud en 8.848 metros, pero algunos científicos creen que puede haberse reducido luego del terremoto del 2015 en Nepal y por efectos del cambio climático (las temperaturas más cálidas podrían haber derretido hielo de la cumbre). Esto está por verse.

Desde la fundación de la República Popular China, los topógrafos chinos han llevado a cabo seis rondas de medición a escala e investigación científica en el monte Everest y han publicado la altura del pico dos veces: 8.848,13 metros en 1975 y 8.844,43 metros en 2005. Esa última no es aceptada por las autoridades de Nepal.

Edición 313

97

CARAS Y COSAS

VIDEOLLAMADAS EN CÓDIGO ABIERTO En estos días de confinamiento y teletrabajo, las videollamadas por Zoom, Hangouts, Webex Meetings o Skype se han vuelto tendencia. En software libre la solución de moda es Jitsi Meet: con solo iniciar una sesión en su navegador web o acceder a salas alojadas en los servidores de Jitsi e invitar a quien quiera a través de un enlace personalizado podrá iniciar una videollamada en grupo, gratuita y sin límite de participantes.

La herramienta también permite enviar mensajes de texto, compartir su escritorio y editar documentos de forma colaborativa, con privacidad y seguridad.

Las conversaciones se cifran punto a punto y el servicio se usa sin tener que crear una cuenta ni suministrar datos personales.

Paolo Carli es licenciado en Economía de la Universidad de Turín, con un MBA Ejecutivo de Ashridge Business School, en Reino Unido. Trabajará desde Miami (Florida, EE.UU.), donde está la sede de la compañía para el negocio de Biopharma en América Latina.

EXPERIENCIA ROBUSTA Paolo Carli asume como vicepresidente regional del negocio de Biopharma en América Latina de Merck, compañía líder en ciencia y tecnología.

Con décadas de experiencia en el ámbito empresarial y la industria farmacéutica, será responsable de liderar todas las operaciones comerciales de Cuidado de la Salud de Merck en su territorio, con un fuerte compromiso: “trabajar de cerca para generar nuevas oportunidades que permitan continuar expandiendo el alcance de nuestros medicamentos actuales y contribuir a brindar nuevas opciones de tratamientos innovadores a los pacientes de la región”.

La cartera de Biopharma comprende las áreas terapéuticas de medicina general y endocrinología (incluida la atención cardiometabólica), fertilidad, enfermedades neurodegenerativas y oncología.

¿QUÉ HAY DE NUEVO SOBRE JÚPITER? Vistas globales de alta resolución de Júpiter captadas a lo lejos por del Telescopio Espacial Hubble y el Observatorio Gemini, combinadas con las vistas de primer plano de la sonda Juno, permitieron a un equipo de investigadores de la NASA y la Universidad de Berkeley de California crear un nítido retrato infrarojo, “sin precedentes”, del rey de los planetas.

Es su misión monitorear el turbulento clima de Júpiter, estimar la cantidad de agua en su atmósfera y brindar una idea de cómo funciona dicho planeta, los especialistas confirmaron que las manchas oscuras de la famosa Gran Mancha Roja del astro son en realidad agujeros o lagunas en la cubierta de nubes y no variaciones de color de las mismas. También que las 98

Edición 313

constantes tormentas eléctricas de Júpiter son gigantescas en comparación con las de nuestro planeta (alcanzan 40 millas desde la base hasta la parte superior, cinco veces más altas que las típicas en la Tierra), con relámpagos hasta tres veces más enérgicos que nuestros superbolts.

Los científicos también pueden estudiar cambios a corto plazo.